Competencias Para ElLiderazgo HAY GROUP

7/28/2019 Competencias Para ElLiderazgo HAY GROUP

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Paara av: Liderazgo, competencias, gerencia, des-empeo, negocios, gerentes.

Ky word: Leadership, competences, management, per-formance, business, managers.

R

Este trabajo surge de los resultados de investigacin en liderazgoque ha venido desarrollando el Centro de Liderazgo (CL) de la

Facultad de Administracin de Empresas en la Universidad Ex-ternado de Colombia (fae-uec), desde el 2002, particularmentede su proyecto ms reciente relacionado con la identificacinde las competencias asociadas con el liderazgo en el desempeogerencial.

Este proyecto forma parte de uno de los principales ob-jetivos de la fae-uec, que es el de reconocer y desarrollar lascompetencias que propician el surgimiento del liderazgo en losdirectivos empresariales.

COMPETENCIAS PARA EL

LIDERAZGO GERENCIAL*


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iliana pez gabriunas**

* Este texto en versin de ponencia fue presentado en el Primer Congreso Iberoamericano de Investigacin en Administracin, Universidad Nacional de Manizale11 al 13 de mayo de 2005.** Ingeniera de Sistemas, Universidad Industrial de Santander, Magster en Administracion de Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Actualmentse desempea como directora del Centro de Liderazgo, Facultad de Administracide Empresas, Universidad Externado de Colombia.

Ara

This research arises from the results of theinvestigation in Leadership that has been de-veloping the Leadership Center (LC) of theBusiness Management Faculty of the Externado

de Colombia University (bmf-ecu), since 2002,particularly from its most recent project relatedto the identification of the competences associa-ted to leadership in managerial performance.

This project takes part of one of theprincipal objectives of the bmf-ecu, which isto recognize and develop the competences thatallow the emerging of leadership in businessexecutives.

I. DescRIPcIn Del PRoblemA

cIentfIco o tecnolgIcoUna de las grandes inquietudes que se generanen las organizaciones hoy en da, y que se hanconvertido en objeto de estudio de la academia,principalmente en los programas de administra-cin, es la que se refiere a identificar los factoresque generan liderazgo en las organizaciones.

Dado que las empresas estn formadas ydirigidas por seres humanos, la comprensin ydesarrollo de este liderazgo estn generalmen-te asociados a cualidades y habilidades de las

personas en cuestin.De acuerdo con las tendencias actuales y

con lo encontrado en los estudios, estas habilida-des y cualidades se refieren hoy da mejor comocompetencias, y nosotros las hemos denominadoopnia d idrazo.

Es as que tanto empresarios como aca-dmicos se interesan, por un lado, por lograridentificar las competencias que requieren los

empresarios y gerentes para lograr desempeosdestacables en las organizaciones que dirigen; ypor otro lado, por disear e implementar meto-dologas para el desarrollo de estas competen-

cias, y de esta manera fortalecer o acercarse alliderazgo en la empresa.De manera que para el caso, el problema

de investigacin se describe como aquella nece-sidad de identificar y definir las competenciasque se encuentran ms asociadas con el surgi-miento del liderazgo en la actividad gerencial.

A. objetIvo geneRAl

Identificar y definir un modelo de competenciasgerenciales asociadas al liderazgo, que permita,mediante posteriores proyectos de investigacin,comprender y validar los factores de liderazgoen la gerencia colombiana.

b. objetIvos esPecfIcos

Construir o acoger una definicin de liderazgopara la gerencia.

Comprender el significado y alcance deltrmino competencia.

Identificar las competencias que descri-

ben a los gerentes considerados lderes.


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Analizar estas competencias respectodel concepto de liderazgo y de lo esperado porlos gerentes.

Definir y describir las competencias

que estn ms asociadas con el liderazgo en eldesempeo gerencial.

II. estADo Del ARte

Para definir un modelo de competencias para elliderazgo gerencial se requiere, en primer lugar,acoger o construir una definicin de liderazgoen la gerencia, y en segundo lugar, comprenderclaramente el concepto y aplicacin del trminocompetencia.

A. el sIgnIfIcADo De lIDeRAzgo

El trmino idrazo ha sido ampliamente utili-zado, pero escasamente definido, encontrndoseen variados textos, principalmente en temas ge-renciales, diversas connotaciones sin que existauna definicin nica y generalizada.

El liderazgo ha estado asociado al poder,al dominio y a la autoridad, ejercida a travs deuna o ms personas hacia un grupo social sobre

el que ejercen influencia en algn grado. Losprincipales estudios se encuentran en investiga-ciones en ciencias sociales orientadas a identifi-car factores de liderazgo en el rol directivo, quehacen que ste se desempee exitosamente, y quelogre que la organizacin que dirige cumpla losobjetivos corporativos esperados.

Sin embargo, aunque muchos autoresestudian el fenmeno de liderazgo directivo, noofrecen claridad a la hora de definir el trmino.

A partir de las conclusiones en la elabo-racin del estado del arte que sobre liderazgo

se realiz en la Facultad (2002)1, el grupo deinvestigacin del Centro de Liderazgo construyeun concepto de liderazgo gerencial que apuntaa definirlo en trminos de un logro colectivo en

una organizacin, como una forma de gerenciaque trasciende el fin en s mismo.

El liderazgo gerencial es un fenmenosocial que se manifiesta cuando el gerente logra

que su grupo de colaboradores se comprometaalrededor del logro de la visin corporativa(Pez y Yepes, 2004: 132).

Desde esta perspectiva, el liderazgo esconcebido como una manifestacin de un eventoque involucra un conjunto de aspectos que hacende ste un acontecimiento destacado.

De acuerdo con esto, el lder gerencial sedescribe de la siguiente manera:

El lder gerencial es quien por sus cuali-dades, actitudes, conocimientos y destrezas en el

campo empresarial donde se desenvuelve, en unmomento dado, logra inspirar, generar confianzay credibilidad en su grupo de colaboradores,ademas, compromiso para el logro de la visincorporativa, a travs de sinergias, motivacionesy compromisos, y no de manera coercitiva eindividualista (Pez y Yepes, 2004:136).

El lder gerencial entonces es quien lograalinear la visin corporativa con los interesesparticulares de todos los integrantes de la orga-nizacin, a travs de la motivacin y el ejemplocomo elemento fundamental de inspiracin para

los seguidores.

b. el Auge De lAs comPetencIAs

En el marco de la globalizacin, las comuni-caciones sin fronteras y la efectividad humanacentrada en el valor agregado, se est cambian-do de nivel de desarrollo, se est dando un pasoms, lo cual implica mayores complejidades enla forma de tomar decisiones, de dirigir y desa-rrollar personas y de comprender la dinmica

de los negocios.En palabras de Dutra, el contexto so-cioeconmico mundial y nacional revela unaamplia necesidad de buscar nuevas formas

1 Iliana Pez y Gustavo Yepes. lidrazo: voin y onpaizain, 2004.


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de enfrentar desafos altamente exigentes. Laglobalizacin, el desarrollo tecnolgico y lasaltas tasas de cambio, demandan a las empre-sas una competitividad creciente basada en

fuertes incrementos de productividad, calidad einnovacin. A las personas, por su parte, se lesdemandan mayores exigencias de rendimientoacompaadas por una necesidad de incrementarsus habilidades a travs de procesos de apren-dizaje, capacitacin y desarrollo permanente(Dutra, en Mertens, 1996. Citado por Daz yAranciba, 2002:207).

