Cómo y

por qué

insertar

ERP´s en

las PYMES

Por Eduardo Kirchuk -

Inteligencia y

Tecnología S.A.

2

La incidencia de la tecnología de la información en los negocios va tomando cada vez mayor preponderancia. Los hábitos de los consumidores van cambiando, así como su propia educación. La posibilidad de establecer comunicaciones empresarias con cualquier consumidor del planeta y concretar negocios estableciendo interfaces computarizadas ha de continuar cambiando la forma de comerciar.

Sin embargo, ¿cómo hacen las organizaciones que vienen evolucionando de culturas anteriores?, ¿cómo se produce el cambio para alcanzar la posibilidad de mirar este nuevo mundo?, ¿cómo se condice esta realidad con una organización con recursos escasos, dónde apenas se puede sostener un esquema de información precario, muchas veces basado más en la intuición que en la ciencia?, ¿cómo se logra para una pequeña empresa dar satisfacción a la creciente integración con clientes de mayor tamaño que exigen el cumplimiento de estándares de procesos y calidad de nivel mundial?

El inicio pasa por aspectos de “mentalización”, descubrir la realidad de cada mercado, identificar la real inserción de la actividad propia en el mundo de los negocios, el deseo de progresar y asumir la necesidad de crecer o desaparecer. Es decir, la empresa que apunte a fortalecerse debe canalizar los esfuerzos por múltiples caminos simultáneos:

Planificación estratégica Implementación de la estrategia, para lo cual deberá basarse en un sistema de información y control que de sustento a la operación y permita evaluar los desvíos. Apoyo al cambio cultural -lo que en la jerga administrativa se denomina “change management”. Algunos aspectos básicos referidos a la implementación de la estrategia: Qué es el sistema de información y control En general se trata de un tema conocido para la mayoría de los Gerentes y propietarios de Pymes. Nos referimos al alcance de la definición de sistema de información y control. Todos los procesos y procedimientos involucrados en mantener la organización en funcionamiento, con realimentación a través de su propia producción de información y mediante el control de los parámetros vitales cuyos valores deben permitir advertir de situaciones extremas que requieren medidas correctivas.

El sistema de información puede ser manual, mecánico, semicomputarizado o completamente computarizado. En un extremo, el sistema de información está completamente basado en la intuición o en la observación directa de los procesos. Claro está que en esquemas de un volumen de transacciones donde esto no puede ser así, el sistema de información debe formalizarse y establecerse como columna vertebral de la organización.

3

Cuando la empresa aborda un proceso de cambio tecnológico debe distinguir entre la necesidad específica en el terreno de la tecnología computacional o abarcar también la propia reingeniería de todos o algunos de los procesos de negocio.

La reingeniería de los procesos En el terreno de la mejora de los procesos administrativos se ha introducido esta denominación al concepto de “repensar” la organización de nuevo, sin preconceptos válidos más que incorporar la realización de funciones que aporten efectivo valor agregado a la luz del cliente de la empresa.

En general, la reingeniería se debe orientar a estructurar toda la organización detrás de los procesos de negocios, estableciendo áreas que contengan en sí la ejecución de todo el proceso, de punta a punta. Esto evita los denominados “pases laterales” entre distintos responsables de la misma organización, pero de áreas distintas, con lo que esto implica en cuanto a pérdida de tiempo.

El mejoramiento de los procesos está íntimamente ligado al nivel de soporte de los sistemas de información. Es impensable resolver las actividades administrativas sin un adecuado soporte informático.

La interacción entre sistema de información computarizado y la reingeniería se potencia, en la medida que los sistemas de información incorporan las prácticas de negocios más generalizadas y globalmente aceptadas, entonces sugiriendo el camino para una buena organización.

Especificación del contexto Pyme Decimos que el contexto Pyme es particular ya que en términos generales se imponen las exigencias de las grandes empresas, sin embargo con restricciones mayores en términos de recursos.

• Exigencias • Cumplimiento de niveles de calidad • Cumplimiento de fechas de entrega comprometida • Satisfacción inmediata de necesidades emergentes • Menores márgenes brutos de utilidad • Restricciones • Falta de crédito bancario accesible • Falta de crédito comercial • Falta de profesionalización de la propia estructura • Falta de masa crítica para abordar proyectos innovadores

4

¿Qué involucra esto, en términos de tecnología de la información?

• Necesidad de establecer intercambio electrónico de información con clientes/proveedores

• Necesidad de incorporar a los sistemas aspectos de control que antes no eran necesarios (ej.: “trazabilidad” de partidas)

• Agilidad para respuesta inmediata • Necesidad de eliminar activos inmovilizados a través de su reconocimiento por

el sistema de información • Adecuados sistemas de costos para ajustar los cálculos de rentabilidad por

cliente, producto, etc.

Adicionalmente debemos agregar que la Pyme no cuenta con recursos especializados para:

1. Administrar la red (red informática) 2. Administrar la base de datos 3. Mantener dispositivos “redundantes” en los componentes para prever eventuales

fallas 4. Establecer planes de contingencias ante eventuales sucesos 5. Mantener los niveles de seguridad adecuados sobre todos los elementos 6. Implementar con facilidad cambios a los sistemas o generar respuestas a

consultas “espontáneas” sobre la base de datos

Sin embargo, sus equipos fallan tanto o más que el de las grandes empresas y los imprevistos en términos de necesidad de información son cada vez más habituales.

Debemos transmitir entonces, cual es la propuesta para las Pymes, con esta necesidad creciente de involucrarse con la mejora de la tecnología de la información, pero a la vez sufriendo un contexto particularmente limitante en recursos.

Como lo hemos dicho en la introducción, creemos que inicialmente se trata de “mentalizarse” que el cambio puede y debe producirse. Identificado obviamente el foco del negocio propio, se debe evaluar entonces la forma en que la tecnología de la información habrá de ayudar a conseguir los objetivos. Este análisis inicial es indelegable de los responsables más importantes de la Empresa: propietarios, Gerentes Generales, etc.

5

La propuesta siguiente será entonces la “alianza estratégica” con el consultor y/o con la empresa de software que tenga capacidad y vocación para “asociarse” en el proceso de cambio necesario. Es decir, la Dirección de la empresa deberá establecer los objetivos en términos de negocios. De ahí en más el aliado deberá tener capacidad para conducir el cambio, diagnosticar y establecer el nuevo sistema de información y control, mantenerlo en producción y controlar las eventuales contingencias que pudieran ocurrir. La alianza es un “ida y vuelta” constante, donde el principal elemento para su sostenimiento es la confianza. Esta confianza solo se logra a través de acuerdos claros.

Mediante estos mecanismos se implementa un verdadero “outsourcing” del control de los sistemas de información. Obviamente que existen formas intermedias de implementar la tercerización, donde la empresa se reserva parte de las actividades para sí. Es evidente que no se puede establecer una regla aplicable para todos los casos.

En cualquier caso lo importante es remarcar el requerimiento a nivel de solución de software que este enfoque implica. Dada la violenta evolución de la tecnología, la recomendación pasa, en términos generales, por alinearse con una empresa de software que dé sostenimiento a una aplicación pre planeada, con evolución tecnológica y funcional propia. Esto no es ni más ni menos que el mundo del ERP.

Por Eduardo Kirchuk - Inteligencia y Tecnología S.A