U.8. Conflicto Organizacional

Hola bienvenidos a la Unidad de Conflicto de la Asignatura Comportamiento Organizacional.

Antes de empezar, recuerda que en la barra de herramientas encontrarás material complementario para tu aprendizaje.

En “Guías de trabajo”: material de trabajo del curso.En el “Glosario”: explicación de términos claves.En “Sitios de Interés”: links importantes.En “Industria al Día”: noticias interesantes.

Objetivos:Definir conflicto identificando sus niveles tipos y diferentes etapas.Identificar los resultados del conflicto y sus determinantes.Identificar estrategias de manejo de conflicto y técnicas para solucionarlo.Analizar las principales fuentes de tensión.Discutir los diferentes estilos para resolver conflicto y los procesos formales de su resolución.

V: ¿Qué hacen aquí?T: Venimos a devolver nuestros poderes.V: Pero si su misión aún no se concluye.D: Claro que sí, ya logramos manejar el poder.V: Es verdad, y ahora que han logrado el empoderamiento nos pueden ayudar, miren este lugar, el conflicto no se puede evitar y en algo positivo lo pueden transformar.

Grillo: Te recomiendo leer el siguiente documento.

I. Definición

T: Ahora si que estoy confundida, ¿puede ser el conflicto algo positivo?D: ¡Claro que sí, pensé que lo sabías, lo importante de los conflictos es saber resolverlos, cada crisis es una oportunidad, por ejemplo en este momento tú vives un conflicto cognitivo.Un viejo conocimiento se contradice con uno nuevo, ahora tienes que investigar, experimentar hasta resolver dicho conflicto y así construir un nuevo aprendizaje.T: Me sorprendes Dicapo, tiene mucha lógica lo que dices.D: Y de qué te extrañas, si yo soy el rey de la lógicaT: Oye¡¡ tranquilo, mira que la presidenta soy yo. Pero por favor continúa, me interesa mucho el tema.

Tradicional

D: Perfecto, aquí te puedo mostrar la perspectiva tradicional de conflicto. Este punto de vista supone que todo conflicto es negativo, por tanto debe evitarse. Se ve al conflicto como resultado disfuncional de una pobre comunicación falta de franqueza entre la gente y la fata de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

S: Evitemos el conflicto

El conflicto ha sido abordado desde diferentes puntos de vista:

1) El Tradicional: Supone que todo conflicto es negativo y por tanto debe evitarse. Se ve al conflicto como resultado disfuncional de una pobre comunicación, falta de franqueza entre la gente y la falta de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Este punto de vista corresponde con las actitudes que prevalecían en cuanto al comportamiento de los grupos en los años 30 y 40 del siglo XX

II. Recurso Humano

D: Mira aquí cambia la perspectiva, en las relaciones humanas se da por establecido que el conflicto es un hecho natural en todos los grupos y organizaciones y aboga por la aceptación del conflicto, plantea que no se puede eliminar y que hay ocasiones en que puede ser benéfico para el desempeño del grupo.

S: Siempre vamos a tener problemas, así que resolvámoslo.J: Tranquila, tranquila, los conflictos pueden ser beneficiosos.

2) El de Relaciones Humanas: Da por establecido que el conflicto es un hecho natural en todos los grupos y organizaciones, aboga por la aceptación del conflicto. Plantea que no se le puede eliminar y que hay ocasiones en que puede ser benéfico para el desempeño del grupo. Este punto de vista dominó la teoría del Conflicto desde fines de la década del 40 hasta mediados de los 70 del siglo XX.

III. Interaccionistas

D: Por último está la perspectiva Interaccionista, que plantea que el conflicto es fundamental para la dinámica de los equipos.

S: Plantear nuestros desacuerdos nos permitirá mejorar

3) El Interaccionista: Estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armónico, tranquilo y cooperador está propenso a quedar estático y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de cambio, innovación. Por lo tanto, la contribución principal consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto, lo que hace que el grupo sea viable, con autocrítica y creador.

T: Asombroso, fascinante.

Realizar Autoevaluación

1. Un conflicto es una pelea, la demostración de nuestra rabia.

o NO o A veceso Sí

2. “El conflicto es algo imprescindible para las organizaciones: sin él no hay cambio”.Esta afirmación pertenece a:oLa idea clásica de conflicto.oLa idea de relaciones humanas.oLa idea interaccionista

3. “Debemos evitar siempre entrar en conflicto”Esta afirmación pertenece a:o La idea clásica de conflictoo La idea de relaciones humanas.o La idea interaccionista.

IV. Tipos

D: Y eso que no te he contado sobre los tipos de conflicto.T: Bueno ya conozco el cognitivo.D: ¡¡¡¡Es verdad¡¡¡ Mira que hay un archivo con esa información. Los conflictos se distinguen según lo que vamos a defender, aquí está ejemplificado el conflicto de metas.

Ejemplo:El: Yo quiero vivir en una provincia.Ella: Yo prefiero vivir en Santiago.

