Competencia - Orientación Al Logro

8/17/2019 Competencia - Orientación Al Logro

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ORIENTACIÓN AL LOGRO

La orientación al logro permite que las personas involucren en la autodirecciónla persistencia para reconocer y premiar los resultados obtenidos por laorganización. Las personas establecen retos de mejoramiento y superaciónpara decidir cuanta energía involucrar en las actividades que facilitan alcanzar

los logros.

La orientación al logro tiene incidencia en la cultura de las organizacionescambiantes. Se espera que tanto las personas como las empresas valoren laimportancia de sus acciones para la consecución de los resultados nales.El modelo de orientación al logro propuesto maneja la trilogía persona – acción– resultado que por medio del deseo permite el !ito de la organización atravs del establecimiento es est"ndares.

DEFINICIÓN

La orientación al logro es alinear los objetivos personales con los

organizacionales y de esa manera jar metas ambiciosas por encima de losest"ndares y e!pectativas establecidas. Los est"ndares pueden ser desuperación personal en relación con el rendimiento pasado# de orientacióna resultados basado en medida objetiva# de competitividad encorrespondencia con el desempe$o y superación de los dem"s# demejoramiento continuo en concordancia con resultados que uno mismo se%a propuesto# de innovación esperando realizar algo &nico y e!cepcional.La orientación al logro requiere denir objetivos claros# concisos y precisos quefaciliten el !ito.

Los principales objetivos son'• Traajar para alcan!ar los est"ndares estalecidos' permite que

se %aga bien el trabajo sin introducir mejoras concretas.• Estalecer los est"ndares # ojetivos individuales$ alineados con

los or%ani!acionales& se busca utilizar mtodos para medir losresultados y compararlos con un nivel de e!celencia jado.

• Introducir camios concretos en sus m'todos de traajocomprometiendo los recursos personales e institucionales& paramejorar su rendimiento y el de los dem"s.

• Estalecer ojetivos desa(antes # realistas' para determinar losposibles benecios o rentabilidad organizacional.

• Asumir ries%os de ne%ocios calculados& para generar acciones quesean sostenibles en el tiempo con el n de alcanzar objetivos retadores.

(lcanzar los objetivos en la orientación al logro est" relacionado con laarticulación armónica de los siguientes elementos )*obbins# +,,-'

• Intensidad o )uer!a*& es la cantidad de energía que la persona debeutilizar para la realización de una actividad

• Autodirección o auto orientación& es la actitud y esfuerzo aplicadoen la selección y ejecución de las actividades encaminado a laconsecución de metas o resultados especícos.


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• +ersistencia o perseverancia& es la continuidad a lo largo del tiempoque facilita que el individuo supere los obst"culos que encuentre en elcamino %acia el logro de metas o resultados.

+ROCE,OEn la /ersona' es un ser racional y conocedor de las metas o resultados aalcanzar.

• Resultado& objetivo o meta que la persona desea alcanzar.• Acción& relación entre el saber y %acer que permite el logro del

resultado.

• Deseo& es la consecuencia nal de la emoción inducida a la acción parala consecución del resultado.

• Responsailidad& virtud que est" en la conciencia de la persona# que lepermite analizar# organizar y valorar la realización de las acciones.

• Necesidad intr-nseca& determinación de la voluntad a controlar losresultados alcanzados o por alcanzar.

• Es)uer!o contin%ente& permite dirigir las acciones a la consecución delos resultados esperados.

Fi%ura .# muestra los elementos necesarios para el proceso de orientación allogro.Son ellos'

• +ersona& es un ser racional y conocedor de las metas o resultados aalcanzar.

• Resultado& objetivo o meta que la persona desea alcanzar.• Acción& relación entre el saber y %acer que permite el logro del

resultado.• Deseo& es la consecuencia nal de la emoción inducida a la acción para

la consecución del resultado. *esponsabilidad' virtud que est" en laconciencia de la persona# que le permite analizar# organizar y valorar larealización de las acciones.

• Necesidad intr-nseca& determinación de la voluntad a controlar losresultados alcanzados o por alcanzar.

• Es)uer!o contin%ente& permite dirigir las acciones a la consecución delos resultados esperados.


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E!isten dos tipos de orientación al logro'

Apelativa tendencia a alcanzar el !ito# el deseo de alcanzar el logro.Evitativa tendencia a evitar el fracaso# el deseo de no fallar.

