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Desde la academia :: p. 28-39
Comunicación interculturalen la organización
Por Ana Inés PepeFotos Agence France-Presse
28 :: revista n.º 17 :: octubre 2012dixit
RESUMENLa comunicacicomplejo y aútrayectoria deaños 50. En elenfocan en laprincipios de eobjeto de estudotros fenómenen equipo, la gcambio. La intesentidos conjupara evitar con
Palabras clavinterpretación
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Language
Desde la academ
demia :: p. 28-39
RESUMENLa comunicación intercultural es un campo de estudio vasto,complejo y aún hoy bastante indefinido, a pesar de tener unatrayectoria de investigaciones y teorías que se remontan a losaños 50. En el marco de los estudios organizacionales que seenfocan en la problematización de la gestión intercultural aprincipios de este siglo, la comunicación no aparece como unobjeto de estudio, sino como un tema transversal que atraviesaotros fenómenos organizacionales como el liderazgo, el trabajoen equipo, la generación y transferencia de conocimiento o elcambio. La interpretación de los mensajes y la construcción desentidos conjuntos aparecen como los procesos clave a analizarpara evitar conflictos interculturales.
Palabras clave: comunicación intercultural, organización,interpretación de mensajes, construcción de sentido
1
.
ABSTRACTIntercultural communication is a vast and complex field of study,relatively undefined to this day, despite having a research andtheoretical background that goes back to the 1950s. In thecontext of organizational studies that focus on the problem ofintercultural management at the beginning of this century,communication studies do not appear as a subject of research, butas a cross topic among other organizational phenomena such asleadership, team work, knowledge creation and transfer orchange. The interpretation of messages and the construction ofcommon meanings appear as the key processes to analyze in orderto avoid intercultural conflict.
1
están basadas en trabajos que estudian las diferenciasentre culturas, y entre sus autores se destacan, ademásdel mencionado Hall, los trabajos de Harry C. Trian-dis, Fons Trompenaars y Clifford Geertz (Dahl, 2004).
Desde sus inicios, la comunicacion intercultural hatenido dos perspectivas, una más micro que se enfocaen las relaciones interpersonales entre individuos dediferentes culturas, y otra mirada más macro queanaliza procesos globales, como por ejemplo, laconstrucción y difusión de contenidos a través de losmedios de comunicación. La Speech CommunicationAssociation (Asociación de Comunicación Oral) creóuna comisión para estudiar la International andIntercultural Communication (ComunicaciónInternacional e Intercultural), que a partir de 1974inició una publicación anual, principalmente dedicadaa la comunicación interpersonal. Desde comienzos delsiglo XX se publica también el
Journal of Intercultural
Trayectoria de la comunicación interculturalcomo campo de estudioLa expresión se utilizópor primera vez en 1959, en el libro
de Edward Hall. Se iniciaba asi el auge deeste campo de estudio, propiciado por la ebullición queen los años 60 tuvieron la reivindicación de lasminorías en los Estados Unidos y los flujos migratoriosque se empezaron a dar desde Asia y Latinoamérica(Dahl, 2004).
La comunicación intercultural es una disciplina quetiene como objetivo estudiar la forma en que la gentede diferentes orígenes culturales se comunica; seencarga también de producir algunos lineamientospara que esta pueda darse. Como muchos campos deestudio se ha abordado desde diferentes disciplinas,principalmente desde la antropología, la psicología yla lingüística. Las principales teorías que la enmarcan
intercultural communicationThe Silence
Language
1::Este trabajo se realizó en 2011para la Maestría de EstudiosOrganizacionales de laUniversidad de San Andrés enArgentina y se trata de unarevisión de los principalesenfoques abordados sobre lacomunicación intercultural porlas publicaciones anglosajonasdedicadas al comportamientoorganizacional y aldel 2000 al 2005. Los docentesfueron Sebastián Steizel y LuisAlbaine.
management
This paper was done in 2011, forthe Master's Program inOrganizational Studies atUniversidad de San Andres, inArgentina, and it revises the mainperspectives on interculturalcommunication held by Anglo-Saxon publications, focused onorganizational behavior andmanagement, from 2000 to 2005.The professors were SebastianSteizel and Luis Albaine.