TIPOS DE CONFLICTO

Sobre la base que vamos a defender:

El conflicto de metas: Se refiere a los resultados incompatibles preferidos o esperados. Incluye inconsistencias entre los valores y las normas de las persona o del grupo (por ejemplo, las normas de conducta) y las exigencias o metas asignadas por los niveles más altos de la organización. Se presenta un tipo más común de conflicto de metas cuando a una persona o grupo se le asignan o seleccionan metas incompatibles. La incompatibilidad se refiere al grado en que las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas.

V. Afectivo

D: También está el conflicto afectivo.

Ejemplo:Ella: Lo quiero tanto, pero me exige demasiado.

El Conflicto Afectivo: Se refiere a sentimientos y emociones en el fuero interno de una persona o entre personas, que se contraponen.

D: Por otra parte está el conflicto de procedimientos.

Ejemplo:J: Para reducir nuestros problemas, debemos reducir el presupuesto.T: No, tenemos que buscar nuevos mercados.

El Conflicto de Procedimientos: Se refiere al hecho de que las personas difieran en cuanto al proceso para resolver un asunto. Muchas veces las negociaciones de sindicato incluyen conflictos de este tipo.

EjercicioExisten cuatro cuentos cuyos títulos son:

¡Muerte a la Resolución de Conflictos! Nuestro amor es perfecto nunca hemos peleado. Me guardo mis ideas para no causar problemas. ¿Qué sería la vida sin conflictos?

Elije un título, el que más te guste y comenta en breves líneas (máximo cinco) el por qué de la elección.Envía tu comentario al tutor

VI. Laborales

P: Ah, pero eso no es todo, ya que existen varios tipos de conflictos laborales.

Ejemplo:O: Mire no nos conocemos bien y tampoco manejamos las mismas expectativas para esta empresa.

A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:

Conflicto entre la sede central y sus sucursales: Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compañía “matriz” (o central) y sus compañías subsidiarias. Esta es una característica común a los negocios de hoy en los que una empresa central difumina su producción o partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como “outsourcing”). Tales empresas pueden ser de propiedad de la compañía central o entidades separadas con la que se establecen estrechos vínculos funcionales.

Esta es una característica creciente en las multinacionales contemporáneas que “riegan” por el mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo óptimo de sus recursos financieros y operativos, según sea el caso. Las manifestaciones más recurrentes del conflicto en este estilo de relación inter-organizacional tiene que ver con el hecho de que en ocasiones la sede central y las subsidiarias enfrentan entre sí a personas que no se conocen, que comparten expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, generándose contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez.

Ejemplo:P: A tu departamento le dan más recursos que al mío A: No es así.

Conflicto entre Jefes de Departamento: En un contexto en el que “los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tiene que vivir y organizarse conjuntamente”. La creciente especialización puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con lo objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su autonomía por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia.

Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las políticas de selección de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo guiarse por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia. En este sentido es probable que le Dpto. Financiero pretenda ser autónomo y choque con la estructura de la organización.

Ejemplo:V: Necesito tomarme vacaciones en enero.J: En enero no, porque hay mucha carga de trabajo.

Conflicto entre el jefe y sus subordinados (y viceversa): Este tipo de conflicto al interior de la organización tiene que ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones generales de trabajo. No obstante, estas discrepancias también se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente.

Los conflictos subordinados- jefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el segundo. En apariencia, la comunicación subordinado-jefe puede parecer fluida, pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos, cuya repetición genera desmotivación y acritud. “Se trata de u tipo de conflicto en el que predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente víctima del jefe”.

Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provoca tensión, pérdida de tiempo y una consecuente ineficiencia. Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que:

a. Los subordinados expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentran un ambiente propicio para ello),

incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades.

b. Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar.

Ejemplo:T: Vamos a solucionar los problemas que tenemos entre nosotros.

Conflicto entre personas de un mismo departamento: La definición de este tipo de conflicto es clara: “en el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerárquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo” y sobre la dinámica misma del grupo.

La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que las personas se expresan con la mayor libertad posible y dentro de los debidos límites del respeto.

O: Me interesa escuchar tus peticiones y que podemos llegar a un acuerdo óptimo.

Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros: Suele ocurrir que quienes se encuentran en la escala inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos por la alta administración. Las personas, puesto que ocupan distintos niveles dentro de la organización, pueden percibir de manera diferente aquello que es conveniente y su percepción por las naciones sobre la posición y la realidad de la vida de la organización. A menudo, este tipo de personas que reaccionan en contra de las políticas de la empresa, tienden a ver a la organización como un medio útil, principalmente económico, que hace posible el logro de metas relacionadas con la vida privada (fuera de la organización).

Esta variedad de conflictos guarda estrecha relación con las luchas obrero-patronales en las que se ven involucradas agremiaciones sindicales que negocian pliegos de peticiones y recurren a convenciones colectivas para la conquista de las que son “sus demandas”.

