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1
“Factibilidad económica de la comercialización conjunta para
un grupo de pequeños agricultores del sector El Palqui,
Comuna de Monte Patria”
Seminario Superior en Finanzas
Para optar al título de Ingeniero Comercial
Presentan:
Cristian Carvajal Casanga
Osvaldo Cautín Caqueo
Michael Godoy Cortés
Profesor Guía:
Sergio Zúñiga
Coquimbo, 29 de Junio de 2007
RESUMEN EJECUTIVO
Esta tesis financiera esta basada en la relación comercial entre 15 pequeños
agricultores de la comuna de Monte Patria (sector el Palqui) y el mercado objetivo
Supermercado de la IV Región (Rendic Hermanos S.A.), para el caso del Tomate Larga
Vida. Debido a ello surgió la siguiente pregunta ¿Un sistema de comercialización conjunta
por los agricultores es más rentable que un sistema de Comercialización individual?
El objetivo general de la investigación fue determinar la factibilidad económica de
la comercialización conjunta para un grupo de pequeños agricultores de este sector,
logrando enmarcar la problemática existente en la gran mayoría de los pequeños
productores hortícola, causas que afectan la competitividad en el proceso comercializador
de su producción con la industria del “retail”.
Para ello se definió la estrategia comercial, la infraestructura técnica, organizativa y
aspectos de logística que requiere la implementación del proyecto, los aspectos legales que
rigen en un sistema producción y comercialización en conjunto, para finalmente cuantificar
las inversiones, ingresos y costos de la estrategia definida, concluyendo acerca de su
factibilidad económica de la comercialización en conjunto.
Los resultados revelan que el proyecto ofrece un valor actual neto de
-$28.250.547, a una tasa de riesgo fija de 16,71% y una TIR de 5,92 %.
Por lo tanto se puede concluir que a nivel económico el proyecto no es rentable ya
que el VAN es inferior a cero, lo que se traduce en la no viabilidad de una comercialización
conjunta futura de pequeños agricultores a un solo cliente objetivo.
INDICE GENERAL
Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA......................................................... 4
La Agricultura Familiar en Chile .................................................................................. 5
Tipo de Organizaciones Campesinas en Chile .............................................................. 7
Comercialización en Conjunto de Productores Agrícolas .............................................. 8
CAPITULO I ESTRATEGIA COMERCIAL .............................................................. 11
1.1 Metodología Objetivo 1 .................................................................................... 11
1.1.1 Producto ...................................................................................................... 11
1.1.2 Precio de venta ............................................................................................ 12
1.1.3 Canales de distribución ................................................................................ 12
1.1.3 Promoción ................................................................................................... 13
1.2 Demanda del cliente objetivo ............................................................................ 13
1.3 Precio de mercado ............................................................................................ 14
1.4 Competidores ................................................................................................... 15
1.5 Antecedentes Generales del Producto ............................................................... 15
1.6 Producto ........................................................................................................... 17
1.6.1 Estrategia de Marca ..................................................................................... 18
1.7 Precio ............................................................................................................... 19
1.8 Canales de distribución ..................................................................................... 21
1.8.1 Cadena Comercial de las Hortalizas a Supermercados .................................. 21
1.8.2 Relación Supermercado – Proveedor ............................................................ 22
1.8.3 Distribución ................................................................................................. 23
1.9 Promoción y Publicidad .................................................................................... 24
1.9.1 Utilización de Muestras de los Productos al Cliente Potencial ...................... 25
CAPITULO II MATERIALES Y MÉTODOS .............................................................. 26
2.1 Metodología Objetivo 1 .................................................................................... 26
2.1.1 Localización ................................................................................................ 26
2.1.2 Disponibilidad de mano de obra ................................................................... 26
2.1.3 Cercanía de las fuentes de abastecimiento .................................................... 26
2.1.4 Costos de transporte ..................................................................................... 27
2.1.5 Disponibilidad y costos de servicios básicos e insumos ................................ 27
2.1.6 Tamaño del proyecto ................................................................................... 27
2.1.7 Tamaño del mercado .................................................................................... 27
2.1.8 Disponibilidad de materia prima .................................................................. 27
2.1.9 Disponibilidad de capital ............................................................................. 28
2.1.10 Programa de producción .............................................................................. 28
2.1.11 Equipos y máquinas ..................................................................................... 28
2.2 Localización ..................................................................................................... 28
2.2.1 Macro Localización ..................................................................................... 28
2.2.2 Micro Localización ...................................................................................... 29
2.2.3 Medios y Costos de Transportes................................................................... 30
2.2.4 Cercanía a Fuentes de Abastecimiento ......................................................... 30
2.2.5 Cercanía al Mercado Objetivo ...................................................................... 30
2.2.6 Accesibilidad al Terreno .............................................................................. 30
2.2.7 Disponibilidad de Mano de Obra ................................................................. 31
2.2.8 Disponibilidad de Agua, Energía y Otros Insumos ....................................... 31
2.3 Tamaño del Proyecto ........................................................................................ 31
2.4 Proceso de Producción ...................................................................................... 35
2.4.1 Programación mensual de Cultivos y Cosechas ............................................ 35
2.4.2 Proceso Productivo ...................................................................................... 36
2.5 Proceso Operacional ......................................................................................... 38
2.6 Maquinas, Equipos y Materiales ....................................................................... 40
2.6.1 Instalaciones Generales ................................................................................ 40
2.6.2 Materiales .................................................................................................... 41
2.6.3 Fertilizantes y Antiplagas............................................................................. 42
2.6.4 Utensilios Básicos........................................................................................ 44
2.6.5 Vehículo de Transporte ................................................................................ 44
2.6.6 Rollos de Etiquetado .................................................................................... 44
2.7 Requerimiento de Recursos Humanos ............................................................... 44
2.7.1 Recursos Humanos ...................................................................................... 45
2.7.2 Honorarios Trabajadores .............................................................................. 47
CAPITULO III ESTUDIO LEGAL................................................................................. 48
3.1 Metodología Objetivo 3 .................................................................................... 48
3.1.1 Estudio Marco Legal .................................................................................... 48
3.2 Marco Legal ..................................................................................................... 48
3.2.1 Sociedad de Responsabilidad Limitada ........................................................ 49
3.2.2 Cooperativa ................................................................................................. 50
3.3 Iniciación de Actividades .................................................................................. 50
3.4 Servicio Nacional de Salud ............................................................................... 51
3.5 Solicitud de Patente Comercial ......................................................................... 51
3.6 Marca Registrada .............................................................................................. 52
3.7 Denominación de Origen .................................................................................. 52
CAPITULO IV INVERSIÓN, INGRESO Y COSTO ................................................. 54
4.1 Metodología Objetivo 4 .................................................................................... 54
4.2 Aspectos financieros del Proyecto .................................................................... 54
4.3 Costos del Proyecto .......................................................................................... 55
4.4 Inversión .......................................................................................................... 56
4.4.1 Costos Legales Sociedad Responsabilidad Limitada .................................... 57
4.5 Costos .............................................................................................................. 58
4.5.1 Costos de Plantas ......................................................................................... 58
4.5.2 Costos en Utensilios Básicos........................................................................ 62
4.5.3 Costo patente comercial ............................................................................... 63
4.5.4 Costos en teléfono y luz ............................................................................... 63
4.5.5 Costos en químicos ...................................................................................... 65
4.5.6 Costos de transporte ..................................................................................... 67
4.5.7 Costos Mano de Obra Directa ...................................................................... 69
4.6 Depreciación .................................................................................................... 71
4.7 Amortización intangible ................................................................................... 71
4.8 Valor libro y Valor comercial. .......................................................................... 72
4.9 Ingresos ............................................................................................................ 72
CAPITULO V EVALUACIÓN DEL PROYECTO ......................................................... 80
5.1 Metodología Objetivo 5 .................................................................................... 80
5.1.1 Valor Actual Neto (VAN) ............................................................................ 80
5.1.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) ..................................................................... 81
5.1.3 El modelo CAPM ........................................................................................ 81
5.2 Período de Estudio ............................................................................................ 84
5.3 Determinación del Capital de Trabajo ............................................................... 84
5.4 Capital .............................................................................................................. 85
5.5 Tasa de Descuento ............................................................................................ 86
5.6 Tasa de Impuesto .............................................................................................. 88
5.7 Flujo de Caja Incremental ................................................................................. 88
5.8 Indicadores Financieros .................................................................................... 88
5.9 Análisis de Sensibilidad .................................................................................... 89
5.9.1 Sensibilización de Precios ............................................................................ 89
5.9.2 Sensibilización de la Cantidad ..................................................................... 90
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 92
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 97
ANEXOS
Anexo A. Mapa comuna de Monte Patria
Anexo B. Tipos de Organizaciones por Región
Anexo C. Categorías Tomate Larga Vida
Anexo D. Información Histórica de Precio Mayoristas de la Caja de18 Kilos Tomate
Anexo E. Sueldo de los Trabajadores de la Sociedad
Anexo F. Requisitos Legales
Anexo F1. Requisitos Legales Sociedad con Responsabilidad Limitada
Anexo F2. Requisitos Iniciación de Actividades
Anexo F3. Requisitos Obtención de Resolución Sanitaria
Anexo F4. Requisitos Obtención Patente Comercial
Anexo F5. Requisitos Solicitud Denominación de Origen
Anexo G. Características de Cooperativa y Comparación entre Sociedad
Responsabilidad Limitada
Anexo H. Cajas Producidas por Módulos en al Actualidad
Anexo I. Promedio de los PRBC
Anexo J. Rentabilidad Real del IPSA
Anexo K. Flujo de Caja Incremental
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla Nº1 Número Total de Explotaciones y Superficies en Hectáreas.......... 6
Tabla N°2 Superficie Cultivada por la Agricultura Familiar Campesina.......... 7
Tabla N°3 Promedio Mensual de Cajas de Tomate Requerida por el Cliente... 34
Tabla Nº4
Programación de Trabajo Mensual para el Cultivo y Cosecha del
Tomate.............................................................................................. 35
Tabla Nº5 Kilómetros y Litros de Petróleo por Viaje.................................. 40
Tabla Nº6 Total Mensual del Consumo de Combustible...............…………… 40
Tabla Nº7 Costos Mensual en Teléfono............................................………… 41
Tabla Nº8 Promedio Mensual de Cajas de 18 kilos........................................... 41
Tabla Nº9
Cantidad, Precio, Vida Útil y Económica de Materiales
Requeridos......................................................................................... 42
Tabla Nº10 Cantidad de Químicos a Utilizar por Invernadero............................ 43
Tabla Nº11 Costo Total Anual por Químicos para los 12 Invernaderos.............. 43
Tabla Nº12 Cantidad y Precio de Utensilios de Seguridad.................................. 44
Tabla Nº13 Cantidad y Requisitos del Personal Necesarios a Utilizar................ 45
Tabla Nº14 Costo de la Inversión Inicial............................................................. 56
Tabla Nº15 Costos Intangibles para la Puesta en Marcha.................................... 58
Tabla N°16 Número de Plantas Requeridas por Módulo (anual)......................... 59
Tabla N°17 Costo Total Anual en Plantas por Módulo........................................ 60
Tabla N°18
Número de Plantas (unidades) Requeridas por Producción por
Grupo............................................................................................... 61
Tabla N°19 Costo Total Anual en Plantas por Grupo.......................................... 61
Tabla N°20 Impacto relacionado a los costos en plantas..................................... 62
Tabla N°21 Costo Total en Utensilios Básicos Anuales...................................... 62
Tabla N°22 Costos Total en Servicios Básicos sin Proyecto............................... 63
Tabla N°23 Costos Total en Servicios Básicos Con Proyecto…………………. 64
Tabla N°24 Costo Total Anual en Químicos........................................................ 65
Tabla N°25 Costo Total Anual en Químicos con el 10% de Descuento.............. 66
Tabla N°26 Costo Total de Mano de Obra Directa Mensual................................ 69
Tabla N°27 Costo Total de Mano de Obra Directa Anual.................................... 70
Tabla N°28 Impacto en Mano de Obra Directa Anual......................................... 70
Tabla N°29 Vida Útil Contables y Económica de Activos Fijos.......................... 71
Tabla N°30 Depreciación Anual de Activos Fijos............................................... 71
Tabla Nº31 Amortización Activos Intangibles Anual.......................................... 72
Tabla Nº32 Ingreso de la Venta Anual por Módulo............................................. 74
Tabla N°33 Sistema de Trabajo Grupal por Modulo............................................ 75
Tabla N°34 Cantidad Promedio de Cajas Requeridas Mensualmente.................. 76
Tabla N°35 Cantidad de Cajas a Producir Anualmente........................................ 76
Tabla N°36 Ingresos Estimados por Venta al Supermercado............................... 78
Tabla N°37 Comparación de ingresos anuales sin IVA Con y Sin Proyecto....... 79
Tabla N°38 Cálculo del Capital de Trabajo.......................................................... 85
0
INDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura Nº1 Demanda Mensual de Tomates en los Últimos 3 Años................................14
Figura Nº2 Precio de Cajas de Tomates de 18 Kilos en los Últimos 3 Años...…………15
Figura Nº3 Proceso de Producción del Tomate Larga Vida............................................36
Figura Nº4 Organigrama de la organización…................................................................46
Figura Nº5 Movimiento del VAN en Relación a los Cambios de Precio........................90
Figura Nº6 Variación del VAN Respecto a la Cantidades Producida......................……91
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la agricultura en nuestro país se encuentra dividida en dos
subsectores; uno empresarial, moderno y exportador y uno campesino tradicional.
Lamentablemente este último sector es el que hoy en día se ve perjudicado por no disponer
los medios para competir en el mercado, provocando que la actividad agrícola rural en
Chile se realice de manera precaria, utilizando generalmente los recursos mínimos para
efectuar la actividad.
El desarrollo para el sector agrícola se enmarca específicamente en la
internacionalización o globalización de los mercados y en la satisfacción de los intereses de
los consumidores. Por lo tanto, el destino de los pequeños productores lo decide su
capacidad para competir. Al aceptar este hecho, la reflexión se ordena en torno a la
economía que hace variar los precios de los productos, del costo de las inversiones, su
forma de comercializar y de las opciones de integración empresarial.
En la región de Coquimbo esta realidad no ha sido la excepción. La cuarta región
del país es de especial interés para aquellas personas relacionadas con la agricultura y otros
campos afines, especialmente por su ubicación geográfica privilegiada.
Esta investigación se realizará en el valle del Limarí de la región de Coquimbo,
específicamente en la comuna de Monte Patria, sector El Palqui (Ver Anexo A). Esta
localidad se define como una comuna rural por su alta dispersión poblacional, limitando al
Norte con la Comuna de Río Hurtado, al Oeste con las Comunas de Ovalle y Punitaqui, al
Sur con la Comuna de Combarbalá y al Este con la República Argentina.
En la localidad existen cinco angostos y largos valles transversales que la
caracterizan. Estos se identifican con los nombres de sus respectivos ríos: Grande, Los
Molles, Mostazal, Ponio y Huatulame. La comuna de Monte Patria, se caracteriza por un
clima definido como estepárico de altura y de tendencia secano a semidesértico, contando
con 5 cuencas hidrográficas que sustentan la actividad productiva agrícola de manera
2
estable, estas son: Río Grande, Río Mostazal, Río Rapel, Río Ponio y Río Huatulame. Tiene
una ubicación geográfica apropiada para el desarrollo de la actividad agrícola, con campos
ricos en frutas, verduras y viñedos, basando su economía principalmente en esta actividad.
El INE (2002), por intermedio del último censo nacional demostró que la fuerza
laboral en Chile se presenta con una fuerte influencia de las actividades extractivas. Su
división por sectores económicos y desde la perspectiva del mercado se muestra como:
Sector Primario, con una fuerza laboral de 5.664 personas, que representa el 72,3 por
ciento; Sector secundario, con 596 personas que representan el 7,6 por ciento y, del sector
Terciario a 1.574 personas, que representan el 20,1 por ciento. De lo anterior, se desprende
que la actividad principal es la agricultura, de este rubro sus principales plantaciones son
frutales, vides (de mesa y viníferas), hortalizas y plantas forrajeras.
Actualmente, la situación en Monte Patria es incierta en el ámbito socioeconómico.
Es por ello que el municipio aplicará soluciones concretas para mejorar la calidad de vida
de sus pobladores, trabajadores y agricultores, partiendo de esta manera con su principal
actividad económica, la agricultura. La soluciones que se aplicará para lograr mejorar esta
situación, será emplear un programa de incentivo a la participación en conjunto de
pequeños agricultores de la zona El Palqui, realizando una aglomeración de 15 pequeños
agricultores y productores de tomates, pertenecientes al programa de fomento productivo
agrícola de esta localidad, teniendo como objetivo la cooperación mutua, basado en un
sistema de comercialización conjunta que permita mejorar y elevar la rentabilidad
económica de cada uno de ellos, y a la vez solucionar los problemas que los aquejan en la
comercialización de sus productos.
Determinar la factibilidad económica en la comercialización conjunta para los 15
pequeños agricultores de Tomates Larga Vida del sector El Palqui de la comuna de Monte
Patria, es el tema central de la investigación.
3
La pregunta que guió esta investigación fue la siguiente: ¿Cuales son los resultados
económicos y financieros que obtendrían los pequeños agricultores si pudieran
comercializar sus productos en forma conjunta?
Para lograr determinar la factibilidad del sistema de comercialización y responder
esta pregunta se definirá tanto la estrategia comercial necesaria para la comercialización, un
análisis técnico, como también los aspectos legales que rigen en un sistema de producción y
comercialización en conjunto, para lograr finalmente cuantificar las inversiones, ingresos y
costos de los aspectos señalados, ayudando a concluir de manera óptima acerca de la
factibilidad económica de este sistema de comercialización conjunta propuesto por la
Ilustre Municipalidad de Monte Patria para los 15 pequeños agricultores.
4
PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA
El sector de la pequeña agricultura, es uno de los medios que disponen las personas
de localidades tan rurales como la Comuna de Monte Patria para poder tener una vida más
digna y lograr de alguna manera salir de la pobreza que los aqueja. Este sector presenta
grandes dificultades en la comercialización de los productos, ya que existen nulos sistemas
que permita llegar a mercados que muestran un mayor atractivo económico, debido en gran
medida, a la precariedad de recursos y sistemas de comercialización que presentan.
Conscientes de esta realidad y tomando en cuenta que los sistemas de
comercialización son unos de los pilares fundamentales en el éxito de cualquier negocio, la
interacción en conjunto de los principales participantes en esta actividad, ayudaría a
mejorar su competitividad por medio del incremento de la productividad de sus
operaciones.
La realización de este Seminario pretende dar a conocer la situación económica
actual de 15 pequeños agricultores de la comuna que se ven en las necesidad de mejorar los
sistemas de comercialización de sus productos para la obtención de una mejor ganancia
comercial y mayor productividad, entregando para ello, herramientas económicas y
financieras para el cumplimiento de las metas propuestas por la Ilustre Municipalidad de
Monte Patria.
Esta comercialización se realiza con un trabajo en conjunto de manera estratégica,
que permita a estos agricultores, vender sus productos a un mejor precio y mayor beneficio
tanto particular, como cooperativo.
Por lo tanto, la importancia que adquiere el desarrollo de un proyecto que pueda
reflejar y demostrar en términos económicos y financieros la factibilidad de un sistema de
comercialización conjunta de 15 pequeños agricultores, es alta.
5
La Agricultura Familiar en Chile
Hoy en día la agricultura vive un fuerte proceso de modernización y de
transformación permitiendo un gradual posicionamiento en los mercados mundiales más
exigentes, compitiendo en iguales condiciones y a la vez convirtiéndose en una de las
actividades económicas más dinámicas de los últimos años. Este crecimiento fuerte y
sostenido se ha generado por la acción de diversas variables: los acuerdos comerciales, la
adición de tecnologías nuevas, la capacidad de innovación, la información técnica y la
actitud emprendedora de los agricultores.
La pequeña agricultura familiar campesina, representa el 25% del Producto Interno
Bruto agrícola y genera el 49% del empleo del sector, (ODEPA, 1997). Según el VI Censo
Nacional Agropecuario de 1997 (ODEPA, 1997), el número de explotaciones alcanzaba a
278.840 propiedades con una superficie inferior a 12 hectáreas de riego básico,
representando una población vinculada a su entorno de aproximadamente un millón
doscientas mil personas. De acuerdo a ello se determina que alrededor del 84% de las
explotaciones agropecuarias corresponden a la agricultura familiar campesina, aún cuando
representa sólo la quinta parte de la superficie agrícola utilizada (22,6%) y un porcentaje un
poco menor de la superficie total agropecuaria (18%).
Adicionalmente a los datos establecidos existen algunos factores que aparecen
deficitarios y que a parte de los problemas de recursos afectan al desenvolvimiento
productivo de los pequeños agricultores:
Existe un bajo nivel educativo que presenta la mayoría de estos agricultores.
Escaso nivel de encadenamiento productivo y comercial.
Existencia de muchos intermediarios.
Serias limitaciones para el acceso a los derechos de agua.
Una brecha tecnológica cada vez más creciente.