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Foto de la izquierda.El jefe indígena brasileño Raoni,de los Caiapo representa unadanza de guerra en un programade televisión. París, Francia.4 de mayo de 2012.AFP / Thomas Coex
Key words: intercultural communication, organization, messageinterpretation, meaning construction
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Communication,Estudios Inter-
culturales y de Comunicación para el Desarrollo,
comunica-ción intercultural
comunicación transcultural cross-cultural
que combina ambas perspectivas.Otras revistas arbitradas, como
analizan cómo interviene la comunicación en fenó-menos de construcción de identidad, etnicidad,discriminación, inmigración, y en los encuentros ydesencuentros entre subculturas nacionales, regio-nales o internacionales.
En los años 80 este campo de estudio se afianzó graciasa investigaciones como las de Hofstede (1980), yaparecieron perspectivas aún más especializadas. Sehace una distinción, por ejemplo, entre la
, a la que se define como comunica-ción entre pueblos con diferentes sistemas sociocultu-rales, y la (o
) que sería la comparación entre formas decomunicación entre personas de distintas culturas. Eneste último caso no se trata de analizar las interrelacio-nes, como en el primero, sino de comparar las diferen-cias entre las formas de comunicación de cada cultura(Gudykunst, 1987).
A pesar de los intentos por delimitar este campo, hanaparecido recientemente académicos que se interrogansobre hasta qué punto es válido analizar los procesosde comunicación interpersonal aislados de lo mediadoy viceversa (Alsina, 1999). Estos autores enmarcaneste cuestionamiento en el contexto actual donde lasrelaciones personales están tan mediadas por losmedios masivos y digitales. Se preguntan si realmentees posible estudiar la comunicación como un fenóme-no separado de la cultura, en la medida en que una esinherente y constitutiva de la otra. Cabría preguntarseademás: ¿existen comunicaciones interpersonales quepuedan analizarse descontextualizadas de la cultura ala que pertenecen los participantes, así sean estos dosindividuos con el mismo país de origen? Quienes
trabajamos en el campo organizacional sabemos que,aún en una misma empresa, factores como la tarea, elcargo, el área, el género o la edad hacen posibledelimitar subculturas con características propias.
Mas allá de este debate que pone en tensión las fronterasde este campo de estudio, lo que no suscita cuestiona-mientos es lo que tan bien plantea Rodrigo Alsina:“Cuando se entra en relación con personas de culturasmuy distintas se puede producir lo que se ha denomina-do un 'choque cultural'. En este choque cultural no solose produce una incomprensión del comportamientoajeno, sino que también afloran una serie de emocionesnegativas: desconfianza, incomodidad, ansiedad,preocupación, etc. Para superar este choque cultural hayque comunicarse” (Alsina, 1999). Por lo tanto, losanálisis, investigaciones, teorías y modelos que seproponen desde este campo intentan contribuir a ladisminución de malentendidos, a la construcción deconfianza y al establecimiento de emociones positivasque permitan una convivencia satisfactoria para losintegrantes de cualquier comunidad.
Los estudios de comunicación intercultural se hancentrado, por tanto, en el estudio de los procesos queintervienen en la interpretación de mensajes y en laconstrucción de sentidos compartidos a través del de-sarrollo de teorías que se han focalizado en: la gestiónde significados; el análisis de las diferencias delcontexto y cómo se adaptan a ellos los mensajes; losprocesos cognitivos que están implicados en lacomprensión y la producción de mensajes; la negocia-ción de significados entre diferentes culturas; laconstrucción de una relación entre personas de dife-rentes culturas; el manejo de malentendidos y con-flictos entre personas de culturas distintas y el estudiode las competencias necesarias para adaptarse comu-nicativamente a las diversas culturas (Dahl, 2004).
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El trabajo ecumplen los
Los equipos
Desde la academ
Ana Inés Pepe::(Montevideo, 1974)
es licenciada en Cienciasde la Comunicación
Social por la UniversidadCatólica del Uruguay
(UCU). Actualmente seencuentra realizando su
tesis de Maestría enEstudios Organizacionales
de la Universidad de SanAndrés (Argentina). Es
profesora de altadedicación del
Departamento deComunicación de la
Facultad de CienciasHumanas en UCU,coordinadora de la
Maestría de EstudiosOrganizacionales y
profesora de grado yposgrado en la misma
universidad. Entre 2002 y2012 fue codirectora deContexto Comunicación
Corporativa. Tiene ampliaexperiencia como
consultora encomunicación
organizacional enUruguay, Brasil y
Argentina.
abemos que,o la tarea, elacen posibleropias.