En el campo industrial este proceso se haentendido como un cambio en la estructuracinproductiva de las organizaciones, que Leonardo

Seplveda denomina perodo postaylorista dedesarrollo industrial, el cual est caracterizadopor un sistema de produccin, que facilita lafragmentacin del proceso, y su difusin en pe-queas unidades independientes y coordinadas.De acuerdo con Seplveda, esta es la forma deorganizacin productiva de las grandes empresasmultinacionales, como lo es tambin, de maneracreciente, la organizacin productiva a escala na-cional, ya sea para satisfacer el mercado internocomo el externo (Seplveda, 2002: 5).

Esto ha llevado a las organizaciones a

pensar en herramientas que les ayuden a confor-mar un grupo humano que se adapte mejor a lasactuales y futuras exigencias de competitividad.El proceso de anlisis de los factores requeridospara cumplir con este propsito desemboca enel concepto de competencias.

El enfoque o movimiento de competenciases producto de este caminar y da respuesta a lanecesidad de generar competencias competitivasbasadas en las capacidades de las personas al-tamente eficaces que trabajan en cada empresa

(Daz y Aranciba, 2002: 208).Por otro lado, en cuanto al origen deltrmino opnia, ste se le atribuye a Da-vid McClelland en el campo de la psicologa.McClelland (1973), profesor de la Universidadde Harvard, en su artculo tin or op-n rar an inin (Examinando porcompetencias ms que por inteligencia), planteaque las pruebas de inteligencia y de aptitud no

muestran relacin con resultados importantesen la vida, como por ejemplo el xito laboral(Daz y Aranciba, 2002: 210-211).

Un buen resultado de una persona en

una organizacin viene acompaado de unconjunto de factores adicionales a su prepa-racin en cuanto a conocimiento y tcnicas.Estos factores incluyen aspectos tales como lamotivacin, el rol social y el marco axiolgico,entre otros. Segn Boyatzis, para prever el des-empeo exitoso de una persona se debe primeroentender el compromiso del individuo con eltrabajo y la organizacin, y su compatibilidadcon la misma; para entender el compromisoy la compatibilidad, debemos comprender los

valores y la filosofa del individuo (Boyatzis,2002: 247-258).Por otro lado, en la concepcin de calidad

total, se le ha dado cada vez ms importancia alrecurso humano en una organizacin, ya que seha tomado conciencia que es a travs de ste quese aseguran estndares de desarrollo orientadosal mejoramiento continuo. Con este propsitolas organizaciones han creado procesos deformacin y evaluacin, orientados a motivarel desarrollo personal y organizacional; no seconcibe la calidad sin un mejor desempeo en

el trabajo (Alexim, 2001: 12).En este sentido, Mertens afirma: Un

componente importante de la arquitecturainterna de la empresa es la competencia delfactor humano, esto es, la contribucin queson capaces de desarrollar las personas paraalcanzar determinados objetivos (en Alexim,2001:12).

De igual manera, se introdujo el tema decertificacin laboral como forma de garanti-zar unos requisitos mnimos asociados a una

prediccin esperada de desempeo, de acuerdocon los objetivos de la organizacin. Segn Cin-terfor/oit, la Certificacin Ocupacional es unproceso tendiente a reconocer formalmente lascalificaciones ocupacionales de los trabajadores,independientemente de la forma en que fueronadquiridas (1975) (Alexim, 2001:16).

Por otro lado, con la certificacin se pre-tende atestiguar la calificacin del trabajador en


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su conjunto, as como facilitar la continuacinde sus estudios en el sistema regular o en laeducacin profesional (Alexim, 2001:14).

Este sistema de evaluacin y desarrollo

por competencias ha sido adoptado por lasorganizaciones, las cuales se han preocupadopor desarrollar modelos de competencias querespondan a sus necesidades y contribuyan amodelar su cultura.

Durante la dcada de los aos ochenta,Boyatzis cre un modelo genrico de competen-cia gerencial, en el cual identific cinco gruposde competencias generales para diversos servi-cios o productos, y fueron (en Daz y Aranciba,2002:211):

Gestin y accin por objetivos Liderazgo Gestin de los recursos humanos Dirigir subordinados Enfocar a otras personas y conocimientoespecfico

Posteriormente, Spencer y Spencer realiza-ron una revisin del trabajo de McClelland,Boyatzis, y el de la firma McBer y asociados.Sistematizaron la informacin obtenida en di-

versas investigaciones y entregaron una brevedescripcin de las competencias ms utilizadas,reunindolas en grupos o r y establecien-do modelos generales para diversos cargos (enDiaz y Aranciba, 2002: 211).

Desde una perspectiva centrada en la evo-lucin del trabajo y las condiciones productivasactuales, se puede fijar la aplicacin del concep-to de competencia en los mercados de trabajo apartir de las transformaciones econmicas quese precipitaron en la dcada de los aos ochenta(Cinterfor, 2001: 21).

A modo de resumen, se puede decir queel concepto de competencias surge a raz de dossituaciones: por un lado, por la necesidad de me-jorar el nivel competitivo de las organizacionesa partir del desempeo de las personas, y por

otro, de la inquietud por analizar los factoresque pueden predecir un desempeo exitoso dealguien en un puesto de trabajo. Es as como lasorganizaciones empezaron a otorgarles impor-

tancia a las competencias, diseando modelospara seleccionar y desarrollar personas desdelas competencias requeridas, y por otro lado,creando sistemas de certificacin que asegurenla calidad de desempeo de un trabajador en elmercado laboral.

i. el sIgnIfIcADo Del tRmInocomPetencIA

El trmino opnia ha sido analizado

desde varias perspectivas que hacen confusa suinterpretacin y ms an su aplicacin. Esto hallevado al concepto a un grado tal de comple-jidad que muchos hablan de niveles, factores ydimensiones de competencias, entre otras, paradescribirlas.

Es importante comprender en primerlugar, qu significa etimolgicamente Compe-tencia para luego entender su composicin yposteriormente sus niveles o dimensiones deaplicabilidad.

En cuanto al anlisis del trmino, ClaudeLevy-Leboyer2 presenta la siguiente descripcinsobre sus races:

En espaol existen dos verbos, opry opir que se diferencian entre s a pesarde provenir del mismo verbo latino: opr,el cual vena a significar originalmente ir unacosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir(Corominas, 1987, en Levy-Leboyer, 2002:07).A partir de expresiones latinas empez a adqui-rir el sentido de responder a, correspondera, ser propio de, ser aplicable a. A partir

del siglo xv, en espaol, competer vino asignificar pertenecer a, incumbir, dandolugar al sustantivo competencia y al adjetivocompetente para indicar apto, adecuado(Levy-Leboyer, 2002:07). Mientras que, desde

2 Profesora de psicologa del trabajo de la Universidad Ren Descartes Pars V,miembro del Consejo del European Network of Organisational Psychology.


