Comunicacion Coaching Empresa - Ricardo Roman

Apuntes de Comunicación coaching emociones liderazgo carrera

Ricardo Román Toro Profesor de Filosofía y Consultor de Empresas

www.ricardoroman.cl

Junio de 2010

www.ricardoroman.cl 1

Índice

Presentación .................................................................................................... 2

Capítulo 1: Comunicación.......................................................................... 4 Comunicar no es informar .................................................................................... 4 Defender las reuniones de trabajo ........................................................................ 9 Costos de la Desconfianza.................................................................................. 11

Capítulo 2: Emociones ............................................................................... 13 Emociones y Estados de Animo ......................................................................... 13 Información y emociones ................................................................................... 16 Ambición y gestión............................................................................................. 18 Trabajo, agobio y calidad de vida....................................................................... 20

Capítulo 3: Liderazgo ................................................................................ 22 Liderazgo del Equipo.......................................................................................... 22 Ejecutivo start up: innovar y emprender en la empresa...................................... 25 Dejar la rutina, meterse en problemas, innovar .................................................. 27 Hacer e inventar (lo pragmático y lo visionario)................................................ 29 Innovar y emprender en la Web 2.0 - Provocaciones (1) ................................... 32 Diseño estratégico: apertura, foco y encantamiento........................................... 35 Capital Humano.................................................................................................. 39

Capítulo 4: Identidad y Desarrollo de Carrera Profesional ........ 40 Identidad y compromiso incondicional .............................................................. 40 ¿Es posible tener una carrera exitosa y con calidad de vida?............................. 42 Chile, ansiedad y vino tinto ................................................................................ 51 Aprendizaje e Identidad...................................................................................... 53

Capítulo 5: Coaching.................................................................................. 54 ¿Qué es y qué se puede esperar del coaching? ................................................... 54 Coaching para hacer o para Ser .......................................................................... 58 Coaching para inventar, no para optimizar......................................................... 60 Coaching: el mapa del cambio global ................................................................ 63


Presentación

Ricardo Román Toro (blog: www.ricardoroman.cl)

Soy chileno, me gradué de profesor de filosofía y me desempeño como consultor de empresas desde 1993, en las áreas de comunicación, coaching, liderazgo, gestión del cambio y emprendimiento. Trabajé entre 1993 y 2001 para Business Design Associates, en Chile, México y España. En 1995 fundé la consultora emprende.cl y desde principios de 2010 soy socio fundador de H2R Consultores.

Consultorías Empresas: • Chile 2003-2009: BancoEstado: Liderazgo Comité Directivo y Gerencias, Constitución Equipo Gerencia General de Crédito; Gerencia General Planificación, Equipo Directivo Contraloría, Comité Calidad (Vicepresidencia BancoEstado, Gerencia Desarrollo Organizacional y Gerencia Marketing), Gerencia Comunicaciones (desarrollo y movilización Plataforma de Trabajo Colaborativo www.mibancoestado.cl), Gerencia Canales Electrónicos, Gerencia Micro Empresa; Correos Chile: equipo Gerencia Corporativa Planificación Estratégica y Marketing; Polla Chilena, equipo Directivo y Directorio; CMR Falabella, Liderazgo Gerentes Tiendas, SODIMAC, Liderazgo Ejecutivo Gerentes Home Center;

• España 1999-2001: Multiservicios Hispanos España; Gobierno Extremadura; BarcelonaActiva - Programa de Emprendedores BDA, 1999.

• México 1996-1998: Bancomer (BBVA), Banca Serfin (Santander); Elektra; Cemex; Nexos-Cal&Arena:

Otras publicaciones en la web: Capacidad Emprendedora y Cambio en el Siglo XXI: http://ccl.cl/abjn Oportunidades de Negocio en la Web 2.0: http://ccl.cl/abjo Michel Foucault, el poder, el saber y la constitución del sujeto moderno: http://ccl.cl/abjp Redes Sociales: Mi blog: http.//ricardoroman.cl LinkedIn: http://ccl.cl/aert SlideShare: http://ccl.cl/aakh YouTube: http://ccl.cl/aerw Facebook: http://ccl.cl/aers Twitter: http://ccl.cl/aeru


Presentación Los siguientes artículos corresponden a reflexiones en torno de mi trabajo de consultoría en empresas y emprendimiento, publicados en mi blog Emprende Futuro, desde el año 2005. El propósito principal es aportar al doble desafío en el mundo profesional y de las empresas de lograr mayor competitividad y al mismo tiempo mayor satisfacción personal. En el contexto de competencia global y transformación acelerada ya no cabe discusión que estos dos objetivos deben estar siempre presentes. En cada artículo, siempre estarán presentes estos dos propósitos: efectividad y sentido. Reuní estos artículos, porque van formando un cierto marco abarcador para observar el comportamiento de los individuos, el diseño de las organizaciones y su desempeño en la práctica, lo cual puede ser de utilidad para manejarse como directivos o integrantes de una organización. Por tratarse de artículos escritos para el blog, el tono es personal y propositivo, más orientado a provocar preguntas y comentarios que a dar respuestas definitivas. Los artículos tienen fundamento teórico pero nacen de mi experiencia práctica en el transcurso de los proyectos, al observar las organizaciones y sus integrantes, escuchar sus preocupaciones y empatizar con sus emociones. Comunicación, emociones, liderazgo y carrera son palabras que resuenan con las preocupaciones muy presentes en el mundo profesional y de negocios en la actualidad:

• Comunicación, como la necesidad de entenderse en todas direcciones en

organizaciones complejas, cambiantes y carentes de tiempo; • Liderazgo como la capacidad de convocar, enfocar y movilizar la voluntad de

grupos de personas en contextos competitivos, confusos y acelerados, • Carrera como el diseño del futuro de las personas, más allá de sus estudios y

logros laborales, en un mundo profesional cambiante e incierto. • Emociones como componente que nos afecta en todos los contextos y que sin

embargo no manejamos, no comprendemos, e incluso muchas veces, no observamos;

Como verán, la palabra coaching en estas páginas tiene el doble propósito de colaborar con personas individualmente en su desarrollo profesional, pero también de colaborar con la dirección de las organizaciones para enfocar y movilizar a sus equipos. Se trata tanto de consultoría individual, como de consultoría organizacional.

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Capítulo 1: Comunicación

Comunicar no es informar

... comunicar es coordinar

La comunicación como información es insuficiente porque no incluye las

preocupaciones o propósitos que le otorgan significado a los datos, no incluye los compromisos que fundan toda conversación, ni revela la capacidad que tiene el lenguaje para inventar espacios nuevos de realidad.

Conversaciones en torno del lenguaje y la comunicación que hemos sostenido con participantes en mi trabajo de consultoría y educación, en gestión y estrategia, me produjo esta reflexión, basada en la disciplina que desarrollo, que ahora comparto con ustedes.

La información como datos son afirmaciones verdaderas, de las que podemos proveer evidencias para sustentar su veracidad, además las podemos administrar o almacenar. Pero lo relevante de las afirmaciones (información) son las consecuencias de acción

posible que podemos sacar de ellas, los juicios de posibilidades y las evaluaciones de resultados, con el propósito de producir alguna acción futura basada en un nuevo compromiso.

Por ejemplo, la guía telefónica no es importante si no la necesito, saber la población de un país o el PIB no nos aporta nada si no tenemos algún involucramiento o interés en ello. Para que la información (afirmaciones verdaderas) sea relevante necesitamos un contexto de preocupaciones un propósito de valor para alguien (cliente) que le de sentido a dicha información. Por eso lo menos relevante de una relación, de una conversación o de una reunión es informar, si no están dadas las preocupaciones de contexto y los compromisos de acción que resultan de ellas.

La comunicación como coordinación trae la dimensión de la invención de espacios nuevos de acción operacionales o estratégicos, y la red de compromisos que se pueden establecer para hacerlos realidad. Lo que constituye una organización son los compromisos constitutivos, que establecen el propósito que cuidan las personas que

Comunicación


interactúan en ella, y los compromisos operacionales, que permiten que esos propósitos se realicen basados en redes de coordinaciones.

Una organización se funda en una declaración de propósitos y de roles, lo cual constituye en sí mismo una conversación. Las normativas y controles corresponden a declaraciones de directrices de acción y evaluaciones de cumplimientos de dichas directrices, lo cual también constituye una conversación.

La formalización en metodologías y normativas de control, a veces, oculta la conversación que la constituye, la cual, aunque sea una conversación recurrente, no se transforma en algo fijo, material ni rígido distinto de una conversación, sino que está siempre cambiando, o por lo menos puesta en cuestión, tensionada. Una organización, desde el punto de vista conversacional, está constituida por conversaciones que corresponden a los actos de habla que son cuatro: afirmaciones, declaraciones, promesas y peticiones.

Los Actos de Habla:

1. Las afirmaciones son "actos" en que se constatan hechos o acciones, en que es necesario y pertinente proveer evidencias o testimonios. Por ejemplo, los resultados de venta, el número de la nómina, el tamaño de una cartera de clientes, el tiempo tomado en realizar un proyecto. Estos son hechos que pueden ser observados en acciones que pueden ser documentadas, medidas o analizadas. Pueden ser verdaderas o falsas. Por ejemplo, Santiago es la capital de Chile es una afirmación verdadera, el Banco Estado tiene 200 mil empleados es una afirmación falsa. El compromiso que hace una persona al afirmar algo es que puede proveer evidencias.

2. Las declaraciones no constatan algo que ocurrió como lo hacen las afirmaciones, sino que establecen un nuevo espacio de acción, observación o evaluación. Las declaraciones son de dos tipos:

2.1. Declaraciones constitutivas, en las cuales el "hablante" establece un nuevo campo de acción o de observación, por ejemplo, nuevos espacios de acción son: creo una empresa, creo este nuevo departamento en el área, te declaro encargado de este departamento, me comprometo con desarrollar el área de innovación, me haré el mejor experto en informática; nuevos espacios de observación son: esto es una célula, este es el ámbito de finanzas, la calidad consiste en la efectividad de la acción y la satisfacción de clientes. En los nuevos espacios de acción, una vez declarados, "aparecen" los roles como responsables, clientes, los recursos, las relaciones, los competidores, aspectos que también son declarados. Los nuevos espacios de observación, hacen "emerger" nuevos espacios de realidad en que es posible intervenir, hacer mediciones, extraer "información" (afirmaciones). Un líder tiene la facultad de declarar nuevos espacios de acción en que se juega un nuevo juego, con nuevos propósitos y roles. El líder también es efectivo en declarar y re-declarar roles en su equipo. El compromiso de quien declara para que la declaración sea válida es que tiene autoridad reconocida por la comunidad para que su declaración tenga efecto.