Ejemplo:P: Es bueno un trabajo estable, pero también ser libre ¿Cuál será mi camino?

Conflicto entre le individuo y su trabajo: Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones económicas por desempeñarse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser socialmente productivo. El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realización, conducen al sufrimiento, la frustración y la alienación porque las necesidades del sistema social de la organización son incompatibles con las del sistema técnico.

El conflicto del rol (individuo-trabajo) puede tomar varias formas. Se da el caso en el que las exigencias del trabajo exceden las capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse física y sicológicamente. El caso contrario también es común y consiste en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que desempeña; esto puede conducir a que el individuo se muestre apático, frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le puede traer a la organización.

VII. Niveles

T: Increíble maestra, estamos rodeados de conflictos…P: Por eso, esta es su oportunidad para resolver los conflictos de AltaMar. Vayan a mi oficina a investigar. Tomen esta guía, la pueden necesitar.

A: ¿Qué árbol será más apropiado plantar aquí?

D: Aquí se ve un tipo de conflicto ¿De qué nivel será?T: Según la guía se trata de un conflicto interpersonal.

Conflictos Personales: Si valoramos los conflictos personales veremos que en la base del comportamiento individual se encuentran las necesidades en un orden de jerarquía motivacional. Aparecerán entonces motivos dominantes y motivos subordinados que permitirán a la persona enfrentarse a la toma de decisiones frente a los conflictos.

Un mismo individuo puede percibir como inalcanzables determinados fines o propósitos que ansíe obtener fervorosamente, lo cual mueve fuerzas internas. Por otra parte puede percibir ideas diferentes sobre un mismo asunto, percibir sentimientos distintos o ambivalentes y de otro modo tener puntos de vista diferentes acerca de un procedimiento a realizar dentro de su entidad.

Ejemplo:N: Es necesario... Hay fallas en la estructura puede haber goteras por eso…C: Realmente no creo que sea necesario, podemos mantenerlo así…

D: Aquí hay otro.T: esta vez el nivel es grupal.

Conflictos Grupales: Si hablamos de los conflictos grupales, estaremos en presencia de dos o más puntos de vista sobre un mismo tema, así como pensamientos, sentimientos y metas.

Conflictos Organizacionales: En las organizaciones los conflictos tienen estrecha relación con determinados factores que no debemos obviar, como por ejemplo factores sociales (de acuerdo al régimen imperante). La naturaleza de los problemas organizacionales difiere de una organización a otra, en dependencia de sus propias regularidades y de la etapa de desarrollo en que se encuentren sus integrantes. No es equiparable la naturaleza de los conflictos en una sociedad capitalista, con los que se presentan en una sociedad socialista.

Instrucción:Lee con atención y contesta las preguntas. A continuación envíaselas a tu tutor.

VIII. ETAPAS T: ¡Genial! Ya conocemos todas las características de los conflictos, ahora nos falta aprender a resolverlos.D: Y por mi experiencia, te digo que es más fácil decirlo que hacerlo… Todo depende de tu conducta… ¡es cuestión de actitud!T: Tal como lo pensé de nuestras conductas dependen los resultados.D: ¡¡¡Exacto!!!

Etapas del Conflicto

Etapa I: Posible Oposición o IncompatibilidadEn esta etapa habla de las condiciones anteriores al conflicto, es decir de las causas de él.

La Estructura Organizacional: El término estructura se usa en este contexto, de manera que incluye variables como tamaño, grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo, claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos.

Las investigaciones indican que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan en el conflicto. Cuánto mayor sea el grupo y cuánto más especializadas sean sus actividades, tanto mayor es la probabilidad de conflicto. Se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. El potencial para el conflicto suele ser mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados.

Cuánto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos, tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto.

Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y constante observación con un control general de la conducta de los demás) aumenta el potencial para el conflicto, pero la evidencia no es demasiado sólida. Cuando se depende en exceso de la participación, también se puede estimular el conflicto. Las investigaciones tienden a corroborar que la participación y el conflicto guardan una estrecha relación, al parecer, porque la participación fomenta la promoción de diferencias.

Se ha visto que los sistemas de recompensa también provocan conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. Por último, si un grupo depende de otro (a diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si la interdependencia permite que

un grupo salga ganando a expensas de otro, se estimulan fuerzas contrarias.

Una condición básica del Conflicto es la interdependencia. La experiencia indica que cuando dos unidades pueden operar independientemente, no es probable que ocurran conflictos y al disminuir el grado de independencia, aumenta la probabilidad de conflicto. Hay tres categorías de interdependencia: Mancomunada, consecutiva y recíproca.

Interdependencia Mancomunada: Es una organización completamente divisionalizada y descentralizada, en la cual las diversas divisiones son relativamente autónomas e independientes.

Interdependencia Consecutiva: crea un problema de coordinación un poco más agudo, porque el producto de una unidad viene a ser el insumo de la siguiente, de manera que la unidad receptora depende enteramente de la unidad suministradora.