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el siglo xv el verbo competir signific pugnarcon, rivalizar con, contender, generandosustantivos como competicin, competen-cia, competidor, competitividad y el adje-

tivo competitivo (Corripio, 1984; Corominas,1987, en Levy-Leboyer, 2002:08).

De donde se desprende que competen-cia viene del verbo competer, y su signi-ficado ha evolucionado hacia el concepto desaber hacer. En griego significa suficiencia,capacidad, cualificacin, trminos con los quese usa el concepto en espaol. El diccionario dela Lengua Espaola define opnia comola situacin de la persona o cosa que cumplelas condiciones necesarias para cierta funcin

o servicio (Larousse, 2000).Sin embargo, tal como se aprecia enrenglones posteriores, existen numerosas defi-niciones para el trmino competencia que hacendifcil establecer un concepto nico. Igualmente,de acuerdo con lo expuesto en los aspectos hist-ricos del concepto, inicialmente surgi como unaspecto por estudiar sobre qu haca exitosa auna persona ms all de sus cualidades intelec-tuales y aptitudes, y actualmente se asocia conla necesidad de predecir un desempeo exitosoen un puesto de trabajo.

Aunque no se trata de un concepto muyreciente (cuarenta aos), ha cobrado vigenciaen los ltimos tiempos; segn Levy-Leboyer, apesar del carcter impreciso e incluso variabledel concepto de competencia, segn las personasque lo utilizan, se ha impuesto en la literaturasobre gestin empresarial en los ltimos diezaos (Levy-Leboyer, 2002:35). Lo cual indicasu relacin con el mbito laboral.

De acuerdo con Daz y Aranciba, elconcepto de competencia est estrechamente

relacionado con el oporaino aora ydentro de ste con dpo dado enun onxo dado, ya sea en el aro, la ora-nizain o el or indria a nivel nacional(Daz y Aranciba, 2002:209).

De esta afirmacin se desprende que lacompetencia tiene, adems de un significado, unpropsito en un contexto especfico; es decir, ladefinicin de una competencia no est limitada

a la cualificacin de una persona en un conjuntode habilidades o conocimientos, sino en la rela-cin de esta cualificacin con unas necesidadesespecficas en un cargo, empresa o contexto.

Y la generalizacin del concepto en elentorno laboral corresponde a la necesidad desta por procurar condiciones competitivas, apartir del desempeo de sus trabajadores.

En este mismo sentido se ha generali-zado su uso en el mercado laboral, buscandohomogeneidad en los procesos de calificacin

de empleados.Para Cinterfor3, las aplicaciones del enfo-que de competencia laboral en Amrica Latinahan estado vinculadas con el diseo de polticasactivas de empleo que insisten en mejorar latransparencia en el mercado de trabajo y facili-tar un mayor y mejor acceso a una capacitacin,con caractersticas de pertinencia y efectividad(Cinterfor, 2001:23).

De manera que el trmino competenciaha venido a significar algo ms que una apti-tud, habilidad, o conocimiento, y en el mbito

empresarial ha sido utilizado para definir lascondiciones apropiadas de un trabajador paralograr un desempeo exitoso, segn las necesi-dades de competitividad de la empresa.

2. DefInIcIones De comPetencIA

A continuacin se presentan algunas de lasdefiniciones tomadas de diferentes autores re-conocidos en el tema.

Caracterstica subyacente de un indi-

viduo, que est causalmente relacionada a undesempeo efectivo o superior en un trabajo.Boyatzis, 1982, en Hoffmann 1999. De acuerdocon Hoffmann, Boyatzis expande la definicin alincluir motivos, rasgos, habilidades, aspectos de

3 Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre FormaciProfesional


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la autoimagen o del rol social, o un cuerpo deconocimientos que la persona utiliza (en Dazy Aranciba, 2002:208).

Una competencia es una arariayan de un individuo que est aan- raionada a partir de un ririo rrn-iado con un dpo ivo o prior enun trabajo o situacin. Donde:

o cararia yan significa quela competencia forma profundamente parte dela personalidad de un individuo y puede predecirel comportamiento en una amplia variedad desituaciones y tareas de trabajo.

o caan raionada significa queuna competencia causa o predice un comporta-

miento y un desempeo.o cririo rrniado significa que lacompetencia actualmente predice quin hacealgo bien o pobremente, medido sobre un criterioespecfico o un estndar (Spencer y Spencer,1993:9).

Conjuntos estabilizados de saberes yavoir-air (saber hacer), de conductas tipo,de procedimientos estndar, de tipos de razo-namientos que se pueden poner en prctica sinnuevo aprendizaje (Montmollin 1984, en Levy-Leboyer 2002:40).

Son conductas laborales de la gentenecesarias a desplegar para hacer un trabajoefectivo (Woodruffe 1993, en Hoffmann 1999.Citado por Daz y Aranciba, 2002:208).

Es la capacidad real del individuo paradominar el conjunto de tareas que configuran lafuncin en concreto (Reis 1994, en Mertens1996. Citado por Daz y Aranciba, 2002:208).

Es la especificacin de conocimientosy habilidades, y la aplicacin de stos a un es-tndar de rendimiento requerido (Athanasou,

Hager & Gonczi, 1994, en Hoffmann, 1999.Citado por Daz y Aranciba, 2002:208).Es la capacidad real para lograr un obje-

tivo o resultado en un contexto dado (Mertens1996. Citado por Daz y Aranciba, 2002:208).

Son repertorios de comportamientos quealgunas personas dominan mejor que otras, lo quelas hace eficaces en una situacin determinada.Estos comportamientos son observables en la

realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, ensituaciones de test. Ponen en prctica, de formaintegrada, aptitudes, rasgos de personalidad yconocimientos adquiridos. Las competencias

representan, pues, la unin entre caractersticasindividuales y las cualidades requeridas parallevar a cabo iion proiona pria(Levy-Leboyer 2002:54).

Competencia laboral es una capacidadlaboral, medible, necesaria para realizar untrabajo eficazmente, es decir, para producir losresultados deseados por la organizacin. Estconformada por conocimientos, habilidades,destrezas y comportamientos que los trabaja-dores deben demostrar para que la organizacin

alcance sus metas y objetivos (Anne Morelli1999. Citado por Cinterfor, 2001:23).Competencia laboral es la capacidad

productiva de un individuo que se define y mideen trminos de desempeo en un determinadocontexto laboral, y no solamente de conoci-mientos, habilidades o destrezas en abstracto;es decir, la competencia es la integracin entreel saber, el saber hacer y el saber ser (AgustnIbarra, 2000. Citado por Cinterfor, 2001:24).

Competencia laboral es la capacidadpara resolver un problema en una situacin dada,

lo que significa decir que la medida de ese procesose basa fundamentalmente en resultados (Des-aulniers 2001. Citado por Cinterfor, 2001:24).

Competencia es una caracterstica sub-yacente en un individuo, que est causalmenterelacionada a un estndar de efectividad o a undesempeo superior en un trabajo o situacin.Son caractersticas fundamentales del hombre eindican formas de comportamiento o de pensar,que generalizan diferentes situaciones y duranpor un largo tiempo (Spencer&Spencer, 1993.