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El trabajo seminal y ya clásico de Hofstede (1980) tuvoel gran valor de iluminar las diferencias entre lasdistintas culturas nacionales y clasificarlas en dimen-siones que permitieron demostrar que lo que en unacultura es un comportamiento adecuado, en otra puedeser totalmente inadecuado. Estas diferencias en lasformas de interpretar y dar sentido a los comporta-mientos son especialmente disruptivas para losprocesos de comunicación. “En la vida cotidianafuncionamos con una gran cantidad de sobreentendi-dos, presuposiciones, eufemismos, etc. en los que elsentido no está en el significado literal del mensaje. Setrata de un sentido presupuesto compartido por losmiembros de una misma comunidad de vida. Pero en lacomunicación intercultural los sobreentendidos o laspresuposiciones pueden ser una fuente inagotable demalentendidos. Por ello no basta con comunicar, enmuchas ocasiones es necesario también metacomuni-car. En la comunicación intercultural no se puedepresuponer que mi interlocutor va a entender precisa-mente lo que no se dice explícitamente” (Alsina, 1999).
A pesar de que la comunicación es el proceso clave enel relacionamiento humano, y por tanto en todas susorganizaciones, los procesos comunicativos son estra-tégicos para su desarrollo. En los estudios organizacio-nales anglosajones del 2000 al 2005, focalizados en lainteracción entre diferentes culturas, la comunicaciónno es tomada como foco principal, sino como unproceso más dentro de los estudiados en el comporta-miento organizacional. Analizamos a continuaciónalgunas investigaciones publicadas a partir del año2000 en las que la comunicación apareció como unacategoría relevante para el tema estudiado.
El trabajo en equipo y las distintas funciones quecumplen los grupos son de los temas más estudiados en
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3
Los equipos multiculturales
las organizaciones y, por tanto, también son uno de losfocos predilectos de los estudios interculturales.
Uno de los temas estudiados en el lapso ya señalado esel conflicto en equipos multiculturales (Glinow et al.,2004: 578-592). Tradicionalmente la literatura estado-unidense ha propuesto que debe hablarse sobre elconflicto y los temas que lo están ocasionando paradestrabar al equipo y lograr que desarrolle su tarea.Pero, por ejemplo, el artículo de Glinow et al. (2004)plantea una postura escéptica frente a esta aproxima-ción, cuando los integrantes provienen de culturasdistintas a la occidental.
Por un lado, los diferentes lenguajes hacen difícil lacomunicación sobre estos temas, ya que muchas de laspalabras que expresan emociones no son fácilmentetraducibles entre diferentes idiomas. Por ejemplo, lapalabra (en español: justo o imparcial ) no tienesu equivalente en japonés (Kidder & Miller, 1991). Lasconvenciones están basadas en la cultura: mover lacabeza hacia arriba y hacia abajo es, en algunas, unaforma de estar de acuerdo y, en otras, significa sim-plemente que se escuchó lo que fue dicho.
Por otro lado, la “comunicación directa” implica hablarsobre los problemas no solo vinculados a la tarea, sinoa las relaciones y a las emociones: enojos, molestias,sentimientos heridos, ofensas, pérdidas de prestigio ode estatus, etc. Los autores indican que uno de losprincipales problemas es que hablar directamentesobre estos temas en algunas culturas es consideradoun comportamiento agresivo. En las asiáticas, laspersonas tienden a preferir expresar sentimientosvinculados al conflicto de forma indirecta, usandopalabras poco explícitas, ya que la armonía es unaprioridad. Por eso estos autores señalan que forzar a laspersonas de un equipo multicultural podría contribuir
fair ' ' ' '
2::
3::
Se realizó este corte temporalpara analizar los hallazgos másrecientes y teniendo en cuentaque en las bases de datosla mayoría de los journalspublican sus números hasta esafecha.
Por ejemplo, de los 60 títulos queaparecieron cuando se buscaronpara esta revisión, clasificados enel campo
en las principalespublicaciones como el
o el
ninguno presentó a lacomunicación como una variableo dimensión presente desde eltítulo. Además, una minoría de los15 artículos que tratan decomunicación en el texto,menciona la comunicación en su
on line
interculturalmanagement
Academy ofManagement Journal Journalof Organizational Behaviour,
abstract.
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a recrudecer el conflicto más que a desarticularlo.¿Cómo podría trabajarse entonces en estos casos? Conotras técnicas como las proyectivas: dibujar, emplearmetáforas, contar historias, analizar un cuento o unapelícula. En algunos casos, estas actividades reducenlos sentimientos negativos y fomentan el desarrollo dela empatía, la unidad y la solidaridad.