6
La tabla Nº1 que a continuación se presenta da cuenta del número total de
explotaciones y su superficie en hectáreas, por tipo de propiedad:
Tabla Nº1 Número Total de Explotaciones y Superficies en Hectáreas
Fuente: ODEPA, VI Censo Nacional Agropecuario, (INE, 1997)
Según los datos del Censo agropecuario, los agricultores de subsistencia representan
un total de 102.766 explotaciones, aportando un 31.2% del total de las explotaciones
agropecuarias nacionales pero solamente tiene el 2,3% de la superficie agropecuaria total y
el 3% de la superficie utilizada, convocando a su vez una población cercana a las 400.000
personas. El 71,4% de los productores de subsistencia se ubica entre la VII y X regiones,
justamente las de mayor presencia de agricultura tradicional y con más dificultades para
integrarse al modelo agroexportador. Adicionalmente, en el caso de la IX región hay una
fuerte correlación con la presencia indígena. En la X región la mayor concentración de este
grupo se ubica en Chiloé.
La agricultura familiar campesina se encuentra concentrada en la agricultura de
subsistencia y en la pequeña propiedad agrícola y corresponden al 84,6% de las
explotaciones. Estos agricultores poseen un gran dinamismo, pero también marcadas
diferencias entre ellos, sin embargo, presentan características comunes, como son las
siguientes:
Poseen predios1 no mayores de 12 hectáreas de riego básico.
1 Hacienda, tierra o posesión, que se destina a uso agrícola.
Variables Subsistencia Pequeño Mediano Grande S/ clasif. Total
Nº explotaciones 102.766 176.074 17.005 9.399 24.461 329.705
% 31,2 53,4 5,2 2,9 7,4 100
Superficie (ha) 1.186.316 8.061.328 6.095.948 15.423.345 20.533.375 51.300.313
% 2,3 15,7 11,9 30,1 40 100
Sup. Agrícola
utilizada
537.819 3.472.276 3.909.808,4 9.691.475 68.859 17.680.239
% 3 19,6 22,1 54,8 0,4 100
7
Tienen escaso capital de explotación.
Presentan bajos niveles tecnológicos.
Poseen escaso elementos de modernización productiva.
Bajos niveles de educación.
No existe organización para enfrentar los requerimientos para la producción y para
la comercialización.
La superficie cultivada por este grupo en el país es la siguiente:
Tabla N°2 Superficie Cultivada por la Agricultura Familiar Campesina.
Rubros
AFC superficie
cultivada
Resto de la
agricultura
Cultivos 42.9% 57.1%
Hortalizas 46.5% 53.5%
Frutales 25.9% 74.1%
Forrajeras 23.7% 76.3%
Plantaciones frutales 14.3% 85.7%
Viñas 39.0% 61.0%
Flores 63.0% 37.0%
Semillero 15.3% 84.7%
Fuente: ODEPA, VI Censo Nacional Agropecuario, (INE, 1997)
Las cifras nos indican que el 46.7% de las plantaciones de hortalizas, son cultivadas
por la agricultura familiar campesina.
Tipo de Organizaciones Campesinas en Chile
INDAP ha impulsado con fuerza la incorporación de la pequeña agricultura a los
agro negocios y la creación de rubros productivos especializados, a los cuales pudieran
incorporarse los agricultores de forma individual pero principalmente de forma asociada de
las diferentes formas que permite la legislación civil y comercial en Chile. Los pequeños
agricultores pueden asociarse como por ejemplo:
8
Sociedades de Hecho y de Derecho.
Sociedades Colectivas.
Sociedades de Responsabilidad Limitada.
Sociedad Anónima Cerrada.
La asociatividad es indispensable para los pequeños agricultores en cuanto a una
comercialización eficaz y del mejoramiento de la productividad, pero existe una gran
resistencia hacia a ello por parte de los agricultores entre los factores que inciden para que
halla menos alianza son:
Existe una desconfianza recíproca (no hay credibilidad entre los actores).
Desconocimiento sobre los aspectos económicos que explican y justifican la
instalación de alianzas.
Diferencias en discursos y visiones no compartidas entre los agricultores.
Poca diferencia del precio en relación con la calidad.
Existen numerosos tipos de organizaciones en Chile, en la región de Coquimbo,
según el estudio realizado por INDAP (2001) las más importantes y con un mayor número
son las Cooperativas, las sociedades Anónimas y las sociedades de responsabilidad limitada
(Ver Anexo B).
Comercialización en Conjunto de Productores Agrícolas
La comercialización se puede definir como el proceso de administración
responsable de identificar, prever y satisfacer las necesidades del cliente de manera rentable
(Kotler, 1997).
Los productos agrícolas están sufriendo cambios debido a los requerimientos de los
consumidores por un producto de mayor calidad, esto conduce a que la comercialización de
estos incorpore nuevos atributos y técnicas para darle un valor agregado.
9
La vía de comercialización de pequeños agricultores es realizada a través de
intermediarios o acopiadores rurales2, los que posteriormente los venden a las principales
ferias de la región y del país.
En términos absolutos, a la fecha, las cooperativas agrícolas vigentes han
disminuido en un 33% desde 1976. Y de las 186 cooperativas agrícolas vigentes sólo 52
están en situación activa. El sector cooperativo agrícola chileno agrupa a 13.475 asociados,
lo que representa un 1,2% del total de cooperativistas del país, con un promedio de 256
personas por cooperativa. Entre 1992 y 2001, se han creado 4 cooperativas agrícolas y se
han disuelto 13, (Pérez, 2003).
Con esto se puede deducir, que las cooperativas agrícolas están decreciendo
paulatinamente a nivel nacional. Esto se puede reflejar por la competencia individual entre
pequeños empresarios a la hora de vender los productos a los clientes. Es por ello que estos
se ven en la encrucijada de vender los productos a un bajo precio en relación a las grandes
empresas que se encuentran en Chile.
Existen un sinnúmero de factores que inciden sobre el hecho que existan
sustancialmente menos cooperativas agrícolas que lo esperado, dadas las ventajas que ellas
conllevan. Entre los factores más recurrentes, se encuentran, (Kobrich, 2004):
Desconfianza recíproca: la no credibilidad entre los diferentes actores es el
principal factor que impide o dificulta el desarrollo de alianzas productivas.
Desconocimiento absoluto de los aspectos económicos que explican y justifican
la instalación de alianzas en los distintos clúster.
Divergencias en discurso y visiones no compartidas de los actores sobre el
medio rural o tema específico.
2 Agrupación de personas
10
Desconfianza respecto al valor de los instrumentos legales en que descansan los
contratos (leyes que rigen las relaciones contractuales y las disposiciones
relativas a su cumplimiento).
Poca diferenciación del precio en relación con calidad.
Los pequeños agricultores se encuentran en debilidad con los grandes agentes en
este mercado (las grandes cadenas alimenticias), debido a esto, su poder de negociación
frente a los proveedores y a los clientes es bajo. Muchas veces a nivel individual, su
reducida escala de producción, lleva a que los pequeños agricultores estén por debajo del
óptimo económico de sus empresas.
11
CAPITULO I ESTRATEGIA COMERCIAL
Se exponen aquí los planteamientos que llevaron a determinar la estrategia
comercial a utilizar para los productores de Tomate Larga Vida con el fin de vender toda la
producción de este tipo de tomates al cliente objetivo. Estas decisiones son fundamentales
al influir individualmente y globalmente en la composición del flujo de caja del proyecto.
1.1 Metodología Objetivo 1
Definir la estrategia comercial para los 15 pequeños agricultores del sector El
Palqui, Comuna de Monte Patria.
Para definir esta estrategia se analizó el precio, promoción, producto y distribución,
es decir un análisis según la metodología de las 4P, esto con la finalidad de comercializar
en forma conjunta al supermercado DECA de la Región de Coquimbo. Se definió la
estrategia comercial que permita a esta asociación incrementar su capacidad productiva,
mejorar su competitividad en el mercado agrícola y además buscar una diferenciación del
producto, generando una marca propia que cumpla los estándares de calidad requeridos por
los clientes y el mercado.
1.1.1 Producto
El producto que se pretende comercializar es cultivado y cosechado por los mismos
agricultores. En estos momentos el producto es tranzado en el sector El Palqui y en la feria
mayorista de Ovalle. En ambos lugares los productos son vendidos de forma ineficiente, ya
que el productor no tiene ningún poder de negociación y por ende se debe adecuar a un
sistema de venta directa, la cual no genera suficientes beneficios económicos. Por lo tanto,
para poder llegar al mercado objetivo (supermercados de la IV región), se generó una
marca propia con el fin de comercializar de mejor manera el producto que requiere el
mercado.
12
Es por esto que las hortalizas se ofrecen al cliente de la siguiente manera:
Los tomates son embalado en cajones plásticos de 18 kilos aproximadamente,
adecuados para su respectiva venta al cliente objetivo en la región de Coquimbo.
1.1.2 Precio de venta
Para la comercialización conjunta se utilizó el precio mayorista, bajo los rangos que
se manejan en la IV región. La estimación de estos precios históricos de mayoristas se
obtuvo por medio de feria Mayorista de Ovalle.
El precio mayorista es estimado de la siguiente manera:
El precio de venta del tomate se calcula por la cantidad de 18 kilos del producto.
Todos estos precios son estimados de manera real sin IVA con el IPC del mes.
Por lo tanto para el cálculo del precio mayorista, se realizó una estimación por medio de un
promedio anual.
1.1.3 Canales de distribución
La distribución del tomate se hará de forma directa al cliente objetivo de la IV
Región. Es por esto que la distribución de las hortalizas desde la planta hacia el cliente se
hará por intermedio de un camión particular el cual será arrendado previa firma de contrato.
Esta distribución busca la maximización del servicio al cliente, ofreciendo un
servicio de buena calidad. Este servicio se puede medir en base a la rapidez en el registro,
ejecución de los pedidos, como también a la capacidad para responder ante un pedido
urgente.
13
1.1.3 Promoción
En la actualidad no existe ningún tipo de promoción por parte de los agricultores, ya
que no cuentan con los recursos económicos adecuados para mostrar los beneficios de sus
productos, ya que en estos momentos cada uno trabaja en forma individual. Por ende, la
promoción se realiza en forma directa con los mismos clientes, esto quiere decir visitas
programadas para mostrar el producto a ofrecer a los futuros consumidores (supermercados
de la IV región) entregándoles folletos y otro tipo de documentación que muestre los
beneficios que entregan estas hortalizas.
1.2 Demanda del cliente objetivo
El estudio del proyecto se enfoca en la demanda de un solo cliente objetivo debido a
la escasez de información que existe de las cantidades demandadas de tomates de otros
clientes que componen el mercado de los supermercados de la zona.
El cliente objetivo que consideró el estudio es la empresa regional Rendic Hermanos
S.A. y su cadena de supermercados DECA, el cual facilitó la información de sus cantidades
demandas desde el año 2003 hasta el año 2006. Con esta información se realizó el siguiente
gráfico, el cual permite observar las cantidades demandadas mensualmente en los últimos
años:
14
Figura Nº1: Demanda Mensual de Tomates en los Últimos 3 Años
010.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.000
kilo
sCantidad de tomates mensuales
(Kg)
2004
2005
2006
Fuente: Elaboración Propia
El gráfico permite observar las cantidades mensuales demandadas en los últimos 3
años, cantidades que no sufren en demasía fluctuaciones importantes, por lo que se puede
considerar como demanda proyectada los promedios mensuales de tomates requeridos por
el cliente.
1.3 Precio de mercado
El estudio analizó los precios que se manejan en la feria mayorista de Ovalle,
utilizando datos históricos desde el año 2003 hasta el año 2006. A continuación se presenta
el siguiente gráfico relacionado a precios mayoristas de cajas de 18 kilos de tomates, según
la feria mayorista de Ovalle:
15
Figura Nº2: Precios de Cajas de Tomates de 18 Kilos en los Últimos 3 Años.
$ -
$ 1.000
$ 2.000
$ 3.000
$ 4.000
$ 5.000
$ 6.000
$ 7.000
$ 8.000
$ 9.000
prec
ios
Precio caja tomates 18 kilos
2004
2005
2006
Fuente: Elaboración Propia
Al analizar el gráfico se puede observar las fluctuaciones que sufre el precio de las
cajas de 18 kilos en los últimos años, por lo tanto el estudio consideró trabajar con el
promedio de estos, considerando las temporadas que es ofrecido el tomate.
1.4 Competidores
Los competidores con los cuales se deberá enfrentar la sociedad son los
distribuidores de la región metropolitana que traen los productos de la feria de Lo Valledor
y pequeños agricultores de la zona, los cuales no son capaces de abastecer a cabalidad al
supermercado debido a la estacionalidad del producto. La mayoría de los proveedores que
tienen los supermercados a la fecha tienen sus cultivos al aire libre, por lo que solo son
capaces de abastecerlo en ciertos períodos de tiempo. A la vez, los distribuidores de
Santiago traen los productos cada 15 días, hecho que obliga al supermercado contar con un
lugar de almacenaje.
1.5 Antecedentes Generales del Producto
El tomate (Lycopersicon Esculentum Mill) es uno de los principales cultivos
hortícola del mundo. En el año 2004 se cultivaron, tanto para consumo en fresco como
16
para la agroindustria, 4,4 millones de hectáreas y su producción fue de 120 millones de
toneladas métricas, siendo China, Estados Unidos, Turquía, India y Egipto los principales
productores (FAO, 2003). En Chile la superficie de esta hortaliza alcanzó 17.900 hectáreas
entre los años 2004/2005, y en la cuarta región cerca de 925 hectáreas de superficie
plantada de esta hortaliza. (ODEPA, 2006).
Según estimaciones de ODEPA, en Chile, en la temporada 2004/05, se cultivaron
6.000 hectáreas de tomates al aire libre para consumo en fresco, 1.500 hectáreas de tomates
en invernadero3 y 10.400 hectáreas destinadas a la agroindustria.
Esta hortaliza es cultivada y cosechada por los mismos agricultores de El Palqui y
presenta grandes dificultades para su producción debido a la estacionalidad. Para lograr
contrarrestar este inconveniente los agricultores producen mediante sistema de
invernaderos logrando abarcar con su producción toda la temporada y abastecer el consumo
regional en todas las estaciones. Las hortalizas son conocidas como bienes de conveniencia,
es decir, el consumidor conoce muy bien sus características antes de comprar y se
adquieren con un mínimo esfuerzo, características que hacen menos dificultoso llegar al
consumidor objetivo.
Los invernaderos destinados a la producción de tomate se localizan en cerros
aledaños a la localidad del Palqui sector Palos Quemados. Dicha zona hoy en día se
caracteriza por dar dos destinos a la producción de tomate, una de ellas es para abastecer al
mercado de la zona en el período difícil de otoño e inicios de invierno, con tomate al aire
libre sembrado para tarde, y la otra como tomate larga vida manejada bajo invernaderos,
como se les denomina a aquellos con agregación de calor, en que el cultivo se inicia en
otoño, para producir principalmente los meses de septiembre y octubre. El manejo de esta
pequeña ventana de mercado les lleva a trabajar de 6 a 8 racimos por planta.
3 Lugar preparado artificialmente para cultivar las plantas fuera de su ambiente y clima habituales
17
El producto como Larga Vida tiene como fin el consumo alimenticio donde son
utilizados de diferentes maneras como por ejemplo, en la preparación de ensaladas o
generación de platos exóticos.
En estos momentos esta hortaliza se tranza en los sectores El Palqui, situados en una
feria rural y en la localidad de Ovalle (también en ferias), donde el producto es vendido de
manera ineficiente, ya que el productor no tiene ningún poder de negociación y por ende se
debe adecuar a un sistema de venta directa, la cual no genera suficientes beneficios
económicos.
1.6 Producto
El producto a comercializar es el denominado Tomate Larga Vida de primera
calidad o de calibre uno (Ver Anexo C). El tomate es un fruto de la tomatera o tomate,
planta originaria de América. Es carnoso, de pulpa y piel rojas cuando está maduro,
comestible y sabroso. Esta hortaliza se genera todo el año, pero en la región de Coquimbo
se cultiva y cosecha en las estaciones de otoño y primavera. El período de cultivo es de 60 a
120 días. Una característica importante a considerar de este producto es que después de la
cosecha tiene una gran duración (3 semanas), por lo que hace factible su almacenamiento y
transporte. En Chile este fruto se desarrolla desde la I a la XII región, pero se concentra
principalmente entre la V, VI y VII región. (SITEC, 2006).
Para ésta comercialización se estimará un producto de altos estándares de calidad,
que para ODEPA et al. (2002), se sustentan en tres pilares fundamentales los cuales son:
Norma de calidad, Condición (condiciones ambientales que presentan productos
perecibles), Nivel de sanidad, seguridad para el consumidor y aceptación por el
consumidor. Para el caso de hortalizas, se identifican aspectos como requerimientos del
envase, unidad de entrega, características del producto y requisitos de calidad asociados a la
condición (libre de un amplio conjunto de daños y defectos; especificación y uniformidad
de tamaños).
18
El producto será ofrecido al consumidor objetivo en cajas de plástico de 18 kilos,
con dimensiones exteriores de 473 x 340 x 272 mm y dimensiones interiores de 441 x 380
x 242 mm; que tienen una capacidad de 32 litros, pesando 1.032 gramos y que se puede
embalar hasta 105 unidades de esta hortaliza, aunque cabe destacar que se embalarán por
caja 90 tomates larga vida. A la vez cada tomate presentará una etiqueta con un logotipo
con el nombre de “Palos Quemados”, y a la vez en su caja utilizará un adhesivo que indique
el lugar de producción, nombre de la sociedad y algunas características como domicilio de
la sociedad, resolución sanitaria y contenido neto.
1.6.1 Estrategia de Marca
Para lograr llegar al mercado objetivo (supermercados de la IV región), y con la
finalidad de diferenciar el producto de la competencia se generará una marca propia con el
fin de comercializarlo de mejor manera, marca que se le dará a su denominación de origen
“Palos Quemados” del sector el Palqui, sector donde se agrupan los 15 agricultores para el
desarrollo de la actividad. La posibilidad de contar con un registro oficial de denominación
de origen abre nuevas oportunidades para el desarrollo del producto agrícola, ya que se
establece un mecanismo de protección de productos con identidad geográfica que le
permitirá a los pequeños productores valorizar el producto de calidad diferenciada y a los
consumidores contar con información precisa respecto al carácter de dicho producto. Esto
se enmarca en la Ley Nº 19.039 de Propiedad Industrial, en la que se estructura un marco
regulatorio para las denominaciones de origen e indicaciones geográficas para productos
agrícolas y agroindustriales. “Un producto es más que un simple conjunto de características
tangibles. Los consumidores tienden a considerar los productos como conjuntos completos
de beneficios que satisfacen sus necesidades” (Kotlker, 2003).
Por lo tanto cada tomate que es cosechado según los estándares aprobados para su
comercialización será etiquetado con un logotipo con el nombre de “Palos Quemados”,
utilizando un adhesivo que indique el lugar de producción, nombre de la empresa y algunas
características para su posterior embalado en cajones de 18 kilos con el logotipo de marca
debidamente detallado. Esta forma de ofrecer el producto buscará entregar seguridad e
19
imagen al cliente al adquirir las hortalizas, entregándoles productos de calidad que cumplan
con los estándares establecidos según su calibre e higiene y que permita negociar un mejor
precio con el mercado objetivo. En resumen, el concepto será crear una "marca o imagen"
de la hortaliza producida que permita un adecuado posicionamiento a nivel regional y a
largo plazo nacional.
1.7 Precio
En la actualidad el precio de la hortaliza es estimado de manera informal en los
mercados rurales de Monte Patria y Ovalle, ya que no existe ningún tipo de contrato de
venta ni manejo adecuado de los precios de los productos.
Para la comercialización conjunta se utilizará como referencia un promedio de
precio tanto en temporada baja como temporada alta del producto. El estudio considera el
precio mayorista que se tranza en la feria de Lo Valledor de Santiago, tomando en cuenta la
estimación de los precios históricos de éstos, la cual se obtendrá por medio de la Oficina de
Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA), siendo calculado el precio de venta del tomate por
la cantidad de 18 kilos, valor que tendrá el cajón a comercializar.
Todos estos precios son estimados de manera real sin IVA, por lo tanto para el
cálculo del precio mayorista se realizará una estimación de un promedio anual dividido en
dos periodos estacionarios, tanto en temporada alta como baja.
Según el experto en el área agrícola el señor Cristian Jeldes (ingeniero agrónomo y
académico de la Universidad de La Serena), se debe tomar en cuenta que en el mercado
objetivo, sí se reconoce el precio de los bienes con denominación de origen y mayor calidad
como elemento diferencial lo que se traduce como un elemento competitivo para penetrar
en el mercado. Por lo tanto, se considerará un nivel de sobreprecio equivalente a un
porcentaje inicial del 20% sobre producto convencional, porcentaje obtenido de la
investigación realizada a empresas con denominaciones de origen y pactada por los
agricultores. Este sobreprecio estará aplicado sobre la media del precio nacional mayorista
20
correspondiente a la temporada en que se realicen las entregas. Cabe destacar que no se
utilizará una estrategia de precio de penetración puesto que se considera que el precio no
será una herramienta competitiva, sino su diferenciación.
Por lo tanto, al darle la denominación de origen se optará a un sobreprecio
moderado para la comercialización en el supermercado objetivo, según lo señalado por
expertos especializados.
Se puede concluir que la comercialización conjunta más bien será tomadora de
precios (la organización no tiene ningún poder en el mercado para fijar ellos mismos el
precio, sino mas bien se debe adecuar al precio que exista en el mercado) sobre el producto.
Por lo tanto, será de suma importancia el manejo eficiente de los procesos productivos para
mantener el control sobre los costos y aumentar así los márgenes de utilidad.
