Competencias Actuales de Liderazgo

5/13/2018 Competencias Actuales de Liderazgo - slidepdf.com

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Competencias “actuales” de liderazgo PorAndrés Hernández

Varios son los motivos por los cuales, cuando PMFARMA me ofreció la posibilidad de escribir unartículo para su monográfico de “formación”, elegí el tema de “liderazgo”. Así pues, tenía muy

claro cuál iba a ser el contenido del artículo que quería redactar. No obstante, el detonante final fue la lectura un artículo de Borja Vilaseca publicado en El País, titulado “Mejore y sirva a la empresa”.

(1 comentarios)

1.- Introducción En dicho artículo, Ignacio Álvarez de Mon (profesor de Comportamiento Organizacional del Instituto deEmpresa) cita que, algunas escuelas de negocios (IE, ESADE, IESE, EADA, EOI y ESIC) están incorporandosus programas de formación, la denominada “formación emocional”, utilizando herramientas psicológicas co

el coaching, el eneagrama de la personalidad, la programación neurolingüística (PNL) y el Feedack 360º.

Después de leer éste artículo me dediqué a revisar artículos y libros relacionados con los temas que IgnacioÁlvarez de Mon cita como formación emocional.Mi primera intención fue la de diseñar un curso sobre liderazgo que bebiera de las fuentes de:

- Inteligencia emocional.- Coaching.- Programación Neurolingüística (PNL).- Eneagrama de la personalidad.

Además de estas cuatro “áreas del conocimiento” decidí incluir tres más; estas tres áreas no sólo tenían puntoen común, sino que también los tenían con las cuatro anteriores. También las considero necesarias para tratartema del liderazgo; éstas fueron las elegidas:

- Liderazgo.- Motivación.- Comunicación.

Aunque los contenidos del curso todavía no están finalizados, en este artículo he plasmado los apartados másimportantes.

2.- Objetivos o Revisar la definición de competencias.o Resumir los principales apartados de las distintas áreas del conocimiento relacionadas con el liderazgo.o Comprobar cuáles son las competencias comunes que aparecen en las distintas áreas del conocimientoincluidas en el artículo.

Siendo el objetivo principal el de elaborar una relación de las principales competencias de liderazgo.



3.- definición de competencias Ya que el título del artículo se refiere a las competencias del líder, me veo en la necesidad de incluir dosdefiniciones del término.Miguel Tobío, en la “Enciclopedia Práctica del Management: hacia un concepto universal” (Ediciones Deusto

Madrid. 1998), define el término competencia como los “conocimientos y cualidades que una persona aporta su trabajo y que le permiten desempeñar esa tarea correctamente”. José Manuel Casado (El directivo del Siglo XXI, 2ª ed., Gestión 2000, Barcelona, 2001) aporta una definiciónmuy parecida a la de Miguel Tobío: los conocimientos, que ha adquirido a lo largo de su vida, su experiencia,

tanto vital como profesional y sus habilidades, adquiridas o innatas. Estos tres elementos, unidos e indisolubintegran las competencias profesionales del individuo.De esta manera podemos resumir que las competencias serían la suma de los conocimientos más las habilidadmás la experiencia (Figura 1).

Figura 1.- Esquema de Competencias

4.- Areas de conocimiento del liderazgo Siete son las áreas elegidas para revisar y extraer las competencias de liderazgo.

4.1. Inteligencia Emocional.

4.2. Coaching.4.3. Programación Neurolingüística (PNL).4.4. Eneagrama de la personalidad.4.5. Liderazgo.4.6. Motivación4.7. Comunicación

4.1. Inteligencia Emocional • DefiniciónFue Daniel Goleman (Psicólogo de la Universidad de Harvard) el que acuñó el término de “inteligenciaemocional” para designar una competencia indispensable en un buen líder.



La define como la “capacidad de las personas para dirigir sus emociones”.