/ODELO DE A+LICACIÓN

La propuesta de modelo )0igura + identica los elementos y procesos de laorientación al logro# iniciando con la necesidad de establecer objetivos# metaso resultados realistas# generando la secuencia de acciones necesarias parapersistir en alcanzar el logro y posteriormente evaluar con relación al est"ndardeseado.

.0 Fase de renovación


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Ojetivo& 0ortalecer los valores institucionales.

En esta fase lo principal es trabajar para alcanzar los est"ndares establecidos.Se debe'

• *econocer los principios institucionales

• 1enerar talleres de socialización de cada uno de los valores

• (linear los objetivos individuales con los organizacionales

• 2enir el tipo de est"ndar requerido para cada objetivo

• 2eterminar las acciones a realizar

Tener en cuenta&• Se debe alinear el desarrollo de las personas con los objetivos

estratgicos de la organización

• 3ay que denir las conductas de !ito que se requieren en cada posiciónde la organización

• El manejo de est"ndares es importante para determinar cu"l es la

brec%a entre el desempe$o actual y el requerido acorde a lasdeniciones estratgicas de la empresa

Estrate%ias&• 1eneración de espacios de discusión para compartir y aprender las

estrategias que faciliten alcanzar los objetivos establecidos

• *ecompensas e incentivos cuando se alcancen las metas o resultados

• 4mpulso a la gente para que asuma su responsabilidad con el actuar quepermite el logro de resultados

10 Fase de estructuraciónOjetivo& 5aptar condiciones cambiantes de la organización y adapta suconducta a los nuevos requerimientos.

En esta fase se enfatiza el establecimiento de los est"ndares y objetivosindividuales# alineados con los organizacionales# por eso se debe'

• (nalizar la brec%a de desempe$o e instrumentar el mejoramiento delactuar de los individuos 2esarrollar las acciones que generen impacto enel negocio

• 2etectar# atraer y motivar a las personas en el alcance de los resultados

• 4mpulsar las acciones individuales con el n de lograr el crecimientoorganizacional

Tener en cuenta&• Las condiciones cambiantes de la organización requieren de objetivos

ambiciosos# pero alcanzables

• El &nico modo que e!iste de demostrar que se puede alcanzar un logro#es alcanz"ndolo

• 6o se deben buscar escusas para dejar de %acer las cosas# %ay quelanzarse a alcanzar los objetivos


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Estrate%ias&• 0ocalización en los comportamientos que producen !ito individual y

grupal

• 1eneración de est"ndares comparativos con las personas e!itosas

• *ealización de an"lisis costo7benecio

20 Fase de creación )uturistaOjetivo& 5ambiar las metas y proyectos individuales para alcanzar undesempe$o de e!celencia en la organización.4ntroducir cambios concretos en sus mtodos de trabajo comprometiendo losrecursos personales e institucionales es vital en esta fase. Se debe'

• 8rabajar para alcanzar los est"ndares establecidos por la organización.

• Establecer mtodos que permitan medir sus resultados

• 2enir objetivos desaantes y realistas para las personas y laorganización

Tener en cuenta&• La organización debe introducir mejoras concretas que permitan

alcanzar la e!celencia.

• E!isten diferentes tcnicas para conseguir alcanzar las metas# laorganización debe establecer cu"les son las m"s adecuadas para ella.

Estrate%ias&• Establecimiento de estrategias que permitan %acer bien el trabajo.

• 1eneración de est"ndares individuales y organizacionales.

• Emprendimiento de acciones numerosas y sostenidas en el tiempo paraalcanzar los objetivos propuestos.

30 Fase de reinvenciónOjetivo& 4ncrementar la eciencia# calidad y autodesarrollo.Establecer objetivos desaantes y realistas aanza el resultado de esta fase#por eso se debe'

• Llevar a las personas de la organización a desarrollarse como seresintegrales

• 5oadyuvar a la disposición al cambio

• 4denticar las necesidades de desarrollo con base en el logro de losresultados propuestos

Tener en cuenta&•

La organización debe asumir retos con una clara orientación al logro.• Las personas requieren estar dispuestas al cambio# a ser m"s 9e!ibles y

abiertos.

• Se debe fortalecer una actitud de servicio al cliente interno y e!ternopara tener m"s conciencia para alcanzar conjuntamente los logros.