Para este estudio de factibilidad se determinó el precio del la caja de tomates de 18
kilos en el mercado mayorista, según las temporadas altas y bajas del tomate. La temporada
alta (alta cantidad de tomates en el mercado) contempla los meses de enero a junio y la
temporada baja (baja cantidad de tomates en el mercado) de agosto a diciembre. La
estimación del precio por temporada se calculó en base a la información recopilada en la
feria Mayorista de Ovalle, (Ver Anexo D).
Al estimar el promedio de los meses que componen cada temporada se determino el
precio de venta de las cajas de 18 kilos en la actualidad, según en la temporada que se
ubique la venta.
Promedio temporada alta $3.985.
Promedio temporada baja $7.016.
A partir de estos precios promedios se estimará el precio final del producto a
comercializar aumentando un 20% anteriormente señalado debido a su diferenciación y
21
denominación origen, dando como resultado un precio de $8.419 en temporada de baja y
$4.782 en temporada de precios alta.
1.8 Canales de distribución
1.8.1 Cadena Comercial de las Hortalizas a Supermercados
Según lo señalado por ODEPA (2002), los canales de distribución Hortícola
nacional gira en torno a dos ejes, “el canal tradicional” y los supermercados. El primero de
ellos se encuentra integrado por las ferias libres y locales tradicionales de venta al detalle,
que en sí son predominantes en este mercado y siendo el canal principal que estos 15
agricultores utilizan.
En el caso de los supermercados, estos cuentan con dos tipos de proveedores de
hortalizas frescas: Productores agrícolas y empresas comercializadoras. La decisión de
compra del supermercado que logra discriminar por uno o por otro, depende básicamente
de los volúmenes requeridos y de la diferenciación de los productos. Por lo tanto, en
temporadas altas del tomate larga vida, la tendencia es negociar con empresas
comercializadoras y en condiciones de fuera de temporada, la tendencia es negociar con
productores agrícolas de la región o de otras zonas del país, con el objetivo de exhibir en las
estanterías los productos.
Es por ello que la logística de distribución indica que la entrega de los proveedores
se maneja en base a una programación semanal que se fundamente en los pedidos históricos
de los locales, en la información de la semana anterior, sujetas a una confirmación con 24
horas de anticipación, los productos sometidos a oferta, se reciben con dos días de
anticipación para asegurar su disponibilidad. Toledo (2002), define este sistema como la
distribución de las hortalizas de acuerdo a las necesidades de los locales en forma
inmediata. Otra modalidad de entrega de mercadería, es la entrega in-situ, es decir, en los
locales propiamente tal. Este tipo de entrega está condicionada al tamaño del local.
22
1.8.2 Relación Supermercado – Proveedor
Las barreras a la entrada para convertirse en proveedor de una cadena de
supermercados viene dada principalmente por los volúmenes de producción manejados, el
uso de estándares de calidad homogéneas, la capacidad de periodicidad de entregas de
acuerdo a las “capacidades de bodega” con que dispongan las firmas, capacidad de asumir
rechazos o descuentos si la calidad del producto no es la solicitada, capacidad de gestión
empresarial y capacidad de negociación. “Aunque los supermercados tratan de mantener
relaciones estables con sus proveedores, estas no significan por sí mismas que se traduzcan
en tratos preferenciales ni en niveles de precios superiores a los que rigen el mercado. Las
condiciones comerciales se negocian caso a caso y varían entre cadenas y productos”
(Reardón, 2003). Entre las condiciones impuestas por los supermercados a este proyecto el
proveedor deber contar con los siguientes requisitos:
Plazo de pago: En condiciones normales se mueve entre intervalos de 30 60
días, pero para este producto se estimó un periodo de pago de 30 días.
Descuentos por pérdidas, estimado en un 8% por parte del cliente.
El proyecto consideró a una cadena de supermercados de la región (Rendic
Hermanos S.A), como referencia de las exigencias impuestas por éstos para la compra de
hortalizas a un futuro proveedor. Según la información recopilada, este cliente objetivo
requiere la entrega de hortalizas (en la mayoría de los casos) de manera constante y entrega
directa, pudiendo cumplir con los pedidos en los tiempos acordados.
La cantidad que solicitará el cliente potencial (según estadísticas mensuales de los
mismos) es abarcable por el trabajo en conjunto de los agricultores. El número de cajas de
tomates que el cliente estima necesario como promedio mensual es de 2.839 cajones de
tomates independiente de la temporada que se presente, ya que es un producto que es
altamente demandado durante todo el año.
23
1.8.3 Distribución
No existirán intermediarios comerciales, ya que la venta del producto se realizará
por contacto y acuerdo de venta directa con un comprador, mediante el ofrecimiento y
negociación en las visitas al cliente, es decir se haría la entrega directa al supermercado que
estime el pedido y con el cual se llegue a acuerdo de la venta de toda la producción. Los
canales de distribución a utilizar para la venta de los productos agrícolas se realizarán
mediante la utilización de un camión perteneciente a uno de los agricultores para llevar las
hortalizas desde el lugar de empaque en el galpón hasta el supermercado o cliente destino
en la región.
Los costos de transporte mensuales se estiman mediante la recarga de combustible
desde la planta de procesamiento hacia el comprador, el que tiene un valor de $106.704
Este valor fue calculado de la siguiente manera:
Distancia entre sector Palos Quemados y la Ciudades de La Serena y
Coquimbo: 117 Kilómetros.
Capacidad de rendimiento del medio de transporte (Camión): 8 Kilómetros
por litro.
Valor del Diesel: 456 ( valor estimado mensual)
Cantidad de viajes: 8 de ida y 8 de vuelta.
Fórmula costos de transporte:
((Distancia / capacidad de rendimiento transporte)*Valor del Diesel)* Cantidad de viajes.
El producto deberá llegar en buenas condiciones al cliente, por lo tanto se debe
mantener con estricto cuidado la distribución de éste.
La distribución física para este proyecto comprenderá las siguientes actividades:
Transporte (camiones)
24
Planificación y control de inventarios
Procesamiento de pedidos
Almacenamiento en bodega de la planta
Establecimiento de una red de comunicaciones con el cliente
Esta distribución busca la maximización del servicio al cliente, ofreciendo un
servicio de buena calidad y confiabilidad en la entrega, realizando estas entregas en dos
viajes por semana.
1.9 Promoción y Publicidad
El propósito principal de la promoción para este proyecto es lograr que una de las
cadenas de supermercados de la IV Región se interese en el producto ofrecido y lograr de
esta manera establecer una relación comercial con estos con la finalidad de vender toda la
producción anual al cliente.
El producto será embalado en cajas de 18 Kg. con su respectivo etiquetado, el cual
no requerirá de gran costo de difusión o publicidad, ya que la hortaliza es ampliamente
conocida y consumida. Sin embargo, resulta de mucha importancia para los compradores la
calidad del producto, y en lo posible que éste sea entregado en su propio local. Más aún,
manifiestan un gran interés en poder elegir a gusto el producto a comprar, ya que
actualmente los proveedores de hortalizas, en general, no permiten que el comprador elija.
Tomando en consideración estas situaciones, se enfocará la promoción del tomate larga
vida ofertando un producto de calidad superior, a un precio un poco mas elevado pero con
mayor calidad, que incluya la entrega del producto en el local del comprador.
25
1.9.1 Utilización de Muestras de los Productos al Cliente Potencial
El producto se ofrecerá en forma directa, mediante la comunicación personal, donde
se entregará una muestra de la hortaliza a comercializar con sus respectivas rotulaciones
sanitarias y legales, con ello se pretende generar una confianza entre el cliente y el
proveedor.
Por lo tanto, se deberá centrar en el cumplimiento de los estándares de calidad y en
los plazos de entrega, creando una imagen de proveedores responsables, que permita
asegurar el envío del producto en el tiempo determinado.
26
CAPITULO II MATERIALES Y MÉTODOS
2.1 Metodología Objetivo 1
Definir la infraestructura técnica, organizativa y aspectos de logística que requiere la
implementación de la propuesta.
2.1.1 Localización
Para lograr reunir la producción de los 15 agricultores y otorgarle un valor agregado
que permita comercializarlo de una mejor manera, se utilizó un galpón ubicado en la
cercanía de los invernaderos.
Las condiciones que cuenta este lugar permiten que se realice de forma óptima la
elaboración de los productos con este agregado, lo que se convierte en ventaja para el sector
localizado.
2.1.2 Disponibilidad de mano de obra
El galpón de producción presenta un bajo requerimiento de mano de obra para el
proceso de valor agregado de los productos. El mercado laboral presenta gran cantidad de
trabajadores con conocimientos en el área agrícola, a los cuales se recurrió para realizar las
labores de este proceso. El sueldo se estimará según la calificación del trabajador.
2.1.3 Cercanía de las fuentes de abastecimiento
La cercanía entre el lugar de procesamiento del tomate y sus lugares de cosecha se
convierte en unas de las ventajas fundamentales para el desarrollo de la producción, por lo
tanto los costos de transporte es nulo.
27
2.1.4 Costos de transporte
Los costos de transporte se estimaron con un precio de arrendamiento de un camión
particular que produce el traslado de la mercadería desde el galpón hacia el supermercado.
2.1.5 Disponibilidad y costos de servicios básicos e insumos
Existe acceso a los servicios básicos (agua, luz y teléfono) los cuales se estimó de
manera anual. Los costos en insumos de embalaje y materiales para la elaboración del
producto se determinaron de acuerdo a valores transados en el mercado.
2.1.6 Tamaño del proyecto
El tamaño del proyecto se determinó por medio de la demanda y la disponibilidad
de producción individual de los 15 agricultores de la localidad del El Palqui.
2.1.7 Tamaño del mercado
Para identificar el tamaño se realizaron reuniones con los encargados de los
supermercados de la zona con el fin de analizar que cantidad se requiere recepcionar y
además insertarle un valor agregado a la venta, con el propósito de lograr estimar la
capacidad de producción.
2.1.8 Disponibilidad de materia prima
Se analizó la producción de los 15 agricultores tanto mensual como anual,
analizando la estacionalidad del tomate para la elaboración final en el galpón productivo.
La disposición de tomates se estimó de forma individual, para lograr organizar y verificar
qué cantidad de producción aportará cada uno de ellos para la producción final.
28
2.1.9 Disponibilidad de capital
Se realizó reuniones con los 15 agricultores para analizar cual será el capital de la
sociedad conformada, cual es el aporte de cada uno de los socios y si se va a acudir a algún
tipo de financiamiento del estado o préstamo bancario.
2.1.10 Programa de producción
Se analizó y discutió mediante un grupo de trabajo, el cual estuvo constituido por
Eric Arcos, funcionario de la Municipalidad de Monte Patria, Francisco Cortés, Ingeniero
Agrónomo de la Municipalidad de Monte Patria y Enrique Bustos Bernard, Ingeniero
Agrónomo del Servicio Agrícola y Ganadero (SAG).
2.1.11 Equipos y máquinas
Terminado y detallado el programa de producción con el respectivo diagrama de
flujo del proceso productivo se determinó cuales serán los costos que deberán incurrir para
adquirir los equipamientos y maquinarias necesarias para la producción, este proceso se
realizo mediante una investigación de precios que se transan en el mercado por los
proveedores de los equipos requeridos.
2.2 Localización
2.2.1 Macro Localización
El proyecto se llevará a cabo en la Región de Coquimbo, específicamente en la
comuna de Monte Patria, cuyas características tanto climáticas como estacionales permiten
el óptimo desarrollo agrario. Estas características, que son relevantes para una actividad
agrícola, favorecen la aplicación óptima de una alternativa de producción bajo invernadero,
lo que provoca un ambiente positivo, no convirtiéndose en una limitante para la producción
de tomates larga vida.
29
La comuna de Monte Patria se caracteriza por tener tanto una economía agrícola y
ganadera como por el predominio de la microempresa en el conjunto de su base
empresarial. Su principal producto ha sido en los últimos años la uva pisquera, actualmente
sometida a una fuerte restricción de su demanda. Los productos emergentes que se
visualizan son el turismo y algunas producciones agrícolas como el tomate, aceite de oliva,
nueces y paltas.
El principal desafío y escollo es el cambio de la cultura económica de sus actores
productivos, asumiendo una modernidad de ésta con sus permanentes cambios tecnológicos
y comerciales. En particular es imprescindible diversificar la producción y aumentar el
valor agregado a los productos, para no depender exclusivamente de un producto primario.
2.2.2 Micro Localización
La agrupación formada por los 15 agricultores se proyectará en el sector Palos
Quemados, a 117 Km. de la ciudad de Coquimbo y a 120 Km. de la ciudad de La Serena.
El nuevo negocio se establecerá y operará en el terreno perteneciente a los mismos
agricultores asociados, lugar accesible durante todo el año por todo tipo de transporte
rodante.
El sector Palos Quemados cumple con las condiciones favorables de suelo, clima y
disponibilidad de agua que son condiciones favorables para el cultivo y comercialización
del producto hortícola, específicamente tomates larga vida bajo invernadero.
El galpón que utilizará la sociedad para el tratamiento de la hortaliza (etiquetado y
embalaje), se encuentra al interior del mismo predio en que se cultiva el tomate, por lo tanto
los costos de traslado de producto no se consideran relevantes para el estudio del proyecto.
El espacio destinado para la producción y administración del proyecto es de 3 hectáreas
aproximadamente.
30
2.2.3 Medios y Costos de Transportes
Dado que las características elementales del proyecto posicionan el transporte y
distribución de productos como factores críticos de éxito, resulta de gran importancia la
buena ubicación del predio, ya que permite la eficiencia en el uso y costo de transporte.
Luego, considerando el vehículo que cuenta la asociación para el proceso de
distribución, resulta factible considerar que la ubicación predefinida no generaría mayores
gastos monetarios ni costos de oportunidad innecesarios, toda vez que se correlaciona
positivamente con la importancia relativa de la accesibilidad y cercanía al grupo de interés.
2.2.4 Cercanía a Fuentes de Abastecimiento
La dirección predefinida para las operaciones del proyecto permite el fácil acceso a
las principales vías de transporte considerando que la ubicación de los proveedores se
encuentra en las ciudades de La Serena y Coquimbo.
2.2.5 Cercanía al Mercado Objetivo
El mercado objetivo para este proyecto son establecimientos (supermercados)
relacionados a un autoservicio con una amplia variedad de productos comestibles y no
comestibles, de uso habitual en el hogar. Las rutas de transporte hacia estos locales se
encuentran disponibles y expeditas en su totalidad y, consecuentemente, resulta favorable
para la comercialización del producto.
2.2.6 Accesibilidad al Terreno
Otro factor complementario a los anteriores contempla la fortaleza de la ubicación
prefijada del proyecto, ya que el predio cuenta con una accesibilidad privilegiada en
consideración de los requerimientos que exige un negocio de esta envergadura. El
establecimiento cuenta tanto con la capacidad de almacenamiento, espacio para carga y
31
descarga de los productos. Además, resulta cercano y accesible a los trabajadores
necesarios para la ejecución del proyecto en consideración de su asistencia a las labores
productivas.
2.2.7 Disponibilidad de Mano de Obra
La ubicación no presenta impedimentos al reclutamiento y contratación de mano de
obra calificada para el proyecto. Según un estudio de la municipalidad de Monte Patria, el
año 2005, la fuerza de trabajo comunal se componía de 21.508 personas, de las cuales
9.617 se encontraban inactivas y 11.891 se consideraban como fuerza de trabajo. Para este
caso, la condición de actividad se presentaba con 11.407 personas ocupadas y 484
desocupados.
2.2.8 Disponibilidad de Agua, Energía y Otros Insumos
El lugar donde esta ubicado el predio cuenta con los suministros básicos necesarios
para desarrollar los procesos normales de la elaboración del tomate larga vida y su
embalaje.
La sumatoria de los beneficios antes nombrados y su importancia relativa permiten
señalar con eficacia que la ubicación permite eficientemente el normal funcionamiento de
el proyecto, toda vez que presenta características significativas para la competitividad de la
misma satisfaciendo las necesidades elementales del proyecto.
2.3 Tamaño del Proyecto
La importancia de definir el tamaño que tendrá el proyecto se manifiesta
principalmente en su incidencia sobre el nivel de inversiones y los costos que se estiman y,
por lo tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que generaría su implementación.
32
El tamaño del proyecto se define según el volumen de producción en un período de
tiempo determinado (meses). El volumen ha producir tiene directa relación a la demanda de
tomates requeridas por el cliente objetivo en forma mensual.
Hoy en día se dispone en conjunto de 12 invernaderos y de un galpón, los cuales
serán utilizados para cultivo, almacenaje y embalaje del producto. Ambos espacios físicos
(invernaderos y galpón) son utilizados por los agricultores en la actualidad para la
producción de tomates.
Los invernaderos mantendrán la misma medida que tienen en la actualidad, donde
cada uno de ellos tiene una dimensión 1000 mts2, donde sus medidas están distribuidas de
la siguiente manera.
Largo: 40 metros
Ancho: 25 metros
El galpón a utilizar tiene una dimensión de 500 mts2, el cual se distribuye de la
siguiente manera.
Largo: 25 metros
Ancho: 20 metros
Alto: 4 metros
Para generar la cantidad de tomates requeridos por el cliente objetivo, se utilizará el
espacio ocioso de cada uno de los módulo considerado en el estudio, ya que en la
actualidad los agricultores en forma individual solo producen la cantidad de tomates que
permite su capacidad financiera para generar este producto.
Cada invernadero puede albergar hasta 3.000 plantas como máximo. Cada planta es
capaz de generar aproximadamente 35 tomates por cultivo, por lo tanto los invernaderos
tiene la capacidad de producir hasta 105.000 tomates. Si se descuenta un 10% de pérdida
33
(5% en el período de cultivo y 5% en el período de almacenaje) en tomates que no
cumplen con los requerimientos del cliente, cada invernadero produciría 95.455 tomates
que sí cumplen con los rangos de calidad exigidos. Como los tomates serán
comercializados en cajas plásticas de 18 kilos se concluye que cada módulo generará al
trabajar a su máxima capacidad un número de 1.061 cajas.
Como se mencionó anteriormente, el tamaño del proyecto se definirá según la
cantidad mensual de tomates demandada por el cliente. Para ello se considera el promedio
mensual de cajas adquiridas por el cliente en los últimos 3 años. El consumo de cajas de
tomates de 18 kilos fue analizado en el capítulo 2. A continuación se presenta la cantidad
promedio mensual de cajas requeridas por el cliente que a la vez será el número de cajas ha
producir para satisfacer la demanda del cliente:
34
Tabla Nº3: Promedio Mensual de Cajas de Tomate Requerida por el Cliente
Mes
Cantidad promedio de
cajas de 18 kilos
Enero 3.038
Febrero 2.507
Marzo 2.492
Abril 2.460
Mayo 2.631
Junio 2.695
Julio 2.952
Agosto 3.073
Septiembre 3.075
Octubre 3.039
Noviembre 3.041
Diciembre 3.065
Fuente: Elaboración Propia.
Para cumplir con la demanda mensual del cliente, el estudio desarrolló un sistema
de producción grupal, donde cada grupo esta compuesto por 3 invernaderos que trabajando
a su máxima capacidad pueden generar 3.183 cajas mensuales, lo cual permite visualizar la
capacidad de producción de la sociedad. Por lo tanto, con este sistema de producción
mensual, la sociedad es capaz de producir el número de cajas mensuales solicitadas por el
cliente objetivo.
Además, al definir el tamaño del proyecto se consideró la capacidad de almacenaje
del galpón a utilizar. En este caso no existe inconveniente ya que las dimensiones del
galpón permiten un óptimo almacenaje del producto sin que se produzca un atochamiento
en los frutos, hecho que provocaría mayores pérdidas que el 5% considerado en el estudio.
Las dimensiones del galpón ya fueron definidas con anterioridad.
35
2.4 Proceso de Producción
2.4.1 Programación mensual de Cultivos y Cosechas
La empresa se deberá regir por una programación de trabajo que permita producir
mensualmente un número determinado de tomates requeridos por el cliente objetivo. Por
esto se expone un sistema de trabajo grupal, el cual consiste en dividir a los 12
invernaderos en 4 grupos, donde cada uno estará conformado por 3 invernaderos. Cada
grupo producirá 3 veces en el año, ya que se debe considerar tanto el proceso de cultivo del
fruto (el cual demora 3 meses) como el período de cosecha que abarca un mes. Con lo
descrito anteriormente, la programación del trabajo permite el óptimo funcionamiento del
negocio sin que se produzcan complicaciones en las cantidades ofrecidas al cliente
objetivo, cumpliendo de esta manera con las expectativas tanto mensuales como anuales. A
continuación se presenta el esquema de trabajo mensual de cada uno de los grupos:
Tabla Nº4: Programación de Trabajo Mensual para el Cultivo y Cosecha del Tomate
Fuente: Elaboración Propia
Nº 1: Grupo de trabajo formado por tres módulos.
Nº 2: Grupo de trabajo formado por tres módulos.
Nº 3: Grupos de trabajo formado por tres módulos.
Nº 4: Grupos de trabajo formado por tres módulos.
C: Período de cultivo del tomate bajo invernadero.
R: Período de cosecha, recuperación de suelo y comercialización de tomates larga vida.
GRUPOS Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Nº 1 C C C R C C C R C C C R
Nº 2 C C C R C C C R C C C
N º3 C C C R C C C R C C
Nº 4 C C C R C C C R C
36
2.4.2 Proceso Productivo
La siguiente figura describe el proceso de producción y comercialización del tomate
larga vida generado por el negocio:
Figura Nº3: Proceso de Producción del Tomate Larga Vida
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se analizan cada uno de los pasos del proceso productivo que debe
cumplir la asociación para la generación de tomates:
a) Plantación
En este contexto de deben preparar los suelos y realizar la fertilización necesaria
para trasplantar a su lugar definitivo las plantas seleccionadas. Se realiza además un control
de enfermedades y fertilización.