Citado por Martha Alles, 2003:20).Las competencias son el conjunto de co-nocimientos, experiencias, cualidades, habilida-des y caractersticas personales, necesarias paradesempear una determinada funcin o cargo(Senlle, en ISO 9000-2000, 2001:105).

Son caractersticas personales quepredicen el desempeo excelente. Hay McBer,Hay Group.


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Las competencias estn ancladas encomportamientos orva n jriiod n oiio o d n po y que se traducenen comportamientos que contribuyen al xito

profesional en el empleo ocupado (Levy-Le-boyer, 2002:47).

Es la idoneidad para realizar una tareao desempear un puesto de trabajo eficazmente,por poseer las calificaciones requeridas paraella (Oit en Sena, 2001:15).

Conjunto de conocimientos, habilidades,disposiciones y conductas que posee una perso-na, que le permiten la realizacin exitosa de unaactividad (Rodrguez y Feli, 1996. Citado poroit en www.cinterfor.org).

Una habilidad o atributo personal de laconducta de un sujeto, que puede definirse comocaracterstica de su comportamiento, y bajo lacual el comportamiento orientado a la tareapuede clasificarse de forma lgica y fiable(Ansorena Cao, 1996:76).

Conjunto de destrezas, habilidades, co-nocimientos, caractersticas conductuales y otrosatributos, los que correctamente combinadosfrente a una situacin de trabajo predicen undesempeo superior. Es aquello que distingue losrendimientos excepcionales de los normarles y que

se observa directamente a travs de las conductasde cada ocupante en la ejecucin cotidiana delcargo (Dalziel, Cubeiro & Fernndez, 1998).

La competencia es una capacidad labo-ral, medible, necesaria para realizar un trabajoeficazmente, es decir, para producir los resulta-dos deseados de la organizacin. Est confor-mada por conocimientos, habilidades, destrezasy comportamientos que los trabajadores debendemostrar para que la organizacin alcance susmetas y objetivos (Morelli, 1999).

III. estRuctuRA teRIcA

A. enfoque De lIDeRAzgo

A partir de la elaboracin del estado del artesobre liderazgo, el grupo de investigacin del

Centro de Liderazgo construye un concepto deliderazgo gerencial, que apunta a definirlo entrminos de un logro colectivo en una organiza-cin, como una forma de gerencia que trasciende

el fin en s mismo, segn se indic en renglonesanteriores.

El enfoque de liderazgo acogido para lainvestigacin es el idrazo ranoraionay io, donde las aidad que definen a estelder son en primer lugar su credibilidad, gene-rada a partir de su integridad, con la cual lograinspirar confianza y generar compromiso.

b. enfoque De comPetencIA

Esta investigacin se orient por las definicionesy posturas que sobre competencias planteanHay Group, Richard Boyatzis y Claude Levy-Leboyer, a partir de las cuales, se construyeronlas definiciones que siguen sobre competenciay competencia laboral, as como la forma dedescomponerlas.

1. DefInIcIn De comPetencIA

Son conjuntos estabilizados de saberes, con-ductas, procedimientos estndar, tipos de razo-namiento, que se pueden poner en prctica sinnuevo aprendizaje, y que algunas personas domi-nan mejor que otras, lo que las hace eficaces enuna situacin determinada. Ponen en prctica,de forma integrada, aptitudes, rasgos depersonalidad y conocimientos adquiridos.

2. DefInIcIn De comPetencIA lAboRAl

Conjunto de destrezas, habilidades, conocimien-tos, caractersticas conductuales y otros atribu-

tos, los que, correctamente combinados frente auna situacin de trabajo, predicen un desempeosuperior en misiones profesionales precisas. Sonmedibles a travs de comportamientos observa-bles en la realidad cotidiana del trabajo e, igual-mente, en situaciones de . Son la integracinentre el saber, el saber hacer y el saber ser.


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3. comPosIcIn De lAs comPetencIAs

Ya se ha visto que las competencias estn re-presentadas por un conjunto de atributos entrehabilidades, conocimientos, rasgos de personali-dad y experiencias, y no un solo aspecto; por estarazn, para medirlas, evaluarlas y desarrollarlas,es necesario descomponerlas en los atributosindividuales que la componen.

Al desagregar el perfil de una personaen habilidades y caractersticas especficas, losplanes de desarrollo pueden relacionarse mejorcon las reas donde se necesita el desarrollo(Word & Paine, 1998. Citado por Daz y Aran-ciba, 2002:210).

El Grupo hay defini lo que denomin elir de las competencias, para representarlos elementos que componen a cada una, loscuales se aprecian en la figura 1.

De acuerdo con el grupo Hay, existe unaserie de aspectos que forman parte y definenel desarrollo o presencia de una competencia.independientemente de qu tan visibles seanestos factores en el ir, stos subyacen ala competencia.

Son en estos factores en los que hay quereparar a la hora de pretender identificar yevaluar una competencia.

En la presente investigacin se utilizarel trmino dinin para definir estos fac-tores que componen una competencia, y lasdimensiones contempladas corresponden a las

siguientes:

Rasgos de personalidad Habilidades Conocimientos Intereses Valores

Los cuales se describen en la tabla 1.Dado el componente tico con el que

nosotros interpretamos el liderazgo para estainvestigacin, los valores se constituyen en

un factor clave en el desarrollo de una com-petencia. Segn Richard Boyatzis, los valoresde una persona son determinantes para pre-decir un desempeo exitoso en una compaay cargo especfico, porque definen el grado decompromiso y de alineacin de la persona conlas necesidades de la compaa. En palabras deBoyatzis, es como sigue:

Para aumentar nuestra capacidad predictiva,deberamos, adems de sus competencias, en-tender el compromiso del individuo con el tra-

bajo y la organizacin, y su compatibilidad conla organizacin. Para entender el compromisoy la compatibilidad, debemos comprender los

fira 1

e ir d a opnia

Fuente: Grupo Hay


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valores y la filosofa del individuo. En este sen-tido, nuestros valores y filosofa (es decir, cmodeterminamos el valor, o el mtodo que tenemos

para valorar) determinarn, en gran medida,q opnia iizaro on ayor

rnia dando forma a a opniaq vaorao n nooro io y n

o d (Boyatzis, 2002:2-3).

De modo que una competencia, est com-puesta por factores que van ms all de la capa-cidad tcnica de hacer algo, incluyen ademsde aptitudes, valores y motivos, y su presenciaresponde a la historia de vida del individuo, susexperiencias, conocimientos, caractersticas del

entorno en el cual se ha desarrollado.

Iv. metoDologA

A. tIPo De estuDIo

Esta investigacin corresponde al tipo de estudioentre exploratorio y descriptivo. Exploratorio encuanto aborda una aproximacin terica sobreel concepto de competencias; y descriptivo encuanto a que se orienta a identificar y definir lascompetencias que se relacionan con el liderazgoen la actividad gerencial.

Para llegar a identificar las competenciasasociadas al liderazgo gerencial, objeto de estainvestigacin, se estudiaron varias fuentes tantotericas como estudios colombianos, los cualesse referencian lneas abajo en antecedentes; y seutiliz el instrumento de liderazgo de Lominger,que incluye ochenta y seis competencias asocia-das al liderazgo directivo.

b. AnteceDentes

Esta investigacin se bas en los resultadosde investigacin de estudios realizados sobrehabilidades, caractersticas y competenciasgerenciales y de liderazgo, cuyas fuentes fueronlas siguientes:

- Ejercicio de identificacin de habilida-des gerenciales en la Facultad de Administra-cin de Empresas de la Universidad Externadode Colombia, 1998.