• Habilidades de la Inteligencia EmocionalEl mismo Daniel Goleman cita 5 grupos de habilidades emocionales básicas:

- Autoconciencia o autoconocimiento:Es la capacidad para darse cuenta de las propias facultades y para descubrir aquello que nos conviene o nos

gusta hacer.Esta capacidad se puede medir por el método EQ-i Self-Regard scale1).

- Autocontrol:Las personas que controlan adecuadamente sus emociones son, generalmente, tranquilas, pacientes, pocoimpulsivas y saben trabajar bien bajo presión.Dominar esta habilidad es fundamental para las relaciones interpersonales, la comunicación y la resolución deproblemas.Un buen control de los impulsos es muy importante cuando se participa en cualquier tipo de negociación.Esta habilidad puede ser medida por la escala EQ-i Impulse Control1).

- Automotivación:Capacidad para ser proactivos ante las diversas situaciones que se pueden presentar, tanto en nuestra vidapersonal como profesional.

- Empatía:Capacidad para reconocer, entender y apreciar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros.Significa ser capaces de leer las emociones de otras personas.Esta capacidad puede ser evaluada por la escala EQ-i Empathy1).

- Habilidades sociales:Capacidad para manejar adecuadamente nuestras relaciones con los demás.

• Inteligencia interpersonal e inteligencia intrapersonalLa Inteligencia Emocional incluye, a su vez, dos tipos de inteligencia, la inteligencia interpersonal y lainteligencia intrapersonal.

- Inteligencia interpersonal:Capacidad de comprender a los demás: qué les motiva, cómo trabajan mejor y la forma de cooperar con ellos.Es la capacidad para relacionarse con los demás.Se puede medir a través de la escala EQ-i Social Responsibilty1).

- Inteligencia intrapersonal:- Habilidad que nos permite configurar una imagen exacta y real de nosotros mismos: conocimiento denuestras fortalezas y debilidades. Es la capacidad para relacionarse con uno mismo.

Se puede evaluar a través de la escala EQ-i Self-Actualisation1).A continuación se incluyen dos apuntes que relacionan Inteligencia Emocional y Liderazgo:

El líder demuestra poca Inteligencia Emocional cuando, habitualmente, se encuentra dominado poremociones negativas (miedo, inseguridad, desconfianza, etc, …) y eso, además, se hace extensivo alequipo que dirige.



El líder demuestra su Inteligencia Emocional a través de su capacidad de autodotarse de los mejoresestados emocionales (ilusión, confianza, seguridad, etc...), aunque las circunstancias externas no sean mejores.

Por ultimo podemos añadir que, para realizar cualquier trabajo, el 33% depende del Coeficiente Intelectual (Imientras que el 66% restante se corresponde con el Coeficiente Emocional (EQ). La inteligencia emocional eimprescindible para realizar el 85% de nuestras tareas y funciones.

4.2. Coaching

• Definición“Coaching”, al igual que la palabra “coche”, proviene de la aldea húngara de Kocs. A mitad del siglo XV los

herreros de la aldea crearon un carruaje de cuatro ruedas que los austriacos llamaron kutsche, los británicoscoach y los franceses y españoles coche.Desde el siglo XVIII se empezó a llamar así al profesor particular, después al entrenador deportivo y, en losúltimos años, al facilitador del desarrollo empresarial.Podemos definir, “coaching”, como proceso que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro, a travésdel acompañamiento, donde el facilitador o “coach” apoya a la persona o “coachee” a través del

autoconocimiento y la acción.El “coach” no influye directamente ni toma las decisiones por el “coachee” y sigue las bases del método

mayéutico, impulsado por Sócrates: el “coach” actúa como espejo en el que el “coachee” se ve reflejado y, apartir del cual reflexiona para tomar decisiones sostenibles y beneficiosas para sí mismo y para la empresa qurepresenta.