Otro tema que fue analizado en este período es el impactoen el aprendizaje que produce la existencia de subgruposhacia dentro del equipo. Estos autores (Gibson et al.,2003: 202-239) desarrollaron el constructo “fortaleza desubgrupo", definido como el grado de superposiciónentre múltiples características sociodemográficas entreun subconjunto de integrantes.
El comportamiento de aprendizaje de un equipo estaríadeterminado por el ciclo de experimentación,comunicación reflexiva y codificación. Tradicio-nalmente los subgrupos han sido vistos comonegativos para el desarrollo y la performance de unequipo. Sin embargo, en una investigación realizadacon 156 equipos de empresas farmacéuticas, estosautores constataron que el aprendizaje puede serestimulado por su presencia. Claro que esos subgruposdeben tener una fortaleza moderada, es decir que susintegrantes compartan algunas característicasdemográficas, sin ser totalmente iguales ni totalmentediferentes. Por ejemplo, un subgrupo formado pormujeres asiáticas de menos de cuarenta es fuerte, y unoformado por integrantes de edades, géneros y nacio-nalidades diferentes es débil.
Sin embargo, el trabajo de Asch (1952) ha demostradoque los subgrupos, o cohortes como las define esteautor, pueden ser positivos. Así, los individuos sesienten más proclives a intercambiar información yexpresar opiniones, si saben que comparten caracterís-
ticas similares con otros integrantes del equipo. Sin laexistencia de estas cohortes no habría distintas pers-pectivas a manejar, por ejemplo, en un proceso de tomade decisión. Esta investigación podría estar indicandoque la heterogeneidad impacta positivamente en lariqueza de perspectivas y en la innovación, siempre ycuando se puedan identificar ciertos subgrupos, ciertasuperposición de características que los formarían y nouna heterogeneidad total. Los subgrupos facilitaríanlos procesos de aprendizaje, entre ellos el de lacomunicación reflexiva, es decir, el de la comunica-ción sobre lo que se está haciendo y cómo se estáhaciendo, y la codificación de esa reflexión para queluego pueda ser compartida o transferida.
La comunicación y la cohesión dentro de un equipo severían resentidas si este es moderadamente heterogé-neo y no se forman subgrupos. Esto es porque en ungrupo muy homogéneo la comunicación es mássencilla, la confianza se construye más fácilmente y esmás simple llegar al consenso.
Por su parte, la identidad en un equipo en el otroextremo, totalmente heterogéneo, se funda muchasveces en que todos sus miembros son diferentes y porlo tanto están más abiertos a manejar las diversidadesy ambigüedades y a ser cuidadosos con los otros. Losproblemas para la comunicación comienzan cuandolas situaciones no son tan extremas y hay similitudes,pero también diferencias. La implicancia para lapráctica de este estudio indica que los olíderes de equipos, frente a esta situación, puedencontribuir interviniendo en la creación de subgruposque permitan que los individuos se sientan respaldadosa la hora de plantear ideas o perspectivas diferentes.También que se sientan más estimulados a compartircon el resto sus opiniones acerca de lo que estánhaciendo y cómo lo están haciendo.
managers
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managers
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Un estudio sobre los efectos de la interdependencia y lalongevidad de los grupos (Schippers et al. 2003)sostiene que anteriormente se ha encontrado que lafrecuencia de las comunicaciones estaba negativa-mente asociada a la performance, ya sea que esta seasocie al ROI (retorno sobre inversión) y crecimiento deventas o a una medida propia de cada grupo. Estopodría indicar que el contenido es más importante quela frecuencia, y que a veces mucha comunicación essíntoma de conflictos.
Según estos autores, cuanto más similares sean losintegrantes de un equipo y más claras tengan su meta,menos necesidad de comunicación y reflexividad vana presentar. Por el contrario, cuanto más diversos ymenos claras estén sus metas, más necesaria será lacomunicación reflexiva. Esta última fue definida comoel grado en el que los miembros de un equipo reflexio-nan y se comunican sobre sus objetivos, estrategias yprocesos; resulta fundamental para el aprendizaje, lacreatividad y la performance.
Por otra parte, el factor tiempo también influye. Losautores se basan en investigaciones que demuestranque luego de dos o tres años, un equipo tiende acomunicarse menos con grupos importantes que estánpor fuera, monitorean menos el ambiente y se comuni-can menos con proveedores de información clave.
Según los autores del artículo, aquellos que son mássimilares en su composición necesitan menos tiempopara conocerse y entrar en confianza, y por lo tanto sucomunicación podría hacerse reflexiva rápidamente,pero también es probable que deje de serlo a labrevedad y su comunicación se vuelva rutinaria. Losequipos más diversos demorarán más en comenzar unacomunicación reflexiva pero también demorarán másen dejar de practicarla.
