Compromiso de los Empleados Depende de lo que sucede fuera de la
Oficina Compromiso de los Empleados Depende de lo que sucede fuera
de la Oficina
Las empresas gastan ms de $ 720 millones cada ao el compromiso
de los empleados, y que proyecta que aumente a ms de $ 1.5 mil
millones. Y, sin embargo, el compromiso del empleado est en mnimos
histricos - 13% segn perenne lder encuesta de compromiso Gallup. Qu
pasa aqu? Tal vez los lderes de recursos humanos estn gastando su
dinero en los lugares equivocados. O la fuerza laboral moderna est
exigiendo ms. De cualquier manera, los modelos y las encuestas no
estn funcionando, y estamos haciendo muy poco progreso. Como ex
lder de recursos humanos para una compaa Fortune 500, estoy muy
consciente de cmo el sistema es defectuoso. Hay demasiadas
influencias externas que afectan el desempeo de los empleados. De
hecho, como mi equipo actual en exaqueo revis los datos de los
clientes para ayudarles a resolver sus problemas con el compromiso,
que confirm que la mayora de los modelos de contratacin de
empleados se centran en la experiencia de trabajo y no en los
empleados. Ese es el problema central. Cuando slo tratamos de
entender y afectar a lo que sucede en el trabajo, ignoramos el
principio ms bsico de la persona y la organizacin en forma:
empleados traen todo su ser a trabajar. Qu sucede despus de la
jornada laboral puede ser tan importante como lo que sucede durante
el mismo. Para conocer mejor la forma de medir esto, exaqueo
desarrollamos lo que llamamos el Ser Modelo entero y lo aplicamos a
la investigacin etnogrfica que ya estbamos haciendo para un nmero
de clientes distintos. En concreto se utiliz entrevistas y grupos
focales para averiguar si muchas de las causas fundamentales de la
participacin, se encuentran actualmente fuera del lugar de trabajo.
La respuesta? Un rotundo "s". Adems de la parte de "trabajo" de
compromiso, ampliamos establecidos para incluir tres componentes
adicionales para completar todo el ser nuestros datos: el yo
interno, el yo externo, y las relaciones. Cada uno implica una
pregunta especfica diferente: Trabajo: Qu preferencias y patrones
hacen los empleados de exposiciones en el rendimiento, compromiso y
satisfaccin en el trabajo? Relaciones: Lo que la gente y las
relaciones de la mayora de los empleados de influencia dentro y
fuera del trabajo? Auto interna: Cules son los valores que rigen la
vida y las decisiones de los empleados? Auto externa: Dnde
empleados emplean sus energas fuera del trabajo? Como es de
esperar, los empleados no siempre mezclan el trabajo y la vida. De
hecho, encontramos una fuerte correlacin entre el aumento de la
edad y un mayor deseo de mantener el trabajo y la vida
independiente. La mayora de los Boomers Generacin X y el beb estn
ansiosos de terminar el trabajo del da y se centran en su vida
familiar y las familias. Tambin se encontr que los comportamientos
y valores empleados cultivadas fuera del trabajo tuvieron un
impacto intenso sobre cmo se comportaban en el trabajo. Cuando los
empleados se retiraron en sus caminos de entrada al final de un
viaje, los eventos y actividades que tuvieron lugar el prximo rigen
sus conductas al da siguiente. Uno de nuestros clientes era una
empresa de servicios de 1000 millones dlares con un plan para
crecer a $ 5 mil millones. Tenan un plan estratgico detallado en el
lugar que incluye un aumento de la colaboracin y la innovacin
necesaria para hacer crecer el negocio. La empresa ya estaba
introduciendo actividades en el lugar de trabajo para aumentar la
conducta de colaboracin pero no se est afianzando.
As que en nuestra investigacin nos preguntamos empleados, muchos
de los cuales eran los contribuyentes individuales, donde pasaron
su energa fuera del trabajo - la parte de auto externa del modelo.
Sin lugar a dudas, ms del 90% de los encuestados citaron
actividades individuales: cocinar, correr, hacer punto, ciclismo,
leyendo. Fuera del tiempo de la familia, pocos realizan actividades
de colaboracin, de grupos afines, o realmente quera. Combine esto
con su papel de contribuyentes individuales durante la jornada de
trabajo y est claro por qu la adaptacin a un lugar de trabajo ms
colaborativo no era fcil ni cmodo para ellos. Uno de los empleados
lo resumi de esta manera: "Todo el mundo est en su propio pequeo
mundo aqu." Sin encuesta de compromiso podra revelar esta idea de
manera tan concisa. Una mayor comprensin de la vida de estos
empleados trabajan fuera tambin significaba que era ms fcil de
abordar el problema a travs de la gestin del cambio, gestin del
desempeo y las estrategias de reclutamiento. Lanzamiento de nuevas
iniciativas de colaboracin y esperar que se pegan simplemente no se
va a cortar. En una empresa de marketing Inc. 500, se utiliz el
modelo para ayudar a los lderes a entender la causa de lo que el
CEO define como una cultura txica. Estaba poniendo un gran esfuerzo
en ventajas y beneficios, y sin embargo las relaciones eran tensas
entre compaeros de trabajo, por decirlo suavemente. En nuestra
investigacin nos preguntamos a los empleados sobre las conexiones
influyentes dentro y fuera del trabajo -. La parte de relaciones
del modelo En primer lugar, mientras que la fuerza de trabajo se
compone principalmente de las mujeres, sus relaciones fuera del
trabajo eran a menudo con amigas. Citaron la dificultad de hacer
frente a algunos de los problemas emocionales amistades femeninas a
menudo involucran y luego venir a trabajar y experimentar el mismo
tipo de cosas. No slo era agotador, pero mucha gente comenz a
tratar con asuntos de trabajo utilizando las mismas estrategias que
usaran con estrechos amigas, lo que lleva a los lugares de trabajo
blow-ups que obstaculizan el desempeo laboral de forma
significativa. Tambin se encontr que debido a la ubicacin geogrfica
de la empresa, los empleados tienden a tener un estilo de vida
relajado fuera del trabajo. El CEO asume que los empleados queran
que esto se traduce en la oficina en trminos de cdigo de
vestimenta, gestos, y horas. Pero los empleados sienten de manera
diferente. Ellos realmente queran complementar sus actividades
fuera-de trabajo informales a los procesos, normas, y el rigor en
el interior de la oficina. Esto signific una estrategia de fuerza
de trabajo completamente diferente - uno el CEO no hubiera
descubierto a travs de los datos de la encuesta de satisfaccin. De
hecho, llam a la transformacin "significativo y medible." La
comprensin de compromiso de los empleados no se trata slo de los
empleados actuales, sin embargo. En un caso, una compaa de
tecnologa de Fortune 500 perda reclutas a nuevas compaas como
Google, Facebook y SAS. En este caso nos miramos tanto a los
empleados internos, de alto potencial y reclutas potenciales que
caber el mismo perfil pero no tuvieron o no consideraran trabajando
para la empresa. Esta vez, un hallazgo que se destac fue la
diferencia en los valores personales de empleados de alto
rendimiento y los reclutas difciles de woo -. La porcin auto
interna del modelo Aunque ambos grupos de individuos citados
honestidad y la transparencia como valores clave que reclutas
altos, externos celebradas tambin en mayor medida valoran la
integridad y la lealtad, algo que la empresa no estaba haciendo un
buen trabajo de promocin. Empresas como Google se promocionando
activamente sus valores y ser reconocidos por ellos en la prensa,
pero los candidatos que optaban por no aplicar saban muy poco
acerca de los valores de nuestra empresa cliente y sus lderes. Y
debido a que la empresa era mayor, con una reputacin menos moderno
e innovador, que eran mis dudas sobre las promesas que realiza para
ser ms innovadores y con visin de futuro. Otra diferencia clave es
que los posibles candidatos premiados fueron perfeccionando
continuamente sus habilidades de tecnologa fuera del trabajo y
quera trabajar para empresas que alentaron y apoyaron proyectos
paralelos y esfuerzos personales. En contraste, los empleados de
alto rendimiento de la empresa la transicin lejos de la tecnologa
completamente al final del da. El uso de este enfoque holstico para
la comprensin de los empleados no tiene por qu ser una tarea
costosa o difcil. Hay dos maneras principales que usted puede
comenzar a adoptar esto en su propia empresa: 1. Encuentra nuevos
conocimientos utilizando los datos que ya tienes. Sabiendo que la
gente se desacoplan es slo el principio, cuando se trata de tomar
decisiones de personal. Utilice el compromiso y la satisfaccin de
datos cuantitativos que ya ha reunido para determinar las reas por
valor de sondeo. Por ejemplo, si maana temprano o tarde por la
tarde reuniones permanentes estn impulsando desconexin
significativa, podra darse el caso de que la mayora de los
empleados tienen largos desplazamientos. Y si sus empleados no se
atreven a tomar vacaciones, puede ser el caso de que estn guardando
para cuestiones ms personales, como las luchas de cuidado de nios.
Si usted no puede hacer este tipo de trabajo por su cuenta, los
socios de investigacin imparciales y con experiencia puede ayudarle
a cavar en el "por qu" y "cmo" detrs de las estadsticas. 2. Empezar
a hacer preguntas diferentes. Tome una mirada a lo que ests
pidiendo a sus empleados. Si todas sus encuestas y otras
intervenciones se centran en el trabajo, ampliar el conjunto de
preguntas para entender las vidas de los empleados fuera del
trabajo. Considere las influencias ms amplias como los valores
internos, sino tambin cuestiones ms granulares como las necesidades
de la familia, el tiempo y los mtodos de trayecto, y los intereses
personales. Las lecciones aqu son claras. Del mismo modo que la
decisin de compra de los compradores no se inicia y termina en la
tienda de comestibles, la decisin de un empleado para tomar un
trabajo, participar y contribuir no se limita a los lugares de
trabajo. Es ms fcil para los departamentos de recursos humanos a
confiar en las encuestas y los datos del lugar de trabajo - y los
que siguen siendo un buen punto de partida. Pero las ideas que
conducen a mejoras reales en la participacin surgen cuando
consideramos a la persona entera.
Susan LaMotte es el fundador de exaqueo , una consultora de mano
de obra que utiliza datos para abordar los desafos de la fuerza
laboral de los clientes y desarrolla culturas, marcas empresariales
y estrategias de talento. Un veterano de marcas como Marriott
International, The Ritz-Carlton Hotel Company y CEB, Susan ha
estado practicando HR durante 17 aos. Supervisor de Moldeo
FEspecialidades Mdicas Kenmex-Ciudad Jurez, Chih.Capaz de lograr y
mantener los estndares de seguridad, calidad y productividad y
eficiencia en el tiempo definido, para poder cumplir con los
programas de produccin. A travs de la coordinacin de las
actividades de su personal, mediante una eficaz administracin.
Supervisa el setup de las mquinas de moldeo por inyeccin y verifica
el mantenimiento a las mismas.
Principales Responsabilidades: Responsable de integrar a los
equipos de soporte de la celda Cumplimiento del plan de produccin.
Implantacin de 5 S s , eventos kaizen y reduccin de costos y
sistemas para reducir los niveles de scrap Lleva el control al
seguimiento riguroso de la mezcla y volumen del plan de produccin.
Dar gua y soporte en todas las actividades relacionadas con
produccin. Mantener el orden y limpieza de su rea de trabajo.
Mantiene y contribuye en las mejoras de los estndares de produccin.
Se asegura del cumplimiento de todas las normas de seguridad e
higiene/ prcticas de manufactura Mantiene su rea de trabajo segura
mediante el reforzamiento de polticas establecidas. Mantiene
informado a su jefe inmediato y personal de los indicadores
semanales establecidos Cumplir con el programa de entrenamiento del
personal a su cargo. Coordinar actividades de TPM. Coordinar
Actividades de Set Up de las mquinas, moldes y dados Se asegura de
realizar correctamente el proceso de Despeje de lnea Asegurar las
prcticas que garanticen el correcto llenado de DHR'sExperiencia y
requisitos Experiencia mnima de 5 aos en puesto similar.
Experiencia en procesos de manufactura de moldeo de plstico por
inyeccin de alto volumen y mezclaRequisitos: Licenciatura
terminada: Ingeniero mecnico, Industrial, Electromecnico Manejo de
PC (Office) Manejo de Sistema Tress (Supervisores) Manejo de
Sistema BPCS (AS400)Compartir por:Facebook
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