• MetodologíaEl “coaching” trabaja el conocimiento (saber), las habilidades (saber hacer) y, sobre todo, el cambio de actitu

la conversión de las habilidades en hábito (saber ser).Si volvemos al apartado 3 (Definición de competencias) comprobaremos que el “coaching” hace hincapié solos aspectos que engloban las “competencias” de las personas.

El método del “coaching” utiliza la reflexión, el descubrimiento, el plan de acción y el seguimiento.

• ProcesoEl proceso habitual de “coaching” se estructura en sesiones presenciales y en un intenso diálogo entre el

“coach” y el “coachee”. En dicho diálogo el “coach” tiene que poseer “habilidades de comunicación” como e

sondeo y la escucha activa o empática y el “poder de convicción” para ganarse la confianza del “coachee”. En el artículo citado, de Borja Vilaseca, la psicóloga y coach, Montse Ventosa, directora del “Instituto Great

Place to Work” en España, cita que gracias a las sesiones de “coaching” los líderes empiezan a inspirar unacultura organizacional consciente, alineando el afán de lucro con el bienestar de los trabajadores. Los líderes,vez de mandar y dar órdenes empiezan a empatizar y a servir a sus colaboradores, ganándose su respeto yautoridad.

Así pues, el “coaching” es un método insustituible como elemento de desarrollo del liderazgo.

4.3. Programación Nerolingüística (PNL).

• DefiniciónLa PNL se crea a principios de 1970 como resultado de la colaboración entre John Grinder (profesor deLingüística de la Universidad de California) y de Richard Bandler (estudiante de Psicología de la Universidadde California).Se preguntaron la razón de que determinadas personas tuvieran éxito relevante en su profesión y otras, con lamisma preparación, no pasaban del nivel de un modesto aprendiz.



Seleccionaron, entre las personas de prestigio, a aquellas que comunicaban de forma más sobresaliente; tras uobservación exhaustiva llegaron a perfilar el primer embrión de la PNL.Se puede definir como una herramienta de desarrollo personal que ayuda a comprender cómo utilizamos lamente, cómo vemos el mundo y cómo comunicamos nuestra experiencia subjetiva a terceros, a través dellenguaje.Albert Serrat, (PNL para docentes) la define como la “excelencia en la comunicación, tanto intrapersonal cominterpersonal”. También cita que, “en la denominación PNL intervienen 3 conceptos que conviene clarificar:

1. Programación: hace referencia al proceso que sigue nuestro sistema sensorial para organizar susrepresentaciones, creando sus estrategias operativas.

2. Neuro: indica que todo el comportamiento es el resultado de alguna actividad neurológica dentro de lapersona.

3. Lingüística: finalmente la actividad neurológica y las estrategias que se derivan son transmitidas en todo tipde comunicación y, especialmente, en el lenguaje.

• Objetivo

El objetivo de la PNL es aprender a dar la respuesta más positiva y proactiva a cualquier persona o situación,para eso es necesario analizar cuál es el modelo mental utilizado por cada persona y qué resultados le comporen su vida personal y profesional, estudiando cómo se comunica consigo mismo y con los demás.

Todo lo antes mencionado va a depender del grado de compromiso que tenga la persona, con suautoconocimiento y desarrollo personal.

• MetodologíaLa PNL se implementa mediante sesiones individuales de coaching para directivos, y a través de determinadocursos en los que se puede trabajar en equipo.

• UtilidadLa PNL sirve para cambiar la manera de pensar y para cambiar la manera de comunicarse, sustituyendocreencias2) de carácter negativo y limitador por otras creencias mucho más objetivas y proactivas que nosgaranticen la consecución de los resultados esperados.