- Investigacin sobre caractersticas dellder, estado del arte sobre liderazgo, elaboradopor el Centro de Liderazgo de la Facultad de

Administracin de Empresas de la UniversidadExternado de Colombia, 2001.

- Investigacin sobre pensamiento yprctica gerencial, por Hortensia Manrique,Facultad de Administracin de Empresas, Uni-versidad Externado de Colombia, 2003.

- Estudio de competencias gerenciales delMinisterio de Comercio, Industria y Turismo, porGerencial Ltda. 2003.

- Encuesta al grupo de InvestigacinCentro de Liderazgo, 2004.

- Encuesta al Grupo de estudiantes de viisemestre en la materia habilidades gerencialesprofesionales, primer semestre de 2004.

En cada uno de estos estudios se identifi-c el conjunto de caractersticas, en trminosde habilidades, cualidades y competencias, segnel caso, que los respectivos autores asociaban alliderazgo o cuando no se refera explcitamenteel trmino liderazgo, a un desempeo gerencialdestacado. Para cada estudio, las caractersti-

taa 1

Dinion d na opnia hay mbr

DIMENSIN DESCRIPCIN

RASGO Una caracterstica relativamente duradera o permanente en la conducta de un individuo, en supersonalidad.

HABILIDAD Disposicin de la persona para realizar o ejecutar una accin con gracia o facilidad.

CONOCIMIENTO Grado de informacin que el individuo tiene en un rea en particular.

INTERESESFuerzas impulsoras/inquietud particular subyacente (logro, afiliacin, poder) que impulsa, dirigey selecciona la conducta de un individuo.

VALORES Un patrn conductual de una persona, que es reforzado por su grupo social u organizacin


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cas encontradas fueron homologadas con algu-na competencia del Instrumento Lominger.

1. erii d Idiiai d haiidadgria a faad

En 1998 se realiz en la Facultad de Administra-cin de Empresas de la Universidad Externado deColombia, como parte de un ejercicio de definicinde direccionadores estratgicos para la facultad,un anlisis sobre las habilidades gerenciales quecaracterizan el desempeo de un lder.

Se parti de una propuesta para el pro-grama de estudios de administracin de empre-sas, presentada en 1996, en el cual se resaltaba

la necesidad de contar con nuevos estilos geren-ciales, dados los cambios que estaban surgiendoen las organizaciones, en aras de convertirse enentidades ms competitivas.

El proceso de identificacin de habilida-des gerenciales del lder, se orient por el marcoterico del profesor Alphred Hax de LondonSchool, en el cual el gerente integral incorporaen su pensamiento y en la accin la estrategia,la organizacin y el liderazgo.

Ya no se trata de formar gerentes ge-nerales encargados de solucionar problemasy conflictos entre las reas por carencia derecursos, sino de entregar al pas individuosque tengan la capacidad de reflexionar para laaccin, fundamentados en un profundo conoci-miento terico que les permita incrementar sucapacidad de propuesta.

De acuerdo con esto, la facultad adoptael concepto de Jean Paul Sallenave en el cualun gerente integral es un gerente estratega,organizador y lder, cuyo objetivo es la rentabi-lidad o el crecimiento sostenible en busca de la

competitividad (Sallenave, 1994: 23).De donde surgieron las nueve habilidades

Gerenciales que se describen en la tabla 2.

2. Iiai r cararia d lidra

En el proceso de elaboracin del estado delarte sobre liderazgo realizado por el Centro deLiderazgo de la Facultad de Administracin de

Empresas de la Universidad Externado de Co-lombia (2001), se realiz una clasificacin de lascaractersticas con que los autores exploradosasociaban el liderazgo, o ms bien, con el cual

proponan perfiles de lderes directivos. Se en-contraron cerca de setenta y tres caractersticasdiferentes, entendiendo por caracterstica cual-quier aspecto que describa a este lder, incluyendoatributos, conocimientos, habilidades y valores.

De esta clasificacin se destacan por surecurrencia y orden de importancia al ser refe-renciadas, las siguientes:

VisinComunicacinIntegridad y confianzaCreatividadCredibilidadHonestidadInteligenciaOrganizacinOrientacin al resultadoRelaciones interpersonales

3. Iiai r Pai Pria gria ciaa

Esta investigacin se realiz durante varios aosen la Facultad de Administracin de Empresaspor iniciativa de Luis Fernando Restrepo Puer-ta, con el apoyo de la investigadora HortensiaManrique, a raz del inters por conocer qutanto aplicaban los gerentes colombianos losconceptos gerenciales de estrategia y calidad, ysi implementaban modelos de calidad total ensus organizaciones.

La investigacin se orient a la obtencinde una aproximacin al pensamiento de los ge-rentes colombianos. Se inici en 1997 hasta el

2000, entrevistando aproximadamente sesentagerentes. De estos, se analizaron cerca de cua-renta gerentes reconocidos en el medio comoexitosos, por sus logros y por su reconocimientoen la implementacin de procesos de calidad ensus organizaciones.

Objetivos: Indagar acerca de cmo piensan y ac-

tan los gerentes colombianos


12/20 8investigacin

Elaborar un perfil de los gerentes Comparar el perfil encontrado con el

perfil terico Establecer qu tanto aplican los geren-

tes la tecnologa blandaDe los resultados de esta investigacin

se identifican elementos que caracterizan a losgerentes entrevistados, los cuales se muestranen la tabla 3.

Se destaca en esta investigacin el perfilestratgico y humanstico del gerente.

taa 3cararia d grn

CARACTERSTICAS DE LOS GERENTES EN COLOMBIAHonradezCoherenciaCompromisoAutoconfianzaSentido comn

Visin a largo plazoConocimiento del negocioAnlisis del entornoPensamiento estratgico

Actualizacin de conocimientos

Capacidad para conformar equiposInters por sus colaboradoresAgente motivadorFlexibilidad para el cambioDesarrollo de personalFacilidad para comunicarse de manera oral y escritaManejo y resolucin de conflictosNegociadorCapacidad para tomar decisionesOrientacin al servicionfasis en calidad

Fuente. Hortensia Manrique de Llins, Pensamiento y Prctica Gerencial en Colombia

taa 2

haiidad rnia, faad d Adinirain d epra

HABILIDADES GERENCIALES

HABILIDAD DESCRIPCIN

NEGOCIACIN

Habilidad para llegar a acuerdos. Obtener y conceder. Conceder y obtener. Permitir el

justo equilibrio. Ganar - ganar. Ningn inters sale intacto. Elemento mediante el cualse soluciona el conflicto y se preside el debate en la diversidad ideolgica.

LIDERAZGOInfluir sobre los dems para la accin. Convocar hacia intereses. Conocimiento, accin,servicio.

PENSAMIENTOESTRATGICO

Disear y construir futuro; construir nuevas realidades a partir del conocimiento de larealidad actual y del conocimiento de las potencialidades de la organizacin hacia elfuturo, con base en anlisis de situacin. Capacidad integral para el manejo de variablesexistentes en la construccin de escenarios futuros viables. Analizar e interpretar larealidad para disear los escenarios futuros viables.