Estrate%ias&


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• (compa$amiento en la construcción de objetivos claros y concisos tantoorganizacionales como personales

• 1eneración de actividades orientadas a la eciencia y calidad de laorganización

• Establecimiento de espacios de retroalimentación que permitan el

autodesarrollo

40 Fase de conservaciónOjetivo& (linear su conducta con las necesidades# prioridades ytransformación de la organización.

Esta fase se encamina a asumir riesgos de negocios calculados donde cadaintegrante debe'

• /ermitir la relación de las personas de una manera efectiva con losdem"s

• (sumir retos y riesgos para obtener benecios en el logro de losobjetivos

• :onitorear y evaluar el progreso %acia las metasTener en cuenta&

• Los integrantes de la organización deben tener mayor tolerancia yaceptación de cada uno y de sus compa$eros

• Se debe tener m"s claridad frente a las metas personales yorganizacionales

• 8odos deben ser auto controlados

Estrate%ias&• 0ortalecimiento en la toma de decisiones encaminadas a la acción

• 2isposición para trabajar bien# es decir# para alcanzar objetivos# superar

est"ndares de e!celencia• 0ormalización de decisiones despus de evaluar el costo 7 benecio

EL /ANE5O DEL CONFLICTO 6 ,7 RE,OL7CIÓN A TRA89, DE LANEGOCIACIÓN

El con9icto es inevitable# es parte in%erente en las relaciones interpersonales#representa un continuo ajuste de la realidad interna y e!terna dado que todoest" en movimiento# tanto a nivel individual como grupal# a nivel familiar olaboral# todos los espacios que llenamos como personas 9uyen y se desarrollanincesantemente oblig"ndonos a realizar ajustes cada cierto tiempo y esosajustes son los con9ictos.


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1eneralmente# un con9icto se maniesta cuando los actores involucrados en le!presan su desacuerdo sobre un tema especíco. Este proceso no esinstant"neo y paralelo a l# se generan diversas actitudes que determinan laprofundidad que tendr" el con9icto y# por lo tanto# la din"mica de suresolución.

En trminos amplios# es posible polarizar los elementos principales de uncon9icto en aquellos ;generadores del con9icto


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0rustración. 2iscrepancias de papeles.

Con:icto interpersonal& Se presentan cuando %ay'• 2iferencias individuales.

• *ecursos limitados.

•

2iferenciación de roles.

8entajas # desventajas del con:icto&8entajas&

• El con9icto es supuesto para el cambio.

• El con9icto libera energía y actividad.

• El con9icto promueve inters.

• /romueve la co%esión grupal interna.

• /uede llevar a una reducción de las tensiones.Desventajas&

• El con9icto e!tremo puede llevar a la inestabilidad.

• El con9icto rompe el 9ujo de las acciones modica a la organización.

• El con9icto e!tremo reduce la conanza en la razón y promueve elcomportamiento organizacional.

=Cómo identi(car con:ictos>Los con9ictos son una parte de nuestra vida cotidiana# pueden adquirir muc%asformas# pero se puede aprender a resolverlos y a evitarlos.El primer paso consiste en detectar los con9ictos a travs de las siguientesclaves'

• ,er visionario& >isualizar acciones que vayan a causar o estncausando alguna clase de con9icto. 3acer preguntas como' ?uin# qu#

cu"ndo# dónde# cómo# por qu. • +roporcionar retroalimentación& La cantidad# precisión y oportunidad

de la información que puede proporcionar a un individuo ayudar" acomprender al otro.

• Otener retroalimentación& 8omarse el tiempo necesario paraaveriguar lo que piensan y sienten sus compa$eros de trabajo.

• De(nir e?pectativas& En el curso de las reuniones de trabajodeterminar las prioridades# metas# tareas# etc.

• Revisar el nivel de rendimiento' 5omunicarse abiertamente acercade cómo )o cómo no se est" trabajando en conjunto.

Factores @ue inter(eren la resolución de con:ictos&• Ego# vanidad

• 2icultades para aceptar la posición o punto de vista del otro

• @aja o elevada autoestima

• /rdida de la perspectiva

• *igidez o poca inclinación al cambio

• 2icultades para someterse

• E!pectativas de que todos estn de acuerdo con uno


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Errores comunes en el manejo de con:ictos& Ser demasiado directo y reservado @uscar al culpable o asignar culpas (tacar a la persona# no al problema. Sarcasmo (ctuar como victima Estallar sin pensar en lo que se dice :anejar el con9icto en forma emocional Luc%ar por imponer su punto de vista

Causas de los con:ictos&• Di)erencias individuales # comportamientos' Las diferencias

individuales entre las personas de se!o# edad# actitudes# creencias# etc.in9uyen en la forma como stas perciben las situaciones y a los dem"s.5omprender m"s sobre la naturaleza %umana y los comportamientos delas personas ayudar" a conocer las causas de los con9ictos.