37
b) Manejo de Cultivos
Este manejo se realizará en base a actividades tales como riego por goteo, poda,
fertilización foliar y de suelos, control manual de malezas, control de plagas y
enfermedades, a fin de garantizar la calidad del producto final. Además, se debe realizar el
control de temperatura y humedad. Este proceso dura alrededor de 3 meses.
c) Cosecha
Al término del proceso de cultivo se procede a realizar una cosecha manual, para lo
cual se requerirá mano de obra no calificada. El tomate cosechado tiene un tamaño
uniforme, con un peso aproximado de 200 grs.
d) Almacenaje Producto Cosechado
Después del proceso de cosecha, el tomate será almacenado en un galpón
perteneciente a los 15 agricultores considerados en el estudio. El galpón en el cual se
realizará el almacenaje cuenta con un sistema de aislamiento básico (la infraestructura esta
compuesta de madera), el que permite un normal almacenamiento de los productos
cosechados. El galpón se encuentra ubicado a corta distancia de los invernaderos lo cual
permite un fácil traslado del tomate en carretillas o bolsas. El almacenaje será controlado
por el encargado de producción, el que llevará un inventario de los tomates almacenados y
además verificará el estado del producto, todo esto con el fin de cumplir con las
expectativas de ventas mensuales.
e) Embalaje
La siguiente etapa tiene relación al embalaje de los tomates en cajas plásticas, las
que tienen una capacidad hasta 18 kilos de tomates. El procedimiento de embalaje se
realizará al interior del galpón a un costado del lugar de almacenaje. El tomate será
etiquetado con la respectiva marca de la empresa y embalado en cajas plásticas para su
38
distribución final. El etiquetado se hará de forma manual utilizando una etiquetadora de
mano, mientras que el embalaje se realizará de manera artesanal.
El proceso de embalaje de los productos tendrá directa relación al número cajas
enviadas semanalmente por el productor a la casa matriz del cliente. Como se mencionó en
la estrategia comercial, se distribuirá el producto dos veces por semana, por lo tanto el
trabajo en embalaje deberá se rápido y eficiente.
f) Proceso de Ventas
Por último, se procede a la etapa de entrega del producto al cliente objetivo. Como
se mencionó anteriormente, la distribución de las cajas se realizará dos veces por semana en
un vehículo de carga apto para el traslado de las cajas. El servicio que entregará la sociedad
es completo, tanto en la distribución como en la descarga de las cajas.
La forma de pago se considera mensual, donde el cliente realizará el pago con un
mes de desfase, descontando además un 8% por concepto de “pérdidas de productos” que
ostenta el supermercado para convertirse en proveedor. Cabe destacar que este porcentaje
afecta a todos los proveedores de supermercados que ofrecen productos agrícolas primarios.
2.5 Proceso Operacional
La sociedad no requerirá de tecnología para llevar a cabo la producción de tomates,
se mantendrá la forma actual de trabajo, que consiste en cultivo y cosecha manual. Además
el embalaje del producto como se mencionó anteriormente se realizará de forma artesanal.
Se realizará una producción continua debido a la estrategia de trabajo, la cual
considera la distribución constante de tomates al cliente objetivo. La producción continua
es posible debido a que la comercialización conjunta tiene la capacidad de abastecer de
tomates a un cliente objetivo sin mayor dificultad.
39
Para llevar a cabo el desarrollo de la operación, se hará uso del galpón el cual se
dividirá en dos secciones:
Una sección estará destinada al almacenaje del producto, con esto se
mantendrá un control adecuado de la hortaliza, todo esto con el fin de no
generar grandes pérdidas por concepto de maduración y descomposición del
fruto.
La segunda sección cumplirá la función de embalaje del tomate en las
respectivas cajas plásticas, para la distribución de ella al cliente objetivo que
solicita el producto.
El galpón se ha distribuido de tal manera que ambas operaciones no
interfieran en sus quehaceres.
El proceso de operación contempla el uso de un vehículo de carga, el cual
transportará el producto desde el negocio hasta la casa matriz del cliente, la cual se
encuentra ubicada en la ciudad de Coquimbo. Para llevar a cabo la distribución de los
productos, se arrendará un camión particular el cual pertenece a uno de los miembros de la
sociedad. El pago por arrendamiento se hará de forma mensual con un valor de $90.000,
además el negocio considera los costos tanto en diesel como mantención del vehículo.
El vehículo a utilizar tiene un acoplado amplio para el traslado de los productos,
dando como rendimiento 8 kilómetros por litro. La mantención del camión se realizará
semestralmente, con esto se evita cualquier tipo de eventualidad que afecte el traslado del
producto.
Por concepto de combustible, los costos en diesel se estiman según los kilómetros
recorridos por el camión desde el lugar de producción hasta la casa matriz del cliente. A
continuación se detallan los litros de combustible a utilizar para los viajes y sus respectivos
costos.
40
Tabla Nº5 Kilómetros y en Litros de Petróleo por Viaje
Zona a
Distribuir
Kilómetros a
Recorrer
Litros
Petróleo
Coquimbo 117 14,625
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº6 Total Mensual del Consumo de Combustible
Litros 234
Precio $456
Total Bruto $106.704
IVA $17.037
Total Neto $89.667
Fuente: Elaboración Propia
2.6 Maquinas, Equipos y Materiales
La determinación del equipo y maquinaria a utilizar en el proyecto contempla la
incorporación de nuevos activos y el uso de activos que la asociación ya posee, los cuales
no forman parte de la cuantificación de la inversión.
2.6.1 Instalaciones Generales
El desarrollo del proyecto requiere de servicios básicos, como luz, agua y teléfono.
De estos servicios básicos solo luz y teléfono tendrá una variación en comparación con la
situación actual que manejan los agricultores. El proyecto contempla el uso de 3 teléfonos
celulares, que utilizarán un plan telefónico mensual de $25.000. La tabla siguiente muestra
los costos mensuales en teléfono:
41
Tabla Nº7 Costos Mensual en Teléfono
Servicios Básicos Costo Fijo
Teléfono $ 75.000
Fuente: Elaboración Propia
El consumo de electricidad en el galpón será de $25.000 mensuales debido a un
mayor consumo de luz y el uso de una balanza digital
2.6.2 Materiales
El estudio considera la adquisición de cajas de plásticos de 18 kilos de capacidad,
una balanza y una etiquetadora. El número de cajas a utilizar para la producción se estimó
con el promedio de cajas semanales requeridas por el cliente. La forma como se consideró
esta cantidad de cajas plásticas se precisa a continuación:
Tabla Nº8: Promedio Mensual de Cajas de 18 kilos
Mes
Cantidad de Cajas
Mensual
Enero 3.038
Febrero 2.507
Marzo 2.492
Abril 2.460
Mayo 2.631
Junio 2.695
Julio 2.952
Agosto 3.073
Septiembre 3.075
Octubre 3.039
Noviembre 3.041
Diciembre 3.065
Promedio mensual de cajas 2.839
Fuente: Elaboración Propia
42
Como muestra la Tabla Nº8, el promedio de cajas mensual es de 2.839. Con esta
información y conociendo la forma de reparto que utilizará el proyecto, el cual consiste en
entregas semanales del producto, se estimó que el número de cajas requeridas es de 710
cajas.
La balanza que utilizará el negocio es de fácil manipulación, entrega el peso de las
cajas con un margen de error bajo, es trasportable de forma manual y funciona en base a
electricidad. El otro material a utilizar es una etiquetadora manual que cumplirá la función
de marcar cada uno de los tomates con el correspondiente logotipo del negocio. La
siguiente tabla presenta la cantidad de materiales requeridas por el negocio.
Tabla Nº9 Cantidad, Precio, Vida Útil y Económica de Materiales Requeridos
Material Cantidad
Precio
Total
Vida Útil
Contable
Vida Útil
Económica
Balanza 1 $ 25.202 5 10
Etiquetadora 1 $ 16.798 10 10
Cajas
Plásticas 710 $ 2.159 10 20
Fuente: Elaboración Propia
2.6.3 Fertilizantes y Antiplagas
Un insumo indispensable para el tratamiento del producto son los fertilizantes y
antiplagas que cumplen la función del cuidado y mejoramiento del fruto en el proceso de
cultivo realizado en los módulos. La compra de estos insumos se realiza de forma anual a
un proveedor de la zona (agroinsumo Agroval). Para estimar el número anual de químicos
necesario, se estima la cantidad que requiere cada invernadero en un periodo de cultivo. A
continuación se muestra la cantidad de químicos a utilizar:
43
Tabla Nº10: Cantidad de Químicos a Utilizar por Invernadero
Químicos Unidad Cantidad Periodo de Cantidad anual
de
medida
por
invernadero
cultivo en el
año requerida por invernadero
Fertilizantes
Urea Kg. 20,3 3 61
Nitrato potasio Kg. 38.7 3 116
Insecticida
Lorsban Litro 1,3 3 4
Tamarón 600 SL Litro 1,3 3 4
Lorsban 15G Kg. 3 3 9
Fungicida
Captan Kg. 4 3 12
Fuente: Elaboración Propia
En la siguiente tabla se presenta la cantidad anual requerida por el proyecto para los
12 invernaderos:
Tabla Nº11 Costo total anual por químicos para los 12 invernaderos
Químicos Unidad
Precio
Unitario
Cantidad anual
requerida Costo total
Fertilizantes
Urea Kg. $ 110 732 $ 80.520
Nitrato potasio Kg. $ 306 1392 $ 425.952
Insecticida
Lorsban Litro $ 8.545 48 $ 410.160
Tamarón 600 SL Litro $ 5.380 48 $ 258.240
Lorsban 15G Kg. $ 3.285 108 $ 354.780
Fungicida
Captan Kg. $ 662 144 $ 95.328
Fuente: Elaboración Propia
44
2.6.4 Utensilios Básicos
Los utensilios a ocupar en los invernaderos tanto para el cuidado de la planta como
los relacionados a la seguridad del agricultor se nombran a continuación:
Tabla Nº12 Cantidad y Precio de Utensilios de Seguridad
Ítem
Unidad de
medida Cantidad Precio unitario
Guantes Unidad 15 $3.900
Gorro Unidad 15 $4680
Delantal Unidad 17 $7490
Mascarilla Unidad 14 $1.794
Fuente: Elaboración Propia
2.6.5 Vehículo de Transporte
El vehículo de transporte a utilizar para la distribución del los productos, es un
camión de carga marca Hyundai del año 2002. La sociedad arrendará el vehículo a un valor
de $90.000. La mantención del camión se realizará semestralmente el cual tendrá un costo
de $100.000.
2.6.6 Rollos de Etiquetado
La denominación de origen se hará presente en el producto con una etiqueta que
identifique a la sociedad, por lo tanto se debe considerar el gasto en este utensilio, el cual
asciende a un valor anual de $30.000.
2.7 Requerimiento de Recursos Humanos
El personal agrícola que trabajará en el proyecto debe tener la capacidad y
conocimiento del manejo de productos químicos utilizados en el proceso del cultivo. A
continuación se establecen los requisitos que debe tener el personal a contratar:
45
Tabla Nº13 Cantidad y Requisitos del Personal Necesarios a Utilizar
Fuente: Elaboración Propia
2.7.1 Recursos Humanos
El equipo humano que dará funcionamiento a este proyecto corresponde a quince
agricultores rurales, de los cuales ninguno tiene los conocimientos necesarios en el ámbito
de la comercialización de productos hortícola, por lo tanto se considera la contratación de
un profesional y el uso de asesoría externa, la cual vendrá en forma directa por el municipio
de Monte Patria. El profesional a contratar, tendrá la misión de administrar y gestionar las
ventas al cliente, mientras que la asesoría externa tendrá como fin dar herramientas de
solución en el ámbito de la producción y distribución de las hortalizas. El organigrama que
se plantea para administrar correctamente el negocio, se presenta en la siguiente figura:
Cargo Cantidad Requisitos
Administrador 1 Título universitario
Jefe de personal de
invernadero 1
Experiencia en el manejo de
hortalizas
Encargado de tareas
técnicas y recolección
de tomates 14 Experiencia en labores agrícolas
Encargado del
embalaje de los
tomates para su
comercialización 2 Experiencia en labores agrícolas
46
Figura Nº4 Organigrama de la organización
Fuente: Elaboración Propia
A continuación se describen cada uno de los cargos que componen el organigrama:
Gerencia de Administración y Finanzas: En esta gerencia se llevan a cabo todas
las funciones administrativas de los recursos de la empresa, elaboración de estrategias
de comercialización adecuadas, coordinación con producción y ventas para el
cumplimiento de los programas de producción y entrega de productos; realización de
proyecciones de ventas, costos, elaboración e implementación de estrategias para
atender a los nuevos requerimientos del mercado. La función será desempeñada por un
profesional enfocado al área administrativo, ya sea un ingeniero comercial o un
ingeniero civil industrial. Algunas de estas funciones serán ejecutadas en conjunto con
los agricultores que conforman la sociedad. Además, el gerente será el responsable
legal de la empresa. Esta gerencia estará a cargo del profesional a contratar, que por
sus conocimientos es el más indicado para el puesto.
47
Asesoría Externa: Esta asesoría será un punto fundamental en la formación y
funcionamiento de la empresa, ya que es el Municipio el que entregará el principal
apoyo a la comercialización. Su función irá enfocada a la asesoría contable, legal y de
expertos en producción. Además realizará constantes capacitaciones a los agricultores,
con la finalidad de que se hagan cargo de la sociedad formada en el futuro.
Departamento de Producción: Este departamento será responsable del
cumplimiento de los programas de producción, de la gestión de los recursos humanos
y materiales propios del departamento (herramientas, personal temporal y estable,
insumos agrícolas y otros) a fin de optimizar el uso de estos y garantizar la
satisfacción del cliente, en cuanto al cumplimiento de plazos de entrega y la calidad
del producto final. Posteriormente se encuentra el área de cultivos donde se llevan a
cabo las operaciones centrales o más importantes tendientes a la obtención del
producto final, trasplante de almácigos4, riegos, cosecha, etiquetado y envasado, en
invernadero. El departamento de producción estará a cargo del agricultor con más
experiencia dentro del grupo de los 15 agricultores, el cual será elegido por ellos
mismos.
2.7.2 Honorarios Trabajadores
Los honorarios de los trabajadores que se incurrirán para este proyecto consiste en
un sueldo base más una gratificación mensual para cada uno de los trabajadores y un pago
por concepto de movilización, a ello se le deberán realizar los descuentos legales (12,48%
de A.f.p. y 7% ley social de salud) quedando el sueldo líquido a recibir por trabajador
(Ver Anexo E).
4 Bandeja donde se siembran y crían los vegetales que después han de trasplantarse
48
CAPITULO III ESTUDIO LEGAL
3.1 Metodología Objetivo 3
Definir los aspectos legales que rigen en un sistema producción y comercialización
en conjunto.
3.1.1 Estudio Marco Legal
Para cumplir con este objetivo se realiza un completo estudio que determinará el
marco legal que regula el funcionamiento pleno de la producción y comercialización de la
hortaliza y del desarrollo del proyecto, investigando todos los ámbitos regulatorios que la
ley estipula tanto para su creación como para su actividad.
A través de este estudio se determina el ordenamiento jurídico que regula el marco
legal en el cual el proyecto se desarrollará.
Para la comercialización del producto de manera formal se debe someter a
diferentes disposiciones legales tales como las que conciernen al Servicio de Impuesto
Internos (S.I.I), Servicio Nacional de Salud, permiso de Patente Comercial que será
otorgada por la Municipalidad de Monte Patria y las normas que rigen al registrar una
marca comercial. A continuación se detalla el marco legal regulatorio para una
comercialización conjunta de los pequeños productores agrícolas.
3.2 Marco Legal
Se optará por una Sociedad de Responsabilidad Limitada, debido en gran medida, a
las malas experiencias de la Municipalidad de Monte Patria con proyectos cooperativos,
uno de estos factores son los interpersonales entre los agricultores, además la
Municipalidad desea tomar en consideración una evaluación con respecto a una Sociedad
de Responsabilidad Limitada para tener otra perspectiva de organización.
49
3.2.1 Sociedad de Responsabilidad Limitada
Una Sociedad de Responsabilidad Limitada se ampara según la ley 3.918, el
Articulo 2°. “Las sociedades con Responsabilidad Limitada, sean civiles o comerciales, se
deben constituir por escritura pública que contendrá, además de las enunciaciones que
expresa el articulo 352 del código de Comercio, la declaración de que la responsabilidad
personal de los socios queda limitada a sus aportes o a la suma que a mas de estos se
indique”. “Estas sociedades no podrá tener por objeto negocios bancarios, y el número de
sus socios no podrá exceder de cincuenta”. Por lo tanto este conglomerado de agricultores
se constituirá de manera formal como una Sociedad de Responsabilidad Limitada, donde
esta sociedad estará regida por las reglas de sociedad colectiva. Para ser constituida los
agricultores deberán cumplir con diversos requisitos (Ver Anexo F1).
En una sociedad de responsabilidad limitada cada socio limita su responsabilidad a
los aportes realizados, y cuyo objeto, administración y fiscalización interna pueden ser
libremente pactados por los socios.
Algunas características de una Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Son sociedades de personas (naturales o jurídicas).
Son sociedades solemnes ya que se constituyen por escritura pública, la que debe
ser inscrita en el Registro de Comercio y publicada por una sola vez en el Diario
Oficial.
Limitan la responsabilidad de los socios.
Necesidad de acuerdo de la unanimidad de los socios para realizar cualquier cambio
en los estatutos sociales y para ceder derechos o cuotas de la sociedad.
Pueden ser sociedades civiles o comerciales.
El número de socios no podrá exceder de cincuenta.
Se les aplica el régimen general de tributación, esto es, Impuestos de Primera
Categoría, Global Complementario o Adicional, determinados mediante
contabilidad.
50
Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura
notarial, la publicación en el Diario Oficial y la Inscripción en el Registro de
Comercio. Desde el punto de vista patrimonial, éste queda limitado al señalado en la
respectiva escritura.
3.2.2 Cooperativa
Al ser los proyectos agrícolas comúnmente evaluados como cooperativa se
dará una pequeña característica y ventajas de estas (Ver Anexo G)
3.3 Iniciación de Actividades
Para los 15 agricultores, quienes ya poseen una iniciación de actividades, al
momento de organizarse como una sociedad de responsabilidad limitada se tendrá que
iniciar actividades como persona jurídica.
El plazo que tienen los agricultores para presentar esta declaración de iniciación de
actividades como persona jurídica es, dentro de los dos meses siguientes a aquél en que
comiencen sus actividades, en este caso que cuando el tomate se encuentre en cajones listo
para comercializarlo en los distintos supermercados de la región. Este trámite se realizará a
través de Internet, o también en la unidad del servicio correspondiente al domicilio del
contribuyente (Ciudad de Ovalle).
Para realizar el trámite en el servicio de impuesto internos (S.I.I.) los agricultores ya
creados como personas jurídicas deberán demostrar su constitución, que tienen uno o más
representantes. El resto de los antecedentes que se requieren son los que se muestran en el
(Anexo F2). Después de realizada la iniciación de actividades, los agricultores o el
representante legal deberá realizar el timbraje de facturas y otros documentos que den
derecho a crédito fiscal del IVA.
51
3.4 Servicio Nacional de Salud
Los agricultores para llevar a cabo el proyecto deberán obtener una Resolución
Sanitaria, para ello se deberá concurrir a la oficina regional del Ministerio de Salud, que
para este caso es el Servicio Salud Coquimbo, donde se deben cumplir con las
disposiciones generales expuestas por esta entidad y los requisitos formulados por ésta (Ver
Anexo F3).
3.5 Solicitud de Patente Comercial
Debido que el proyecto es una actividad lucrativa, se deberá solicitar la autorización
de la actividad secundaria o terciaria dentro de los límites de la comuna, solicitando ésta en
la Municipalidad de Monte Patria. Para ello se deberá contar con las documentaciones
necesarias para la obtención de esta patente Comercial. (Ver Anexo F4)
Para el proyecto el Costo de la patente anual es de 2,5/1000 del capital inicial
declarado en la solicitud.
Finalmente las leyes y normativas tributarias que son de interés para la sociedad y
comercialización conjunta son:
Decreto Ley Nº 830, sobre Código Tributario
Decreto Ley Nº 824, sobre impuestos a la renta
Decreto Ley Nº 825, sobre impuestos a las ventas y servicios
Código del Trabajo
D.F.L. Nº 725/67 Código Sanitario
D.F.L. Nº 1.122/81 Código de Aguas
D.S. Nº 594/01 Reglamento Sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales
Básicas en los Lugares de Trabajo (Art. 17, 18, 19).
Ley Nº 16.744/68 Accidentes y Enfermedades Profesionales.
52
3.6 Marca Registrada
Se registrará la marca “Palos Quemados” ya que es importante para que este grupo
de agricultores logre diferenciar el producto, y opte a una mejor comercialización
alcanzando un mejor precio debido a su diferenciación.
Para proteger esta marca se deberá cumplir con una serie de formalidades ante el
Departamento de Propiedad Industrial dependiente del Ministerio de Economía, Fomento y
Reconstrucción. Sin el cumplimiento de las formalidades, contenidas principalmente en la
Ley 19.039 (Establece normas aplicables a los privilegios industriales y protección de los
derechos de propiedad industrial), ninguna persona natural o jurídica, puede gozar ni
obtener protección para derechos de propiedad industrial que pretendan ser ejercido en
Chile.