MANEJO DE CONFLICTO

Convertir los conflictos en conflictos funcionales como posibilidad de desarrollo,volver al conflicto algo funcional. Reconocer el desorden como una energa a favorde la organizacin. Conflicto personal y funcional. Elemento dinamizador. Enfrentarel caos permanentemente en la organizacin. Es variable independiente y relacionada

con otras habilidades. Es resultante de aprendizaje en equipo de negociacin, tomade decisiones y solucin de problemas.

ESPRITU EMPRENDEDOR Habilidad de asumir riesgos.

MANEJO DEL TIEMPOAsociar el carcter perecedero del tiempo a la necesidad del logro en la actividad.Organizar efectivamente las actividades a nivel de formulacin y ejecucin.

TOMA DE DECISIONESCapacidad de seleccionar la alternativa adecuada o pertinente. Capacidad de asumirriesgos. Actitud frente al cambio. Capacidad de ampliar su zona cmoda.

COMUNICACINCapacidad de dialogar, escuchar y hacerse escuchar. Entender y hacerse entender. Cons-truir proceso de interaccin con sentido. Interrelacin, dependencia e interdependencia.Intercambio de informacin hbil y eficiente.

APRENDIZAJE EN EQUIPO Accin deliberada para identificar barreras y derribarlas. Generar sinergia y crecimiento.

Fuente: Facultad de Administracin de Empresas,

Ejercicio de Liderazgo, decana y colaboradores, 1998.


13/2090

i. edi d Idiiai d cpiagria

Este estudio corresponde a un proyecto realiza-do por el Ministerio de Industria y Comercio, enel 2003, denominado Educacin gerencial parala competitividad, a travs de la compaa deConsultora Gerencial Ltda.

Este proyecto tuvo dos objetivos:1. Identificar y analizar las competencias

gerenciales en Colombia2. Identificar las prcticas de educacin

gerencial en las escuelas de negociosPara el estudio se analiz el desempeo

de los gerentes de treinta y seis empresas, entre

pequeas, medianas y grandes, calificadas deexitosas por su desempeo financiero en losltimos cinco aos (1995-2001).

taa 4

copnia rnia

COMPETENCIAS GERENCIALESGrupo Descripcin

Entendimientoestratgico

Posee una visin de la empresa y unos objetivos a largo plazoExamina con frecuencia cules son las oportunidades de negocio y las amenazas que tiene suempresaTiene definido con claridad cul es su negocio y sabe con claridad cmo cumplir ese objetivo

Liderazgo ytrabajo enequipo

Analiza detenidamente las funciones de un puesto de trabajo y las caractersticas de la persona,antes de designarla a ese puestoProcura conocer las opiniones de su equipo para definir con ellos la visin y los objetivosGenera confianza en la gente y otorga credibilidad a su personalLes hace un reconocimiento a las personas por sus acciones, propuestas, resultadosMotiva y genera entusiasmo en sus colaboradoresSe esmera por capacitar a sus colaboradores y tiene en ejecucin programas de desarrollo profe-sional de su personal

Orientacin aobjetivos

Otorga espacio prioritario en su agenda para fijar y verificar objetivosEstablece sistemas de medicin para controlar el logro de objetivosPersevera hasta alcanzar sus metas

Propone objetivos ambiciosos

Proactividad

Toma la iniciativa para adaptarse al cambioSe anticipa a las situaciones que afectan el devenir de la empresaAprende constantemente de la experiencia para seguir innovandoToma la iniciativa para introducir innovaciones

Integridadpersonal

Integridad personal

Fuente. Ministerio de Industria y Comercio. Estudio de Competencias Gerenciales, Gerencial Ltda., 2003

Para la presente investigacin se tomaronlos resultados obtenidos en la primera parte delproyecto, es decir, la correspondiente a resolverel primer objetivo.

Estos resultados fueron los siguientes:Las competencias gerenciales se integran

en cinco importantes grupos que se indican enla tabla 4.

. ea a grp d Iiai cr dlidra, 2004

Se realiz una encuesta al grupo de investiga-cin de este proyecto para registrar su percep-cin frente a las competencias que debe tener un

lder en la gerencia, y los resultados se presentanen la tabla 5.


14/20 9investigacin

Tabla 5Competencias de liderazgo gerencial

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO I

Competencia Descripcin

Integridad y confianzaSe le tiene confianza y se le considera una persona directa y honesta. Puede decir laverdad directamente de forma adecuada y constructiva. Es una persona discreta. Admitesus propios errores sin culpar a otros. No finge para obtener beneficios personales.

Hbil estratega

Ve el futuro con claridad. Puede predecir con exactitud las consecuencias y tendenciasfuturas. Posee gran conocimiento y amplia perspectiva. Tiene visin de futuro. Puede des-cribir de forma clara situaciones y perspectivas crebles de posibilidades y probabilidades.Es capaz de idear estrategias y planes competitivos e innovadores.

Capacidad para escucharSabe cmo escuchar atenta y activamente. Escucha con paciencia a las personas hastael final. Puede repetir exactamente las opiniones de las personas aunque no est deacuerdo con ellas.

Administracin deinnovaciones

Sabe cmo poner en prctica las ideas creativas de los dems. Sabe distinguir las ideascreativas y las sugerencias que darn resultado. Sabe cmo manejar el proceso creativode los dems. Sabe cmo estimular la propuesta de nuevas ideas. Sabe determinar elmodo en que las ideas propuestas afectarn al mercado.

PerseveranciaTodo lo que lleva a cabo lo hace con energa, empuje y deseos de terminar su cometido.Rara vez deja un trabajo sin terminar, especialmente cuando surgen problemas o difi-cultades.

Obtencin de resultados

Siempre confa que superar las metas con xito. Forma parte del grupo de las personasms destacadas constantemente y de manera consistente. Mantiene su concentracinen los objetivos por alcanzar. Pide mucho de s mismo y de los dems para conseguirbuenos resultados.

Direccin de personal

Sabe cmo establecer directrices claras. Fija objetivos ambiciosos. Distribuye adecuada-mente el trabajo. Presenta las tareas por realizar de una manera planificada y organizada.Mantiene un dilogo recproco sobre las tareas y los resultados obtenidos. Hace que las per-sonas realicen su trabajo de la mejor forma posible. Se comunica claramente con otros.

Manejo de situacionesambiguas

Es capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz. Puede adaptarse sin problemas.Puede tomar decisiones y actuar si contar con toda la informacin. No se altera antesituaciones poco concretas. No necesita concluir una tarea para seguir adelante. Puedecontrolar las situaciones de riesgo y de incertidumbre.

i. ea a grp d dia dAdiirai

Tambin se realiz una encuesta al grupo deestudiantes de sptimo semestre en la materia dehabilidades gerenciales profesionales, y se obtuvola clasificacin presentada en la tabla 6.


15/2092

taa 6

copnia d idrazo rnia

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO II

Competencia Descripcin

Inters por el cliente

Se esfuerza por cumplir las expectativas y satisfacer las necesidades de clientes internosy externos. Obtiene informacin de los mismos clientes y la utiliza para mejorar los pro-ductos y servicios. Habla y toma decisiones pensando en los clientes. Establece y mantienebuenas relaciones con los clientes y logra que ellos le brinden su confianza y respeto.