Un caso especial de conflicto entre unidades interdependientes es el de las unidades de línea y estado mayor que se diseñan para que sean altamente interdependientes. Hay varias fuentes de conflictos en estos casos, incluyendo el hecho de que la creación de una unidad de estado mayor tiende a disminuir la autoridad del gerente de línea. Además, la unidad de estado mayor suele estar en la posición de portero con relación al gerente de línea.

Interdependencia Recíproca: En esta situación el producto de varias unidades es el insumo de las otras.

Variables Personales Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona así como las características de la personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales.

La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, las personas que son muy autoritarias, dogmáticas y que tiene poco amor propio) conducen a un posible conflicto. Sobre todo, y ésta podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales, están los diferentes sistemas de valores.

Por ejemplo, las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor.El hecho de que a John le desagrade los afroamericanos y que Diana piense que la posición de John refleja su ignorancia. Que un empleado piense que vale $35.000 al año pero que su jefe piense que vale $30.000 y que Ann piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo considera “una losa” son todos juicios de valor. Y las

diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para un conflicto.

Diferencias de ObjetivosDentro de los grupos competidores, los de cada grupo son fieles a su propio grupo, las relaciones entre los grupos competidores son tales que los miembros de cada grupo llegan a considerar enemigos a los de otros grupos.

ComunicaciónEl conflicto además está relacionado de alguna manera con la comunicación. En la base de la mayoría de ellos encontramos este problema. Es muy importante entonces que aprendamos a comunicarnos y a escuchar a los demás, ser flexibles y abiertos a las necesidades de los otros.

En este sentido, las fuerzas provienen de dificultades semánticas, malos entendidos y “ruido” en los canales de comunicación.

La fuente de comunicación reprenda las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos. Los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos “si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente, se acabarían nuestras diferencias”. La conclusión es lógica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicándonos.

Sin embargo, la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos.

En concreto, las pruebas indican que los problemas semánticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad. Percepción selectiva e información inadecuada respecto a los demás. Las investigaciones también han demostrado un resultado asombroso: el potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicación o muy poca. Al parecer.

Etapa II: Conocimiento y PersonalizaciónComo se dijo antes en la definición de conflicto, se necesita que ésta sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. Sin embargo. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Es en el nivel de los sentimientos, cuando las personas se involucran emocionalmente. Que las partes sufren ansiedad. Tensión, Frustración y hostilidad.

Recuerde dos puntos. En primer lugar, la Etapa II es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto. Y a su vez, esta creación del sentimiento es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará, en gran medida, el tipo de resultados que podrían resolverlo. Por tanto, la definición de un conflicto es Importante, pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos. El segundo punto es que las emociones desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las percepciones.

Etapa III: Intenciones.Las intenciones Intervienen entre las percepciones y la emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada.

ESCENARIOAmbiente de información

cerrado

MARCO DE REFERENCIAAdopción de “Posiciones

Finales”

CLIMAXEmociones cambian el escenario o

las posiciones a

NO

SOLUCIÓNSe genera un acuerdo

compartido

CONFLICTOSe preparan las acciones a adoptar unilateralmente

DESCENLACESe implementan acciones

por acuerdo o conflicto

Se pueden Identificar cinco intenciones para manejar los conflictos:

*** ejemplificar “yo quiero ir a viña y yo al cine”

a) Competencia (asertivo y poco cooperativo): deseo de satisfacer los deseos propios independientemente del impacto que se produzca en las otras partes de los conflictos.Vamos a Viña o al Cine

b) Colaborador (dogmático y cooperativo): situación donde las partes de un conflicto desean satisfacer plenamente.Vamos al cine en Viña.

c) Evasivo (no dogmático ni cooperativo): el deseo de retirarse de un conflicto o acabarse.No vamos a ninguna parte, para que pelear.

d) Acomodaticio (no dogmático y cooperativo) la disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra encima de los propios.Bueno vamos a Viña

e) Conciliador (a medias dogmática y cooperativa): situación donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo.Vamos mejor a otra parte que nos guste a los dos, por ejemplo al teatro.Vamos hoy al cine y la próxima semana a Viña, o al revés.

Etapa IV: La Conducta.

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situación conflictiva, se suele referir a la etapa cuatro ¿por qué? Porque ahí es cuando el conflicto se torna visible. La etapa de la conducta incluye: afirmaciones, actos y reacciones. Se pueden desviar de la Intención original.

Podemos pensar que la Etapa IV es un proceso dinámico de interacción.

Conflicto aniquilador

Ningún conflicto

Esfuerzo franco por destruir a la otra parte.

Ataques con agresión física.

Amenazas y ultimátum.

Ataques verbales agresivos.

Cuestionario franco y decisivo.

Desacuerdo o malos entendidos menores.

Etapa V: Los Resultados.