4.4. Eneagrama de la personalidad. El eneagrama es una figura geométrica que representa los nueve tipos de personalidad fundamentales de lanaturaleza humana y sus complejas interrelaciones:

o Tipos de personalidad: (figura 2)

1) Reformador: racional, de sólidos principios y autodominio.2) Ayudador: humanitario, generoso y posesivo.3) Triunfador: adaptable, ambicioso y consciente de su imagen.4) Individualista: intuitivo, esteta y ensimismado.5) Investigador: perceptivo, innovador y objetivo.6) Leal: encantador, responsable y defensivo.7) Entusiasta: optimista, hábil e impulsivo.8) Desafiador: seguro, decidido y dominante.9) Pacificador: receptivo, tranquilizador y complaciente.



Figura 2. Tipos de personalidad

El libro de Riso y Hudson, “ La sabiduría del eneagrama” incluye un cuestionario (TRIE Riso-Hudson), queconsiste en un test rápido de Identificación en el eneagrama.¿Qué podemos conseguir conociendo y dominando el “eneagrama”?: Dos aspectos muy importante que tiene que dominar el líder son el conocimiento de si mismo(autoconocimiento) y el conocimiento de los demás.

4.5. Liderazgo

• DefiniciónDe las múltiples definiciones de liderazgo incluyo varias de ellas:

- Proceso de influir en los demás y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo, en el logro de objetivoscomunes.

- Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.

- Las habilidades para influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivospro del bien común y con el carácter que inspira confianza. (“Las claves de la paradoja”. James C. Hunter).

En estas tres definiciones hay un elemento común: la capacidad de influir, de forma no coactiva, para consegobjetivos.Llegado a éste punto me surgen dudas acerca del enfoque, título, contenidos, en fin de todo el artículo, ¿porqué?, porque se puede considerar el liderazgo como una competencia en sí. Quizás una competencia que puedenglobar a otras.Así que, a partir de ahora, aunque consideremos el liderazgo como competencia, vamos a buscar algunas másque nos pueden conducir al resultado final de elaborar una relación de las competencias actuales del liderazgo

• Dimensiones de la competencia de liderazgo.



Si consideramos el liderazgo como una competencia, podríamos citar sus tres dimensiones:

1) Toma de decisiones, en coordinación con su superior y de forma autónoma.2) Organización y coordinación, de su propio trabajo y del trabajo de su equipo.3) Desarrollo y evaluación del rendimiento, en relación con sus colaboradores.

• Características del líderA continuación se incluyen las características que Stephen Covey (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiv

considera primordiales en un líder:

- Confianza en sí mismo- Sentido de la misión- Aprendizaje continuo- Vocación por “servir” - Irradian energía positiva- Conocimiento de los demás- Equilibrado en sus vidas: física, emocional, intelectual y espiritual- Ven su vida como una aventura- Son sinérgicos

- Se ejercitan para la autorrenovación

• Diferencias entre Jefe y Líder

A continuación, en la tabla 1, figuran las diferencias entre Jefatura y Liderazgo.

• Teoría y estilos de liderazgo



Se van a citar alguna de ellas, de forma muy breve:

- Estilos “X” e “Y” (Mc Gregor) - Estilos clásicos de liderazgo (Lewin, Lippit y White)- Cuadrícula de los estilos de liderazgo (Blake & Mouton)- Liderazgo situacional (Kenneth Blanchard)

- Estilos “X” e “Y” (Mc Gregor)

En la tabla 2 se incluyen los principales postulados de estos dos estilos de liderazgo:

- Estilos clásicos de liderazgo (Lewin, Lippit y White)

En el esquema, que figura a continuación, se citan los 4 estilos de liderazgo:

- Cuadrícula de los estilos de liderazgo (Blake & Mouton)Conciben el liderazgo como el resultado de operar sobre dos “factores”:

. Interés por la producción (tarea)

. Interés por la gente (personas)

Se contemplan, en la figura 3, cinco estilos principales:



Figura 3.- Cuadrícula de los estilos de liderazgo de Blake y Mouton

Estilo 1.1. Dirección “burocrática”, “empobrecida” o “abúlica” Estilo 1.9. Dirección “paternalista”, “relacionada” o “club de amigos” Estilo 9.9. Dirección “integrada”, “participativa” o “en equipo” Estilo 9.1. Dirección “dedicada”, “autocrítica” o “de tarea” Estilo 5.5. Dirección “transaccional”, “manipuladora” o “punto medio”

- Liderazgo situacional (Kenneth Blanchard)Se definen los estilos de liderazgo en base al “nivel de madurez o desarrollo de los empleados”. A cada nivel de madurez está asociado un estilo de dirección, para optimizar el rendimiento.El “nivel de madurez” de los colaboradores se establece en función de 2 factores:

• “dedicación”: motivación + confianza, en relación a la misma tarea. • “competencia3): habilidades + conocimientos + experiencia, para realizar una actividad concreta.



Los estilos de liderazgo, de Kenneth Blanchard , se clasifican en:

• E1: Estilo Directivo o Estilo Control.• E2: Estilo Supervisión o Estilo Persuasivo.• E3: Estilo Asesoramiento o Estilo Participativo.• E4: Estilo Delegación.

En las tablas que figuran a continuación se incluyen, se forma resumida, las principales características de cadestilo de liderazgo.



A pesar de no necesitar ayuda los sujetos siempre deben tener a alguien en quien apoyarse.

No me gustaría finalizar este apartado sin comentar que, después de dedicar tiempo a la lectura de esta área deconocimiento y tomar notas de libros y artículos, me di cuenta de que varios eran los autores que, sobreliderazgo afirmaban, ….

La principal función del líder es la de servir a sus subordinados: (James C. Hunter, del libro Laparadoja).

Servir a los demás, es el camino que conduce al éxito: (Stephen Covey)4). Un líder es conciente de que su función es servir a sus empleados para que se sientan seguros en su

trabajo (Albert Jovell, médico y experto en Sociología de la Organizaciones y autor del libro, “La

confianza. En su ausencia no somos nadie”)

Lo más curiosos del caso es que estos autores vanguardistas, no hacían más que reproducir las palabras de unautor menos actual:



De nuevo me entran dudas acerca de título del artículo, más que nada por el concepto de “competencias

actuales”. Por supuesto, la palabra clave de las citas anteriores es “servir”. El líder debe ser capaz de servir a sus

colaboradores.

“Buscando el bien de nuestros semejantes encontraremos el nuestro”. Platón.

4.6. Motivación Al igual que las áreas de conocimiento antes tratadas, la motivación ha sido y será objeto de numerosos libroescritos y teorías; no obstante el contenido de este apartado tratará de reflejar aquellos aspectos ya tratadosanteriormente y relacionados o de interés para el tema que nos ocupa.

• IntroducciónSe van a incluir los resultados de dos estudios de investigación sobre la motivación y el clima laboral en lasempresas.

o La compañía Towers Perrin realizó un estudio para medir la motivación de los empleados; el citado estudse realizó con 88.600 trabajadores de España y otros 17 países más.Para explicar los motivos por los que los trabajadores estaban desmotivados, apuntaban lo siguiente: “la culpde la falta de compromiso, en aquellos empleados desmotivados, la tienen casi siempre los jefes; además, el

interés que la dirección demuestra por el bienestar de la plantilla es determinante para tener a sus empleado

motivados”.

o La compañía Great Place to Work ha realizado un estudio para elaborar el ranking de las mejores empresapara trabajar en España.

De los estudios realizados, en los años 2007 y 2008, incluimos aquellos aspectos que los empleados consider

esenciales para consolidar un buen clima laboral:

- Camaradería entre los miembros de la plantilla.- Confianza en el Jefe.- Trato respetuoso.- Trato justo.- Que el Director de RR. HH. sea consciente de que el activo más importante de la compañía son sustrabajadores.- Horario flexible.- Entorno saludable y seguro.