• Las metas # los recursos limitados& Las metas y objetivos est"ndirectamente relacionados con los resultados esperados. (l establecerlosse conseguir" una mayor participación# creatividad y compromiso. Sinembargo para el logro de las metas es muy posible que la organizacióntenga recursos limitados lo que puede tambin ser una fuente decon9icto.

• Di)erenciación de roles # m'todos de traajo& El con9icto surgecuando no %ay acuerdo en la denición de roles interdependientes= porotra parte nuestra forma de %acer las cosas ofrece potenciales decon9ictos. 2ebemos comprender nuestros propios estilos de trabajo y elde los dem"s para manejar mejor el con9icto.

• Di(cultad para transmitir un mensaje& Si la información no esprecisa# si el mensaje no %a sido comprendido# si el canal decomunicación no %a sido bien elegido# son algunas de las formas en quela comunicación puede ser una fuente de con9ictos.

Estilos de manejo de con:ictos&5uando se enfrenta un con9icto# se podr" elegir entre cinco estilos de manejode con9ictos. Los cinco se basan en dos dimensiones de intereses' El inters delas necesidades de los dem"s y el inters de las propias necesidades. Estosintereses dan por resultado tres tipos de comportamiento'

A. @ajo inters por las propias necesidades y alto inters por lasnecesidades de los dem"s lo que genera un comportamiento pasivo

+. (lto inters por las propias necesidades y bajo inters por lasnecesidades de los dem"s lo que genera un comportamiento agresivo.

B. 4nters moderado o alto# tanto por las propias necesidades como por lasde los dem"s lo que produce un comportamiento agresivo.

• Estilo evasivo&


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• Estilo complaciente&


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Resolución colaorativa de con:ictosEl proceso b"sico en la resolución colaborativa de con9ictos est" enmarcadodentro de lo que llamamos ;proceso de negociación


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dirigida tanto a mejorar la comunicación entre las partes# como a ayudara los grupos a alcanzar acuerdos de solución. ( diferencia del facilitador#el mediador interviene directamente en los contenidos del proceso a nde ayudar a los grupos a alcanzar acuerdos en temas denidos por elloscomo prioritarios. /ara ello entrega sus recomendaciones sobre cu"l esla mejor manera de encauzar las conversaciones e incluso puede sugerir

estrategias de acción a cada uno de los grupos con el n de queobtengan los mejores benecios del proceso. El mediador tambin puede

jugar un rol activo proponiendo soluciones al con9icto. /ara cumplir consu función# el mediador debe ser percibido como una persona objetiva yecu"nime por todos los grupos.

6i el facilitador ni el mediador tienen la autoridad para imponer acuerdosde solución durante la negociación del con9icto. Los acuerdos debensurgir de la libre voluntad de los grupos a travs del consenso.

Caracter-sticas de los procesos de resolución alternativa de con:ictos

Los procedimientos de resolución de con9ictos se caracterizan por'• ,er colaorativos. 8odos los grupos involucrados en un con9icto unen

sus esfuerzos para colaborar juntos en el dise$o de una solución.• ,er voluntarios. Los grupos involucrados en el con9icto tienen el

derec%o y la libertad de decidir por su propia voluntad si van a participaren el proceso de resolver el con9icto.

• ,er in)ormales. 6o e!isten reglas denidas sobre los procedimientos arealizar durante el proceso# pues stos est"n directamente relacionadoscon la din"mica de la resolución. Son los propios grupos que participanvoluntariamente en el proceso los que denen por acuerdo las reglas

que les parezcan m"s convenientes y que les den mayores garantías.• ,er por consenso0 8odas las decisiones# incluyendo la denición de los

procedimientos y la adopción de un acuerdo nal# se toman a travs delconsenso. El consenso no consiste en tomar decisiones a travs de lavotación democr"tica sino que se logra cuando todas las partesconcuerdan que una determinada alternativa es la mejor para todos.