Una enseñanza para la práctica que deja este artículoes que si la diversidad del equipo complejiza la comu-nicación, y la hace displacentera para sus miembros, esimportante que su tarea no se alargue demasiado y queestén muy bien transmitidas las metas. De esa manerase logra una percepción de interdependencia entre losintegrantes para llegar al resultado esperado. Si elequipo demora demasiado en completar su tarea, esposible que las complejidades de la comunicaciónentre diversas culturas, o simplemente el paso deltiempo, desestimulen las ganas de interactuar y demantener una comunicación reflexiva, con lo que elequipo vería perjudicada su performance.
Los equipos virtuales son otro foco de estudio en lamedida en que son actualmente un fenómeno comúnen las organizaciones globales. El artículo deMontoya-Weiss et al. (2001) analiza que sus conflictosmuchas veces se ocasionan o se agudizan debido a quesu comunicación no es sincrónica. Estos autorespostulan que los mecanismos de coordinacióntemporal pueden ser beneficiosos cuando la comuni-cación cara a cara no es posible. Reportan además losresultados de un experimento hecho con 175 estudian-tes de Estados Unidos y Japón, organizados en equiposde 35 personas dispersos en cuatro centros de investi-gación, que se comunicaban exclusivamente a travésde Lotus Notes.
La comunicación asincrónica lleva a que las reaccio-nes lleguen con retraso, a que haya interrupciones olargas pausas, con muchos tópicos llevándose a cabo ala vez y con muchos miembros hablando a la vez. Todoesto incrementa la superposición de información yreduce la sinergia. La comunicación mediada por latecnología lleva a que se mantenga baja la presenciasocial y la interactividad. Numerosas veces lo noverbal, la influencia social, el contenido simbólico o
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contextual, no se capta o no se transmite a través deestos medios y aumenta el riesgo de enfrentar proble-mas de coordinación, malentendidos y conflictos.
Los investigadores encontraron que las conductastendientes a evitar el conflicto tuvieron efecto nega-tivo en la performance del equipo y que frecuentemen-te la información que era crítica para una tarea no eravolcada al grupo cuando provenía de miembrosindividuales. Para superar estas dificultades recomen-daron estimular el “posteo” simultáneo de las posicio-nes iniciales de cada integrante al inicio de las tareas olas discusiones de equipo. Esto permitiría evitar elconflicto y aquella conducta individual de no brindarinformación u opinión a la espera de “a ver qué dicenlos otros”.
Según un artículo de Baghat et al. (2002), que retomalas dimensiones de Hofstede (1980), en sociedades
Comunicación y transferencia de conocimiento
individualistas un integrante puede comunicarse concualquier otro perteneciente a la organización,mientras que en sociedades colectivistas los integran-tes rara vez se comunican con individuos no pertene-cientes a su grupo de referencia. Esto implica que en lasprimeras sea más probable que el conocimiento fluyamás rápidamente, mientras que en las segundas, quedaencapsulado en el grupo en el que se origina.
Los autores también se aproximan al problema desde ladimensión de verticalidad u horizontalidad (distanciadel poder). En las sociedades verticalistas, que aceptany valoran las diferencias de estatus, la comunicaciónfluye fundamentalmente de arriba hacia abajo. En lasmás horizontales, la comunicación fluye en ambossentidos. Los investigadores afirman que en sociedadescolectivistas y horizontales prima un sentimiento deunidad entre los integrantes, de que todos “son lomismo”. En las colectivistas verticales, los integrantesse perciben a sí mismos como diferentes dentro del
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Líderes del G20 posan para unafoto durante la cumbre G20 en el
Centro ExCel, en el Este deLondres, Reino Unido.
Abril de 2009.Foto AFP / Dominique Faget
grupo (este tSingapur, Ind
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Cuando los ctérminos or“nosotros”, pen el contensucede lo ccolectivistasto tácito, mies más fácillineal y expli
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Desde la academ
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grupo (este tipo de colectivismo es el de China, Korea,Singapur, India).
El individualismo horizontal se encuentra en paísescomo Australia, Dinamarca y Suecia, donde cada unose ve como independiente del resto, pero iguales enestatus. El individualismo verticalista, por su parte, seencuentra en naciones donde cada individuo seconcibe como independiente y único y espera untratamiento no igualitario, en el que algunas personastengan más estatus que otras. Ser lo mejor que unopueda ser es uno de los valores más importantes(Francia, Alemania, Estados Unidos).