En ambos estudios aparece la figura del líder y su influencia en la motivación y el clima laboral.

• DefiniciónMuchas y variadas son las definiciones que podemos encontrar sobre la motivación; como nunca se haconseguido un consenso sobre la misma, aquí se incluyen algunas de ellas.

La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales (se refiere a lamotivación en la empresa).

Conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto desde dentro como desde fuera del individuo, quinician su conducta laboral y determinan su dirección, intensidad y duración (Pinder).

La motivación se produce en función de la “necesidad” y del “incentivo” (Atkinson).



Proceso por el que las personas consiguen crecimiento personal al obtener recompensas intangibles deun trabajo interesante y que supone un reto para quien lo desempeña (Teoría Harvard de la Motivación

Esta teoría contempla 5 “principios generales”:

1) Nadie puede motivar a nadie.2) Todo el mundo está permanentemente motivado.

3) Se pueden crear ambientes que faciliten la elección de un alto nivel de motivación.4) Toda persona tiene razones para hacer lo que hace; si no fuese así haría otra cosa.5) El nivel de motivación se elige.

Según esta teoría la responsabilidad del jefe sería la de: crear ambientes que permitan la elección de un altonivel de motivación por parte del colaborador.

Eso implica conocer al colaborador, lo suficiente, como para saber cómo puede crear ese ambiente para él.

• Teorías sobre la motivaciónSólo se van a citar alguna de ellas:

• Jerarquía de las “necesidades” de Maslow • Teoría de los “factores” de Herzberg • Teoría de “Gerald Graham” • Teoría “Harvard” de la motivación • Teoría de “Martin Seligman”

Todas estas teorías tienen en común señalar que el “reconocimiento” del jefe directo es el mayor “factor de

motivación”: a mayor reconocimiento mayor motivación.

• Jerarquía de las “necesidades” de Maslow 5)

Incluye la necesidad de ego o autoestima (4º escalón de la pirámide): estatus, reconocimiento y atención.



• Teoría de los “factores” de Herzberg Los 2 “factores que más motivan a los empleados” (según la opinión de los mismos) son: 1) Reconocimiento

Jefe comprensivo con los problemas personales.• Teoría de “Gerald Graham” La motivación más poderosa es el reconocimiento personal inmediato del Jefe directo.• Teoría “Harvard” de la motivación El “reconocimiento” es el 2º elemento del proceso de motivación. • Teoría de “Martin Seligman” Separa en tres, los tipos de motivos que impulsan la acción humana:

- “Motivación extrínseca”

Se basa en factores externos, ajenos a la actividad que uno desempeña (motivan la acción desde fuera de lapersona).En el trabajo: salario, coche de empresa, compensaciones materiales, estatus, poder, relaciones con el jefe y clos compañeros.Va acompañada de emociones positivas, satisfacciones, disfrute y placer. Ejemplo “vendedor”. Motivo: ganar

dinero con una venta.

- “Motivación intrínseca” Se basa en factores internos y circunstanciales a la actividad desarrollada (motivan la acción desde dentro de persona).En el trabajo: contenido del trabajo, reto, responsabilidad, iniciativa.



Nos dedicamos, como actividad fundamental, a algo que nos gusta, en su misma esencia. Ejemplo “vendedorMotivo: hacer algo que nos gusta y que supone un reto.

- “Motivación trascendente” Motivan la acción desde dentro de la persona hacia fuera, por razón de un beneficio para otra u otras personasEn el trabajo: aquello que trasciende nuestra propia dimensión personal y se encaja en la realidad de los otrosde los que nos rodean.Convertir la propia vida en una actividad de servicio a los demás.

Ejemplo “vendedor”. Motivo: ayudar a un cliente a resolver un problema (satisfacer una necesidad).