En la solución de conflictos puede haber dos tipos de resultados, según el comportamiento que hayan tomado los miembros de la organización:

a) Constructivos: se mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, se fomenta el interés y la curiosidad de los miembros del grupo, se ofrecen medios para ventilar problemas y liberar tensiones, se fomenta el entorno de evaluación de uno mismo y de cambio y, lo más importante se mejora el rendimiento del grupo.

b) Destructivos: alienta el descontento, disuelve vínculos comunes, destruye al grupo, reduce su eficacia, retrasa la comunicación y disminuye la cohesión.

El conflicto puede ser funcional si hace surgir habilidades o talentos que la persona tenga dormidos. La funcionalidad está dada porque algunos conflictos respaldan las metas del grupo y mejoran su desempeño. Se consideran constructivos en calidad de favorecer los intereses del grupo, no a escala individual. La funcionalidad se evalúa en correspondencia con el desempeño del grupo.

Por otra parte, la disfuncionalidad se deriva del entorpecimiento de las metas grupales. Se refiere al bajo desempeño como resultado de la oposición del grupo.

Los conflictos pueden también traer diversos efectos sobre la organización. Ellos pueden ir desde el beneplácito de los miembros a partir de resultados favorables, hasta el desencadenamiento de la violencia y es stress por parte de los incluidos en el asunto. Es por eso que una adecuada administración de los mismos resulta de vital importancia para las metas de la organización.

Se dice que aquellos grupos de trabajo que se dediquen al trabajo científico y creativo, resulta de interés la inserción de conflictos moderados para estimular el trabajo. Por el contrario los trabajadores en las líneas de producción son propensos a desarrollar conflictos desfavorables y disfuncionales. En esta materia la última palabra no se ha dicho. Sólo a partir de un adecuado estudio de esta categoría podremos comprender mejor su significado concreto.

Así el conflicto puede tener diversas consecuencias:

Positivas:

1. Estimula a las personas (energiza).

2. Fortalece sentimientos de identidad.

3. Despierta la atención ante los problemas.

4. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organización.

Negativas (puede llegar a ocurrir…):

1. Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.

2. Presión grupal (aumenta cohesión).

3. Desvío de energías productivas.

4. Bloqueo de iniciativas ajenas.

5. Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales.

IX. RESOLUCIÓN

P: Perfecto. ¡¡Lo descubrieron!! Según su actitud los resultados de un conflicto pueden ser constructivos o destructivos y según esto tener diversas consecuencias. Miren estas tablas.

T: Entonces profe, ¿no existe una receta infalible para resolver conflictos?

P: No Titania, como acabamos de ver, son muchas las formas que asume el conflicto, demasiadas como para ser resueltas de una sola manera.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3Posible oposición Conocimiento Intencioneso incompatibilidad y personalización

Etapa 4 Etapa 5Conducta Resultado

Conflicto sentido

Condiciones anteriores- Comunicación- Estructura- Variables personales

Conflicto franco- Comportamiento de una

parte- Reacción de la otra

Conflicto percibido Intención de manejar conflictos- Competir- Colaborar- Convenir- Evitar- Adaptar

Mejor rendimiento en el grupo

Peor rendimiento en el grupo

AUTOEVALUACIÓN

Actitudes ante el conflicto:

Un grupo de amigos está discutiendo sobre que comprarle de regalo de cumpleaños a un integrante, algunos quieren comprarle una camisa y el resto un cinturón. Frente a cada frase definir QUÉ ACTITUD FRENTE AL CONFLICTO TIENE CADA UNO.

1. Pepe: “Yo me someteré a lo que el grupo decida”.

o Acomodaticiao Colaboracióno Conciliador

2. Juan José: “o compramos el cinturón o no les daré mi parte”.o Conciliadoro Evitacióno Competitivo

3. Ingrid: “podemos comprar ambas cosas, pero más baratas”.o Colaboracióno Acomodaticiao Conciliador

4. Marcela: “no peleemos, preguntémosle a él que quiere de regalo y se acabó”.

o Conciliadoro Competitivoo Evitación

5. Enrique: “Busquemos otro regalo, que nos guste a todos”.o Evitación

Positivas:1. Estimula a las personas (energizada).2. Fortalece sentimientos de identidad.3. Despierta la atención ante los problemas.4. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organización.

Negativas:1. Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.2. Presión grupal (aumenta cohesión).3. Desvío de energías productivas.4. Bloqueo de iniciativas ajenas.5. Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales.

o Competitivoo Conciliador

T: ¿Y entonces cómo lo hacemos?

P: Creo que todavía les falta investigar. ¿Por qué no hacen una encuesta aquí en el santuario para saber de qué forma se resuelven los conflictos en la vanguardia corporativa? Si quieren pueden usar mi teléfono para una rápida encuesta.

D: Excelente idea ¡vamos!

X. NEGOCIACIÓN

T: Buenos días, mi nombre es Titania y llamaba para hacerle una pregunta. ¿Cómo resuelves los conflictos?

1: Yo negocio y me gusta que todos ganemos.

A través de la negociación: proceso mediante el cual dos partes o más intercambian bienes o servicios y tratan de convenir un tipo de cambio para ello.

