Complejidad y Caos en Las Organizaciones - Ing. Alfonso Cornejo

Universidad Nacional de IngenieríaI COREIS – Lima 2009

Complejidad y caos

en las

organizaciones

Alfonso Cornejo ÁlvarezNOV 2009

Universidad Nacional de Ingeniería I COREIS – Lima 2009Alfonso Cornejo Álvarez NOV 2009

www.structuralchange.weebly.com2

COMPLEJIDAD



7 8 1 1 5

12 10 3 5 4

9 9 7 7 ......

?• Rotación de personal...

• Rechazo de lotes...

• Entregas tardías...

• Clientes insatisfechos....

• Fallas en comunicación.....

• Gente desmotivada....

• Impuntualidad....

• Urgencias.....

• Etc....

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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Eventos-Patrones-Estructuras



¿ Dónde surge la Complejidad ?

e 1 2 3 4 5 6

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Entre más elementos tiene la organización, y mayor número de relaciones y

situaciones que se pueden presentar, mayor deberá ser la cantidad de sistemas,

departamentos, procedimientos, políticas, etc. para administrar adecuadamente el

sistema.



Tipos de Complejidad

a) Complejidad de Origen:

Debida a las características propias de la organización y sunaturaleza, ej. 3M vs Budweiser.

b) Complejidad Residual:

Este tipo de complejidad esta relacionada con la operacióndiaria del sistema, ej. Conflicto, cancelación de pedidos,falta de insumos para trabajar, rotación de personal, etc.

c) Complejidad Provocada: Complejidad que se generapor decisiones sesgadas y personales, ej. Comprar latecnología equivocada, contratar al ejecutivo incorrecto,lanzar al mercado productos sin análisis, etc.



a) Variedad Requerida:

¿ Cuántos recursos requiere la

organización para atender las necesidades operativas, clientes, distribución, transformación, etc.?

b) Número de elementos e interacciones:

Número de gente, procesos, productos, departamentos, etc.

Proceso de comunicación, relación entre áreas y gente, grado de madurez en la relación cliente -proveedor interna, etc.

Disparadores de la Complejidad



c) Falta o exceso de Información:

ej., Efectos adversos de email, decisiones trascendentales con información incompleta, etc.

d) Falta de Tiempo:

Tiempo límite para certificarse en ISO-9000, Instalación de equipo de producción reemplazando al existente, tiempo limitado para estudiar la factibilidad de proyectos, etc.

e) Dependencia y centralización:

Líder que centraliza la toma de decisiones, falta de empowerment, falta de involucramiento de gente en planeación de negocio, etc.

Disparadores de la Complejidad (cont…)



Capacidad del Sistema* > Variedad requeridaExceso de gente en la organización, utilización de equipo por debajo de su capacidad,

Instalaciones sobradas, etc. Algún competidor aprenderá pronto a trabajar con menos recursos

bien coordinados.

Capacidad del Sistema < Variedad requeridaFalta de gente para atender las necesidades del día a día, falta de capacitación en el personal,

esquemas de compensación y motivación no adecuados, falta de formalidad en estructura

organizacional, etc.

Capacidad del Sistema = Variedad requeridaGente capacitada y adecuadamente compensada y motivada, recursos productivos de la

organización acordes a las necesidades del mercado, balance dinámico entre puntos de venta

vs personal de distribución, transporte y centros de distribución del producto, necesidades del

cliente y sistemas para atender esas necesidades, etc.

* Capacidad del Sistema = Variedad interna + Habilidad

Equilibrio dinámico



Haciendo una sencilla analogía, los recursos de la organización (círculos obscuros), deben decoordinarse adecuadamente para atender sus necesidades internas y externas (círculosblancos). El éxito de la organización depende de la efectividad para utilizar los recursosinternos para la Administración de la Complejidad natural e inevitable en toda organización.

La clave es el balance de recursos….



Lo que reconocieron varios pensadores de sistemas

claramente es la existencia de diferentes niveles de

complejidad con diferentes leyes de complejidad

operando a cada nivel. De hecho el concepto de

complejidad organizada llegó a convertirse en el

elemento mas importante en el enfoque de sistemas.

En cada nivel de complejidad los fenómenos

observados exhiben propiedades que no existen en

niveles mas bajos.

FritjofC

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Complejidad a varios niveles



Vemos el Desorden......?

...o el Orden detrás del Desorden......?

• Conflictos

• Muchas actividades

sin prioridades

• Demanda creciente del Medio

Ambiente

• Falta de claridad y dirección

• Recursos limitados

• Falta de tiempo

• Estructuras

• Conductas

¿Existe orden en el desorden?

El modelo estructura-procesos



Baja Rentabilidad - Esquema de pago - Gente - Tecnología - perfiles - roles - indicadores clave dedesempeño espíritu de servicio - cultura - costeo basado en actividades - habilidades - proceso decompras - proveedores - clientes - jefes - empowerment - stock de refacciones – lay out - rotaciónde puestos - clima laboral - misión - sistemas - esquema de pago - Fallas en Comunicación - ventas -Falta de reglas claras - rotación de puestos - políticas y procedimientos - manuales - benchmanrking- redes - bases de datos - gerente general - voz del cliente - estrategia - indicador de desempeño -PDCA - reclutamiento y selección - accesorios - Falta de iniciativa - sistema de evaluación deproveedores - Gente abrumada con los Problemas - trabajo en equipo- capital intelectual - duraciónde turno - Desmotivación - desarrollo de habilidades - proveedores certificados - participación demercado - programa de reducción de costos - sistema de aseguramiento de calidad - gerentes -visión - Desperdicio - proceso de planeación - jornada laboral - reportes ejecutivos - redes de datos- software - compensación - Manuales operativos - clima organizacional - Falta de identidad Cultural- auditorías de calidad - Quejas - documentación - lay out - mantenimiento - prestaciones -outsourcing - líneas de producción - Calidad Total - agenda de reuniones -correo de voz - planeaciónoperativa - Trabajo en equipo inefectivo - instalaciones - oficinas- organigrama - tiempo de ciclo -cartera de clientes - pruebas y perfiles - Rechazos - plan maestro de capacitación - Búsqueda deculpables - equipos naturales de trabajo - practicantes - jefes de área - devolución de producto -descripción de puesto - insumos - seguridad - implementos para trabajo - Incumplimiento deplanes y programas - cambios rápidos - productividad - uafir - paln de contingencias - organigrama -juntas de resultados - instalación de equipos - auditoría - procesos de áreas de apoyo -contaminación - aprovechamiento de recursos - turnos rotativos - Mal Servicio - productividad -tiempo extra - técnicos - Burocracia - manuales de operación - recursos humanos - terminales -calidad - oficinas - capacidad adecuada - bases de datos - perfil - prevención - Barrerasdepartamentales - cultura de documentación - descripción de puestos - flujo de procesos -requisitos - innovación - tiempo de respuesta - trazabilidad - capital de trabajo - contratación -equipo de trabajo - experiencia - tamaño organizacional - Rotación

“Cuando ocurre un solo accidente en la autopista

se puede atribuir a la imprudencia del conductor…

pero cuando ocurren docenas de accidentes en la misma

curva de la misma carretera es necesario revisar el

diseño del camino”

Joseph Stiglitz (Jefe del Banco Mundial)

Reconstruyendo la Casa, TIME Sep 30 1999



Las Conductas y situaciones que observamos...

...son el resultado de diferentes

estructuras, formas, relaciones,

paradigmas, principios, etc.

Podemos separar lassituaciones que vivimos yobservamos en dospolaridades:

1.- Las conductascomplejas2.- Lo que origina esasconductas complejas

Observando la realidad compleja



Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamosla belleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamosobservando su estructura superficial. Cuando observamos mas alláde esa superficie, encontramos estructuras de acero, eléctricas ytubería.

Cuando vamos un paso mas allá y vemos detrás de ellas,encontramos estructuras de diseño, planos e instrucciones que lashicieron posible. Y desde una mas refinada perspectiva podemosobservar lenguajes de diseño, construcción y uso, aunque nopensemos en ellos como estructura porque no los vemos. Aunqueexisten muchos patrones, información y prácticas que permitentodas las estructuras visibles ocurrir.

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Estructuras



Tablero

Reglas del Juego

Piezas y sus

cualidades

Posición

entre piezas

Jugadas y

sus posibilidades

Estructuras y Procesos



Estructura Procesos

Frontera del Sistema

Medio Ambiente Medio Ambiente

Estruct Proc

El modelo Estructura-Procesos



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Estructuras Procesos

Análisis de Estructuras y Procesos



Los Procesos f (Estructuras)

pero éstos al ocurrir pueden

mantener, modificar o cambiar las

Estructuras, que a su vez,

afectarán a los Procesos

Estructura Procesos

Frontera del Sistema

Medio Ambiente Medio Ambiente

Procesos f(estructuras)



Organización

Cultura

Persona

Estructura Procesos

Procesos

Procesos

Estructura

Estructura

MEP a varios niveles



• Tecnología

• Procedimientos

• Producto

• Estrategias

• Sistemas

• Políticas

• Lay- Out

• Instalaciones

• Proceso de fabricación

• Transporte de producto en proceso

• Elaboración de reportes contables

• Toma de decisiones

• Presentación de resultados

• Atención al Cliente

• Administración de proveedores

E P

Estructura Procesos Organización

Cultura

Persona

Procesos

Procesos

Estructura

Estructura

MEP a nivel organización



• Valores

• Costumbres

• Principios

• Expectativas comunes

• Lenguaje

• Símbolos

• Leyendas

• Reglas del juego

• Comunicación

• Rituales

• Trabajo en equipo

• Chistes y bromas

• Liderazgo y obediencia

• Apego a normas

• Actitud ante situaciones

• Velocidad para ejecutar

E P


Cultura

Persona

Procesos

Procesos

Estructura

Estructura

MEP a nivel cultura



• Experiencia

• Modelos mentales

• Paradigmas

• Valores personales

• Conocimientos

• Costumbres

• Físico

• Carácter

• Creencias

• El Poder de la situación

• Forma de comunicarse

• Conductas y reacciones ante situaciones

• Disposición a integrarse a grupos

• Esfuerzo de estudio y superación

• Compañerismo

• Aplicación al trabajo

• Hobbies y pasatiempos

• Atención del mundo que le rodea

• Relación interpersonal

E P


Cultura

Persona

Procesos

Procesos

Estructura

Estructura

MEP a nivel personal



ACrOMA

1. OperaciónTransformación de insumos en productos. Actividades de soporte para lograr la transformación fundamental del negocio. Generación delValor Agregado de la organización a la sociedad.

2. MantenimientoCuidado del estado de los componentes y sistemas. Homeostasis. Reparación de desgastes en los componentes por la operación. Asegurar eldesempeño óptimo del sistema.

3. AprendizajeNivel de conocimientos y experiencias adquiridos y su uso en los sistemas vitales para el desempeño de la organización. Grado en el que laorganización hace de cada evento una oportunidad para mejorar su desempeño.

4. AdaptaciónEvolución organizacional. Indicadores y mecanismos para escuchar los cambios mas débiles en el entorno y transformarlos en cambios en laestructura interna para la adecuación organizacional.

5. CrecimientoCrecimiento cuantitativo del negocio. Crecimiento ordenado, estable y balanceado en tamaño, sistemas y departamentos, pero obedeciendoal tamaño de los mercados atendidos. Creación de nuevas entidades capitalizando aprendizajes.

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Auto - organización



En su último libro, Fritjof Capra expande los conceptos de la estructura de los sistemas y la complejidad al ámbito social, como la administración de las organizaciones, los retos y peligros de la globalización, problemas éticos de la biotecnología y el diseño ecológicamente sustentable de comunidades y tecnologías.

Con colegas maravillosos, he estado explorando la pregunta: "cómo podemos organizarnos de forma diferentemente si comprendemos cómo la vida se organiza?" Esta exploración personal me ha ayudado a mirar a través de viejos patrones y problemas y a desarrollar nuevas e interesantes perspectivas. Al mismo tiempo he aumentado mi sentido de asombro por la vida, y para la gran capacidad del espíritu humano…

Margareth Wheatley

Auto-Organización y Caos

http://www.margaretwheatley.com/books.html

http://transitionculture.org/wp-content/uploads/wheatley_02.jpg



• Sistemas abiertos a su Medio Ambiente

• Emergencia espontánea de nuevas estructuras y nuevas formas decomportamiento

• Lazos internos de Feedback

• Comportamientos No-lineales

Auto-Organización



•Un sistema viviente (autopoiético) vive

cambios estructurales continuamente

mientras preserva su patrón de

organización

• Un sistema viviente interactúa con su

medio ambiente y con ello se disparan

cambios en el sistema

• El medio ambiente solo “dispara” los

cambios estructurales, pero no especifica

su dirección

• Un sistema con acoplamiento

estructural es un sistema que aprende

(se adapta)

• Las estructuras vivientes son siempre el

registro de desarrollos previos

Autopoiesis



Debemos de comenzar a estructurar a las organizaciones para vivir

dentro de entornos mas dinámicos y cambiantes. La clave para ese

cambio es el desarrollo de la gente, el Empowerment y la organización

esbelta y de pocos niveles.

Cambio en la organización



Así, un sistema viviente es ambos, abierto ycerrado: Es estructuralmente abierto, peroorganizacionalmente cerrado. La materia fluyecontinuamente hacia el, pero el sistema mantieneuna forma estable, y lo hace de manera autónomaa través de la Auto-Organización.

FritjofC

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fLife”

1996 ©

Adaptación al ambiente



1. ¿Qué tan frecuente se observa el proceso de turbulencia (caos) y

respuesta rápida de equipos, adaptación y auto-organización para

satisfacer las necesidades de proyectos?

2. ¿Qué condiciones favorecen o inhiben los procesos de Auto-Organización

para atender proyectos críticos?

3. ¿Qué puede y debe hacer la organización para que estos procesos se

puedan generar de manera espontánea sin desgastar las estructuras

internas y alcanzando los resultados requeridas?

Auto-Organización en la empresa

LIDERAZGO Y

CAMBIO ESTRUCTURAL

“ La mayoría de los programas de transformación satisfacen porque lo único que hacen es mover

los antiguos muebles en la misma vieja recámara. En los mejores casos se cambia el mobiliario.

Pero las transformaciones reales requieren que transformemos los departamentos. Incluso hasta

destruir el viejo edificio. Requiere que literalmente cambiemos el pensamiento detrás del

pensamiento...que aprendamos a reconectar el cerebro corporativo”

Dana Zohar

Rewiring the Corporate Brain



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Patologías Organizacionales

AC~CE ©Administración de la Complejidada través del Cambio Estructural ®

Análisis

del

Medio

Ambiente

Procesos

Actuales

Estructuras

Identificadas

Dirección

del

Medio

Ambiente

Procesos

Deseados

Estructuras

Necesarias

AH

T

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AH

T

MA

Situación

Actual

Situación

Mejorada

Cambio

Estructural

Plan para

Cambio

Implantación

Aprendizaje

Ajuste

Dinámico

Bases para

Nuevo

Ciclo

Administración de la Complejidad a través del Cambio Estructural

Universidad Nacional de Ingeniería I COREIS – Lima 2009 35Alfonso Cornejo Álvarez NOV 2009

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• Aprendizaje implica “Cambio Estructural”

• Si no hay “Cambio Estructural” no hay Cambio

Constrúyelo....

y ellos vendrán...

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Universidad Nacional de Ingeniería I COREIS – Lima 2009 37Alfonso Cornejo Álvarez NOV 2009

www.structuralchange.weebly.com



Director de ACCELUM Consulting Network. Consultor independiente desde 1994. Haapoyado empresas como Gamesa, Vitro Corporativo, IMSA Corporativo, GRUMA,GIMSA, Philips, Home Depot, HEB, Industrias John Deere, Ternium, BAT, Crest, 7-11,Cervecería Cuauhtémoc, PROLEC, Grupo Lala, Banorte, Tempel, Grainger, Microsoft,ITESM, Xignux, Whirlpool entre otras. 12 años como Consultor de Negocio en PYMes.

Ingeniero Industrial y de Sistemas, con Maestría en Ingeniería de Sistemas en el ITESMde Monterrey México. Estudio de Competitividad Industrial en North Carolina y en SelfOrganized Systems en Utah USA. Autor del Libro “Complejidad y Caos: Guía para alAdministración del Siglo XXI”. Colaborador en Negocios de periódico El Norte. Evaluadorde Modelos de Competitividad en California, Texas e Indiana. Maestro de Cátedra enGraduados de la Universidad Virtual ITESM y en el OneMBA de la EGADE y PlaneaciónEstratégica en Campus Mty. E-book publicado en la Universidad de Málaga en España.Expositor en Congreso s.

Experiencia profesional y ejecutiva: Fue Director de Fonecsa, empresa dedicada aempresas de e-Business. Gerente de Change Management en HEB y Neoris de CEMEX.Gerente de Efectividad Organizacional en PEPSICO. Jefe de Ingeniería Industrial enFamosa de FEMSA. Desarrollo Organizacional en IMSA.

Competencias: Especialidad en Alto Desempeño, Desarrollo Organizacional y ChangeManagement. Promotor de la aplicación de nuevas tecnologías y sistemas de trabajopara mejorar el desempeño. Experiencia en proyectos de Transformación Cultural yHumana basada en sistemas de Administración por Competencias. Diagnóstico deCompetitividad. Planeación Estratégica, Valor Agregado y Modelos de Negocio.

Actualmente imparte seminarios de “Enterprise 2.0”, “Administración de Complejidaden las Organizaciones” y escribe su segundo libro .

Alfonso Cornejo Álvarez

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