Cuando los colectivistas se comunican tienden a usartérminos orientados a la interdependencia, como“nosotros”, poniendo énfasis en el contexto más queen el contenido, mientras que en los individualistassucede lo contrario. La fortaleza de las culturascolectivistas está en transmitir y absorber conocimien-to tácito, mientras que en las culturas individualistases más fácil absorber y transmitir información que eslineal y explicita.
Esto implicaría que el conocimiento es más difícil detransferir desde una cultura vertical e individualistahacia una horizontal y colectivista y viceversa. Entreculturas individualistas, ya sean horizontales o ver-ticales, o entre culturas colectivistas, es más sencillotransferir conocimientos. Entonces, aquellos en-cargados de analizar, diseñar, planificar e imple-mentar procesos de comunicación que tengan porobjetivo facilitar la transferencia de conocimientodeben prestar especial atención a los patrones cul-turales de las organizaciones en las que están inter-
viniendo. Un manual elaborado para ser leído por cadaintegrante en una cultura individualista puede requerirque sea transformado en actividades grupales parafacilitar la transferencia de ese conocimiento en unacultura colectivista. Así como los argumentos uti-lizados para difundir determinado conocimiento enuna cultura verticalista probablemente deban sertransformados para tener un buen impacto en unacultura horizontal, aún cuando ambas sean co-lectivistas o individualistas.
Una investigación en particular (Michailova, 2000)analiza cinco casos de empresas en Rusia en las quegerentes occidentales trataron de implementarcambios organizacionales.
De acuerdo con la autora, uno de los principalesobstáculos para llevar a cabo estos procesos de cambiofue que los occidentales nunca dejaron de ser vistoscomo o asesores externos de la organización,aún en los casos en que esta era de origen o propiedadoccidental. Esto los dejaba siempre aislados de losflujos comunicacionales y por fuera de todas las redesinformales, lo que impactaba negativamente en suintegración y por tanto en la cooperación que recibían.
Las relaciones personales, concretamente de amistad,son fundamentales en Rusia para la construcción deconfianza, algo que los occidentales no considerabannecesario y no se focalizaban en construir. Aunqueestablecer amistad es un proceso difícil, que llevatiempo y energía, es especialmente importante enpaíses como Rusia donde se considera que solo en lasamistades se puede confiar completamente.
outsiders
Los procesos de cambio
dixitrevista n.º 17 :: octubre 2012 :: 35Desde la academia :: p. 28-39
Las formas de motivar y las apelaciones que se hacenen las comunicaciones son muy diferentes en una uotra cultura. Para los occidentales el cambio se producecuando los individuos lo quieren, mientras que paralos rusos la motivación viene por obedecer órdenes.
La apertura ante personas de rango superior es vistacomo una conducta inapropiada por los empleadosrusos, acostumbrados a mantener sus opiniones para símismos. El artículo recrea varias acciones comu-nicacionales vividas por estas organizaciones quefueron percibidas como grandes fracasos. Por ejemplo,en una de las compañías analizadas los gerentesoccidentales generaron una reunión con los 700integrantes de la empresa para que los empleados rusosmanifestaran su opinión, algo que nunca harían frenteal resto de sus compañeros y ante la presencia defuncionarios de alto rango. Como señala esta autora, lomás difícil de alcanzar en una organización es eldesarrollo de comunes para las mismaspalabras, ya que varían según cada cultura. Tantorusos como occidentales manifestaron grandes dife-rencias en el significado otorgado a muchas palabrasimportantes como por ejemplo (plani-ficación) o (mercado). Incluso la investigadora,que entendía ruso, señaló que muchas veces lo quequería preguntar era totalmente malinterpretado porlos propios traductores.
En las cinco compañías estudiadas los occidentaleshabían elaborado una visión, pero en la mayoría de loscasos no había sido comunicada o se había co-municado muy pobremente y por tanto los empleadosni la entendieron ni la compartieron. En Rusia tam-bién es importante que una visión exista y seaconocida, ya que para los rusos es clave que la altadirección les dé certeza, metas concretas y los mediospara alcanzarlas.
significados
planningmarket
Por otro lado, se probó una vez más que las accionescomunican más fuerte que las palabras en cualquiercultura. Por ejemplo, en una organización en la que losoccidentales abogaban por el losgerentes mandaron redecorar y modernizar sus ofi-cinas, pero no así las de los gerentes rusos, y man-tenían salarios que eran muy superiores a los de suscolegas rusos. Esto generaba lecturas del trabajo enequipo en sentido contrario al de “ir todos para elmismo lado”, ser cooperativos, compartir, etc.