Direccin de personal

Sabe cmo establecer directrices claras. Fija objetivos ambiciosos. Distribuye adecuada-mente el trabajo. Presenta las tareas por realizar de una manera planificada y organizada.Mantiene un dilogo recproco sobre las tareas y los resultados obtenidos. Hace que las per-sonas realicen su trabajo de la mejor forma posible. Se comunica claramente con otros.

Negociacin

Es muy hbil para llevar a cabo negociaciones con grupos pertenecientes, o no, a la orga-nizacin en situaciones difciles. Es capaz de solucionar las divergencias con discrecin.Puede obtener concesiones sin daar las relaciones. Puede ser una persona directa, enr-

gica y diplomtica a la vez. Obtiene rpidamente la confianza de los dems participantesen la negociacin. Siempre sabe cundo es el momento oportuno de hacer las cosas.

Oportuna toma dedecisiones

Toma decisiones oportunamente, a veces sin contar con toda la informacin necesaria,cuando hay plazos fijos y bajo gran presin. Puede tomar decisiones rpidamente.

Integridad y confianzaSe le tiene confianza y se le considera una persona directa y honesta. Puede decir laverdad directamente de forma adecuada y constructiva. Es una persona discreta. Admitesus propios errores sin culpar a otros. No finge para obtener beneficios personales.

Hbil estratega

Ve el futuro con claridad. Puede predecir con exactitud las consecuencias y tendenciasfuturas. Posee gran conocimiento y amplia perspectiva. Tiene visin de futuro. Puededescribir de forma clara situaciones y perspectivas crebles de posibilidades y probabili-dades. Es capaz de idear estrategias y planes competitivos e innovadores.

Resolucin de problemas

Emplea la lgica y los mtodos rigurosos para resolver eficazmente problemas difciles.Agota todos los recursos a fin de encontrar soluciones. Es capaz de detectar los problemas

ocultos. Sabe analizar los problemas con objetividad. No se conforma con lo evidente yno se deja llevar por respuestas fciles.

Manejo de situacionesambiguas

Es capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz. Puede adaptarse sin problemas.Puede tomar decisiones y actuar si contar con toda la informacin. No se altera antesituaciones poco concretas. No necesita concluir una tarea para seguir adelante. Puedecontrolar las situaciones de riesgo y de incertidumbre.

Agudeza comercial

Sabe cmo funcionan los negocios. Tiene conocimiento sobre polticas, prcticas, ten-dencias, desarrollos en e-comercio e informaciones actuales y futuras que afectan suempresa y organizacin. Conoce a la competencia. Est al tanto de las estrategias ytcticas del mercado.

Rango de intereses

Examina todas las posibilidades de un asunto o desafo. Tiene mltiples intereses ymetas, tanto personales como profesionales. Puede ver fcilmente condiciones futuras.Es capaz de pensar de forma global. Puede analizar los mltiples aspectos y efectos

de un asunto y proyectarlos a largo plazo. Sabe claramente qu quiere en la vida. Hadefinido un propsito.

Fuente. Estudiantes de sptimo semestre de Administracin, Facultad de Administracin de Empresas de laUniversidad Externado de Colombia, materia habilidades gerenciales profesionales, primer semestre de 2004.


16/20 9investigacin

A. InstRumentos

Como se mencion anteriormente, lascaractersticas identificadas en cada unode los estudios como relacionadas al liderazgoo un desempeo gerencial destacado, fueronhomologadas con una referencia estndar quepermitiera una comparacin y clasificacin demanera consistente.

La referencia estndar utilizada para ho-mologar y procesar los resultados de los estudiosconsultados fueron las competencias definidasport ladrip Ari. copny sorcard, de Lominger Ltd. Esta herramienta, queconsta de un conjunto de cartas con la definicin

de diferentes competencias de liderazgo, y unowar para realizar ponderaciones con dife-rentes aplicaciones, est basada principalmenteen la interpretacin de los resultados de inves-tigaciones sobre qu actitudes y caractersticasmedulares se relacionan de manera consistentecon el xito en el liderazgo, realizada por MichaelM. Lombardo y Robert W. Eichinger.

El instrumento utiliza ochenta y seis cartas,cada una de las cuales describe una competenciagerencial. No hay una carta sobre liderazgo. Por-que las 86 cartas en conjunto estn relacionadascon el xito del gerente como lder.

El owar permite la inclusin de lascompetencias homologadas en cada estudio,asignando un orden de prioridad a cada una, deacuerdo con lo indicado en los estudios, y poste-riormente cruzar toda la informacin, arrojandolas competencias ms importantes por orden deprioridad, de las cuales se seleccionan las diezprimeras, es decir, las ms relevantes, segn lasentradas procesadas.

v. hAllAzgos y su InteRPRetAcIn

Del resultado de la aplicacin de cada conjunto decompetencias de los estudios analizados, con el ins-trumento de Lominger, The Leadership Architect,donde se tuvo en cuenta la seleccin autnomade sus integrantes y la prioridad encontrada encada estudio, se obtuvo la siguiente clasificacinde competencias para el liderazgo gerencial.


17/2094

COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO GERENCIAL COMPENDIOCOMPETENCIA DESCRIPCIN

1 Integridad y confianza

Se le tiene confianza y se le considera una persona directa y honesta. Puededecir la verdad directamente de forma adecuada y constructiva. Es una persona

discreta. Admite sus propios errores sin culpar a otros. No finge para obtenerbeneficios personales (Lominger, 2004).

2Hbil estratega yperspectiva / rangode intereses

Ve el futuro con claridad. Puede predecir con exactitud las consecuencias ytendencias futuras. Posee gran conocimiento y amplia perspectiva. Tiene visinde futuro. Puede describir de forma clara situaciones y perspectivas creblesde posibilidades y probabilidades. Es capaz de idear estrategias y planescompetitivos e innovadores.Examina todas las posibilidades de un asunto o desafo. Tiene mltiples interesesy metas, tanto personales como profesionales. Puede ver fcilmente condicionesfuturas. Es capaz de pensar de forma global. Puede analizar los mltiples aspec-tos y efectos de un asunto y proyectarlos a largo plazo (Lominger, 2004).

3ComunicacinCon nfasis en capacidad paraescuchar

Sabe cmo escuchar atenta y activamente. Escucha con paciencia a las per-sonas hasta el final. Puede repetir exactamente las opiniones de las personasaunque no est de acuerdo con ellas(Lominger, 2004).

4Obtencion deresultados

Siempre confa que superar las metas con xito. Forma parte del grupo de laspersonas ms destacadas constantemente y de manera consistente. Mantienesu concentracin en los objetivos por alcanzar. Pide mucho de s mismo y delos dems para conseguir buenos resultados (Lominger, 2004).

5

Toma de decisiones

Con nfasis en calidady oportunidad

Toma decisiones acertadas (sin considerar el tiempo que emplee). Para elloanaliza la situacin utilizando su sentido comn, experiencia y buen juicio.La mayora de sus soluciones y sugerencias resultan ser acertadas y precisascon el transcurso del tiempo. Los dems acuden a esta persona para pedirleconsejos y soluciones.Toma decisiones oportunamente, a veces sin contar con toda la informacinnecesaria, cuando hay plazos fijos y bajo gran presin. Puede tomar decisionesrpidamente(Lominger, 2004).

6Creacin y desarrollode equipos

Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organizacin, convencido del

valor estratgico que stos aportan a la gestin general y a los negocios enparticular. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relacin consu equipo para una gestin exitosa de todos y cada uno de los involucrados(Alles, Marta, 2003).

7 PerseveranciaTodo lo que lleva a cabo lo hace con energa, empuje y deseos de terminar sucometido. Rara vez deja un trabajo sin terminar, especialmente cuando surgenproblemas o dificultades (Lominger, 2004).

8Importanciaen la accin

Le gusta trabajar intensamente. El tomar accin es importante para l oella y enfrenta los desafos con mucha energa. No teme actuar con pocaplanificacin. Aprovecha las oportunidades que se presentan mejor que otros(Lominger, 2004).

9

Negociacin

Con nfasis enmanejo de situaciones ambiguas(incertidumbre, flexibilidad)

Habilidad para llegar a acuerdos. Obtener y conceder. Conceder y obtener. Per-mitir el justo equilibrio. Ganar - ganar. Ningn inters sale intacto. Elementomediante el cual se soluciona el conflicto y se preside el debate en la diversidad

ideolgica (Facultad de Administracin de Empresas uec, 1998). Es capazde enfrentarse a los cambios de forma eficaz. Puede adaptarse sin problemas.Puede tomar decisiones y actuar sin contar con toda la informacin. No sealtera ante situaciones poco concretas. No necesita concluir una tarea paraseguir adelante. Puede controlar las situaciones de riesgo y de incertidumbre(Lominger, 2004).

10 Administracin del tiempoAsociar el carcter perecedero del tiempo a la necesidad del logro en laactividad. Organizar efectivamente las actividades a nivel de formulacin yejecucin (Facultad de Administracin de Empresas uec, 1998).

Fuentes:t ladrip Ari, Lominger Limited, 2004.gin por opnia. e Diionario. MarthaAlles, 2003. Facultad de Administracin de Empresas, ejercicio de liderazgo, decana y colaboradores, 1998.


18/20 9investigacin

El grupo de competencias identificadorevela unas categoras que podran definirsecomo de ndole personal, social y directivo. For-man parte de la categora de ndole personal,

la integridad y confianza, la perseverancia, laimportancia en la accin, y la administracin deltiempo; dentro de la categora de ndole social,la capacidad para escuchar, y la facilidad paraconformar equipos; dentro de la categora de n-dole directivo estn el ser hbil estratega, estarorientado a resultados, tener la capacidad paratomar decisiones con calidad y oportunidad, yser un buen negociador.

Resulta relevante el lugar que se le da ala integridad, ocupando el primer puesto en el

conjunto de competencias asociadas al liderazgo,reflejndose de esta manera la importancia de unproceder correcto y coherente, principal condi-cin para poder generar confianza en los dems.

Por otro lado, debe hacerse hincapi endos aspectos que podran quitarle validez almodelo, que son:

- La referencia terica, es decir los es-tudios que partieron tanto del estado del artecomo del ejercicio de la facultad, estn basadosen referentes de liderazgo gerencial principal-mente norteamericanos, lo cual puede no estar

reflejando de manera idntica el contexto ycultura colombianos.

- Los estudios prcticos analizados,aunque con gerentes colombianos, no fueronrealizados sobre una base conceptual de lide-razgo sino que estudiaron gerentes destacadosteniendo en cuenta parmetros financieros enunos casos, y de implementacin de procesosde calidad, en otros, lo cual puede distorsionarlos resultados respecto del liderazgo del la ge-rencia.

vI. conclusIones

Intentar definir un conjunto de competencias,denominado en las organizaciones como mo-delos de competencias, resulta una tarea algocompleja, ms an para el grupo directivo, quees el objeto de inters en esta investigacin, dado

el nivel macro desde el cual actan. Como semencionaba en renglones anteriores, las com-petencias estn estrechamente relacionadas conlas necesidades de un contexto especfico. Es

decir, no resulta sencillo ni apropiado presentarun conjunto de competencias como un modelogeneralizado. Sin embargo, en el campo direc-tivo se encuentra que hay una serie de caracte-rsticas generales de los directivos, que estnasociadas con el liderazgo gerencial, entendidoste como un desempeo integral favorablepara la organizacin, en trminos del logro delos objetivos corporativos y en la generacin devalor en la organizacin en el largo plazo.

El modelo de competencias identificado

presenta tres categoras visibles de grupos decompetencias definidas como de ndole personal,social y directivo.

Llama la atencin en la ndole personalla relevancia que toma el aspecto valorativoen el liderazgo, siendo uno de los principalesfactores identificados en los estudios lo rela-cionado con la integridad y la capacidad degenerar confianza y con esto el compromiso delos colaboradores.

El grado de compromiso de una personacon las metas en un puesto de trabajo tiene mu-

cha relacin con el desempeo de esta personaen ese puesto. Tal como lo menciona Boyatzis,para predecir mejor el desempeo de una perso-na, hay que valorar el grado de compromiso deesta persona con el trabajo y la organizacin. Ypara valorar el compromiso se debe comprendersus valores y analizarlos a la luz de la filosofade la organizacin, para identificar el grado deafinidad entre estos.

Nuestros valores y filosofa determinarn, engran medida,q opnia iizaroon ayor rnia dando forma a aopnia q vaorao n nooro

io y n o d

Boyatzis

El modelo debe ser validado en el contextocolombiano, bajo un marco conceptual claro ynico sobre liderazgo, que para nuestro caso se


19/2096

basa en compromiso, tica y una generacin deresultados con responsabilidad social, empre-sarial y con el pas; y no solo bajo parmetrosfinancieros que muchas veces posicionan a una

empresa desconocindose los mtodos e impli-caciones para este logro.

Adems, para la validacin se debenabordar aspectos culturales, pues los marcos dereferencia para los estudios realizados estabanbasados en los modelos norteamericanos, comoes el caso del modelo de Spencer & Spencer, yBoyatzis, y al gerente colombiano debe estu-dirsele teniendo en cuenta los valores y marcosculturales y socioeconmicos en los que se des-envuelve, lo cual puede dar lugar a un conjunto

de competencias diferente.Por ltimo, aun identificando un grupode competencias para un sector empresarial,

cada organizacin ajustar su propio modelo alas necesidades particulares, de acuerdo con suestrategia corporativa y con su cultura.

Las competencias, al igual que los

perfiles, no son nicas ni mgicas, es decir nodeben generalizarse como factor de xito, peroel modelo indica lo mnimo esperado para unresultado deseable dentro del concepto de li-derazgo gerencial. Por lo dems, cada sector ycada empresa ajustarn el modelo a su misin,su cultura y su definicin estratgica. El modeloforma parte de la personalidad de la empresa.Finalmente, el modelo mismo se convierte enuna gran pregunta de investigacin para servalidado en el contexto colombiano, proyecto

en curso.


20/20

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