Así pues como conclusiones de este apartado podemos decir que el líder:

puede motivar a sus colaboradores a través del reconocimiento a los mismos. puede utilizar la automotivación, en el caso de que sea capaz disponer de motivación intrínseca y

motivación transcendente.

El líder, por lo tanto, deberá de ser capar de motivarse a sí mismo y de motivar a los demás.

4.7. Comunicación Esta última área de conocimiento es también es muy importante para ejercer el liderazgo y se van citar algunoaspectos que los relacionan.Kenneth Nowack (Presidente de Envisia Learning) opina, en un artículo publicado en Expansión y Empleo -1y 11 de Mayo de 2008- que:

- “un jefe comunicativo, empático, que es capaz de compartir el conocimiento y discutir con sus empleadoshacer el papel de “coach”, cuando sea necesario , es emocionalmente inteligente. Dar mensajes claros y

homogéneos son otra de sus capacidades”. - “sin el feedback de sus colaboradores, el papel del líder no tiene sentido porque no sabe cuáles son sus

áreas de mejora”.

La empresa Nestlé descubrió, a través de encuestas realizadas a sus empleados, que una de sus áreas de mejorera la comunicación interna, tanto vertical como horizontal.Para conseguir mejorar decidieron formar a los mandos intermedios, potenciando su autoconocimiento ydesarrollo personal para que puedan ejercer un liderazgo más inspiracional basado en la flexibilidad, laconfianza y la dirección por obetivos.Albert Jovell opina que “el líder se debe mostrar cercano a su gente, escuchándola y siendo muy honesto conella”. Max Weber introdujo el término “carisma”

6); y añade que “un líder carismático tiene que ser un buencomunicador, para transmitir los mensajes que definen las metas y movilizan a los seguidores. He conocido a

varios líderes transformadores y todos ellos eran buenos comunicadores e invertían una buena cantidad detiempo en esta actividad”. Como hemos visto, es muy importante que el líder sea buen comunicador, que sepa escuchar “activamente” y

hacer preguntas de alto rendimiento.

“Para saber hablar es preciso saber escuchar”. Plutarco.

5.- competencias de liderazgo Con los contenidos expuestos en los apartados anteriores, y alguna aportación personal, podemos elaborar unrelación de las competencias del líder:



A continuación figuran las áreas de conocimiento y sus competencias correspondientes.

o Inteligencia emocional: - Autoconciencia o autoconocimiento: también citada en “Eneagrama de la personalidad” - Autocontrol- Automotivación (proactividad): también citada en “Motivación” - Empatía: también citada en “Coaching”

- Habilidades sociales

o Coaching: - Habilidades de comunicación: sondeo y escucha “activa” o “escucha empática”. También citadas en“Comunicación”

o Programación Neurolingüística (PNL) - Comunicación intrapersonal- Comunicación intrapersonal- Proactividad: también citada en Inteligencia Emocional (automotivación)

o Eneagrama de la personalidad - Conocimiento de los demás: también citada de “Liderazgo”

o Liderazgo - Toma de decisiones- Organización y coordinación- Desarrollo y evaluación del rendimiento- Confianza en sí mismo- Positividad

o Motivación

- Motivar a su equipo

o Comunicación - Habilidades de comunicación: escrita y verbal (dar mensajes claros y homogéneos).

Figura 6. Cuadro-resumen de las Competencias de Liderazgo



Para ser consecuentes con la definición de “competencias” habría que añadir que, la mayoría de las

competencias referenciadas son habilidades.Por supuesto, primero hay que tener los conocimientos adecuados y poner en práctica (habilidades).Por ejemplo, no podemos tener la habilidad de tomar decisiones si no nos sabemos la teoría (conocimientos);

no sabemos que el esquema básico para la toma de decisiones es:1.- Establecer Objetivos.2.- Identificar Problemas.3.- Desarrollar Alternativas.4.- Evaluar Alternativas.5.- Elegir una Alternativa.6.- Implantar la Decisión.7.- Controlar y Evaluar.

Por último tampoco se incluye, por razones evidentes, el tercer elemento de las competencias que es la

experiencia; como se indica en el apartado de coaching, convertir la habilidad en un hábito.6.- conclusiones Muchas son las áreas del conocimiento que disponemos para poder seleccionar las competencias de liderazgoAhora bien, esta es la teoría, los conocimientos (saber), nos faltarían las habilidades (saber hacer).Ése ya es otro cantar puesto que, pasar del conocimiento a la habilidad no es tarea fácil y requiere de la actitude querer conseguirlo y la práctica continuada.Se dice que para incorporar un nuevo hábito se necesitan muchas repeticiones a lo largo de un largo período dtiempo.A modo de resumen me gustaría concluir diciendo que si para ser un buen líder debemos dominar el mayornúmero de competencias posibles, por medio del siguiente ejercicio:



- Revisar cuáles son las competencias de liderazgo que tenemos, actualmente.- Identificar aquellas competencias que no tenemos y consideramos imprescindibles.- Plantearnos como objetivo conseguir adquirir dichas competencias.

Además debemos tener claro dos cosas más:

- El líder debe ser capaz de influir, de forma no coactiva, a sus colaboradores para conseguir los objetivos.

- La misión (propósito) del líder deber ser la de servir a sus colaboradores.

Bibliografía

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• Geetu Orme y Dr. Rewen Bar-On., “La contribución de la Inteligencia Emocional a la eficiencia de losindividuos y las organizaciones”. Artículo publicado en Training & Development Digest, Marzo 2003.

• Goleman D.,”La Inteligencia emocional”. Paidós. 1994. • Hunter, J C., “Las Paradoja”. Ediciones Urano. 2000. • Hunter, J C., “Las claves de la paradoja”. Ediciones Urano. 2005. • Maslow, A. H., “El hombre autorrealizado”. Editorial Kairos. 1995. • O´Conoor, J; Seymour, J., “PNL para formadores”. Urano. 1996. • Riso R, Russ H., “La sabiduría del eneagrama”. Urano. 2000. • Seligman M. E. P. “Aprenda optimismo”. De bolsillo. 2002. • Serr at, A., “PNL para docentes”. Graó. 2005. • Tobío, M., “Enciclopedia Práctica del Management: hacia un concepto universal”. Deusto. 1998.

• Whitmore, J., “Coaching”. Paidós Empresa. 2003.

Referencias.

1) Escala del modelo Bar-On EQ-i (modelo de cociente de inteligencia emocional), marca registrada de

Multi-Health Systems, Toronto, Canadá.

2) Creencias: suponen afirmaciones sobre nuestra interpretación del mundo y sobre nuestra persona (tienen

relación con nuestras representaciones internas). Son razones fundamentadas y profundamente asumidas que

tenemos y nos damos para hacer las cosas.

3) Como se puede comprobar, el factor “ompetencia•(liderazgo situacional de Kenneth Blanchard), coincidecon la definición de competencias del apartado 3 del presente artículo.

4) En el apartado de las “características del líder”, Stephen Covey cita la vocación por “servir” como una dellas.

5) En el libro “Las claves de la paradoja” (James C. Hunter), figura un test para descubrir la necesidades de Maslow.

6) Cari sma: término griego que significa “gracia” -------------------------------------

(*) Andrés Hernández hace más de 18 años que trabaja en el sector de la industria

farmacéutica y, durante este periodo, ha vivido la experiencia de tener varios jefes que

utilizaron distintos estilos de liderazgo.

Ha recibido numerosos cursos de liderazgo y trabajo en equipo: tanto teóricos como basad



en la metodología de “formación a través de la experiencia” (outdoor training). Debido a su experiencia como “formador” ha impartido diversos cursos sobre esta materia.

Desde hace tiempo se dedica a la lectura de libros y artículos con contenidos relacionados con el liderazgo.

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