La competencia comunicacional de los líderes esconsiderada un factor clave en las organizaciones detodas las culturas. Lo que varía es el estilo de comuni-cación esperado y cómo este es interpretado. En unainvestigación documento que analiza el liderazgo enMalasia (Kennedy, 2002) se analiza cómo los líderesque usan metáforas y ejemplos en lugar de comunica-ción directa son más aceptados que los que vanderecho al punto. También son más aceptados aquellosque no hacen comentarios negativos, son más formalesy se preocupan por no dañar la reputación del otro. Unestilo más asertivo puede ser visto como rudo y falto deempatía. Un foco en la competitividad más que en lasrelaciones daña la confianza en el largo plazo.
El mantenimiento de la armonía, el uso de medios decomunicación indirectos y el cuidado de las relacionesson tan importantes como la forma de realizar lastareas en esta cultura. El uso de reglas, normas yprocesos que ayudan a “despersonalizar” situacionesson muy importantes para superar la tendencia demuchos supervisores a pasar por alto incidentes e in-competencias en pos de cuidar las relaciones y no tenerconversaciones conflictivas. Esto muchas veces esproblemático para líderes occidentales acostumbradosa estimular el (empoderamiento o auto-
trabajo en equipo,
empowerment
Comunicación y liderazgo
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nomía) de losnal, prácticas
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Desde la academ
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equipo,
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nomía) de los individuos y la flexibilidad organizacio-nal, prácticas que van en contra de estos formalismos.
En otro artículo que analizó casos sudafricanos(Mangaliso & Damane, 2001) se observó cómo en estacultura la comunicación cara a cara es fundamental, yen cambio los gerentes extranjeros privilegian mediosde comunicación escritos (boletines, cartas, memos,
). En algún caso esto llegó a ocasionar gravesconflictos entre (gerentes) occidentales yempleados sudafricanos que manifestaron “The onlything the employees wanted was for the top manage-ment to come and address us. Just to speak to us”. Losautores anotaron que en esta cultura la tradición orales muy fuerte, y mucho del conocimiento que se com-parte colectivamente se transmite de generación engeneración a través de mitología, proverbios popula-res, baladas, historias y leyendas. La interpretación delas palabras está además muy ligada al contexto y algrupo. La maestría en el arte de la oratoria sigue siendoun requisito básico para constituirse en líder en estascomunidades. Las celebraciones y los encuentroscolectivos son ocasiones especiales en las que se esperaque los líderes se luzcan en estos aspectos, e inclusocantando. Es este un modelo que no siempre los líderesoccidentales están dispuestos o capacitados paraseguir. Muchos de ellos tienden a desestimular o vernegativamente las conversaciones y las socializacio-nes en el ámbito laboral, lo que va totalmente encontra de los valores de la cultura africana. Por otraparte, los rituales y ceremonias son muy importantesen estas culturas, y deben contener canciones, música,danza y oratoria, prácticas que se dan en eventos demuchas compañías de origen africano y que se hademostrado que promueven el sentido de pertenencia yconfianza entre sus integrantes (y que seguramentegeneran mucha más diversión que los eventosempresariales occidentales).
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Otro artículo (Suly de Luque y Sommer, 2000) sedetiene específicamente sobre el impacto de la culturaen los comportamientos relacionados con elAlgunos hallazgos indican que los individuospertenecientes a culturas jerárquicamente estructu-radas confían menos en el de sus líderes, yque pedir indicaciones y guía es consideradoapropiado en muchas culturas, pero inapropiado enotras. A pesar de que se pueden sacar conclusionescomo las anteriores, no es sencillo llevarlas a lapráctica ya que es muy difícil predecir los com-portamientos esperables. No solo debe prestarseatención a la dimensión de la distancia con el poder,sino que otras dimensiones como el colectivismo o latolerancia a la incertidumbre también juegan un papele interactúan. Por ejemplo, individuos de culturas conbaja tolerancia a la ambigüedad pueden estar mo-tivados a preguntar más frecuentemente. Sin embargo,si estos individuos vienen de ámbitos que respetan elestatus, pueden sentir que no deben hacer preguntasdirectas a sus superiores. Esto los puede llevar areflexionar antes de decidirse a pedir sobrecuál es su preferencia: afrontar los costos de perderprestigio o aumentar la ambigüedad. Tampoco es muyclaro lo que sucede cuando el líder es de una cultura yel liderado de otra.