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Resumiendo las posiciones frente al conflicto ya enumeradas, se pueden definir dos estrategias típicas:

2: la negociación es un camino y entiendo que a veces para ganar, hay que saber ceder.

Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

En la estrategia de “ganar-ganar”, se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. O se percibe la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido, lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la “tarta” a repartir puede ser mayor que la inicial. Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos.

Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración.

3: Yo siempre gano, cueste lo que cueste.

Estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

Por su parte la estrategia de “ganar-perder” se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de “ganar-ganar” prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar la oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de “ganar-ganar” es fundamental en aquellos casos en los que de desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de “ganar-perder” sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quera volver a negociar.

4: la verdad, yo recurro a un tercero, un mediador, árbitro, conciliador o consultor, según sea la ocasión.

Una forma especial de resolver conflictos es la negociación que incluye a terceros.

Tipos de Negociaciones de terceros.Existen cuatro roles básicos para los terceros: mediador, árbitro, conciliador y asesor.

Medidor: Es neutral y facilita la solución en una negociación, recurriendo al razonamiento y el convencimiento, surgiendo alternativas.

Árbitro: Tiene autoridad para dictar un acuerdo. Este puede ser voluntario y obligatorio, varía según las reglas establecidas por los negociadores.

Conciliador: Es un tercero en el cual se tiene confianza y que ofrece un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el opositor.

Consultor: Es un tercero parte hábil, parte imparcial que intenta facilitar la solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis.

1: Yo tiendo al arreglo por posiciones.

2: Yo al arreglo por intereses.

Arreglo Posiciones o por PrincipiosEl método pretende mostrar una nueva forma de resolver los conflictos, apartándose de los métodos tradicionales que aseguraban que para poder ganar en un arreglo, alguien debe perder. Este método es también conocido como el arreglo directo por principios, en contraposición al arreglo por posiciones.

En el arreglo directo por posiciones los negociadores asumen una postura, incluso desde antes de entrar al arreglo directo, y la defienden con una vehemencia creciente. En la mayoría de los casos estas defensas se transforman en ataques contra la posición del otro negociador y contra el mismo negociador. Esto hace que a medida que pasa el tiempo se pueda dificultar la solución del problema y se convierta en una lucha de voluntades y de personas.

En el arreglo directo por intereses la meta fundamental es llegar a descubrir las razones que llevan a los negociadores a estar sentados a la mesa de arreglo directo, es decir, a conocer los intereses reales de los negociadores. La satisfacción de estos intereses se convierte en el objetivo de los negociadores.

Cuando se negocia por posiciones cada parte busca ganar. Es posible que cada una de las posiciones de las partes resuelven en conflicto, pero desde la óptica subjetiva de cada una de ellas e ignorando la subjetividad del otro. Es importante pensar que rara vez existe una

sola posibilidad para resolver un conflicto y haciendo una clara exploración de alternativas, podemos generar más alternativas.

Las negociaciones por posiciones no producen acuerdos sabios pues hacen que las partes se cierren a sus argumentos propios y cada vez miren menos la bondad de los argumentos de los otros. Mientras más se defienda una posición más dificultad habrá de lograr que la otra parte se convenza y llegará un momento en el cual es necesario ganar, pues de otro lado nuestro orgullo quedará aporreado. Cuando se acuerda a través de posiciones es muy posible que en cierto momento se caiga en la trampa del conflicto y se pierda realmente la visión. Se termina haciendo un arreglo directo bastante alejado de los objetivos que fueron planteados inicialmente. Por esto es tan importante siempre tener la mente fija en los objetivos. Uno de los expertos en arreglo directo de Europa, dice que es importante tener fijos los objetivos y tener flexibilidad de procedimientos.

Cuando se construyen acuerdos por posiciones, las concesiones se hacen en una forma mecánica y sólo para llegar a un acuerdo.

En el arreglo directo por principios se debe conceder dentro de una óptica de solución conjunta de problemas. Si la eficiencia la miramos según la cantidad de recursos empleados, veremos que las negociaciones por posiciones no son eficientes, pues emplean mucho tiempo, tanto por la dificultad para llegar al acuerdo, como por el uso de posiciones iniciales demasiado extremas.

El arreglo por posiciones no mejora las relaciones pues se basa en ataques y en defensas. Cada uno cree que su posición es razonable y ve al otro como alguien que quiere quitarle lo que le pertenece. Se parece más a una guerra que a una solución conjunta de problemas.

AutoevaluaciónTipos de Negociación

1. En la planta productiva de una empresa, vemos que dos trabajadores han entrado en discusión y tratan de negociar un arreglo

A: Yo quiero salir a colación alas 13:00 hrs. esta semana.B: ¿Todos los días?A: SíB: Eso significa que yo tendré que salir a las 14:30 hrs., es

muy tarde…A: Lo siento, yo siempre me sacrifico y ahora te toca a ti.B: Ah si ah, no me parece, a mi me corresponden dos días a

las 13:00 hrs.

Este es un tipo de negociacióno Por posicioneso Por intereses o principios

2. En la planta productiva de la misma empresa vemos que dos trabajadores han entrado en discusión y tratan de negociar un arreglo:

A: ¿Qué te parece que esta semana yo salga todos los días a las 13:00 hrs?

B: ¿Y yo?A: Tú saldrás a las 14:30 hrs., pero en el turno de la tarde lo

hacemos al revés, tu sales más temprano.B: Bueno, pero por qué no sales a las 13:30 hrs., para mi es

mejor, así yo voy a almorzar a las 15:00 hrs. y me encuentro con la gente de la planta dos.

A: No hay problema.Este es un tipo de negociación

o Por posicioneso Por intereses o principios

XI. CONCLUSIÓN

T: ¡¡Finalmente!!

D: ¡¡Lo hicimos!! Logramos valorar los aspectos positivos del conflicto y estamos listos para aplicar estrategias efectivas de manejo y negociación para resolver los problemas cotidianos. ¡Lo logramos!

Para terminar, realiza la siguiente actividad, envía tus comentarios al tutor.

Planeación y preparación

“Las reglas del ejército son cinco: medida, valoración, cálculo, comparación y victoria. La tierra da lugar a las medidas, las medidas dan lugar a las valoraciones, las valoraciones dan lugar a los cálculos, los cálculos dan lugar a las comparaciones, y las comparaciones dan lugar a las victorias”.

Antes de entrar en una situación de confrontación, se requiere de un análisis completo de la situación. El análisis es requerido, no importa el tipo de estrategia de la negociación que uno va a usar. La planeación y la preparación son la llave para una negociación exitosa. En el contexto de la negociación, tales análisis deben enfocar en información con respecto a su posición, la posición de la otra parte, y el contexto de la negociación.

“Por consiguiente yo digo; conozca al enemigo y conózcase a si mismo: en cien batallas usted nunca estará en peligro. Cuando usted es ignorante del enemigo pero se conoce, sus oportunidades de ganar o perder son iguales. Si ignora de ambos, de su enemigo y de usted, usted esté seguro que en cada batalla estará en peligro”.

El resultado de una guerra depende de la cantidad de información que usted ha coleccionado. Esto también es muy verdad en el contexto de negociación. La negociación exitosa no sólo requiere planeación para una de las posiciones, sino también el de la otra parte y para el contexto en el que las negociaciones se dirigirán.

“Compare cuidadosamente el ejército contrario con su propio, para que usted pueda saber donde la fuerza es superabundante y dónde es deficiente”.

Conocimiento de usted.Para conocerse, uno debe contestar las siguientes preguntas:¿Qué quiero yo conseguir de esta negociación? Y ¿Por qué es importante para mi?

Para contestar la primera pregunta, los negociadores deben definir sus metas en la negociación y deben listarlos concretamente, términos mensurables como cantidades en dólar. Entonces los negociadores deben priorizar estas metas para eliminar aquellas que no se relacionan con la situación presente.

El conocimiento de uno mismo también debe incluir el establecimiento de un MÍNIMO DE NEGOCIACIÓN ACEPTABLE (MAAN). Definir sus intereses en la negociación: hasta dónde estoy dispuesto a ceder y a cambio de qué, cuál es el mínimo aceptable par mi, para considerar que he obtenido beneficios en esta negociación. El problema básico es una negociación no reside en el choque de posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de cada lado, intereses, preocupaciones, y miedos. Pudiendo identificar sus intereses, es importante que detrás de posiciones opuestas queden intereses compartidos y compatibles, así como el conflicto “Por consiguiente yo he oído hablar de funcionamientos militares que eran torpes pero veloces, pero yo nunca he visto uno que era hábil y duró un tiempo largo”.

“Lo que es esencial en la guerra es la victoria, no los funcionamientos prolongados”.

Cuando la victoria se tarda mucho tiempo, las armas crecerán embotadas y la moral dejará caer. No actúe rápidamente, pero no dude cuando las condiciones para la victoria están presentes. El retraso también tiene un efecto adverso en la productividad del país. Debilitando el país emprendiendo una guerra prolongada pueden darle una oportunidad de atacar con éxito a otro adversario. Esto es muy verdad en el contexto de negociación, desde que la negociación es costosa a la organización. Cuando uno estaba comprometido enana negociación por demasiado tiempo, él/ella estará consiguiendo involucrarse demasiado personalmente en la negociación y tomando decisión imprudente. Por consiguiente, es muy importante poner una fecha tope para la negociación antes que la negociación actual empiece.

Por último, conociéndose, usted debe evaluar sus recursos. En el contexto de negociación, los recursos pueden ser recursos concretos, como otras personas, archivos y datos para apoyar su lado. Los recursos también pueden incluir habilidades que son recursos para usted en esta situación.

Conocimiento de su contraparte“Por consiguiente, determine los planes de su contraparte y usted sabrá cuál estrategia tendrá éxito y cuál no”.

El conocimiento de la otra parte es vital para planear una buena estrategia. Aunque no puede aprender sobre la otra parte durante la negociación, no es suficiente para averiguar cuando usted avanza. Lo

que más sabe usted sobre la otra parte está delante. En particular usted debe investigar los objetivos, intereses y necesidades de la otra parte, MAAN (si es posible), recursos, reputación estilo y conducta de negociación, la autoridad para hacer un acuerdo, y su estrategia probable y tácticas. La estrategia y tácticas qué corresponder a la información que uno tiene sobre la contraparte.

Conocimientos de la situación“Del refrán: si usted conoce al enemigo y se conoce así mismo, su victoria no estará en pie en duda; si usted conoce el cielo y conoce la tierra, usted puede hacer su victoria completar”.

En el contexto de negociación, los factores de la situación incluyen elementos como fechas topadas, distritos electorales, opciones, reglas y regulaciones. Estos factores son importantes entender porque ellos frecuentemente afectan las partes y determina qué lado tiene más poder en la negociación. Para ganar en la negociación, uno debe intentar evaluar si los factores son beneficiosos o perjudiciales a su parte.

“Por consiguiente, use estas valoraciones para la comparación, averiguar lo que las condiciones son, es decir, ¿qué dirección política tiene la forma? ¿qué general tiene habilidad? ¿quién tiene el clima mejor y terreno? ¿de quién es la disciplina eficaz? ¿Qué quién son las tropas más fuertes? ¿de quién son los funcionarios y soldados mejor entrenados? ¿De quién el sistema de premios y castigos está más claro? Está es la mera cómo usted puede saber quién ganará”.

“Cuando capaz, finja incapacidad, cuando activo, inactividad. Cuando cerca de, le hace aparecer que usted está lejos; cuando lejos, pretende que usted está cercano”.

Por decepción, nosotros queremos decir el uso de tácticas de la negociación para desencaminar la otra parte. Uno debe notar esa decepción en este sentido no significa falsedad ilegal.

La negociación está sobre el conflicto y dirección del conflicto. Una manera de reducir conflicto en una negociación es hacer opciones más deseables a la otra parte. Si usted entiende la necesidad de la otra parte, entonces usted estará en una posición mejor para convencerles de aceptar su solución, sobre todo si su oferta tiene en cuenta las necesidades del otro lado. Al presentar su oferta, usted debe dar énfasis a las calidades atractivas de él y debe minimizar los negativos.

“Cuando el oponente ataque, retírese antes ellos, frustrando su deseo de unir batalla, cuando el oponente intente retirarse, apriételo”.

La mayoría de los asiáticos ganan su negociación con extranjeros a través de esta estrategia. Cuando la otra parte desea negociar,

frustrándolos guardando callado y les permitió esperar. A cambio, cuando la otra parte está cansada de esperar (e incluso se ha vuelto impaciente) y gustaría acabar la negociación, ellos ofrecen concesiones.

“Los colores primarios son sólo cinco en número pero sus combinaciones es tan infinito que uno no puede visualizarlos todos. Los sabores son sólo cinco en número pero sus mezclas son tan variados que a uno no le pueden gustar ellos todos”.

“No repita las tácticas con las que han ganado una victoria, pero permita que sus métodos sean regulados por la variedad infinita de circunstancias”.

La mayoría de las negociaciones involucran una mezcla de problemas y cada uno de ellos puede manejarse mejor con una estrategia diferente. Sin embargo, uno debe notar eso, no hay ninguna sola estrategia mejor. Las variaciones en las posiciones de las partes y el contexto de la negociación afectarán cada negociación diferentemente. Y cuando las negociaciones evolucionan, cada lado hará ajustes y así requerirá un cambio de estrategia usado. Por consiguiente, aplicar una de las estrategias con las que usted ya se siente cómodo, es una garantía que su estrategia estará equivocada en la mayoría de situaciones de la negociación.

ACTIVIDAD. De acuerdo a lo leído, responda:

- Ana María quería lograr que su marido dejara de salir los viernes con sus amigos. Se lo planteó a gritos y con ira, le reprochó que la tenía abandonada y le dio un ultimátum. Lo que logró fue que él, a partir de ese día se reunió cada viernes en su propia casa con los amigos. ¿Qué falló en esta negociación?

- Es la tercera vez que vas a pedir un aumento de sueldo a tu jefe en este año (las dos veces anteriores te fue mal). Vas a pedir la misma cantidad y de la misma forma ¿Tendrás éxito? ¿Por qué?

- Si vas a comprar un auto que cuesta $5.500.000.- y tu quieres rebajarlo idealmente a $5.200.000.- (ese es tu mínimo, es decir, tu MAAN, pero si no se puede llegar a él, lo máximo que pagarías es $5.300.000.-) ¿Qué datos deberías manejar con respecto al auto y al dueño del auto?

Envía tus respuestas al tutor. Luego publícalas en el foro del curso.

Material complementario

Guías de Trabajo