T'cnicas para concluir discusiones&• 7tili!ando el tiempo& ;6os quedan cinco minutos. ?uiero estar seguro

que %emos escuc%ado a todos los que quisieron %ablar# yparticularmente a quienes no %ayan tenido oportunidad de %ablartodavía. D?uin desea decir algo<

• ,olicitando comentarios (nales& F3emos llegado a nal del tiempoque tenemos disponible. Si alguien tiene preguntas# por favor levante sumano a%ora. @ien# veo cinco manos. 6osotros escuc%aremos esoscomentarios y entonces tendremos que pararF.

T'cnicas de ne%ociación estructuradas& La tcnica estructurada es unmodo de organizar la actividad de un grupo. 5ada tcnica consiste en una seriede pasos preestablecidos que los participantes deben seguir al interactuar unoscon otros# o al realizar una tarea. Si los pasos se siguen# se lograr" un resultado


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con una forma predecible. Las tcnicas estructuradas se usan junto con ladiscusión abierta para proveer de organización a la discusión# mientras se tomaen consideración la espontaneidad y un intercambio libre de ideas.Ejemplo& 8ormenta de ideas' La F8ormenta de 4deasF es un ejemplo bienconocido de una tcnica estructurada muy sencilla. En la forma m"s sencilla dela tcnica y si se siguen adecuadamente los pasos siempre se produce una

lista.• El facilitador plantea una pregunta al grupo.

• El grupo entonces ofrece la mayor cantidad posible de respuestas dentrodel tiempo permitido.

• El facilitador )o registrador anota las respuestas en un lugar visible paratodos.

Las tcnicas estructuradas se reeren a la forma# no al contenido. Esimportante reconocer que las 8cnicas Estructuradas prescriben una forma)para la actividad y el resultado# m"s no un contenido. El contenido de ambosdepende del grupo. 2ebido a esto# el contenido del resultado de una tcnicadada puede variar bastante# dependiendo de cómo la tcnica se %a usado.5ada 8cnica Estructurada es una %erramienta de negociación que se puedeusar de maneras diferentes# dependiendo de la necesidad.

=+or @u' usar t'cnicas estructuradas>Las tcnicas estructuradas frecuentemente son contrastadas con la discusiónabierta. La mayoría de los procesos de generación de decisiones son unacombinación de la discusión abierta y tcnicas estructuradas.

La discusión abierta se da cuando la gente trata un tema en forma deconversación. 5ada persona %abla cuando elige %acerlo# concentr"ndose enaquellos aspectos del tema que le parecen interesantes. Es particularmente &tilpara una conversación que debe abarcar muc%os aspectos# para producir unentendimiento compartido# para e!plorar y construir r"pidamente sobre ideasde otros# y para manejar en una sola conversación una multitud deperspectivas y consideraciones.

Las tcnicas estructuradas tienen otras virtudes. 2ado que determinan desdeantes lo que el grupo debe %acer# frecuentemente llegan a un resultado m"seciente que los modos difusos de la discusión abierta. /ueden producirr"pidamente un resultado claramente articulado y enfocado# y f"cilmente

entendido. Sin embargo# es preciso que e!ista el tiempo para la de discusiónabierta# o de lo contrario# es posible que un grupo no alcance una comprensióncompartida de los problemas y soluciones potenciales. Sin alg&n uso detcnicas estructuradas es posible que un grupo no llegue a un consenso# no sed cuenta de %aberlo logrado o no logre tomar una decisión.

Las siguientes circunstancias pueden sugerir que el grupo considere el uso deuna tcnica estructurada'


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• Gn proceso o una discusión dentro de un proceso que apenas comienza.El producto de una tcnica estructurada puede servir como un puntocom&n de partida para el grupo.

• (lgunos miembros no participan en la discusión. Las tcnicasestructuradas ayudan a asegurar que todos los miembros del grupotengan igual oportunidad para participar.

• La discusión abierta ;parece< generar una comprensión nueva delproblema# pero a&n no est" claramente articulada.

• El grupo parece estar de acuerdo# pero todavía no lo reconoce. Lastcnicas estructuradas pueden sondear el nivel de consenso.

• 3ay necesidad de resumir el progreso %asta el momento. Las tcnicasestructuradas pueden proveer una FfotografíaF del estado de unadiscusión.

• /ara cerrar una discusión# conrmando un consenso o decisión.

Eli%iendo la t'cnica m"s adecuada2ado que el contenido )de la actividad y del resultado de tcnicas

estructuradas puede variar# muc%as tcnicas pueden usarse durante m"s deuna fase de procesos de resolución de con9ictos. Htras se prestan m"sadecuadamente a una fase u otra.

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