Si bien manejar estas especificidades es muy difícil, síes recomendable al menos estar atento a las conductasesperables relativas al en la cultura en la quese está operando, ya que esto puede ayudar a lossupervisores a evitar malentendidos y comunicarsemás efectivamente con sus supervisados.
Finalmente, el contrato psicológico tampoco podíafaltar en esta revisión que cruza comunicación,interculturalidad y organizacional a
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El contrato psicológico
dixitrevista n.º 17 :: octubre 2012 :: 37Desde la academia :: p. 28-39
partir del 2000. En tanto este contrato está basado en elconjunto de percepciones concernientes al intercam-bio entre los individuos y sus organizaciones, lacultura influye en la selección e interpretación de lossignificados vinculados a la contribución de cada indi-viduo a la organización y a lo que esta debe proporcio-narle (Thomas et al., 2003).
La cultura influye en la percepción e interpretación delas señales que da la organización, lo que es especial-mente crítico cuando carece de comunicaciones explí-citas sobre estos temas. Considérese que aún cuando laorganización es pródiga en políticas y mensajes alrespecto, es imposible especificar todas las condicionesde intercambio. Individuos pertenecientes a culturasmás individualistas van a hacer interpretaciones entérminos más transaccionales, mientras que los de cul-turas colectivistas las harán en términos más relaciona-les, de acuerdo a los patrones encontrados. Por ejemplo,a la hora de comunicar los beneficios de asistir a unacapacitación, en las culturas individualistas es másimportante explicitar qué beneficios individualesreporta y el valor que le otorga al individuo en el mer-cado, mientras que en culturas colectivistas tiene másinfluencia explicitar el valor que le otorga al grupo o alindividuo en función de sus relaciones con los otros.
Más allá de lo que se pueda explicitar en un mensajedeterminado, es clave considerar lo implícito y el valorque cada cultura le otorga a esto último.Tradicionalmente las dimensión de individualismo ycolectivismo han sido relacionadas a estilos comuni-cacionales de bajo y alto contexto respectivamente(Gudykunst, Ting-Toomey & Chua, 1988). Esto sig-nifica que en culturas de bajo contexto, la interpreta-ción del mensaje se funda en lo que explícitamentedice el mensaje. Por el contrario, en culturas de altocontexto, para interpretar el mensaje es crítico tener en
cuenta quién lo dice, cómo se dice, cuándo y dónde sedice, es decir, todo lo implícito. Esto implica para lapráctica que los integrantes de culturas individualistasrequerirán mensajes explícitos en cuanto al
del intercambio esperado entre ellos y la organiza-ción, mientras que en culturas colectivistas, el sentidoy la significación que se otorgará a un mensaje de estetenor dependerá mucho más de factores contextuales.
La comunicación es el proceso clave en el relaciona-miento interpersonal y, por lo tanto, está presente enlos estudios que problematizan el impacto de lainterculturalidad en las interacciones de los individuosen contextos organizacionales. Sin embargo, no haalcanzado un protagonismo claro, al menos en el lapsorevisado, y es tratada como una categoría o dimensiónmás, que atraviesa o influye en otros procesos que síconstituyen objeto de estudio.
Más allá de las observaciones, implicancias y reco-mendaciones puntuales de los artículos analizados,surge como una conclusión general que loscaen habitualmente en el error de suponer que el otroentiende lo mismo que ellos en cada mensaje y que secomportará igual a como ellos lo harían en la mismasituación. Suposiciones que ocasionan malentendidosy conflictos, aún entre personas que comparten lamisma cultura, y que por lo tanto se agudizan cuandolos interactuantes pertenecen a culturas distintas.
La confianza, mencionada en todas estas investigacio-nes como un elemento tangencial, es, desde nuestraperspectiva, un factor clave que se pone en riesgo encada intercambio comunicativo cuando un individuo nole encuentra sentido a lo que otro individuo (o a lo que laplana gerencial) hace y dice. Cuando esto sucede, todo elproyecto organizacional también está en riesgo.
quid proquo
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Conclusión
38 :: revista n.º 17 :: octubre 2012dixit Desde la academia :: p. 28-39
Desarrollar pres, no sóloespecialmentocupen cargsurge comoción que quila multicultu
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Gudykunst, Wi
Hofstede, Geer
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demia :: p. 28-39
Desarrollar personas que puedan oficiar de traducto-res, no sólo de los sentidos literales, sino también yespecialmente de los contextuales, ya sea que estosocupen cargos de o de asesoramiento,surge como requisito básico para cualquier organiza-ción que quiera desarrollarse con éxito en el marco dela multiculturalidad.
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