Para registrar esta marca se deberá acercar a las dependencias del Departamento de
Propiedad Intelectual (DPI), o por vía de Internet a www.dpi.cl. El único impedimento que
se puede constatar al registrar esta marca, es que esta ya esté registrada por un nombre que
identifique a otro producto de la zona, es por eso, antes de realizar el trámite
correspondiente se efectuará una revisión en las bases de datos de la DPI, para saber si la
marca a solicitar ya se encuentra registrada y si existe similitud para evitar problemas en la
tramitación de su solicitud. El costo de realizar este trámite es aproximadamente de
$25.000 según lo establece la Ley 19.039.
3.7 Denominación de Origen
Para la realización de este proyecto se deberá contar con una denominación de
origen, la cual identifica un producto como originario de un determinado país o región
cuando las características de este producto se puedan imputar a factores geográficos, como
suelo, clima, agua y factores humanos, como procesos de fabricación o control calidad.
53
En estos momentos son pocas los sectores que cuentan con esta denominación de
origen, la ley que la rige es la 19.039 de Propiedad Industrial.
Cualquier persona, natural o jurídica puede solicitar el registro de una denominación
de origen, en este caso para los agricultores, la Municipalidad de Monte Patria será la
encargada de hacer las solicitudes ante el Departamento de Propiedad Industrial, según el
Articulo 94 de la Ley 19.039 de Propiedad Intelectual. (Ver Anexo F5). Además, de lo
anterior se deberá entregar un informe al Ministerio de Agricultura, con respecto al
cumplimiento de las exigencias mencionadas anteriormente.
El registro de esta denominación de origen tendrá una duración indefinida. Todos
los productores de tomate de la localidad del Palqui y aquellos que no pertenecen al grupo
investigado, tendrán derecho a usar la denominación de origen, siempre que cumplan con
las disposiciones que regula el uso del producto.
54
CAPITULO IV INVERSIÓN, INGRESO Y COSTO
4.1 Metodología Objetivo 4
Cuantificar inversiones, ingresos y costos de la estrategia definida.
Se realizó un flujo de caja incremental con los impactos del proyecto y la situación
actual, con los resultados obtenidos tanto del estudio de mercado como del estudio técnico,
analizando y ordenando tantos las inversiones, ingresos y cosos que requiere el proyecto. El
flujo de caja se hará a un horizonte de evaluación de 10 años período, considerado óptimo
por la municipalidad para estos proyectos agrícolas.
Tantos los costos de producción, como los cosos fijos se obtuvo a partir de fichas
elaboradas de los pequeños agricultores, (proporcionada por la Municipalidad de Monte
Patria) de acuerdo a los costos de insumos y mano de obra de la zona estudiada, además
contemplando las labores de mantención de la producción.
Con el fin de obtener los precios de venta representativos para calcular los ingresos
y considerando los supermercados de la zona como mercado objetivo para los pequeños
productores de tomate, se calculo un promedio ponderado mensual fundado en los valores
que se manejan en el mercado del precio mayorista.
4.2 Aspectos financieros del Proyecto
El análisis financiero del estudio tiene como fin estimar los costos e inversiones, de
l5 agricultores asociados que buscan una comercialización continua con el cliente objetivo.
Para esto el predio debe realizar una producción periódica de tomates que satisfagan las
necesidades del mercado planteado.
55
Al comenzar el análisis, se debe dejar en claro que la unidad monetaria utilizada en
el estudio es el valor de la moneda nacional (peso), con ello se calcula los costos, ingresos e
inversiones. Por lo tanto, sólo se utilizarán precios según el mercado nacional.
A partir de la información histórica, se realizó una estimación de la rentabilidad para
un horizonte de evaluación de 10 años, periodo de tiempo optimo para desarrollar una
evaluación de proyecto.
Todos los valores considerados en el estudio de comercialización conjunta de
tomates, son evaluados sin su respectiva estimación de IVA.
Por último, se da a conocer que el proceso de cultivo y comercialización de tomates
larga vida bajo invernadero será financiado con capital propio de los 15 agricultores del
sector Palos Quemados.
4.3 Costos del Proyecto
El estudio identifica dos tipos de costos, primero están los costos que son efectuados
una sola vez en la vida del proyecto, que constituye una inversión fija, esto quiere decir que
el estudio considera como inversión la adquisición en equipos y capital de trabajo necesario
para dar comienzo al nuevo modelo de trabajo en forma conjunta.
El segundo tipo de costo, tiene relación a los costos de operación o funcionamiento,
que serán contabilizados de forma anual. El estudio incluye todos los gastos necesarios para
llevar a cabo el proyecto de comercialización, incluyendo también los costos legales que se
deben incurrir para la conformación de una sociedad de responsabilidad limitada.
Por último se tiene presente los costos de reposición, estimación del valor residual o
de salvamento de materiales y maquinarias relacionadas a la producción de tomate. Por lo
tanto, se realizará un análisis de depreciación de cada infraestructura u equipo utilizado en
la actualidad por los agricultores.
56
4.4 Inversión
Este ítem comprende los activos fijos tangibles e intangibles que se consideran
en la puesta en marcha del proyecto.
Los activos fijos tangibles necesarios para la puesta en marcha del proyecto se ven
reflejado en la siguiente tabla:
Tabla Nº14: Costo de la Inversión Inicial
Inversión Costo
unitario Cantidad Costo
Costo Sin
IVA Inicial
Máquina
Etiquetadora $ 16.796 1 $ 16.796 $ 14.114
Balanza Digital $ 25.202 1 $ 25.202 $ 21.178
Cajones $ 2.159 710 $ 1.532.890 $ 1.288.143
Total $ 1.574.888
Total sin IVA $ 1.323.435
Fuente: Elaboración Propia
La etiquetadora cumplirá la función de marcar los tomates con un respectivo
logotipo que identifique la denominación de origen. (Palos Quemados), esta inversión se
considera en el período cero del proyecto.
Además se considera la adquisición de una balanza, la cual tiene como fin el pesaje
del producto, con esto el agricultor asegura el peso de los tomates en cada caja a embalar,
para que ésta no produzca pérdida de productos. Este activo fijo se considera al inicio de las
actividades del proyecto (Período cero).
Los cajones de plástico con capacidad de 18 kilos, son considerados como una
inversión inicial, al comienzo de la actividad. Cumplirán la función de almacenamiento y
transporte del tomate.
57
Además se consideran las inversiones en activo intangible, donde uno de estos
activos es la marca registrada, la cual tiene un valor de $25.000 pesos ($21.008 sin IVA),
dato obtenido de la pagina web www.tramitefacil.cl.
Y por último se consideró como activo intangible los gastos en iniciación de
actividades de una sociedad de responsabilidad limitada, donde se debe tener presente los
siguientes procedimientos:
4.4.1 Costos Legales Sociedad Responsabilidad Limitada
Los costos de una escritura de constitución para una sociedad con responsabilidad
limitada varían dependiendo tanto del capital, del giro, y los requerimientos de la empresa
para su constitución.
Los costos asociados a toda constitución de sociedad dicen relación a 4 aspectos:
1.- Honorarios abogado redactor
2.- Gastos notariales
3.- Inscripción del extracto en el Registro de Comercio. Dependiendo del capital el arancel
fijado para los Conservadores de Bienes Raíces y de Comercio está establecido, sin
embargo, éstos varían de Conservador en Conservador.
4.- Publicación del extracto en el Diario Oficial. El costo se determina por la cantidad de
palabras que lleve el extracto.
Para esta sociedad de responsabilidad limitada de 15 agricultores, según lo
consultado a la empresa García Nadal & Cía. Ltda. Abogados de Santiago de Chile, para un
capital de $30.000.000, los costos legales para su puesta en marcha serían los siguientes:
58
Tabla N°15: Costos Intangibles para la Puesta en Marcha.
Aspectos Legales Costos
1.-Honorarios abogado redactor $350.000
2.-Gastos notariales $70.000
3.-Inscripción del extracto en el Registro de Comercio $50.000
4.-Publicación del extracto en el Diario Oficial $100.000
Total $570.000
Total sin IVA $478.992
Fuente: Elaboración Propia
4.5 Costos
4.5.1 Costos de Plantas
a) Situación Sin Proyecto
En la actualidad, cada agricultor compra las plantas a un proveedor especializado en
el desarrollo inicial de la hortaliza, con ello se ahorra tiempo en el proceso de siembra y
además obtiene un menor riesgo en el desarrollo del fruto en los 3 meses de cultivo debido
al tratamiento inicial que aplica el proveedor. El agricultor compra plantas 3 veces al año
para llevar a cabo la producción de tomates larga vida. A continuación se presenta el
número de plantas anuales requeridas por cada uno de los módulos en la actualidad:
59
Tabla Nº16: Número de Plantas Requeridas por Módulo (Anual)
Nº de plantas requeridas
por producción
Nº de plantas
requeridas anualmente
(unidades) (unidades)
módulo 1 1.850 5.550
módulo 2 1.820 5.460
módulo 3 1.880 5.640
módulo 4 1.880 5.640
módulo 5 1.810 5.430
módulo 6 1.812 5.436
módulo 7 1.900 5.700
módulo 8 1.840 5.520
módulo 9 1.830 5.490
módulo 10 1.820 5.460
módulo 11 1.802 5.406
módulo 12 1.810 5.430
Total 22.054 66.162
Fuente: Elaboración Propia
El proveedor de hortalizas cobra al agricultor $70 por cada planta utilizada en los
módulos. A continuación se dan a conocer los costos anuales por módulo. Estos costos se
mantienen constantes a través de los años futuros:
60
Tabla Nº17: Costo Total Anual en Plantas por Módulo
Módulo Costo Anual
módulo 1 $ 388.500
módulo 2 $ 382.200
módulo 3 $ 394.800
módulo 4 $ 394.800
módulo 5 $ 380.100
módulo 6 $ 380.520
módulo 7 $ 399.000
módulo 8 $ 386.400
módulo 9 $ 384.300
módulo 10 $ 382.200
módulo 11 $ 378.420
módulo 12 $ 380.100
Total $ 4.631.340
Total Sin IVA $ 3.891.882
Fuente: Elaboración Propia
b) Situación Con Proyecto
Al producirse una mayor demanda de tomates, la sociedad deberá adquirir una
mayor cantidad de hortalizas en comparación a la situación actual, las cuales serán
plantadas en el mismo espacio físico donde se trabaja en la actualidad, optimizando el uso
del suelo.
La sociedad debe considerar la compra de plantas pensando que por cada
producción habrá un 10% de pérdida por productos que no cumplen con los estándares
exigidos por el cliente. Cada grupo de trabajo producirá tomates 3 veces en el año por lo
tanto cada uno de ellos requerirá en esos períodos un número determinado de plantas. A
continuación se presenta el número de plantas requeridas por proceso de producción para
cada uno de los grupos de trabajo:
61
Tabla Nº18: Número de Plantas (unidades) Requeridas por Producción por Grupo.
Grupos Producción
1
Producción
2
Producción
3
Total
Anual
Grupo Nº 1 8.592 7.441 8.699 24.732
Grupo Nº 2 7.091 7.622 8.596 23.310
Grupo Nº 3 7.048 8.350 8.601 23.999
Grupo Nº 4 6.958 8.693 8.670 24.321
Total Grupos 96.362
Fuente: Elaboración Propia
En el caso de llevar a cabo el proyecto la sociedad debe pagar por planta un monto
de $70 pesos, además el proveedor considera la aplicación de un descuento del 10% si la
sociedad adquiere su producto al por mayor. Por lo tanto, los costos que debe incurrir la
sociedad por compra de plantas es el siguiente:
Tabla Nº19: Costo Total Anual en Plantas por Grupo.
Grupos
Costo Anual Costos Anual Total
Total (Descuento del 10%)
grupo 1 $ 1.731.240 $ 1.573.855
grupo 2 $ 1.631.700 $ 1.483.364
grupo 3 $ 1.679.930 $ 1.527.209
grupo 4 $ 1.702.470 $ 1.547.700
Total $ 6.745.340 $ 6.132.127
total sin IVA $ 5.153.048
Fuente: Elaboración Propia
c) Impacto
Al formular el proyecto se requerirá de una mayor cantidad de plantas en
comparación de la situación actual. A continuación se presenta el impacto en los costos por
concepto de plantas entre la situación con proyecto y situación sin proyecto:
62
Tabla Nº20: Impacto relacionado a los costos en plantas
1º al 10º año con proyecto
1º a 10º año
Impacto sin proyecto
Total por módulos $ 5.153.048 $ 3.891.882 $ 1.261.166
Fuente: Elaboración Propia
4.5.2 Costos en Utensilios Básicos
Los utensilios básicos son considerados como un costo necesario para el desarrollo
del negocio ya que la sociedad busca entregar un producto de calidad, es por esto, que cada
uno de los insumos se irán desechando al término del año. Estos insumos tienen como fin
la manipulación y cuidado del producto, además teniendo presente la seguridad del
trabajador por manipulación de productos químicos. Por ello se requerirá anualmente una
cantidad de utensilios considerados en la Tabla Nº23. La tabla también considera el costo
en etiquetas, que tiene como fin dar a conocer la marca del producto. A continuación se
presentan los insumos requeridos con su respectivo costo anual:
Tabla Nº21: Costo Total en Utensilios Básicos Anuales
Utensilios Básicos
Cantidad Requerida
Precio Unitario Costo Anual (anual)
Guantes 15 $ 3.900 $ 58.500
Gorros 15 $ 4.680 $ 70.200
Delantal 17 $ 7.490 $ 127.330
Mascarilla desechable 14 $ 1.794 $ 25.116
Etiquetas (rollo) 1 $ 25.210 $ 25.210
total anual $ 306.356
total anual sin IVA $ 257.442
Fuente: Elaboración Propia.
63
4.5.3 Costo patente comercial
La sociedad deberá pagar anualmente una patente comercial, la cual se calcula de la
siguiente manera:
(2,5/1000)*capital inicial
4.5.4 Costos en teléfono y luz
a) Situación sin proyecto
En la actualidad, el agricultor del sector el Palqui hace uso de la telefonía móvil para
comunicarse tanto a nivel personal como en negociaciones informales con pequeños
compradores de productos hortícola. De los 15 agricultores considerados en el estudio solo
12 cuentan con un celular que utiliza tarjetas de prepago. Mensualmente, en promedio, cada
uno de ellos utiliza una tarjeta de prepago de $10.000, donde la mayoría de los minutos son
destinados a las negociaciones con compradores potenciales. El consumo de electricidad
que se produce en el galpón en la actualidad tiene relación básicamente a actividades de
esparcimiento por parte de los agricultores, los cuales pagan mensualmente $15.000 por
consumo de electricidad. La siguiente tabla muestra el costo mensual y anual de ambos
servicios básicos:
Tabla Nº22: Costos Total en Servicios Básicos sin proyecto
Servicio básico Costo fijo mensual Costo anual
Teléfono $ 120.000 $ 1.440.000
Luz $15.000 $180.000
Total Anual $1.620.000
Total sin IVA $1.361.344
Fuente: Evaluación Propia
64
b) Situación con proyecto
Al llevar a cabo el negocio, solamente se requerirá de tres celulares que cumplirán
la función de agilizar tanto las comunicaciones internas como externas de la empresa. Los
aparatos de comunicación serán utilizados de la siguiente manera:
Un aparato irá destinado al administrador del negocio, el cual debe estar en
permanente comunicación con el cliente objetivo.
El encargado de la producción requerirá de un celular para coordinar los pedidos
con el administrador.
Y por último, un celular será ocupado por uno de los empleados encargado de la
distribución del producto, el cual deberá mantener contacto con el encargado de
producción, dando aviso de la entrega del producto.
La asociación trabajará con un plan telefónico de un valor mensual de $25.000. el
costo anual por concepto de teléfono es de $900.000 ($756.303 sin IVA). En la tabla N°23
se presentan los costos en servicios básicos que se incurrirán:
Tabla Nº23: Costos en Servicios Básicos con proyecto
Servicio básico Costo fijo mensual Costo anual
Teléfono $ 75.000 $ 900.000
Luz $ 25.000 $ 300.000
Total Anual $1.200.000
Total sin IVA $1.008.404
Fuente: Elaboración Propia
En el caso del consumo eléctrico, se producirá un aumento debido al uso constante
del galpón, ya que se requerirá un uso mayor de luz para el embalaje del producto y además
se considera el consumo de energía que producirá la balanza digital. El valor mensual de
energía a consumir mensual será de $25.000 aproximadamente. Anualmente el galpón
gastara en electricidad $300.000. ($252.101 sin IVA).
65
c) Impacto
Al formar un negocio en sociedad, el grupo de agricultores disminuye los costos en
teléfono a $352.940. Esta disminución de costos tiene relación a una mejor utilización del
teléfono, esto quiere decir que los aparatos serán usados solamente por personas
responsables en la comercialización del producto.
4.5.5 Costos en químicos
a) Situación sin proyecto
Al trabajar con productos primarios (tomates), es recomendable un especial cuidado
en el proceso de cultivo, es por esto que los agricultores de Palos Quemados utilizan
distintos fertilizantes y químicos que permitan el normal crecimiento del fruto hasta el
período de cosecha. En la actualidad cada uno de los agricultores utiliza anualmente un
número determinado de químicos para cada proceso de producción. Los químicos son
adquiridos a un proveedor local el cual cuenta con todo lo requerido en el rubro agrícola.
Las cantidades requeridas por cada agricultor tienen relación tanto al espacio físico del
invernadero como del número de plantas de cada uno de los módulos. A continuación se
presentan los costos anuales que debe incurrir el agricultor por concepto de químicos:
Tabla Nº24: Costo Total Anual en Químicos
Productos Químicos
Cantidad anual Precio compra Costo anual
requerida por unidad (12 módulos)
Urea (Kg) 42 $ 110 $ 55.440
Tamaron 600 SL (Lts) 3 $ 5.380 $ 193.680
Lorsban (Lts) 3 $ 8.545 $ 307.620
Lorsban 15G (Kg) 6 $ 3.285 $ 236.520
Captan (kg) 8 $ 662 $ 63.552
Nitrato de potasio (Kg) 80 $ 306 $ 293.760
Total $ 1.150.572
Total sin IVA $ 966.867
Fuente: Elaboración propia
66
b) Situación con proyecto
Al comercializar con un cliente objetivo que demanda una cantidad mayor de
tomates en comparación al que genera en la actualidad cada invernadero considerado en el
estudio, es necesario aumentar la cantidad de productos químicos que se utilizarán en el
proceso de cultivo. El aumento en químicos tiene directa relación al número de hortalizas
plantadas en los módulos. Para conocer la cantidad de químicos a utilizar en el estudio, es
conveniente comparar la cantidad de plantas requeridas anualmente tanto en una situación
con proyecto como sin proyecto.
Con proyecto la cantidad de plantas ha utilizar anualmente es de 96.362
Sin proyecto la cantidad de plantas utilizadas anualmente es de 66.162
Con proyecto se requerirá un 45% mas de plantas por invernadero, por ende el
número de químicos debe aumentar aproximadamente en el mismo porcentaje. El
proveedor de los productos químicos considera un descuento del 10% por compra al por
mayor sus productos.
Tabla Nº25: Costo Total Anual en Químicos con el 10% de Descuento
Productos
Cantidad
Anual
Precio
compra Costo anual
Químicos Requerida Por unidad Con el 10% de descuento
Urea (Kg) 61 $ 110 $ 73.080
Tamaron 600 SL (Lts) 4 $ 5.380 $ 255.305
Lorsban (Lts) 4 $ 8.545 $ 405.499
Lorsban 15G (Kg) 9 $ 3.285 $ 311.776
Captan (kg) 12 $ 662 $ 83.773
Nitrato de potasio (Kg) 116 $ 306 $ 387.229
Total $ 1.516.663
Total sin IVA $ 1.274.507
Fuente: Elaboración Propia
67
c) Impacto
Al llevar a cabo el negocio, se requerirá una mayor cantidad de químicos, esto
debido al aumento de la demanda del producto que genera la sociedad. Como se dijo
anteriormente los químicos tienen directa relación con el número de plantas en los módulos.
El costo que alcanzará el impacto es de $307.640 el cual se reflejara en forma negativa en
el flujo de caja incremental.
4.5.6 Costos de transporte
a) Situación sin proyecto
En la actualidad, es utilizado un vehículo (camión) para el traslado de los productos
desde el lugar de cosecha hasta las ferias informales donde es tranzado. El vehículo
pertenece a un particular (agricultor) considerado en el estudio, el cual ofrece un servicio de
flete a los demás agricultores del sector Palos Quemados. El valor que debe cancelar el
agricultor por el servicio de flete es de $15.000. Actualmente la producción generada en los
invernaderos es trasladada por flete 6 veces en el año a las distintas ferias rurales. El costo
anual por modulo es de $90.000, al sumar los doce módulos nos arroja un valor anual de
$1.080.000 ($907.563 sin IVA)
b) Situación con proyecto
La sociedad comercializará sus productos bajo un sistema de transporte terrestre
utilizando un vehículo de carga particular. El vehículo distribuirá el producto desde el
negocio hasta la casa matriz del cliente objetivo (DECA). Para llevar a cabo esta
distribución el negocio arrendará el camión utilizado en la actualidad, a un monto de
$90.000 mensuales. Anualmente la empresa tendrá un costo de arriendo de $1.080.000
($907.563 sin IVA).