2.2. Declaraciones evaluativas (juicios), las cuales consisten no en "constar" hechos o acciones observadas, sino en evaluar o calificar los hechos o acciones ocurridos. Por eso un juicios por más validado o consensuado nunca será una afirmación, porque su

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naturaleza es "evaluar" en cambio la naturaleza de la afirmación es "constatar". Los juicios califican aspectos de la realidad, acciones, hechos, conductas o situaciones. Es un juicio la opinión informal o la evaluación rigurosa del trabajo de una persona, el resultado de un equipo, una situación difícil o fácil, un objeto bello, importante o barato. Los juicios pueden ser fundados o infundados, pero en ambos casos siguen siendo un juicio. Un juicio fundado es en el cual el "hablante" junto con establecer su calificación de algo o alguien, especifica el propósito de su juicio (el valor que busca), el ámbito en que hace la evaluación, las acciones o hechos ocurridos (afirmaciones verdaderas) que es posible observar y los estándares con que hace el juicio (la medida para considerar algo suficiente, aceptable o apreciable). Si se trata de una conversación entre dos personas, es conveniente establecer posibles cursos de acción (nuevos compromisos) para fortalecer o corregir la evaluación. El compromiso del que hace un juicio es que puede entregar fundamento del juicio.

3. Peticiones, son actos que al hacerlos comprometemos a otra persona con una acción específica que ésta debe realizar, si acepta la petición. En la petición, un hablante especifica a quién (o quiénes) hace su petición, el propósito que tiene con este pedido, la acción observable que requiere ocurrir, las condiciones de satisfacción que determinan la acción observable (tiempo, lugar, cantidad). Trasfondo de obviedad: siempre un pedido, como toda conversación, ocurre en un trasfondo de "obviedad" que no es totalmente explicitado porque es invisible para el que habla, por ejemplo, cuando se pide una sala de reuniones no especifica que la sala debe tener sillas (porque "se supone" que las tiene). Un pedido es un pedido por el hecho que alguien hace “escuchar” a otra persona que espera algo de ella. Lo puede hacer formalmente como un pedido "por favor", como una orden ("te ordeno", "te exijo") o como un ruego ("te ruego", "te suplico") lo determinante es que el otro "escuche" que es una petición. También las peticiones pueden ser eventuales, si te invito un café, te pido ayuda con el informe, o pueden ser recurrentes, como el pedido de entregar un informe mensual de ventas, en cuyo caso, pueden formar parte de un proceso estable que alinea redes de peticiones y promesas, como el pedido con que se inicia un proceso de crédito hipotecario. El compromiso de quien pide es la sinceridad y responsabilidad que tiene con el propósito de su pedido (no olvida que pidió lo que pidió).

4. Las promesas son muy similares a los pedidos, en el sentido que una persona especifica un compromiso de acción en el tiempo a otra persona, pero en este caso el compromiso es que ella misma realice la acción. Las promesas también requieren de un hablante que se compromete, otro que escucha y asume como cliente, que recepciona y evalúa el cumplimiento según su satisfacción, una acción observable y condiciones de satisfacción. También las promesas pueden formar parte de un proceso en que se establecen condiciones de satisfacción estándar para evaluarlas, como el tiempo que debe demorar la evaluación del informe de un cliente que solicita un crédito. El compromiso de quien promete es cumplir con las condiciones de satisfacción pactada con el cliente. Un segundo tipo de promesa son las ofertas, las cuales tienen la particularidad de estar condicionadas a la aceptación del cliente. Por ejemplo, te ofrezco escribir el informe de esta reunión, si lo aceptas es una promesa mía. Si no lo aceptas es una oferta rechazada.

Compromisos de futuro: Con las declaraciones, peticiones y las promesas especificamos acciones en el futuro, "inventamos" el futuro de nuestras conversaciones, inventamos la espera de una promesa que se debe cumplir en un plazo futuro

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determinado. Una forma de cambiar un presente de insatisfacción (juicios negativos sobre una situación) es declarando, pidiendo o prometiendo una acción en el futuro que cambie la situación en el presente. De un modo análogo, los juicios abren posibilidades de cambio, al mostrar lo negativo o lo positivo de una situación, que puede ser reforzada o modificada por un nuevo compromiso de acción.

Cuidados de escuchar y hacer escuchar (interpretaciones):

Es importante recordar que los seres humanos no "captamos" información sino que interpretamos la expresiones de los otros "desde" nuestro espacio social, cultural y emocional. Siempre estamos interpretando y la clave de la coordinación es sintonizar estas interpretaciones. Lo relevante es alertar que, así como yo interpreto, los otros también me interpretan, lo cual puede producir mucha confusión, desperdicios y conflicto si no somos cuidadosos en sintonizar nuestras interpretaciones. Por ejemplo, si supongo que alguien prometió hacerse cargo de la agenda, pero no lo explicitó como su promesa, podemos estar frente a la falta de agenda en la siguiente reunión. Es inútil y hasta injusto atribuir mala voluntad a una persona que no se comprometió pero que yo "esperaba" que lo hiciera. Pero, también mis gestos (incluso corporales) pueden hacer escuchar una promesa de mi parte, como el silencio (quien calla otorga) ante una petición o una queja de otra persona. En estos caso, es valioso aprender a establecer los compromisos explícitos que cada quien hace en el equipo o con las personas con quienes interactúa.

Otra dimensión de las interpretaciones es "inferir" intencionalidad en los actos de los otros. Siempre una hipótesis, sospecha o conclusión sobre la intencionalidad de una persona es un juicio que hacemos de sus acciones, su comportamiento o su carácter. No es posible afirmar acerca de las intenciones, incluyendo que otra persona declare lo que se propone. En ese caso podríamos afirmar que tal persona declaró su intención, pero no la presenciamos más allá de lo que ella pueda declarar. Dedicar tiempo a evaluar las intenciones es un peligro de hacer juicios de juicios sin fundamento. Más práctico y resolutivo es evaluar el comportamiento concreto (acciones) de los otros, que es lo que podemos evaluar. Por último, si te importa tener un papel creativo y activo en tu organización es interesante utilizar estas aclaraciones en tu propio favor, pero cuidando de mantener siempre la responsabilidad en la iniciativa de cómo actuar en el futuro y no para utilizarlas como una defensa de tu desempeño ante los otros. Por ejemplo, es valioso asegurarse de cuando hacemos un pedido que la persona aludida haya escuchado mi petición y se comprometa por lo menos con una respuesta aceptando (promesa) o rechazando (negativa) dicho pedido. Pero por el contrario, cuando alguien hace (o parece estar haciendo) un pedido, es de mi propia conveniencia explicitar esa petición y hacer el compromiso que corresponda. Lo que no ayuda es escudarse en que el otro no hizo bien el pedido, por lo que quedo liberado de comprometerme.

Conclusión:

Este pequeño resumen se centró en la estructura de las conversaciones y no consideró, por esta vez, la dimensión emocional, cultural ni política de ellas. Me interesaba centrar la atención en la capacidad de “inventar” y transformar nuestra realidad y la de los otros si nos hacemos fuertes en manejarnos con los "actos de habla", si aprendemos a distinguir juicios de afirmaciones, si nos volvemos asertivos para declarar (y no le damos tanta vuelta), si nos aseguramos de tener fundamento antes de expresar opiniones

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(juicios), si somos explícitos en los pedidos y las promesas, y si somos seductores en las ofertas. Todas estas alternativas las hacemos cada vez que abrimos la boca, pero las podemos mejorar y utilizar en nuestro favor si somos conscientes y les ponemos calidad al hacerlas. Es un modo de meterse en problemas, de hacerse problemas, porque cada vez que hablo quedo comprometido, pero son problemas entretenidos, de los que me agregan valor, de los que cambian la vida.

Ejercicio: Mi petición para quienes llegaron hasta aquí es que me den un ejemplo real y relevante para su vida de cada acto de habla (afirmación, declaración, petición y promesa) que usted efectúa con otros, como lo hace hoy (o no lo hace) y lo que puede hacer para mejorarlo. Por cierto que esta es mi personal interpretación de esta filosofía que Fernando Flores (www.fernandoflores.cl) transformó en disciplina práctica para la mente y el corazón, como recurso de poder, pero del poder más profundo, del que habla Carlos Castaneda.

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Defender las reuniones de trabajo

En nuestra cultura, las reuniones de trabajo están desprestigiadas, porque son demasiadas, porque se prolongan una eternidad, porque en su mayor parte los participantes no saben a qué van, no se resuelve nada o no consiguen lo que buscan. Muchas comienzan tarde y terminan tarde, la gente no dice lo que piensa, se guarda sus problemas, no le interesan los otros asistentes y sólo quisieran terminar pronto para volver a (un misterioso) trabajar. Los jefes no esperan mucho de sus equipos, no saben qué pedirles y si saben, su expectativa es recibir evasivas como respuesta. Mejor concentrarse en informar o simplemente evitar las reuniones. Los equipos esperan las reuniones para contar sus logros, ser acogidos en sus problemas y en lo posible salir sin nuevas tareas que los distraigan –nuevamente– de su trabajo. Sí, seguro que exagero, pero tampoco demasiado. Un ejercicio que remece es calcular el costo de la hora de cada participante utilizada en una reunión “suma cero” que no tiene productos prácticos valorables: compromisos.

Si el trabajo, como descubrió Fernando Flores, consiste básicamente en comunicarse, y no en informar sino en conversar, en constituir y coordinar redes de conversaciones, las reuniones debieran ser una práctica central en las organizaciones.

Se trata entonces de determinar en qué consisten estas conversaciones, en qué debieran consistir las reuniones y cómo aprender a tenerlas de modo efectivo. Debe haber muchos tipos de reuniones, como tipos de conversaciones hay. De reflexión, de diseño, de negociación, de ventas, de evaluación o de coordinación. Por esta vez nos concentraremos en las reuniones de coordinación del equipo.

En Inventando la Empresa del Siglo XXI, Flores establece dos tipos básicos de conversación: conversaciones para inventar posibilidades y conversaciones para la acción. Seguro que una conversación de posibilidades tendrá algo de conversación para la acción y una conversación para la acción algo tendrá de invención de posibilidades, pero el propósito central de las primeras es especular en busca de posibilidades, es lo que en el fondo consiste en pensar o diseñar. Las conversaciones para la acción son conversaciones en que esos diseños se ejecutan, se llevan a la práctica, se declaran, se

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comprometen, se evalúan. Fernando Flores, en Creando Organizaciones para el Futuro, introduce la noción de negocio y cliente, donde lo anterior se orienta como propósito básico a crear valor y producir satisfacción, en ambientes de negocio.

Reuniones de coordinación del equipo

Las reuniones de coordinación si son diseñadas en la óptica de producir valor a un cliente, a partir de contraer y coordinar promesas, seguro que son muy valiosas y necesarias para hacer más efectivo y feliz a un equipo.

• Alinear con un foco: un propósito central de las reuniones es alinearse en torno de un horizonte común para el equipo, dictado por los intereses del líder del equipo, el entorno y los intereses del equipo. La reunión ayuda a sintonizar propósitos, prioridades, el ánimo necesario. Todo esto lo necesita el equipo y también el jefe del equipo. Normalmente, un equipo moviliza proyectos que hay que alinear y coordinar.

• Empatizar en las preocupaciones del equipo: es clave saber en qué andan los otros integrantes del equipo, como sus preocupaciones personales, profesionales, urgencias, dificultades, propósitos nuevos. Eso ayuda en momentos de emergencias o crisis a contar unos con otros.

• Establecer y evaluar los compromisos: pedidos, promesas y ofertas: la materia

central de la reunión de coordinación es contraer, coordinar y evaluar promesas, en todas las direcciones necesarias, no sólo de subalternos a jefe, sino que a la inversa también y especialmente entre pares. Eso fortalece al equipo, es un equipo como red de colaboración. El desafío es no sólo ser disponibles para recibir pedidos y cumplir las promesas, sino que principalmente tener iniciativas de ofertas que aporten valores nuevos al equipo.

• Pensar en equipo: cuatro cabezas piensan mejor que una, cuando hay confianza.

Tener sentido de contexto del trabajo que cada uno realiza y cómo se relaciona y afecta al de los otros. Todo esto ayuda una reunión periódica de conversación, de contextos, plantear problemas, pedirse y ofrecer ayuda, reemplazar, hacer posta.

• Aprender cruzado: lo mismo ocurre al analizar logros o fracasos, dificultades, nuevos proyectos. Si se hace en el equipo, todos aprenden de todos. Evaluar el cumplimiento e incumplimiento de promesas de avance de cada integrante del equipo es una inmejorable fuente de aprendizaje colectivo en el equipo.

• Confianza: algo que mejora cunado los equipos se reúnen periódicamente con estos

propósitos es la confianza, como posibilidad de contar con los otros, ganas de estar, apertura a pedir ayuda y a darla. Como toda la reunión, instalar la confianza en un proceso que toma algún tiempo al inicio, pero que da frutos en efectividad y satisfacción para los integrantes del equipo.

La primera promesa a cumplir en una reunión de coordinación es la promesa de su hora de inicio y de término. Desde ahí comienzan a recuperar el prestigio las reuniones, podemos tener muchas reuniones, breves, efectivas y entretenidas.

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Costos de la Desconfianza

"Mantén a tus amigos cerca tuyo, pero mantén aún más cerca a tus enemigos"

La película El Padrino y el libro El Príncipe (texto completo) se han transformado en un icono de celebración de la desconfianza como modo de interacción entre las personas. Muchos de mis amigos políticos, comenzaron constatando situaciones de traición y deslealtad, para terminar encantados por un estilo de relaciones basado en la desconfianza.

La desconfianza como un principio incuestionado de relaciones ha traído dolorosos costos a la vida profesional, política y familiar de muchas personas. El que siempre teme que lo traicionen termina traicionando, para evitar una crónica de una muerte anunciada termina en una profecía autocumplida de destrucción de relaciones, aislamiento y dolor.

El punto es cómo aprender a discriminar cuándo y en quién confiar, y cuándo no hacerlo. Cómo lograr evitar ser paranoico pero tampoco ingenuo. Antes de todo, recordar lo obvio, que no hay recetas.

Primero, establecer el sentido más básico que tenemos acerca de las personas, como seres buenos que buscan hacer el bien, como seres que actúan mal por ignorancia o seres que actúan mal porque actúan inspirados por su propio interés y beneficio, el que buscan alcanzar a cualquier precio. Esto es una interpretación absolutamente relativa porque no se puede establecer realmente las intenciones de las personas como una descripción evidente y sólo podemos deducirlas a partir de su comportamiento. Por lo mismo, se puede argumentar en favor de una u otra interpretación para explicar un mal comportamiento, es decir, como equivocación, error involuntario o mala fe. Pero también es posible dar ejemplos de bondad y altruismo infinitos en personas, lo cual nos impide asegurar que "los seres humanos" son naturalmente buenos o malos. En resumen, se trata de revelar la interpretación que nos domina al considerar las intenciones de los seres humanos, pero para observarla, analizarla y liberarnos de su condicionamiento al considerar el comportamiento ajeno.

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Segundo, relativizar lo que mi "mente" me asegura como evidente intencionalidad de otras personas y considerarlo una percepción parcial de lo que alcanzo a considerar, para pedir ayuda a otros con quienes analizar situaciones y acciones, por el simple hecho que dos cabezas piensan más que una. Se trata de confiar en la opinión y las intuiciones de otras personas. En casos extremos, el desconfiado no confía ni en las personas más cercanas de su parentesco. Aunque podría confiar en sus intenciones, no confía en su criterio.

Tercero, avanzar en distinguir las opiniones de los hechos, en las distinciones de la ontología del lenguaje, los juicios de las afirmaciones. Aprender a poner la atención en las acciones que las personas realizan (o dejan de realizar) antes que en sus intenciones. Una persona puede aumentar su confianza en otra a partir de observar repetidas veces actos de cumplimiento. Por el contrario una persona que es confiable puede perder esa confianza si muestra acciones de incumplimiento. Si me quedo en considerar mis opiniones sobre las intenciones de los otros puedo desconfiar aún cuando una persona ha sido completamente cumplidora conmigo en sus acciones y confiar en las intenciones de otra persona que no ha cumplido en sus acciones.

Cuarto, declarar la confianza y la desconfianza. Es cierto que hay personas que repetidas veces actúan mal desde nuestro punto de vista, como incumpliendo, diciendo cosas molestas o inconvenientes para nosotros, porque las descubrimos haciendo comentarios negativos o insinceros con otras personas, o porque no nos gusta algo de su presencia que no podemos determinar. Una oportunidad de superar esa desconfianza es declararla y conversar de ella. es posible que la situación empeore porque la otra persona rompa en un estado de desconfianza y odiosidad, pero también existe la oportunidad de conversar de lo que le ocurre a ambos y hacer compromisos sobre la relación en el futuro juntos, en que se cuiden criterios básicos de comportamiento mutuo, como declarar las insatisfacciones, los desacuerdos, las nuevas desconfianzas y descubrir a terceras personas que hacen comentarios en privado.

Quinto, considerar la lealtad. Lo anterior es reafirmado cuando existe un sentido mutuo de compromiso futuro entre dos o más personas. Llamamos lealtad a ese compromiso y a esa evaluación que hacemos de las otras personas. No tanto porque nos cuidan o no están dispuestas a ser deshonestas con nosotros, porque eso todavía da espacio a la indiferencia, sino porque tenemos una relación basada en que podemos contar con el otro, o los otros, en el futuro. Caminamos hacia el mismo horizonte y compartiremos esfuerzos, fracasos y logros en ese camino. Muchas veces, la ausencia de esas declaraciones de lealtad como compromiso futuro producen juicios de desconfianza ante acciones que las personas hacen despreocupadamente.

La confianza finalmente es el juicio que yo hago de contar con otra persona, en su capacidad, en su honestidad, en su responsabilidad o en su lealtad conmigo. Pero esto nunca es una descripción evidente, sino que una impresión que tengo, por fundada que la considere.

Emociones


Capítulo 2: Emociones

Emociones y Estados de Animo

En los últimos años, ha cobrado fuerza la percepción que para las personas y sus relaciones con otros, en los negocio, en comunidad o en la familia, las emociones juegan un papel principal.

Un salto importante en esta percepción, aunque aún insuficientemente entendido, fue la publicación de la Inteligencia Emocional. Dio legitimidad a considerar como un ámbito pertinente e importante al papel de las emociones, especialmente en la vida profesional, pero la cultura predominante lo volvió a encasillar en la búsqueda y prescripciones de recetarios formales, lógicos, continuando con el entendimiento de la inteligencia y el aprendizaje basados en formalidades como si se tratara de programar un ordenador.

Es cierto que se pueden modificar, educar, transformar las emociones, pero siguiendo el camino del jardinero cuidadoso, del artesano sutil, y no a través de manuales parecidos a los que enseñan el uso de una licuadora.

Las emociones se cultivan, se entrenan, se desarrollan, porque se trata de hábitos, no de componentes intercambiables. Se trata de hábitos en el modo de reaccionar físicamente ante los eventos de la vida diaria, pero también de hábitos que condicionan una actitud predominante ante la vida en general. Se manifiestan en las emociones que emergen predominantemente ante un evento sorpresivo positivo o negativo, como una buena noticia, un descubrimiento, un anuncio, un accidente o una sorpresa.

Pero también se expresan en lo que solemos llamar el carácter, ese perfil emocional que nos muestra optimistas o melancólicos, perspicaces o reflexivos, acogedores o distantes. Como un rasgo que nos caracteriza. Hacerse conscientes y observar estos rasgos que predominan en nosotros, nos da alguna libertad para comenzar a modificar los que nos causan dificultades o nos impiden vivir una vida más satisfactoria.

Otra dimensión de los estados emocionales son los discursos que nos embargan también como hábitos que operan sin nuestra decisión y que no vemos. Porque vivimos en

Emociones


comunidades que tienen sus tradiciones, nos “contagiamos” sin darnos cuenta de los discursos que predominan en ellas acerca de nuestro pasado, presente y futuro, y repetimos inconscientemente explicaciones y expectativas como si fueran nuestras y originales. Porqué tuvimos ciertos fracasos colectivos, en lo que somos buenos, en cómo se ve el futuro. Un medio importante de contagiar estados de ánimo colectivamente son los discursos, las conversaciones, especialmente de las personas o instituciones con liderazgo, como los políticos, las iglesias, los medios de comunicación.

Un experto contaba cómo en una ciudad pequeña y alejada de la capital del país la gente estaba atemorizada por la delincuencia que ocurría en la gran ciudad a cientos de kilómetros de su pueblo, sólo porque era lo que veía en el telediario de la noche. Los discursos de identificación colectiva como las ideologías políticas, la religión, el nacionalismo e incluso el fútbol, traen aparejadas emociones.

Podemos distinguir entre la manifestación física de las emociones y su expresión discursiva, pero estas siempre están juntas y una condiciona a la otra. Para fortalecer un estado de ánimo o para cambiarlo por otro, tanto la expresión física de las emociones, como su dimensión discursiva son objeto de cambio, pero un cambio que es sutil y pausado cuando ocurre por azar y no por diseño. Hay otras manifestaciones humanas en que se manifiestan los estados de ánimo, que también al cambiar ellas hacen inflexiones a estos hábitos que son imperceptibles para la mayoría, como son en general manifestación estéticas, como la música, la moda o la arquitectura.

Resentimiento: cuánta vida perdida Un estado de ánimo histórico, predominante en nuestra cultura, tanto en emociones reactivas a eventos, como manifestaciones de un carácter predominante y de discursos compartidos socialmente es el resentimiento, el cual parte de la ilusión que vinimos al mundo a ser satisfechos, y que no lograrlo es una injusticia o, por lo menos un error. Es tan general y profundo, que atraviesa las situaciones objetivas de cualquier persona de cualquier condición social, económica o de género.

Como la expectativa es que debiera conseguir todo lo que me imagino y la imaginación es ilimitada, siempre voy a estar insatisfecho, cosa de lo más común por lo demás, pero la consecuencia es que lo vivo como un acto de agravio e injusticia de los otros y de la vida. Lo que hace sufrir, sentirse incompleto en cualquier condición y especialmente acusador de las malas intenciones y del descuido de los otros por mi propia existencia.

Una persona resentida se siente desilusionada de los otros, es incapaz de sentir agradecimiento por la vida que tiene, no tiene la posibilidad de preguntarse por su propia responsabilidad en lo que falta, desconfía de las intenciones de los otros, se vuelve escéptica e irónica ante las esperanzas ajenas, acusa de los descuidos y faltas a quien se deje, o a quien le quede.

Emociones


Una persona resentida es una persona solitaria porque no confía y porque es difícil de soportar para los amigos, familiares, compañeros de trabajo o jefes.

Es un problema imaginar que la vida es como una lámpara de Aladino en que uno espera que todo lo que imagina se vuelve en un deseo que algún genio servicial debiera satisfacer.

No se trata de aceptar las cosas así simplemente como se nos dan, de sumarnos a ese himno creciente de la resignación “es lo que hay”. Sino que de ponerse desafíos, buscar más, pero aceptando como parte de la vida lo que no se da y en cualquier caso liberar a los otros de la obligación de darnos lo que a nosotros se nos ocurre.

Mejor es aceptar la realidad de la vida y para lo que no nos guste, comprometernos en cambiarlo, y entrar en un ciclo de aceptación y búsqueda de cambio que acompañe a la infinita imaginación de una vida mejor. En ese camino, enojarse, descreerse, acusar o alejarse, no ayudan a resolver las propias insatisfacciones.

Como aceptamos antes, que las emociones se manifiestan física y narrativamente, que afectan nuestras reacciones ante las eventualidades de la vida y también nuestra actitud más predominante ante la vida, pero que antes que nada, se trata de hábitos, el esfuerzo que necesitamos es descubrir cuando comienza a manifestarse el estado de ánimo de resentimiento y buscar emociones que pongan la responsabilidad del cambio en mi mismo antes que en las culpas de los otros. En otro momento en el futuro, podemos conversar de otros estados de ánimo.

Emociones


Información y emociones

Cuando el equipo pide información a sus líderes, ¿Qué pide realmente?

No pide información, pide orientación, pide algo de certidumbre, pide consideración, reconocimiento. La información como datos y decisiones no es suficiente (ni necesaria) para orientar. La orientación se encuentra en el discurso, en la narrativa de horizonte, que se cultiva y corrige periódicamente.

Es necesario que los líderes se conecten con las emociones de sus equipos para coordinarlos y movilizarlos. No basta que las personan sepan lo que tienen que hacer, es necesario que lo quieran hacer, que le encuentren sentido, que lo sientan como desafíos y oportunidades propias, y que eso es importante para sus jefes. Esto ocurre en el plano emocional, en gran parte vía narrativas que construyen los líderes, escuchando al equipo, validándolo, reconociéndolo y corrigiendo lo que sea necesario.

Como casi todo en la vida, las emociones se educan, se orientan, lo que no significa que se puedan controlar. Es tarea de los líderes participar en la modulación de las emociones de los equipos.

Orientar

Los equipos necesitan sentir que se dirigen hacia alguna dirección, necesitan una dosis de certidumbre acerca de lo que hacen, que tiene sentido, que importa y de los posibles cambios que se avecinan. Los equipos con frecuencia enfrentan los cambios con temor.

Las emociones de los equipos se contagian con facilidad. Una conversación de posibles cambios, de ingreso de nuevos integrantes, de nuevos focos, si no es pública, se transforma en un rumor que atrapa la atención de los equipos. Lo importante aquí no es la “información” que circula, sino las posibilidades futuras que el equipo no controla, no sabe como adaptarse ni a qué atenerse.

Emociones


Aunque sutil, es diferente preocuparse de la información requerida por el equipo y su preocupación por el futuro. Lo que trae emociones negativas es la incertidumbre y ella se supera con narrativas de futuro que traen confianza y una certidumbre razonable, más que informar de todos los cambios posibles, cuando ellos no son dominados por los líderes o no pueden ser informados.

Empoderar

Es la capacidad para inventarse propias posibilidades y aprender a vivir en la emoción de incertidumbre es lo que hace fuertes a los equipos. La incertidumbre es un hecho inevitable del presente, es mejor aceptarlo. Todo plan, toda expectativa debe ser puesta en cuestión por los cambios vertiginosos de todo orden.

Abrir posibilidades

Lo que necesitan los equipos es que les ofrezcan interpretaciones de posibilidades, como oportunidades y amenazas a las que se enfrentan, donde la “información” o los “datos” pueden servir para fundamentar las narrativas pero no son un fin. Esto orienta, enfoca las prioridades y urgencias. Es lo que se llama “producir un contexto”.

Hacer ofertas: antídoto a la incertidumbre

Pero las narrativas de posibilidades no son para tranquilizar al equipo sino para enfocarlos y para que tomen acción a partir de ellas. La incertidumbre, el temor y la confusión, se superan finalmente en la acción y no basta dedicarse al análisis y a construir planes. Los líderes les presentan narrativas de posibilidades para que los equipos les ofrezcan cursos de acción concreta.

La demanda de información que hacen los equipos, debiera ser escuchada como una demanda de participar en la invención del futuro del equipo, más que en la espera de datos, análisis y decisiones. Se trata de entregar espacio de invención al equipo y empoderarlos a que lo asuman, con los beneficios y costo que tenga.

La emoción de temor ante la incertidumbre convive con la expectativa que la información la resuelva, la emoción de resolución y apertura pone la atención en la acción y la responsabilidad, haciendo más llevaderos el temor y la incertidumbre.

Finalmente, sólo el tiempo convierte en certezas las incertidumbres, cuando los hechos ocurren. El desafío es participar en la construcción de esos hechos y no en esperar con pasividad su llegada. Ante cada situación que se consuma, nuevas preguntas, dudas, confusiones y temores pueden aparecer ante el nuevo futuro que se aparece.

Emociones


Ambición y gestión

Mis conversaciones en consultoría y en emprendimientos de las últimas semanas me traen esta reflexión que comparto con ustedes:

El capitán Pantaleón Pantoja es una maravilla del compromiso objetivo, racional, honesto y organizado. No importa la misión, Pantaleón sabrá ponerla en un plan, con procedimientos claros, indicadores precisos y lo acometerá con toda su disciplina.

Es importante la prudencia que se desarrolla con el tiempo para no cometer errores obvios ni repetirlos, y también importa cuidar la gestión del negocio, su crecimiento y supervivencia. Pero igual o más importante es permitirse soñar con horizontes lejanos, complejos, riesgosos. Así como hay muchos emprendedores fantasiosos que viven de sueños que no realizan o que fracasan por intentar realizarlos, también la obsesión por controlar todo, por las formas administrativas y los procedimientos puede transformarse en un gran problema para el crecimiento y supervivencia de un negocio y de toda organización.

La gestión es un medio y no un fin. El fin es el horizonte de realización que tiene una empresa o una organización, eso que en el plan estratégico llaman misión, pero no en el papel sino en el corazón de los integrantes, los jugadores de ese empeño. Y es un problema porque si no crece o no crece a una velocidad razonable, la organización pierde vitalidad, el entorno cambia, los competidores se toman el espacio, y especialmente, no encanta, no llena de energía de vida a sus participantes.

El obseso de la organización, el plan y el control, es un apasionado de ver el plan publicado, la carta gantt cumplida sin cambios, las cuentas al día. Pero no ve que la pasión en el equipo es un componente básico a considerar en la gestión de un negocio. Nadie, o muy poca gente, se apasiona con un plan o con un reglamento. Lo que apasiona son las posibilidades, los desafíos de invención, de posicionamiento, de transformación de la realidad personal y colectiva, las gestas, las grandes aventuras, la ambición.

Es necesario tener un negocio, un objetivo y un horizonte antes que pensar en organizarlo, planearlo, controlarlo, evaluarlo. Hay espacios de innovación en la administración del negocio, pero la energía vital del negocio nace de la convicción en que su horizonte es bueno, es necesario y factible. Y esa convicción es necesario cultivarla y contagiarla en todo el equipo.

Emociones


Vivir apasionado con tu proyecto

Vivir apasionado con la invención permite imaginar horizontes abiertos, realidades que medidas por factibilidad en el presente parecen fantasías ridículas. No hay proyecto, inversión que no nazca de una pasión libre por imaginar un futuro desafiante, aunque lejano, difícil y hasta imposible de cumplir en el momento que lo sueño.

Pero vivir apasionado con la invención también permite contagiar ese entusiasmo a colaboradores, socios e inversionistas. Si quiero vivir y ser visto como emprendedor es básico transmitir esa disposición por la invención de horizontes y el compromiso incondicional con su realización. No se puede ser emprendedor y andar por la vida con el freno de mano activado.

La ambición no responde a circunstancias objetivas, la ambición es una disposición a mirar la vida con apertura y gusto por posibilidades desafiantes previa a las circunstancias objetivas, que de hecho permite ver el mundo como posibilidades desafiantes. Porque ando ambicioso, abierto a las posibilidades, es que la realidad objetiva se me aparece como circunstancias positivas para mi.

No se trata de ser fantasioso y saltar al vacío sin paracaídas, ya vendrá el momento de poner orden, diseño y gestión, pero sin perder de vista el horizonte que nos llama y nos convoca. Eso es lo que le da vitalidad a un negocio, eso es lo que le da vitalidad a una organización, eso es lo que mueve a un emprendedor.

Emociones


Trabajo, agobio y calidad de vida

El agobio es una de las emociones que impiden vivir con calidad de vida la experiencia de trabajo, y también obstaculiza el cumplimiento de objetivos. Una vez escuché: "vivimos como un auto acelerado al máximo, pero en neutro".

Se trata de una emoción parecida al vértigo o a la angustia, que hace sentir la sensación de vacío en el estómago, falta de aire, confusión mental, molestia y enojo con el entorno (en especial con las personas), en que una voz interior te repite que tienes muchos pendientes, escasez de tiempo y gente (jefes?) esperando por tus resultados. