Comportamiento Organizacional Franklin/Krieger Toma de Decisión Dr. Enrique Benjamín Franklin COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Enfoque para América Latina

Comportamiento Organizacional Franklin/KriegerComportamiento Organizacional Franklin/Krieger

Toma de Decisión

Dr. Enrique Benjamín Franklin

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALEnfoque para América Latina

Comportamiento Organizacional Franklin/KriegerComportamiento Organizacional Franklin/Krieger1–2

Factores que impactan la toma de decisiones

Toma de decisiones (definición) Proceso de definir con exactitud la naturaleza de una necesidad, un problema o una oportunidad, generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por último, seleccionar entre las alternativas disponibles para satisfacer la necesidad, resolver el problema o aprovechar la oportunidad.

Condiciones que inciden en las decisiones Complejidad Certidumbre Riesgo Incertidumbre


Complejidad Condición que se presenta cuando se identifican soluciones alternativas para cada hecho de acuerdo a las condiciones que prevalezcan en el momento de tomar la decisión.

Certidumbre Condición que predomina cuando toda la información que necesita quien toma decisiones está plenamente disponible.

Riesgo Condición que prevalece cuando una decisión tiene metas muy precisas y se dispone de buena información, pero los resultados futuros son inciertos.

Incertidumbre Condición que impera cuando se sabe cuáles son las metas que desean alcanzar, pero la información acerca de las alternativas de solución y de los eventos futuros no permite asignar probabilidades certeras a los resultados esperados.


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Crisis económicas. Crisis en la estrategia de negocios. Crisis de personal. Crisis de información. Crisis de reputación. Crisis políticas. Crisis socio culturales. Crisis de seguridad. Desastres naturales.

Algunas de la situaciones de crisis que podrían ser fuente de incertidumbre y riesgo son las siguientes:



Tipos de decisión

Decisiones de rutina Son aquellas elecciones que se hacen ante

circunstancias relativamente comunes, sin mayor complicación.

Decisiones de adaptación Se refieren a las elecciones que se hacen ante una

combinación de factores que se salen de lo habitual.

Decisiones innovadoras Son elecciones que se basan en la identificación y el

diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de soluciones alternativas únicas o creativas.


Influencias en la toma de decisiones en la organización


Hechos y circunstancias que influyen en el proceso en el proceso de toma de decisiones y en la definición de estrategias para la organización.

OperativosAlejamiento de experiencias previas

Significa que se rompe un patrón de comportamiento como incremento en el costo de las ventas, reducción drástica del margen de utilidad, excesiva rotación de personal e índice de productividad muy bajo, entre otros.

Modificación a las condiciones de funcionamiento Cambio de enfoque de funciones a procesos, a una estructura organizacional

inoperante, a modificaciones en las condiciones del mercado, a una distinta ubicación geográfica y cambios en el comportamiento de los consumidores.




Contextuales

Ajustes en los grupos de interés clave Propietarios, accionistas, inversionistas, socios y acreedores interesados en la solidez financiera y retorno

de la inversión; clientes, proveedores, distribuidores, competidores y gobierno, orientados a la calidad de los productos y servicios; empleados y sindicatos concentrados en el desarrollo profesional, remuneración justa y crecimiento personal y la comunidad, preocupada por la situación ambiental, inversión en proyectos sociales, derechos humanos e inclusión y seguridad social.

Política Forma de gobierno incluye las disposiciones y políticas gubernamentales que norman el comportamiento

de las organizaciones desde una perspectiva colectiva que subraya la supremacía de objetivos colectivos respecto a objetivos individuales y una individual, que favorece la libertad individual en relación con preferencias político económicas.

Cultura Suma de creencias, actitudes, valores, hábitos, costumbres, supuestos y formas de hacer las cosas que

comparten los miembros de una organización.

Ética Disciplina que estudia la moral y determina qué es lo bueno y cómo se debe actuar.

Responsabilidad social Compromiso de la organización para emprender acciones sustentadas por criterios, políticas y normas,

para proteger y mejorar el bienestar de la sociedad.


El proceso de toma de decisiones


El proceso de toma de decisiones (cont) Diagnosticar y definir la necesidad, el problema o la oportunidad. Habilidades clave necesarias:

Advertir, monitorear los factores de los entornos interno y externo Interpretar, evaluar los factores advertidos y determinar cuáles son las causas, y no sólo los

síntomas reales. Incorporar, relacionar las interpretaciones de las metas actuales o deseadas.

Establecer metas Las metas son los resultados que se alcanzarán y señalan hacia cuál dirección se deben apuntar las decisiones y las acciones.

Buscar soluciones alternativas Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta.

Comparar y evaluar soluciones alternativas Identificadas las soluciones alternativas, deben compararse y evaluarse desde dos

perspectivas: cuantitativa y cualitativa.

Elegir de entre soluciones alternativas Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es

momento de tomar una decisión.

Implementar la solución seleccionadaUna decisión técnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargarán

de su implementación

Dar seguimiento y controlar los resultados Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la implementación y después darle

seguimiento evaluando los resultados de la misma.


Barreras para la toma de decisiones efectiva

Preferencias Las personas se inclinan a tomar decisiones con la información que utilizan por

costumbre de acuerdo con su formación y experiencia, lo que influye en que sea subjetiva y con alternativas de solución recurrentes.

Prejuicios psicológicos Los responsables de tomar las decisiones no son objetivos en la forma que

perciben, evalúan y aplican la información, esto es, tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva.

Presiones de tiempo Los responsables de tomar las decisiones reaccionan más en función de las

presiones de tiempo que de la consistencia de su estructura.

Realidades sociales Los responsables de tomar decisiones tienen que hacerlo inmersos en un

contexto social cuyos factores interpersonales, de lento movimiento, disminuyen la efectividad del proceso en su conjunto.


Toma de decisiones en crisisEn situaciones de crisis, la toma de decisiones se hace bajo una gran presión. Esta condición influye en que las organizaciones se preocupen de la administración de la crisis, para lo cual desarrollan elementos como los siguientes:


Acciones estratégicas Integración de la administración de la crisis a las políticas oficiales y a la

planeación o administración estratégica.Acciones técnicas y estructurales

Integración de un equipo y la asignación de recursos para la administración de la crisis.

Acciones de comunicación Facilitar el acceso a la información y mejorar la habilidad para supervisar el

desempeño individual y de equipo y las relaciones con el entorno.Acciones culturales

Crear una cultura organizacional sensible a los demás y a la competencia por valores.

Acciones psicológicas Compromiso con el personal, servicios de apoyo psicológico y capacitación

sobre el impacto emocional de la crisis.Acciones de evaluación y diagnóstico,

Realizar auditorías administrativas, financieras, ambientales, sociales, legales, de seguridad, informática y culturales.

Toma de decisiones en crisis (cont)


Toma de decisiones estratégicas


Entorno Influencia del medio que circunda a una organización que incide en la necesidad de monitorear

los cambios para generar una respuesta a los factores ambientales que influyen en la estabilidad o incertidumbre y que se traducen en oportunidades y amenazas.

Toma de decisiones estratégicas (cont)

Perfil de la organización Desarrollo de las capacidades para manejar los recursos, estructura, estrategias, procesos,

políticas y tecnología para alcanzar una coordinación interpersonal y organizacional que fomente una cultura que articule los valores con la estrategia.

Análisis del gap estratégico

Análisis entre el vacío que existe entre la posición estratégica actual de la organización y

la posición deseada. Hay tres posibles variantes:Gap estratégico positivoCondiciones óptimas para la toma de decisiones estratégicas.

Gap estratégico negativo Condiciones en las que no se capitalizan las oportunidades para alcanzar el nivel competitivo deseado.

Gap estratégico ceroCondiciones en que el gap existente tiende a cero porque la organización ha alcanzado la posición estratégica deseada, lo cual se refleja en una adecuada toma de decisiones estratégicas.


Factores específicos de decisión Desarrollar cadenas de decisión y la formación de un pensamiento

estratégico para crear valor, racionalizar costos, lograr mayor volumen de transacciones y para agrupar y ubicar productos y/o servicios en posiciones estratégicas.

Actitudes Administrativas

Posición que define la forma de focalizar las decisiones:

Actitudes hacia el proceso de toma de decisiones

Actitudes hacia la decisión estratégica misma Actitudes hacia la definición de escenarios



Gestión de la red de variables estratégicas Revisión de las variables que integran los aspectos críticos que inciden en el logro de un desempeño superior:

Competencias centrales. Estrategia. Cultura organizacional. Valores. Liderazgo. Estructura. Tecnología . Rentabilidad. Capital intelectual.

Resultados de las decisiones estratégicas Interacción de todos estos elementos permite la asignación de recursos y su

implementación para convertirlos en resultados al elevar la calidad de vida y mejorar de la capacidad de respuesta de la organización.



Modelos de toma de decisiones organizacionales

Características que determinan el uso de modelos de decisión en las organizaciones:

Consenso respecto a la situación Acuerdo entre los directivos acerca de la naturaleza de

una necesidad, problema u oportunidad y acerca de qué metas y resultados perseguir.

Conocimiento técnico Comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver

problemas y lograr las metas organizacionales.


Modelos de toma de decisiones organizacionales


Modelo racional (también conocido como modelo clásico) Constituye el primer intento por explicar los procesos que hay en la decisión,

por tanto prescribe un conjunto de fases que las personas o los equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y óptimas.

Supuestos sobre los cuales basa su construcción:

Los problemas son evidentes. Los objetivos también son evidentes. Las personas están de acuerdo en el criterio y el valor relativo. Todas las alternativas se conocen. Todas las consecuencias se pueden anticipar. Quienes toman las decisiones son racionales.

El modelo racional asume que quiénes toman las decisiones tienen toda la información que necesitan para tomar la decisión óptima. También es probable que las personas utilicen este proceso en situaciones que entrañan poco riesgo, es decir, cuando pueden adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados.

Modelos de toma de decisiones organizacionales (cont)


Modelo de racionalidad limitadaEl modelo de la racionalidad limitada propone que la habilidad cognoscitiva de la mente para

formular y resolver problemas complejos es muy poca en comparación con lo que se necesita para observar un comportamiento racional objetivo.

El concepto de racionalidad limitada intenta describir los procesos que conforman la toma de decisiones en términos de los siguientes tres mecanismos:

1. Se analiza por separado cada una de las posibles soluciones a un problema. Cuando la primera solución no funciona o se piensa que no es viable, se descarta y se considera la siguiente. Cuando se encuentra una solución aceptable (no necesariamente la mejor), se dejan de buscar nuevas alternativas.

2. Se buscan alternativas a partir de principios heurísticos en lugar de usar criterios y valores explícitos ( heurística es una regla que guía la búsqueda de alternativas hacia áreas con alta probabilidad de resultar exitosas). Los tres procesos heurísticos en la toma de decisiones son:

Disponibilidad Se juzga la posibilidad de un suceso contrastándolo con los sucesos que están más “disponibles” en la memoria se piensa que tendrán mayores posibilidades de ocurrir en el futuro.

Representatividad Se tiende a ponderar la posibilidad de un suceso comparándolo con una categoría preexistente.

Anclaje y ajuste Las decisiones tienen un marco de referencia y por lo general parten de un valor inicial, aún cuando se seleccione al azar, al cual se hacen ajustes con el fin de llegar a una decisión final.



Modelo retrospectivo El modelo retrospectivo o modelo del favorito implícito centra su atención en la

forma en que quienes toman las decisiones tratan de justificar su elección después de haberla realizado.

Durante el proceso de selección de alternativas se identifica un favorito implícito, es decir una preferencia previa a la selección. Después, se busca una segunda mejor alternativa que se conoce como “candidato de confirmación”. A continuación se desarrollan reglas de decisión para demostrar de manera inequívoca que el favorito implícito es superior al candidato de confirmación. Para hacerlo, se recurre a la distorsión perceptual de la información (resaltar las características positivas del favorito implícito más que las de la opción alterna). Por último, tras derivar una regla

de decisión que claramente beneficia al favorito implícito, se anuncia la decisión.



Modelo CarnegieEl modelo de Carnegie es un intento por describir de manera más precisa la realidad

en la que se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones.

La investigación de Carnegie apuntaba a que las decisiones a nivel organizacional implicaban a muchos directivos y que la elección final estaba basada en una coalición de estos directivos.

Coalición Alianza entre diversos directivos quienes están de acuerdo con las

metas organizacionales y los problemas prioritarios.

Las coaliciones directivas son necesarias durante la toma de decisiones por dos razones:

Las metas organizacionales muchas veces son ambiguas, y las metas operativas con frecuencia son poco consistentes.

Los directivos intentan ser racionales pero funcionan con limitaciones cognitivas humanas y otras restricciones.



Modelo del proceso incremental


Este enfoque para la toma de decisiones enfatiza la secuencia estructurada de actividades que se emprenden desde el descubrimiento de un problema hasta su solución. Señala que las elecciones de organizaciones importantes por lo general están conformadas por una serie de pequeñas elecciones que se combinan para generar la decisión más importante. Las organizaciones pueden toparse con barreras o interrupciones de decisión, lo que puede significar que una organización tenga que retroceder a una decisión previa e intentar algo nuevo. La solución última puede ser muy diferente de la que inicialmente se había anticipado.

Identificación Comienza con el reconocimiento, lo cual significa que uno o más directivos se han

percatado de un problema y de la necesidad de tomar una decisión.

Diagnóstico Se reúne más información para definir la situación del problema. El diagnóstico

puede ser sistemático o informal, según la complejidad del problema.

Las fases de decisión de este modelo son:


DesarrolloSe formula una solución para resolver el problema definido en la fase de identificación. La

solución sigue una de dos direcciones:

Explorar alternativas dentro del repertorio de soluciones organizacionales

Diseñar una solución a la medida.

SelecciónEs el momento en que se elige la solución. La evaluación y elección se realiza en las

formas siguientes:

Juicio Cuando la elección final recae sobre una sola persona encargada de tomar la decisión y la

elección implica el juicio basado en la experiencia.

Negociación Cuando la selección involucra a un grupo de personas encargadas de la toma de decisiones.

Autorización Muchas veces es rutinaria debido a que la experiencia y el conocimiento dependen de los

individuos encargados de la toma de decisiones en los niveles de la organización más bajos. Algunas son rechazadas debido a las implicaciones no anticipadas por esos niveles.



Modelo del bote de basura


Este modelo sostiene que las organizaciones tienden a tomar decisiones tanto desde el lado de la solución como del lado de la situación. De esta manera pueden proponer soluciones a situaciones que no existen, es decir, crear una situación que puede resolverse al aplicar las soluciones que ya están disponibles.

Este tipo de modelo opera en organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta, por lo que no siguen las normas, ni respetan la jerarquía organizacional. También se le conoce como anarquía organizada, debido a que los criterios de decisión no están bien definidos, no hay una base de información sobre decisiones y la rotación de personal es alta. Debido a ello, es que la toma de decisiones se vuelve como un “bote de basura” en el cual varios tipos de problemas y soluciones son arrojados por los participantes en cuanto son elaborados. Cuando problema, solución y participante convergen en un punto, es cuando se puede tomar una decisión y resolver el problema.


Modelo político


El modelo político describe la toma de decisiones orientada a satisfacer los intereses de quien la toma.

Supuestos básicos: Las organizaciones están formadas de grupos con diversos intereses,

metas y valores.

Los administradores no coinciden con las prioridades de las necesidades, problemas u oportunidades y pueden no entender o compartir las metas y los intereses de los demás administradores.

La información es ambigua e incompleta.

Los administradores no tienen el tiempo, los recursos o la capacidad para identificar todas las dimensiones del impacto de la decisión y procesar toda la información relevante.

Los administradores participan en el “estira y afloja” del debate para decidir las metas y discutir las alternativas. Las decisiones son el resultado de las negociaciones y de las discusiones entre los miembros de la coalición.



Tácticas de influencia Persuación racional. Inspiración. Consulta. Congraciamiento. Intercambio.. Atractivo personal. Coalición. Legitimación. Presión.

El modelo político representa la capacidad (poder e influencia) para incidir en los resultados de una organización a través del empleo puntual de las fuentes de poder y las tácticas de influencia

Fuentes de poder Poder legítimo. Poder de recompensa. Poder coercitivo. Poder de referencia. Poder experto. Poder por información. Poder por conexión.


Muchas, quizá la mayor parte, de las decisiones en las organizaciones se toman en equipo más que por individuos. Cuando se trabaja en conjunto para tomar decisiones el margen de error se reduce ostensiblemente al combinar experiencias, conocimientos habilidades y competencias, permite procesar más información con mayor celeridad, intercambiar información para afinar criterios y disminuir los prejuicios y errores.

Toma de decisiones en equipo

Efecto de los equipos en la toma de decisiones

La diferencia entre la toma de decisiones en equipo y la toma de decisiones individual radica en la interacción social del proceso.


Sobre el efecto que tienen los equipos en el proceso mismo de decisión, y en especial respecto de las decisiones no rutinarias, por lo general los grupos siguen la secuencia siguiente:

Establecimiento de objetivos En general los equipos superan a los individuos porque aportan al proceso un

mayor conocimiento.

Identificación de alternativas El esfuerzo individual en diversas áreas permite identificar soluciones

diferentes que el equipo podría considerar más adelante.

Evaluación de alternativas La racionalidad del equipo suele ser superior a la individual.

Selección de alternativas La participación de miembros del equipo suele derivar en una mayor

aceptación del resultado final.

Implementación de la elección Por lo común la responsabilidad individual es superior a la grupal.

Toma de decisiones en equipo (cont)


En cuanto a las ventajas que representa la participación del equipo se destacan las siguientes:

Aclara mejor lo que se espera. Incrementa la probabilidad de que el personal trabaje con base

en gratificaciones y resultados que valora. Intensifica los efectos de la influencia social en el

comportamiento. Amplía el control que el empleado mismo ejerce sobre sus

actividades laborales.

En muchos casos, la participación en la toma de decisiones puede ser útil tanto para alcanzar las metas organizacionales como para satisfacer una necesidad individual.

Efecto de los equipos en la toma de decisiones



Por lo general los administradores enfrentan una cuestión fundamental: hasta qué grado deben permitir que el personal que forma el equipo de trabajo participe en las decisiones que afectan sus actividades. La práctica demuestra que la participación favorece la calidad de la decisión, fomenta el compromiso y aumenta la satisfacción individual.

Toma de decisiones participativa contingente

Cuando la toma de decisiones participativa es eficaz conviene saber quién participa en ella para determinar si las personas que participan en el proceso de la toma de decisiones cuentan con suficientes conocimientos a cerca del contenido de la decisión. Algunas organizaciones forman equipos multidisciplinarios, interfuncionales, culturales o estratégicos, entre otros, con la intención de que cada integrante aporte un conocimiento único que agregue valor a la decisión.

Quienes toman decisiones en forma participativa



Proceso de toma de decisiones participativa

Al igual que en el caso de la toma de decisiones individual, la toma de decisiones participativa incluye procesos relacionados aunque independientes. Si bien la toma de decisiones participativa sigue los mismos pasos que la decisión individual, lo que varía es la intervención de los integrantes del grupo o equipo en cada uno de los pasos.

De manera específica, la participación influye en el proceso de toma de decisiones en cuanto a:

Generación de alternativas Porque la solución casi siempre se encuentra entre las alternativas que se

proponen. Preparación de los planes de implementación

Porque el modo de implementar la solución influye más en el resultado que la solución en sí.

Evaluación de resultados Porque la retroalimentación es decisiva para iniciar un nuevo ciclo de

decisión.



Cómo fomentar la creatividad en la toma de decisiones

Cómo fomentar lacreatividad en latoma de decisiones


Lluvia de ideas Técnica de solución de problemas en la que se reúne a un grupo de personas

para formular y debatir opciones diversas para tomar una decisión.


Técnica del grupo nominal Proceso estructurado para estimular la toma de decisiones creativa de los

grupos o equipos cuando no hay consenso o cuando los integrantes no cuentan con un conocimiento completo de las necesidades, problemas u oportunidades.

Técnica Delphi Integración de un equipo de expertos que trabaja en forma anónima en la

búsqueda de una solución a un planteamiento a través del llenado de cuestionarios en forma secuencial hasta alcanzar un consenso.

Técnica del conflicto constructivo Técnica para lograr una mejor toma de decisiones a nivel de grupo al motivar un

conflicto basado en puntos de vista divergentes pero que centra la atención en un problema, necesidad u oportunidad, estimula el pensamiento creativo y mejora la comprensión de las alternativas para mejorar la calidad de la toma de decisiones.


Abogado del diablo Técnica de toma de decisiones en la cual a un individuo se le asigna el papel de

desafiar los supuestos y las afirmaciones realizadas por un grupo para prevenir un consenso prematuro.

Punto-contrapunto Técnica de toma de decisiones en la cual se le asigna a las personas la tarea de

expresar puntos de vista competitivos.

Dialéctica Técnica de análisis cuyo origen propone una tesis y su antítesis, para llegar a una

síntesis, es también una alternativa para generar una discusión estructurada entre dos cursos de acción para resolver un conflicto constructivo.


Pensamiento lateral Es un proceso para producir ideas nuevas a partir de un cambio del patrón lógico

de la persona, grupo o equipo para procesar y guardar información.

Convergente (vertical)Es el pensamiento lógico, convencional, racional o vertical, el cual se inclina a buscar una respuesta

lógica y convencional para obtener una solución única a un planteamiento. Divergente (lateral) Se mueve en varias direcciones para atender necesidades, resolver problemas o aprovechar oportunidades

sin seguir un patrón de resolución establecido lo que se traduce en varias alternativas viables en vez de encontrar una única y correcta.


Manejo inteligente del proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones debe intentar minimizar los problemas y focalizar las soluciones de manera versátil. En ese sentido en quien recaiga la responsabilidad debe de:

Evitar el conflicto de intereses entre las partes que intervienen. Alentar las contribuciones para enriquecer y fortalecer el

proceso. No perder de vista las metas para garantizar su logro en

condiciones viables y prácticas. Impulsar el pensamiento creativo para que las soluciones

produzcan un valor agregado. Promover la calidad de las ideas para que el proceso de toma

de decisiones en verdad se constituya en un detonante para la organización.


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