68
El proyecto considera el costo en diesel, el cual será estimado según el rendimiento
del vehículo, la distancia la cual recorrerá el camión mensualmente y el precio que tiene el
diesel en la actualidad. La fórmula para calcular el costo es la siguiente:
((Distancia / capacidad de rendimiento transporte)*Valor del Diesel)* Cantidad de viajes.
Datos relevantes:
Precio = $456
Distancia entre el cliente objetivo y el predio = 117 Kilómetros (solo considera la
distancia de un viaje)
Números de viajes (mensuales) = 8 de ida y 8 de vuelta
El rendimiento del camión es de 8 kilómetros por litro
El estudio considera una estrategia de distribución mensual del producto, donde el
traslado de los tomates se realizará dos veces por semana desde el predio hasta la casa
matriz del cliente objetivo. La estimación del gasto mensual en diesel es de $106.704.
Anualmente se considera un coste en diesel de $1.280.448 (1.076.007 sin IVA)
Además el proyecto considera la mantención semestral del camión, el cual es
considerado como un costo relacionado al transporte del producto. La mantención del
camión busca disminuir los riesgos en relación a desperfectos mecánicos que pudiera sufrir
el vehículo en el traslado del producto. El costo semestral alcanza un valor de $100.000. El
costo en mantención anual alcanza un valor de $200.000 ($168.067 sin IVA).
c) Impacto
Se produce un incremento en los costos de transporte por una mayor utilización del
vehículo por parte de los agricultores asociados, los cuales enfocan su negocio a una
comercialización fluida a un solo cliente objetivo que demandará una producción
determinada de tomates. Al cambiar la forma de comercializar los productos, la asociación
debe asumir un costo mayor el que alcanza un valor de $.1.076.007.
69
4.5.7 Costos Mano de Obra Directa
a) Situación sin proyecto
El costo de mano de obra agrícola se mide según el nivel de trabajo que desarrolla el
agricultor en las faenas de producción. En el caso de los agricultores estudiados, estos
desempeñan el proceso de cultivo, área que requiere de personas semicalificada. En la
región existe una oferta laboral importante capaz de llevar a cabo el trabajo de cultivo, por
lo que el mercado laboral rural valoriza esta mano de obra con un pago de $135.000. el
costo de la mano de obra anual será de $1.620.000. El estudio contempla a 15 agricultores,
por lo tanto el costo de mano de obra anual a considerar es de $24.300.000.
b) Situación con proyecto
En relación a la mano de obra directa se consideran 2 ayudantes, 14 operarios, un
jefe de personal y un administrador. La distribución horaria para el trabajo es de 1 turno
diario de 8 horas cada turno. Los valores asociados a la mano de obra deben incluir las
leyes sociales. Los costos asociados a la mano de obra directa mensual y anual se reflejan
en la tabla N° 26. y Nº 27 respectivamente:
Tabla N° 26: Costo Total de Mano de Obra Directa Mensual
Cargo
Sueldos con
proyecto
Número de
Trabajadores
Gasto Mano de
Obra Con Proyecto
Administrador $775.459 1 $775.459
Ayudante $166.000 2 $332.000
Operador $190.000 14 $2.660.000
Jefe de Personal $371.000 1 $371.000
Total Mensual $1.502.459 18 $4.138.459
Fuente: Elaboración Propia
70
Tabla N° 27 Costo Total de Mano de Obra Directa Anual
Cargo
Sueldos con
proyecto
Número de
Trabajadores
Gasto Mano de
Obra Con Proyecto
Administrador 9.305.508 1 9.305.508
Ayudante 1.992.000 2 3.984.000
Operador 2.280.000 14 31.920.000
Jefe de Personal 4.452.000 1 4.452.000
Total Anual 18.029.508 18 49.661.508
Fuente: Elaboración Propia
c) Impacto
El impacto que se produce tiene relación a la formación de una sociedad con fines
de lucro que busca comercializar sus productos a un cliente mayor, el cual obliga a los
agricultores a masificar sus niveles de producción. Para llevar a cabo esta sociedad, se
requerirá de un profesional egresado de ingeniería comercial, el cual lleve las cuentas del
negocio, se encargue de todos los trámites tributarios y desarrolle nuevas oportunidades de
negocios. Además se requerirá de dos personas que tendrán la función de repartir el
producto hasta la casa matriz del cliente objetivo. Estos cargos son los que generan un
aumento en los costos de mano de obra. Cabe destacar que al conformar un negocio, se
producirán gastos por concepto de gratificaciones e imposiciones legales.
Tabla N° 28: Impacto en Mano de Obra Directa Anual
Gasto Mano de Obra Con
Proyecto
Costo mano de obra Sin
Proyecto Impacto
$49.661.508 $24.300.000 $25.361.508
Fuente: Elaboración Propia
71
4.6 Depreciación
Los activos fijos que se utilizan en el proyecto sufren una depreciación a medida
que transcurra el proyecto, debido a ello el estudio consideró la depreciación contable y
económica que entrega el servicio de impuesto interno (S.I.I). A continuación se presentan
tanto los años contables como económicos de cada uno de los activos fijos:
Tabla Nº 29: Vida Útil Contables y Económica de Activos Fijos
Activos fijos Años contable Años económico
Maquina etiquetadora 5 10
Balanza digital 4 10
Cajones plástico 10 20
Fuente: Elaboración Propia
La depreciación de cada uno de los materiales requeridos en el proyecto se estimará
con los años contables de cada insumo y con un valor residual de $1. La siguiente tabla
muestra la depreciación anual de cada uno de los activos fijos a utilizar en el negocio:
Tabla Nº 30: Depreciación Anual de Activos Fijos
Activos fijos Año Contable Valor residual Depreciación anual
Maquina etiquetadora 5 $ 1 $ 2.823
Balanza digital 4 $ 1 $ 5.294
Cajones plásticos 10 $ 1 $ 128.814
Fuente: Elaboración Propia.
4.7 Amortización intangible
La inversión en la formación de la sociedad y la generación de una marca registrada
será amortizada por 5 periodos de la evaluación del proyecto. A continuación se presenta la
amortización de ambos activos intangibles:
72
Tabla Nº 31: Amortización Activos Intangibles Anual
Valor activo Períodos Amortización
Activos intangible de amortización Anual
Activos Intangible S.R.L $ 478.992 5 $ 95.798
Activo intangible marca registrada $ 21.008 5 $ 4.202
Fuente: Elaboración Propia
4.8 Valor libro y Valor comercial.
El estudio consideró en el flujo del proyecto, los valores libros y contables de los
activos tangibles a utilizar en la sociedad. Se consideró el valor libro al término de la vida
contable de las inversiones realizadas. El valor comercial de las inversiones realizadas al
término de su vida contable, será el 10% del valor inicial que tiene cada activo fijo. El
porcentaje utilizado tiene su fundamento en las ventas de productos similares en el mercado
agrícola que han cumplido una vida útil similar al las inversiones ha realizar por el
proyecto.
4.9 Ingresos
a) Situación actual sin proyecto
En esta evaluación se consideró a los 15 agricultores que en la actualidad trabajan
en forma individual, cada uno de ellos se desempeña en la producción de tomate larga vida
bajo un sistema de invernadero. El estudio contempla la utilización de 12 módulos
(invernaderos) pertenecientes a los agricultores considerados en el estudio. Estos
agricultores se distribuyen los módulos de la siguiente manera:
9 agricultores son propietarios cada uno de un módulo individual.
Los restantes 6 agricultores se distribuyen en tres grupos de a dos agricultores, los
cuales son propietarios de un módulo por grupo.
73
Los invernaderos permiten llevar a cabo el cultivo del producto en cualquier mes
del año. Cada módulo tiene un tamaño físico de 1000 m2, el cual tiene como fin la
producción del tomate larga vida.
En la actualidad los invernaderos no son utilizados a su máxima capacidad, debido a
que cada agricultor en forma individual no es capaz de comprar el número de plantas
requeridas que permitan producir la cantidad máxima de tomates en el espacio físico
generado por el módulo. Hoy en día, éstos son trabajados 3 veces al año, ya que cada
proceso de producción demora 4 meses aproximadamente, utilizando en cada uno de ellos
la misma cantidad de plantas debido a que el agricultor no cuenta con los recursos
necesarios para sacar el máximo provecho al espacio físico que entrega el módulo, debido a
ello cada módulo genera casi el mismo número de tomates por proceso productivo.
Finalmente el producto es vendido en cajas de madera con capacidad de albergar 18
kilos de tomates, producto que es ofertado en ferias libres de Ovalle y Monte Patria. En el
Anexo H se puede ver el numero de cajas producidas por modulo y las cajas producidas por
modulo anuales.
En la actualidad cada agricultor vende las cajas de tomate de 18 kilos al precio que
se maneja en el mercado mayorista de Ovalle, esto según la temporada en la cual se genera
la producción, (Ver Anexo D).
El precio promedio según la temporada se determinó anteriormente en el capitulo
relacionado a la estrategia comercial. A continuación se presentan los precios según la
temporada.
En temporada baja, el precio promedio de la caja de tomates de 18 kilos en la feria
mayorista de Ovalle es de $7.016.
En temporada alta, el precio promedio de la caja de tomates de 18 kilos en la feria
mayorista de Ovalle es de $3.985.
74
Los ingresos que maneja cada agricultor por módulos por concepto de venta anual
de tomates se presenta a continuación en la siguiente tabla:
Tabla Nº 32: Ingreso de la Venta Anual por Módulo
Módulos
Temporada Alta Temporada Baja
Total Anual
(Ingresos en un
período)
(Ingresos en dos
períodos)
módulo 1 $ 2.865.215 $ 10.089.008 $ 12.954.223
módulo 2 $ 2.821.380 $ 9.934.656 $ 12.756.036
módulo 3 $ 2.913.035 $ 10.257.392 $ 13.170.427
módulo 4 $ 2.913.035 $ 10.257.392 $ 13.170.427
módulo 5 $ 2.805.440 $ 9.878.528 $ 12.683.968
módulo 6 $ 2.809.425 $ 9.892.560 $ 12.701.985
módulo 7 $ 2.944.915 $ 10.369.648 $ 13.314.563
módulo 8 $ 2.853.260 $ 10.046.912 $ 12.900.172
módulo 9 $ 2.837.320 $ 9.990.784 $ 12.828.104
módulo 10 $ 2.821.380 $ 9.934.656 $ 12.756.036
módulo 11 $ 2.793.485 $ 9.836.432 $ 12.629.917
módulo 12 $ 2.805.440 $ 9.878.528 $ 12.683.968
Total $ 154.549.826
Total sin
IVA $ 129.873.803
Fuente: Elaboración Propia
b) Situación Con Proyecto
El proyecto evalúa la formación de una sociedad con fines de lucro que se encuentre
constituida por los 15 agricultores del sector Palos Quemados. Esta asociación tendrá como
fin comercializar el producto “tomate larga vida” en cajas plásticas de 18 kilos (como lo
exige el mercado objetivo) a un solo cliente (Rendic Hermanos S.A. con su cadena de
supermercados DECA en la IV Región), buscando de esta manera, incrementar los ingresos
de cada uno de los socios basándose en el trabajo colectivo de la producción y
comercialización del tomate.
75
La demanda de tomates del cliente objetivo es de manera mensual, debido a ello la
sociedad se debe adecuar a una producción que satisfaga esta necesidad. Para cumplir con
esto se desarrolla un sistema de trabajo grupal, donde los doce módulos que cuenta la
sociedad se dividirán en cuatro grupos de trabajo, con este procedimiento se podrá cumplir
con una producción mensual de tomates requerida por el cliente objetivo, permitiendo
producir durante todo el año. A continuación se muestra el sistema de trabajo grupal anual
que tendrán los módulos para este proyecto:
Tabla Nº 33: Sistema de Trabajo Grupal por Modulo
Fuente: Elaboración Propia
Datos:
Grupos: Cada uno de ellos esta constituido por 3 módulos
C : cultivo
R : cosecha
Para estimar la cantidad de cajas requeridas por el supermercado, se evaluó el
promedio de cajas mensuales de tomates larga vida requeridos durante los últimos tres
años, es decir, el promedio de cajas se obtuvo con datos recopilados desde el año 2004 al
2006. A continuación se presenta el promedio de cajas requeridas mensualmente por
supermercados Deca, que a su vez serán el número de cajas producidas por la sociedad:
GRUPOS Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Nº 1 C C C R C C C R C C C R
Nº 2 C C C R C C C R C C C
N º3 C C C R C C C R C C
Nº 4 C C C R C C C R C
76
Tabla Nº 34: Cantidad Promedio de Cajas Requeridas Mensualmente
Meses
Nº de tomates Nº de cajas
(Unidades de 200 grs.) de 18 kilos (mensual)
Enero 273.395 3.038
Febrero 225.626 2.507
Marzo 224.252 2.492
Abril 221.390 2.460
Mayo 236.748 2.631
Junio 242.522 2.695
Julio 265.684 2.952
Agosto 276.597 3.073
Septiembre 276.776 3.075
Octubre 273.519 3.039
Noviembre 273.662 3.041
Diciembre 275.862 3.065
Fuente: Elaboración Propia
La siguiente tabla presenta la cantidad de cajas anuales (proyectadas a 10 años) que
serán generadas por la sociedad:
Tabla Nº 35: Cantidad de Cajas a Producir Anualmente
Año
Nº de Cajas Anuales
(18 kilos)
año 1 26.031
año 2 al 9 34.068
año 10 27.962
Fuente: Elaboración Propia
En el primer año de evaluación se producirá una menor cantidad de cajas, esto
debido a la implementación del sistema de trabajo grupal al inicio del negocio, es decir, al
poner en marcha este sistema, los primeros 3 meses no generará producción debido a que es
el primer cultivo que llevará a cabo la sociedad, posteriormente se irá regulando la
77
producción mes a mes. En el año décimo también existe una menor cantidad de cajas,
producto a que no se producirá en los últimos dos meses debido al desfase de pago que
aplica el supermercado.
El precio de venta del producto se determina de la siguiente manera:
Se utiliza el precio mayorista que se paga por la caja de tomates de 18 kilos
en la feria mayorista de Ovalle, tanto en temporada alta como temporada
baja.
A este valor se le agrega un 20% sobre el precio mayorista por concepto de
valor agregado. Este valor agregado tiene relación tanto al servicio de
distribución como a la entrega de un producto de calidad. El servicio de
distribución contempla la entrega del producto dos veces por semana, esto
conlleva a la utilización de la bodega como lugar de almacenaje, por lo
tanto este costo se añade al precio a cobrar. Además la sociedad cumplirá
con entregar un producto de calidad que cumpla con los estándares exigidos
por el cliente.
Con esta información, el precio de venta de la caja de tomates será la siguiente:
Temporada baja: $4.782
Temporada alta: $8.419
Se debe tener presente que el supermercado descuenta un 8% por concepto de
pérdida de producto. El porcentaje de pérdida tiene relación con los contratos que realiza el
supermercado con proveedores de productos primarios. Cabe destacar que éste paga con un
mes de desfase, esto significa que el pago se realiza los primeros días del mes siguiente.
Los ingresos fueron obtenidos al multiplicar el precio del producto con la cantidad
promedio requerida por el cliente mensualmente, descontando finalmente el 8% por
78
concepto de pérdida. A continuación se detallan los ingresos estimados por venta al
supermercado:
Tabla Nº 36: Ingresos Estimados por Venta al Supermercado
Meses Año 1 2º al 10º Año
Enero $ 23.554.005
Febrero $ 23.739.896
Marzo $ 13.365.499
Abril $ 11.029.396
Mayo $ 10.963.404
Junio $ 10.822.622 $ 10.822.622
Julio $ 11.574.927 $ 11.574.927
Agosto $ 11.856.491 $ 11.856.491
Septiembre $ 12.987.147 $ 12.987.147
Octubre $ 23.801.860 $ 23.801.860
Noviembre $ 23.817.351 $ 23.817.351
Diciembre $ 23.538.514 $ 23.538.514
Total $ 118.398.911 $ 201.051.112
Total Sin IVA $ 99.494.884 $ 168.950.514
Fuente: Elaboración Propia
La tabla muestra el primer año un período de 5 meses sin ingresos debido tanto al
primer proceso de cultivo (3 meses) como al período de desfase que existe en el pago de la
producción por parte del cliente objetivo, lo cual significa que el proveedor recibirá el
dinero los primeros días del mes siguiente al mes desfasado. Desde el segundo año hasta el
décimo año se generará un ingreso constante.
Para evaluar el impacto que provoca la formación de una sociedad con fines de
lucro se compararon los ingresos anuales de la situación con proyecto y la situación sin
proyecto. A continuación se presentan los ingresos que generaría la sociedad en un período
de 10 años de evaluación. La comparación de ambas situaciones no consideró el IVA de
los ingresos anuales:
79
Tabla Nº 37: Comparación de ingresos anuales sin IVA Con y Sin Proyecto
Año
Ingreso Ingreso
Impacto Con Proyecto Sin Proyecto
Año 1 $ 99.494.884 $ 129.873.803 -$ 30.378.919
Año 2 $ 168.950.514 $ 129.873.803 $ 39.076.711
Año 3 $ 168.950.514 $ 129.873.803 $ 39.076.711
Año 4 $ 168.950.514 $ 129.873.803 $ 39.076.711
Año 5 $ 168.950.514 $ 129.873.803 $ 39.076.711
Año 6 $ 168.950.514 $ 129.873.803 $ 39.076.711
Año 7 $ 168.950.514 $ 129.873.803 $ 39.076.711
Año 8 $ 168.950.514 $ 129.873.803 $ 39.076.711
Año 9 $ 168.950.514 $ 129.873.803 $ 39.076.711
Año 10 $ 168.950.514 $ 129.873.803 $ 39.076.711
Fuente: Elaboración Propia
80
CAPITULO V EVALUACIÓN DEL PROYECTO
5.1 Metodología Objetivo 5
Concluir acerca de la factibilidad económica de un sistema de comercialización en
conjunto.
Basándose en los objetivos anteriores del estudio de mercado y técnico, con el fin de
establecer la viabilidad del proyecto de comercialización conjunta para los agricultores, y
luego de haber elaborado el flujo de caja incremental, se evalúa por intermedio de los
instrumentos de medición financieros Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno (VAN y
TIR respectivamente) la factibilidad económica del proyecto, para los cuales se utilizará
una tasa de descuento según el Modelo de Valoración de Activos de Capital (CAPM). A
continuación se detalla cada uno de los instrumentos utilizados:
5.1.1 Valor Actual Neto (VAN)
Según SAPAG (2003), este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su
valor actual neto es igual o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos los
ingresos y egresos expresados en moneda actual. La fórmula para calcular el VAN
corresponde a la siguiente:
N
nn
wacc
n
R
QIVAN
1 )1(
Donde;
VAN : Valor Actual Neto.
Qn : Beneficio neto del flujo en el periodo t.
I : Inversión inicial en el momento cero de la evaluación
Rwacc : Tasa de descuento o costo de capital
N : Números de periodos
81
5.1.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Este criterio evalúa el proyecto en una función de una única tasa de rendimiento por
periodo con la cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los
desembolsos expresados en moneda actual.
SAPAG (2003), señalan que la TIR representa la tasa interna más alta que un
inversionista podría pagar sin perder dinero, si todos los fondos para el financiamiento de la
inversión se tomaran prestada y el préstamo se pagara con las entradas en efectivo de la
inversión a medida que se fuesen produciendo.
0)1(1
N
ii
i
TIR
QIVAN
Donde:
TIR : tasa de descuento donde el VAN es cero.
5.1.3 El modelo CAPM
El "Modelo de Valoración de Activos de Capital" (traducción para Capital Asset
Pricing Modeling) es un modelo de rentabilidad esperada y riesgo muy simple y
ampliamente utilizado.
El CAPM según Sapag (2003) dice que el retorno de cada activo está en función
lineal del "Beta", que es un número que indica la sensibilidad de una acción a los
movimientos del mercado.
Para poder calcular el CAPM se requiere los siguientes pasos:
a) Obtención del Beta de empresa.
82
b) Cálculo del costo del patrimonio
c) Cálculo del wacc
a) Cálculo del Beta
El beta es la sensibilidad que presentan los rendimientos del instrumento frente a
cambios de una unidad en el rendimiento mercado.
Para la obtención de la sensibilidad de este proyecto se realiza una investigación del
beta relacionadas con el rubro en el cual esta inserta, esta información es obtenida de los
índices financieros expuestos por las empresas en www.economatica.com
b) Calculo del Ks
Una vez calculado Beta se procede a calcular el Ks que es el costo del patrimonio, y
que de acuerdo al CAPM se calcula igual que el rendimiento exigido.
)( fmifS RRRK
Donde:
Rf : Tasa libre de riesgo
Rm : Rendimiento esperado de mercado.
Para este cálculo se realizaron los siguientes supuestos:
La tasa libre de riesgo es igual a los rendimientos de pagarés reajustables
emitidos por el Banco Central (PRBC).
Los rendimientos de mercado son iguales a los rendimientos del índice de
precios selectivos de acciones (IPSA).
83
c) Calculo del Rwacc
Una vez calculado el valor de beta y el valor de Ks se procede al cálculo del Rwacc.
)())(1(SB
SK
SB
BtKR sdwacc
Donde:
Kd : Tasa de costo de la deuda
Ks : Tasa costo del patrimonio
t : Tasa corporativa
B : Valor de la deuda
S : Valor del patrimonio
Para este cálculo se realizaron los siguientes supuestos:
La tasa de costos de la deuda se estima por intermedio de la tasa máxima
convencional.
La tasa corporativa es del 17% ya que las explotaciones agrícolas quedan
sujeta a impuestos a la renta de primera categoría.
El valor de la deuda se estima mediante la suma de cada una de las deudas
que posee el agricultor.
El valor del Patrimonio es la deuda mas el capital del agricultor.
Por último se efectúa un análisis de sensibilidad, las variables sensibilizadas para
este estudio serán el precio y la cantidad de producción. Cada uno de los flujos de los
productos será sensibilizado en forma unidimensional.
84
5.2 Período de Estudio
Para la evaluación del proyecto se considera un horizonte económico de 10 años,
tomando en cuenta la petición de la Ilustre Municipalidad de Monte Patria. Como se
mencionó anteriormente la moneda a utilizar es el peso nacional.
5.3 Determinación del Capital de Trabajo
La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios en
activos corrientes para la operación normal del proyecto durante el ciclo productivo, tanto
para la capacidad como para el tamaño escogido.
Se entiende como ciclo productivo el proceso que se inicia con el primer
desembolso para cancelar los insumos de la operación y termina cuando se vende los
insumos transformados en productos, para luego percibir el producto de venta y quedar un
saldo disponible para adquirir nuevos insumos.(Sapag, 2001)
El capital de trabajo se determina a través del método de déficit acumulado máximo,
para lo cual se realiza el presupuesto de caja del proyecto.
Para financiar los desfases que se producirán entre la generación de los ingresos y la
ocurrencia de los egresos, se determina por medio de un presupuesto de caja el capital del
trabajo a utilizar. Para cada mes se calcula el saldo correspondiente (ingresos-egresos) y se
suman a un total acumulado. La siguiente tabla muestra el cálculo del capital de trabajo:
85
Tabla N°38: Cálculo del Capital de Trabajo
Mes Ingresos Egresos Déficit/superávit
Déficit o Superávit
Acumulado
enero $ 5.148.329 -$ 5.148.329 -$ 5.148.329
febrero $ 5.043.237 -$ 5.043.237 -$ 10.191.566
marzo $ 5.040.214 -$ 5.040.214 -$ 15.231.780
abril $ 5.033.917 -$ 5.033.917 -$ 20.265.697
mayo $ 5.067.705 -$ 5.067.705 -$ 25.333.402
junio $ 10.822.622 $ 5.080.407 $ 5.742.215 -$ 19.591.187
julio $ 11.574.927 $ 5.131.363 $ 6.443.564 -$ 13.147.623
agosto $ 11.856.491 $ 5.155.372 $ 6.701.119 -$ 6.446.504
septiembre $ 12.987.147 $ 5.155.766 $ 7.831.381 $ 1.384.877
octubre $ 23.801.860 $ 5.148.602 $ 18.653.258 $ 20.038.136
noviembre $ 23.817.351 $ 5.148.914 $ 18.668.437 $ 38.706.572
diciembre $ 23.538.514 $ 5.153.755 $ 18.384.759 $ 57.091.331
Fuente: Elaboración Propia
El resultado del análisis muestra que el máximo déficit acumulado se produce en el
mes de mayo el cual entrego un valor de $ 25.333.402. El capital de trabajo se considera al
inicio de las actividades del proyecto, es decir, en el período cero del flujo de caja, debido a
que se considera como gasto en inversión.
5.4 Capital
El patrimonio que tendrá la sociedad, contempla la deuda y el capital de cada uno de
los 15 agricultores participantes del negocio. Las deudas en su conjunto alcanzan un valor
de $20.000.000 aprox., que tiene relación a la inversión pasada que realizó cada agricultor
en la construcción de los invernaderos. El capital propio con que cuenta el conjunto de
agricultores alcanza los $30.000.000, ello por concepto de ganancias obtenidas por venta de
productos agrícolas (tomates, pepinos, porotos verdes, etc.).
86
5.5 Tasa de Descuento
Esta tasa es el precio que se paga debido a los fondos requeridos para cubrir la
inversión. Representa una medida de la rentabilidad mínima que se exigirá al proyecto,
según su riesgo, de manera tal que el retorno esperado permita cubrir la totalidad de la
inversión inicial, los egresos de la operación o intereses que deberán pagarse por aquella
parte de la inversión financiada con préstamo y la rentabilidad que el inversionista exige de
su propio capital invertido.
Para el cálculo de Rf, que es la tasa libre de riesgo, se utilizó la tasa de interés de los
pagarés y bonos licitados por el Banco Central de Chile (PRBC). La variable Rf del costo
de capital tiene un valor de 6,04%, que es el promedio de los PRBC desde el año 1987
hasta el año 2003, (Ver Anexo I).
Para estimar el beta de la empresa, como se señaló en la metodología, el estudio
consideró el beta de 3 empresas participantes en el IPSA, que tienen cierta relación al rubro
agrícola, a continuación se presentan las empresas con sus respectivos betas:
TATTERSALL, con un beta de 1,08
IANSA, con un beta de 0,97
QUIÑENCO, con un beta de 1,18
El promedio de estos tres betas generó un valor de 1,08, el cual indica que el
proyecto es muy sensible a los movimientos del mercado.
Los rendimientos de mercados se calcularon por medio del índice de precios
selectivos de acciones (IPSA). Se consideró la rentabilidad anual real del año 1990 al año
2005. Con esta información recopilada, se calculó el promedio de la rentabilidad el cual dio
como resultado un valor de 18,15%, porcentaje a utilizar en la formulación del KS (costo de
capital), (Ver Anexo J).
Por lo tanto se obtiene un Ks de:
87
%)04,6%15,18(08,1%04,6SK
%12,19SK
Luego de calcular el Ks se procede al cálculo del Rwacc:
)())(1(SB
SK
SB
BtKR sdwacc
Para el costo de la deuda se utilizó la tasa de interés promedio del sistema bancario,
esta información fue recopilada de la Superintendencia de Bancos e instituciones
financieras (SBIF). Debido a que el negocio se desenvolverá entre 0 a 2.000 UF. La tasa de
interés de la deuda (Kd) a utilizar es de 15,78%.(Dato obtenido SBIF) y además se calculo
el porcentaje de deuda y capital del negocio a conformar.
Datos:
B: Deuda
S: Capital propio
a) Patrimonio
000.000.50$
000.000.30$000.000.20$
SB
SB
b) Porcentaje de Deuda
%404,0)/(
000.000.50$/000.000.20$)/(
SBB
SBB
88
c) Porcentaje de capital
%606,0)/(
000.000.50$/000.000.30$)/(
SBS
SBS
Con todos los datos recabados se tiene un Rwacc de:
%)60%(12,19%)40%)(171%(78,15waccR
%71,16waccR
Por lo tanto, la tasa de descuento que se utilizará para el cálculo del valor actual
neto (VAN) es de 16,71%.
5.6 Tasa de Impuesto
La tasa de impuesto a utilizar corresponde al Impuesto de Primera Categoría el cual
es un 17%.
5.7 Flujo de Caja Incremental
El flujo de caja incremental refleja solo las cuentas que sufren impactos económicos
debido a la conformación de una comercialización conjunta entre los 15 agricultores. (Ver
Anexo K)
5.8 Indicadores Financieros
El Valor Actual Neto (VAN), es de - $28.250.547, lo que nos indica que el proyecto
no es conveniente realizarlo y es mejor destinar el capital a su uso alternativo, o sea trabajar
de manera individual vendiendo sus productos en ferias informales como lo están
89
desarrollando en la actualidad o generar nuevos negocios o formas de comercializar el
producto.
La tasa interna de retorno (TIR) calculada en el proyecto, dio como resultado un
porcentaje de 5,92%, el cual es inferior a la tasa de descuento del proyecto, lo cual refleja la
inviabilidad de llevar a cabo el proyecto.
El período de recupero no se estimó debido a que el valor actual neto es negativo y
por ende no existirá un recupero de la inversión.
5.9 Análisis de Sensibilidad
Con el propósito de establecer los rangos de viabilidad del proyecto ante cambios en
las variables de mayor incidencia en los indicadores económicos, el proyecto es sometido a
un análisis de sensibilidad., aunque el proyecto nos de cómo resultado un VAN negativo,
todo esto para determinar cual es la cantidad y el precio que se debe cobrar para que el
proyecto sea rentable. Cabe señalar que el análisis a utilizar en este estudio es
unidimensional.
La estimación del precio y cantidad óptima se realizó utilizando la herramienta
Microsoft Office Excel 2003, el cual permitió estimar los montos donde el valor actual neto
entrega el mínimo valor rentable (VAN igual a cero).
5.9.1 Sensibilización de Precios
En el caso del precio, el valor que se debe utilizar para que el proyecto sea rentable
y con una cantidad fija de producción es de $ 6.717. Este precio deberá mantenerse
constante durante todo el año. Para visualizar de mejor manera los movimientos del valor
actual neto se realizó una estimación con diferentes precios, tanto el precio mínimo como el
precio máximo a cobrar por el cajón de tomates. A continuación se presenta en forma
gráfica el movimiento del VAN en relación a los cambios del precio.
90
Figura Nº 5: Movimiento del VAN en Relación a los Cambios de Precio.
Fuente: Elaboración Propia
5.9.2 Sensibilización de la Cantidad
La cantidad óptima de cajas a comercializar mensual es de 3.027 esta cantidad debe
ser constante para que el proyecto refleje un VAN de cero. Para el primer año se debe
producir 27.239 cajas (1.208 cajas más, de lo que produce realmente el proyecto), y para
los años restantes se debe producir 36.318 cajas (2.250 cajas adicionales de lo que produce
el proyecto). Esto estimado con una sensibilización unidimensional. A continuación se
presenta las variación que producirá el VAN debido a las variaciones en las cantidades
producidas.
Figura Nº6: Variación del VAN Respecto a la Cantidades Producida
91
Fuente: Elaboración Propia
92
CONCLUSIONES
Al término de esta investigación de factibilidad económica a un grupo de
agricultores se pueden establecer interesantes conclusiones, tanto en el ámbito de la
comercialización como en él sistema productivo.
El sistema de comercialización que existe hoy es casi nulo, ya que estos agricultores
individualmente no ejercen ningún poder de negociación al momento de vender sus
productos. El precio que cobran es muy bajo en comparación con el precio real que
obtienen los diversos intermediarios hacia el consumidor final. Es por ello, que en esta
etapa al ser el punto más conflictivo en el proceso de generación de valor, obliga a los
productores a competir de manera conjunta con volúmenes mayores para poder obtener
mejores precios y aumentar su poder negociador.
La falta de experiencia en la comercialización conjunta, puede perjudicar la relación
entre los mismos participantes de la sociedad, ya que la forma como se negocia la venta del
tomate puede que no sea del gusto de algunos agricultores asociados.
La estrategia del producto se adecua a los estándares exigidos por el cliente, esto
quiere decir que los tamaños de los envases de embalaje son de una dimensión y peso
uniforme, por lo que la sociedad no tiene otras alternativas de embalaje, lo cual no permite
reducir sus niveles de costos anuales.
La estrategia de precio a utilizar permite suplir las pérdidas en ventas asociadas al
comercio de hortalizas de calidad. Por esto, la sociedad debe tener presente un margen de
pérdida alrededor de un 10% de su producción total.
La distribución del producto es conveniente y genera una intercomunicación directa
entre el cliente y el proveedor, eliminando todo tipo de intermediario en la
comercialización, el cual es un punto conveniente tanto para el cliente (ya que no se
93
considerará en el precio el valor del transporte), como para el agricultor (ya que permite
tener un ahorro en costos de transporte en conjunto).
En cuanto a la promoción de la hortaliza no se considera como relevante para el
proyecto ya que no requiere de gran costo de difusión o publicidad, al ser ampliamente
conocida y consumida.
El tamaño del proyecto esta delimitado por la demanda del cliente, lo cual deja a la
sociedad con un espacio ocioso sin utilizar. Este espacio podría destinarse a otros productos
o al mismo tomate pero de menor calidad, aunque asumiendo el riesgo de afectar la
producción principal. Si se considera producir a una máxima capacidad, el tomate restante
deberá venderse al valor de mercado, por lo que se podría ver afectado el negocio debido a
los costos que se incurren por originar un producto de calidad.
Se debe tener en consideración que el predio no es mas de 3 hectáreas lo cual es
una restricción al momento de buscar un mayor ingresos para los asociados, debido a que
las plantas necesitan un espacio mínimo para lograr una buena calidad. Por lo tanto, si el
agricultor pretende aumentar la cantidad de hortalizas plantadas, podría perturbar la calidad
del producto, lo que afectaría en gran medida la comercialización.
El proceso de trabajo que utiliza la sociedad se dividió de acuerdo a las necesidades
mensuales que tiene el cliente, por lo tanto el estudio visualizó la utilización de grupos
diferenciados de trabajos el cual permite entregar un nivel adecuado de productos. Esta
situación compromete al agricultor a trabajar de manera conjunta, y a cumplir con
responsabilidades asociadas al proyecto. Esta situación genera incertidumbre, ya que una
variable difícil de medir es el nivel de compromiso que tiene el agricultor hacia la sociedad,
por lo tanto los niveles de producción se ven afectados por esta situación.
En el ámbito legal, la utilización de una denominación de origen permitirá
diferenciar la sociedad del resto de los agricultores que laboran en el sector el Palqui. Esta
diferenciación da un valor agregado al tomate cosechado por los pequeños agricultores, y a
94
la vez generaría un reconocimiento del producto a nivel regional. La utilización de una
marca independiente puede abrir nuevos mercados, donde la sociedad se podría
desenvolver en la generación de nuevos productos hortícola (con la misma rotulación que
tiene el tomate).
La formación de una sociedad de responsabilidad limitada otorga un aspecto más
serio y formal a la hora de comercializar los productos, pero ocasiona un gran costo que se
ve reflejado en una alta inversión al constituir esta sociedad. Éste proyecto no requiere de
una infraestructura organizativa muy compleja, lo cual permitirá a futuro la autonomía por
parte de los agricultores, esto significa que en un mediano plazo la sociedad no requerirá de
una persona ajena a los socios del proyecto.
Al formar una sociedad de responsabilidad limitada, los agricultores deben cumplir
con obligaciones legales que son necesarias para poner en marcha un proyecto de esta
envergadura, lo que significa que cada agricultor debe adquirir responsabilidades dentro del
negocio, lo cual genera un mayor compromiso por el trabajo en conjunto.
El estudio consideró los impactos producido por concepto de comparación de una
situación con proyecto con una situación sin proyecto. La evaluación de los impactos
permitió observar de mejor manera la conformación de una comercialización conjunta, el
cual genera altos costos en mano de obra y aumentos considerables en costos de transporte
por concepto de traslados periódicos del producto desde el negocio hasta la casa matriz del
cliente objetivo.
El proyecto ofrece una rentabilidad negativa de -$28.250.547 a una tasa de riesgo
fija y una TIR del 5,92%. El VAN incremental del proyecto resulta negativo, debido tanto a
la inversión inicial que requiere el proyecto como al aumento de los costos en mano de
obra. La inversión inicial del proyecto es alta debido al capital de trabajo que necesita. El
aumento de los costos de mano de obra tiene relación a los gastos incurridos en un
profesional que estará a cargo del negocio y el pago de imposiciones que exige la ley a cada
uno de los trabajadores.
95
El valor actual neto negativo que arrojo el proyecto puede que se deba a ciertos
factores que se nombran a continuación:
el estudio considera la contratación de un profesional encargado de administrar la
sociedad formada por los agricultores, lo cual significa que la sociedad deberá
mensualmente desembolsar una cantidad importante en la remuneración del
profesional.
El desfase que se produce en el pago por la cantidad entregada al cliente afecta a los
ingresos mensuales de la organización, por ejemplo el primer año del proyecto en
donde el ingreso no alcanza a suplir los costos el flujo de caja alcanza un valor de -
$48.536.054, con lo cual se puede deducir que en un periodo de diez años la
empresa no alcanza a suplir esta perdida importante.
Otro factor a considerar es el pago diferenciado tanto en temporada baja como en
temporada alta. Los costos de trabajo es similar en ambas temporadas ya que no se
puede disminuir las cantidades de producción debido a que la sociedad debe cumplir
con las necesidades mensuales del cliente objeto.
El proceso de trabajo no es posible que se realice de forma gradual debido a que la
organización no cumpliría con los pedidos solicitados mensualmente por el cliente. La
situación que presenta el proyecto el cual arroja un VAN negativo.
Los resultados de la evaluación del proyecto, analizando los impactos que se
producen entre la situación actual y la situación con proyecto, resulta no ser viable, esto
quiere decir que no se recomienda realizar el proyecto con una tasa de descuento del
16,71%.
El flujo incremental, presenta un ahorro en teléfono de $352.940. Esto se debe a que
el proyecto solo requiere de 3 celulares con un plan telefónico para llevar a cabo la
comercialización del producto, a diferencia de la situación actual, donde cada agricultor
utiliza el teléfono para vender su producto a diferentes proveedores lo que conlleva a un
costo mayor si se considera el ofrecimiento de los productos de manera conjunta.
96
El análisis de sensibilización permitió observar cual es el precio y la cantidad que se
debe tener para que este proyecto muestre una rentabilidad con un VAN igual cero. Para el
caso del precio, se tendrá que desarrollar una nueva estrategia comercial que permita
aumentar el precio de comercialización, ya que en la temporada de enero hasta julio el
precio se deberá elevar de $4.782 a un precio de $6.717. Para el resto de los meses (agosto
hasta diciembre) el precio deberá mantenerse en $8.419. La sensibilización de la cantidad
refleja que el número de cajas deberá ser superior a las que se comercializarán con
proyecto, estas deben aumentar tanto el primer año como los años restantes en 1.208 y
2.250 cajas respectivamente. Para poder aumentar estas cajas, se tendrá que optimizar aún
más los predios, o bien, se deberá evaluar la posibilidad de integrar a un socio más para
aumentar la producción y así optar a tener una rentabilidad positiva para este proyecto.
El financiamiento del proyecto se efectuará en su totalidad por los agricultores
asociados. Este factor puede influir de sobremanera a la hora de generar una mayor utilidad
a la sociedad, ya que sería una opción válida solicitar créditos bancarios, los cual
amortizaría los gastos al inicio del proyecto.
El estudio deja abierta inquietudes que pueden ser relevantes para otro tipo de
análisis como por ejemplo: ¿el agricultor estaría dispuesto a tener pérdidas monetarias al
primer año de evaluación, dejando de pensar en el largo plazo?, ¿la sociedad estaría
dispuesta a adquirir tierras para aumentar los niveles de producción?, ¿sería rentable buscar
otro mercado al producto rechazado (10%), como por ejemplo el mercado de la salsa?, ¿es
realmente diferenciable una denominación de origen para un producto agrícola primario?,
¿existe una diferencia relevante entre una cooperativa y una sociedad de responsabilidad
limitada?.
Este estudio buscó determinar la factibilidad económica de los 15 pequeños
agricultores del sector el Palqui comuna de Monte Patria, entregando herramientas de
evaluación desde el punto de vista financiero para la puesta en marcha del proyecto,
buscando así generar información relevante para la implementación de la comercialización
conjunta.
97
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ANEXOS
Anexo A. Mapa de Monte Patria
Anexo A
MAPA MONTE PATRIA
Anexo B. Tipos de Organizaciones por Región
Anexo B
TIPOS DE ORGANIZACIÓN POR REGIÓN
MODELO JURÍDICO I II III IV V RM VI VII VIII IX X XI XII TOTAL %
A.G. 3 1 2 10 10 5 24 5 4 10 2 76 3,7
Agrupación informal 1 1 0
Apicultores (en formación) 1 1 0
APPA 211 211 10,3
Asoc. 5 2 1 8 0,4
Asoc. Indig. 1 1 30 47 79 3,9
Centro de Madres 2 2 0,1
Com. 3 2 1 17 1 7 2 33 1,6
Com. Agrícola 2 2 0,1
Com. de Agua 2 4 3 9 0,4
Com. Indig. 9 3 13 25 1,2
Comerc. De Ptos. Agric de la Zona 1 1 0
Comité 14 55 3 71 7 1 151 7,4
Comité de Productores 1 1 0
Comité Prod. 4 4 0,2
Comité Productivo 2 2 0,1
Comunidad 6 6 0,3
Comunitaria 2 2 0,1
Cooperativa 5 5 14 10 12 5 19 39 61 3 173 8,5
Derecho 2 2 0,1
e/t 4 1 5 0,2
Grupo 3 38 41 2
Grupo de Interés PRODESAL 4 4 0,2
Grupo Funcional 1 1 0
Jta. de Vecinos 8 1 10 10 29 1,4
Jta. Vigilancia 1 1 0
O.C.F. 1 1 0
Org. Comunitaria 1 1 0
Org. Funcional Con PJ 6 6 0,3
Organización de Hecho 4 4 0,2
Pers.Jurídica Municipal 1 1 0
S.A. 2 6 17 12 17 21 211 21 22 52 6 387 18,9
S.R.L. 3 5 5 12 31 53 121 21 52 79 34 6 4 426 20,8
s/i 3 1 1 1 6 0,3
Sindicato 11 4 6 3 8 2 24 58 2,8
Soc. de Hecho 1 1 8 1 1 2 3 17 0,8
Taller 11 2 3 2 18 0,9
Vacías(1) 3 16 29 11 19 26 56 47 34 3 5 249 12,2
TOTAL 13 6 55 53 125 133 223 272 258 235 606 44 21 2.044 100
% 0,6 0,3 2,7 2,6 6,1 6,5 10,9 13,3 12,6 11,5 29,6 2,2 1 100
Tipos de Organizaciones por Región
(1) Vacías: sin información sobre "Modelo
Jurídico" Fuente: IDAP 2006
Anexo C. Categorías Tomate Larga Vida
Anexo C
Categorías Tomate Larga Vida
CATEGORÍAS PESOS
FRUTOS DE CALIDAD 1 PESO SUPERIOR A 150 G
FRUTOS DE CALIDAD 2 PESO ENTRE 120 Y 150 G;
FRUTOS DE CALIDAD 3 PESO ENTRE 100 Y 120 G
FRUTOS DE DESCARTE PESO INFERIOR A 100 G
MALA CALIDAD
DEFORMADOS Y AFECTADOS POR
VIRUS
Fuente: www.agrochile.cl
Anexo D. Información Histórica de Precio
Mayoristas de la Caja de18 Kilos de Tomate
Anexo D
Información Histórica de Precio Mayoristas de la Caja de18 Kilos de
Tomate
Fuente: Elaboración Propia
2004 2005 2006 Promedio
Ene. $4.358 $4.047 $3.885 $4.097
Feb. $3.979 $4.260 $3.481 $3.906
Mar. $3.264 $4.203 $4.164 $3.877
Abr. $2.653 $4.415 $4.317 $3.795
May. $2.635 $5.153 $4.075 $3.955
Jun. $4.159 $4.281 $4.137 $4.192
Jul. $3.929 $3.677 $4.604 $4.070
Ago. $6.823 $6.963 $7.079 $6.955
Sep. $6.768 $7.257 $7.330 $7.118
Oct. $6.296 $6.851 $7.447 $6.865
Nov. $6.781 $7.716 $7.248
Dic. $6.830 $6.958 $6.894
Anexo E. Sueldo de los Trabajadores de la
Sociedad
Anexo E
Sueldo de los Trabajadores de la Sociedad
1.- Sueldo Administrador:
SUELDO
ADMINISTRADOR
Sueldo Base $611.400
Gratificación Mensual $152.850
Movilización $11.209
Total Haberes $775.459
Descuentos Legales
12,48% Afp $95.378
7% ley social de salud
(Fonasa) $53.498
Total Descuentos $148.876
Saldo Líquido a Pago $626.583
2.- Sueldo Ayudante
SUELDO AYUDANTE
Sueldo Base $136.000
Gratificación Mensual $20.000
Movilización $10.000
Total Haberes $166.000
Descuentos Legales
12,48% Afp $19.469
7% ley social de salud
(Fonasa) $10.920
Total Descuentos $30.389
Saldo Líquido a Pago $135.611
Anexo E
3.- Sueldo Operador
SUELDO OPERADOR
Sueldo Base $150.000
Gratificación Mensual $30.000
Movilización $10.000
Total Haberes $190.000
Descuentos Legales
12,48% Afp $22.464
7% ley social de salud
(Fonasa) $12.600
Total Descuentos $35.064
Saldo Líquido a pago $154.936
4.- Sueldo Jefe de Personal
SUELDO JEFE DE
PERSONAL
Sueldo Base $300.000
Gratificación Mensual $61.000
Movilización $10.000
Total Haberes $371.000
Descuentos Legales
12,48% Afp $45.053
7% ley social de salud
(Fonasa) $25.270
Total Descuentos $70.323
Saldo Líquido a Pago $300.677
Anexo F. Requisitos Legales
Anexo F1. Requisitos Legales Sociedad con
Responsabilidad Limitada
Anexo F
REQUISITOS CONSTITUCION DE UNA SOCIEDAD CON RESPONSABILIDAD
LIMITADA (Según la ley 3.918)
Redacción de una minuta a cargo de un abogado, en donde se describe el
tipo de sociedad. En este caso será Sociedad de Responsabilidad Limitada,
en donde cada socio es responsable económica y legalmente de acuerdo a los
aportes efectuados al inicio de la constitución de sociedad, conforme a la ley
3.918 publicada en el diario oficial del 14.03.1923
Se legalizará ante notario la minuta realizado por el abogado, en donde
quedan expresados nombres, domicilios, razón social y la declaración de los
montos de los socios.
Publicación en el Diario Oficial un extracto de la escritura pública.
En el extracto deberá señalarse el nombre del notario que hace la escritura y
la fecha de ésta.
La razón o firma social podrá contener en nombre de uno o más de los
socios, o una referencia al objeto de la Sociedad. En todo caso deberá
terminar con la palabra “limitada”, sin lo cual todos los socios serán
solidariamente responsables de las obligaciones sociales.
Inscribir en el Registro de Comercio en el Conservador de Bienes Raíces de
Coquimbo.
Además la escritura social deberá expresar lo siguiente, según el Articulo 352 del
Código de Comercio:
Los nombres, apellidos y domicilios de los socios.
La razón o firma social.
. Anexo F
Los socios encargados de la administración y del uso de la razón social
El capital que introduce cada uno de los socios, sea que consista en dinero,
en créditos o en cualquiera otra clase de bienes; el valor que se asigne a los
aportes que consistan en muebles o en inmuebles; y la forma en que deba
hacerse el justiprecio de los mismos aportes en caso que no se les haya
asignado valor alguno.
Las negociaciones sobre que deba versar el giro de la sociedad.
La parte de beneficios o pérdidas que se asigne a cada socio capitalista o
industrial.
La época en que la sociedad debe principiar y disolverse.
La cantidad que puede tomar anualmente cada socio para sus gastos
particulares.
La forma en que ha de verificarse la liquidación y división del haber social.
Si las diferencias que les ocurran durante la sociedad deberán ser o no
sometidas a la resolución de arbitradores, y en el primer caso, la forma en
que deba hacerse el nombramiento.
El domicilio de la sociedad.
Los demás pactos que acordaren los socios.
Anexo F2. Requisitos Iniciación de Actividades
Anexo F
INICIACIÓN DE ACTIVIDADES
Si se realiza por Internet:
Ser personas naturales con clave de autenticación para el SII.
Ser socios o representantes de la Persona Jurídica que se inicia, salvo para la
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL), donde el
solicitante debe ser el empresario individual y representante.
Deben ser mayores de edad.
Deben estar vivos.
En las oficinas del S.I.I. son:
Cédula Nacional de Identidad del representante. Si éste es extranjero, Cédula
de Identidad de Extranjeros y Cédula RUT.
Formulario: F4415, lleno y firmado.
En ambos casos:
Acreditar Domicilio: para estos fines deberá tener en consideración la
información contenida en la Circular N° 04 de 1995 y en el Volante
Informativo Registro de Contribuyentes - Cómo Acreditar Domicilio.
Anexo F3. Requisitos Obtención de Resolución
Sanitaria
Anexo F
REQUISITOS OBTENCIÓN DE RESOLUCIÓN SANITARIA
Completar Formulario de Registro de Antecedentes para iniciación de
actividades.
Presentar certificado de dotación de agua potable y alcantarillado otorgado
por Aguas del Valle S.A.
Plano o croquis de planta e instalaciones sanitarias del local a escala de la
misma (dependencias, instalaciones y equipos).
Certificado de la Superintendencia de Electricidad y Combustible.
Dos copias de Certificado de Capital Declarado, otorgado por un
profesional competente (contador).
Constitución Legal de la Sociedad.
Anexo F4. Requisitos Obtención Patente Comercial
Anexo F
DOCUMENTACIÓN OBTENCIÓN PATENTE COMERCIAL
Fotocopia Cédula de Identidad y/o Rut de la Sociedad.
Fotocopia legalizada de la Escritura de Constitución de Sociedad.
Además se necesitan otros documentos como:
Fotocopia de las modificaciones de la escritura, Protocolización del
Extracto, Publicación en Diario Oficial.
Inscripción en el Conservador de Bienes Raíces y/o Acta de sesión de
Directorio del Nombramiento del representante Legal.
Fotocopia Declaración de Iniciación de Actividades del Servicio de
Impuestos Internos.
Fotocopia legalizada de Certificado de Dominio Vigente, contrato de
arriendo, Escritura de la propiedad, fotocopia de la escritura de compraventa
y/o autorización notarial (según corresponda).
Declaración Simple de Capital Inicial, generalmente incluida en el
formulario.
Croquis o plano de la distribución interna del local u oficina.
Certificado de Informaciones Previas u otro documento que certifique que la
actividad que se va a realizar es acorde con el uso de suelo determinado por
el Plan regulador (en la mayoría de los casos este trámite lo realiza
internamente el municipio).
Autorización del Servicio Agrícola Ganadero (SAG).
Anexo F5. Requisitos Solicitud Denominación de
Origen
Anexo F
REQUISITOS SOLICITUD DENOMINACIÓN DE ORIGEN
La solicitud de este reconocimiento deberá indicar lo siguiente:
Nombre, domicilio, Rol Único Tributario y actividad del solicitante
relacionada con la indicación o denominación pedida.
El área geográfica de producción que se distinguirá con la indicación o
denominación, delimitándola a los caracteres geográficos y la división
política administrativa del país.
La descripción detallada del tomate, con sus características o cualidades
esenciales del mismo.
Un estudio técnico, elaborado por un profesional competente, que aporte
antecedentes, en el sentido que las características o cualidades que se le
atribuyen al producto son imputables fundamental o exclusivamente a su
origen geográfico.
Un proyecto de reglamento especifico de uso y control de indicación
denominación solicitada.
Anexo G. Características de Cooperativa y
Comparación Entre una Sociedad Responsabilidad
Limitada y una Cooperativa
Anexo G
Características de Cooperativa y Comparación Entre una Sociedad
Responsabilidad Limitada y una Cooperativa
La finalidad de una cooperativa es la ayuda mutua sin fines de lucro, presentando las
siguientes características:
Los socios tienen iguales derechos y obligaciones.
Un solo voto por persona.
Retiro es voluntario.
Los aportes perciben un interés limitado.
Deben distribuir sus excedentes en proporción al esfuerzo social.
Deben observar neutralidad política y religiosa.
Ningún socio puede ser dueño de más de un 10% del capital de una cooperativa.
Todo socio puede retirarse de una cooperativa cuando estime conveniente.
Esta sociedad necesita forzosamente un número de socios no menor de 10.
Se reparten entre los asociados la proporción del tiempo trabajado o bien al monto
de las operaciones realizadas.
El funcionamiento y la administración esta a cargo de:
La junta general de socios: es la autoridad máxima y esta constituida por la
reunión de los socios que estén inscritos en el registro social.
El consejo de administración: tiene a su cargo la administración superior de los
negocios sociales y la ejecución de los planes acordados. Es elegido por la junta
general de socios.
Gerente: es el empleado ejecutor de los acuerdos y ordenes del consejo de
administración, representa judicialmente a la cooperativa.
Anexo G
Junta de vigilancia: esta compuesta por tres socios y esta a cargo de revisar las
cuentas e informar a la junta sobre la situación de las cooperativas y sobre el
balance.
Al momento de constituir una cooperativa se deberá presentar al Departamento de
Cooperativas de la Dirección de de Industria y Comercio un estudio socio económico sobre
las condiciones, posibilidades financieras y planes de trabajo que se propone desarrollar.
Con respecto a las cooperativas campesinas podrán ser socios de estas cooperativas
las personas o jurídicas, dueñas o arrendatarias de los predios, pero estas últimas
(arrendatarias) no podrán gozar de los beneficios y servicios que otorgue la cooperativa a
sus socios.
La cooperativa esta exenta del 50% de todas las contribuciones, tales como
impuesto, tasas y demás gravámenes impositivos a favor del fisco. Además los socios no
pagarán el impuesto de primera categoría de la ley de impuesto a la renta. El estado y las
Municipalidades podrán facilitar terrenos y locales para el funcionamiento de las
cooperativas u otorgarles subvenciones para este mismo objeto.
Anexo G
Comparación entre Sociedad Responsabilidad limitada y Cooperativa
Cooperativa
Sociedad de
Responsabilidad Limitada
Los socios tienen iguales derechos y obligaciones.
Cada socio tiene
responsabilidad de lo que es
su aporte.
Un solo voto por persona.
Acuerdo mutuo entre todos
los socios.
Retiro es voluntario. Retiro es voluntario.
Deben distribuir sus excedentes en proporción al
esfuerzo social.
Deben distribuir sus
utilidades de acuerdo al
porcentaje de su aporte en la
sociedad.
Ningún socio puede ser dueño de más de un 10%
del capital de una cooperativa.
Un socio puede ser dueño
de más de un 10%.
Todo socio puede retirarse de una cooperativa
cuando estime conveniente.
Todo socio puede retirarse
de una cooperativa cuando
estime conveniente y vender
su parte de la sociedad.
Esta sociedad necesita forzosamente un número de
socios no menor de 10.
El número de sus socios no
podrá exceder de cincuenta.
La administración esta a cargo de una Junta
General de socios, Consejo de Administración,
Gerente y una Junta de Vigilancia.
La administración puede
estar a cargo de una persona
externa de la sociedad y
elegida por los integrantes
de esta.
La creación debe ser aprobada por el Ministerio de
Economía, Fomento y Reconstrucción, y que
dictara un informe hacia la Dirección de Industria
y Comercio.
Para constituir este tipo de
empresas debe Hacerse una
escritura notarial, la
publicación en el Diario
Oficial y la Inscripción en el
Registro de Comercio.
Esta exenta del 50% de todas las contribuciones.
Se les aplica el régimen
general de tributación.
Anexo H. Cajas Producidas por Módulo
Anexo H
Cajas Producidas por Módulos
Módulos Nº de Plantas
Nº de tomates Nº de Cajas
(Unidades de 200grs) de 18 kilos
módulo 1 1850 64750 719
módulo 2 1820 63700 708
módulo 3 1880 65800 731
módulo 4 1880 65800 731
módulo 5 1810 63350 704
módulo 6 1812 63420 705
módulo 7 1900 66500 739
módulo 8 1840 64400 716
módulo 9 1830 64050 712
módulo 10 1820 63700 708
módulo 11 1802 63070 701
módulo 12 1810 63350 704
Fuente: Elaboración Propia
Cajas Producidas por Módulos al Año
Módulos Nº de Plantas
Nº de Tomates
(Unidades de 200 grs.)
Nº de Cajas
De 18 kilos
módulo 1 5.550 194.250 2.158
módulo 2 5.460 191.100 2.123
módulo 3 5.640 197.400 2.193
módulo 4 5.640 197.400 2.193
módulo 5 5.430 190.050 2.112
módulo 6 5.436 190.260 2.114
módulo 7 5.700 199.500 2.217
módulo 8 5.520 193.200 2.147
módulo 9 5.490 192.150 2.135
módulo 10 5.460 191.100 2.123
módulo 11 5.406 189.210 2.102
módulo 12 5.430 190.050 2.112
Total 25.729
Fuente: Elaboración Propia
Anexo I. Promedio de los PRBC
Anexo I
Promedio del PRBC
Año Valor
1987 4,24%
1988 4,55%
1989 5,75%
1990 7,93%
1991 5,79%
1992 5,54%
1993 6,50%
1994 6,42%
1995 6,10%
1996 7,28%
1997 6,81%
1998 9,02%
1999 5,79%
2000 5,43%
2001 3,99%
2002 4,58%
2003 6,92%
Promedio 6,04%
Fuente: Elaboración Propia
Anexo J. Rentabilidad Real del IPSA
Anexo J
Rentabilidad Real del IPSA
Rentabilidad Real IPSA
(Variación Dic-Dic)
1990 29,59%
1991 124,32%
1992 7,54%
1993 50,34%
1994 30,44%
1995 -6,47%
1996 -17,28%
1997 6,46%
1998 -26,08%
1999 39,82%
2000 -8,13%
2001 6,46%
2002 -18,30%
2003 47,41%
2004 18,56%
2005 5,70%
Promedio 18,15%
Fuente: Elaboración Propia
Anexo K. Flujo de Caja Incremental
Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingreso por Venta Tomate -$ 30.378.919 $ 39.076.711 $ 39.076.711 $ 39.076.711 $ 39.076.711 $ 39.076.711 $ 39.076.711 $ 39.076.711 $ 39.076.711 $ 39.076.711
COSTOS
Utensilios Básicos -$ 257.442 -$ 257.442 -$ 257.442 -$ 257.442 -$ 257.442 -$ 257.442 -$ 257.442 -$ 257.442 -$ 257.442 -$ 257.442
Teléfono y Electricidad $ 352.940 $ 352.940 $ 352.940 $ 352.940 $ 352.940 $ 352.940 $ 352.940 $ 352.940 $ 352.940 $ 352.940
Plantas -$ 1.261.166 -$ 1.261.166 -$ 1.261.166 -$ 1.261.166 -$ 1.261.166 -$ 1.261.166 -$ 1.261.166 -$ 1.261.166 -$ 1.261.166 -$ 1.261.166
Químicos -$ 307.640 -$ 307.640 -$ 307.640 -$ 307.640 -$ 307.640 -$ 307.640 -$ 307.640 -$ 307.640 -$ 307.640 -$ 307.640
Mano de Obra
Administrador -$ 9.305.508 -$ 9.305.508 -$ 9.305.508 -$ 9.305.508 -$ 9.305.508 -$ 9.305.508 -$ 9.305.508 -$ 9.305.508 -$ 9.305.508 -$ 9.305.508
Jefe de Personal -$ 4.452.000 -$ 4.452.000 -$ 4.452.000 -$ 4.452.000 -$ 4.452.000 -$ 4.452.000 -$ 4.452.000 -$ 4.452.000 -$ 4.452.000 -$ 4.452.000
Ayudante -$ 3.984.000 -$ 3.984.000 -$ 3.984.000 -$ 3.984.000 -$ 3.984.000 -$ 3.984.000 -$ 3.984.000 -$ 3.984.000 -$ 3.984.000 -$ 3.984.000
Operadores -$ 7.620.000 -$ 7.620.000 -$ 7.620.000 -$ 7.620.000 -$ 7.620.000 -$ 7.620.000 -$ 7.620.000 -$ 7.620.000 -$ 7.620.000 -$ 7.620.000
Costo Total Mano de Obra -$ 25.361.508 -$ 25.361.508 -$ 25.361.508 -$ 25.361.508 -$ 25.361.508 -$ 25.361.508 -$ 25.361.508 -$ 25.361.508 -$ 25.361.508 -$ 25.361.508
Patente Comercial -$ 67.892 -$ 67.892 -$ 67.892 -$ 67.892 -$ 67.892 -$ 67.892 -$ 67.892 -$ 67.892 -$ 67.892 -$ 67.892
Arriendo de Vehículo -$ 1.076.007 -$ 1.076.007 -$ 1.076.007 -$ 1.076.007 -$ 1.076.007 -$ 1.076.007 -$ 1.076.007 -$ 1.076.007 -$ 1.076.007 -$ 1.076.007
Manutención de Vehículo -$ 168.067 -$ 168.067 -$ 168.067 -$ 168.067 -$ 168.067 -$ 168.067 -$ 168.067 -$ 168.067 -$ 168.067 -$ 168.067
TOTAL COSTOS -$ 28.146.782 -$ 28.146.782 -$ 28.146.782 -$ 28.146.782 -$ 28.146.782 -$ 28.146.782 -$ 28.146.782 -$ 28.146.782 -$ 28.146.782 -$ 28.146.782
DEPRECIACIÓN
Máquina Etiquetadora -$ 2.823 -$ 2.823 -$ 2.823 -$ 2.823 -$ 2.823
Balanza Digital -$ 5.294 -$ 5.294 -$ 5.294 -$ 5.294
Cajones -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814
TOTAL DEPRECIACIÓN -$ 136.931 -$ 136.931 -$ 136.931 -$ 136.931 -$ 131.637 -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814 -$ 128.814
VALOR COMERCIAL
Maquina Etiquetadora $ 1.411
Balanza Digital $ 2.118
Cajones $ 128.814
VALOR LIBRO
Maquina Etiquetadora -$ 1
Balanza Digital -$ 1
Cajones -$ 1
Amort. Marca registrada -$ 4.202 -$ 4.202 -$ 4.202 -$ 4.202 -$ 4.202
Amortización S.R.L -$ 95.798 -$ 95.798 -$ 95.798 -$ 95.798 -$ 95.798
(UAI) -$ 58.762.632 $ 10.692.998 $ 10.692.998 $ 10.695.115 $ 10.699.702 $ 10.801.115 $ 10.801.115 $ 10.801.115 $ 10.801.115 $ 10.929.928
(UDI) -$ 48.772.985 $ 8.875.188 $ 8.875.188 $ 8.876.945 $ 8.880.753 $ 8.964.925 $ 8.964.925 $ 8.964.925 $ 8.964.925 $ 9.071.840
Total Depreciación $ 136.931 $ 136.931 $ 136.931 $ 136.931 $ 131.637 $ 128.814 $ 128.814 $ 128.814 $ 128.814 $ 128.814
Amortización S.R.L $ 95.798 $ 95.798 $ 95.798 $ 95.798 $ 95.798
Amort. marca registrada $ 4.202 $ 4.202 $ 4.202 $ 4.202 $ 4.202
Valor Libro Total $ 1 $ 1 $ 1
INVERSIÓN
Maquina Etiquetadora -$ 14.114
Activos Intangible S.R.L -$ 478.992
Balanza Digital -$ 21.178
Cajones de plástico -$ 1.288.143
Activo In. Marca
Registrada -$ 21.008
Recup. Cap. de trabajo $ 25.333.402
Capital de Trabajo -$ 25.333.402
Flujo Neto de Caja -$ 27.156.837 -$ 48.536.054 $ 9.112.119 $ 9.112.119 $ 9.113.877 $ 9.112.391 $ 9.093.739 $ 9.093.739 $ 9.093.739 $ 9.093.739 $ 34.534.057
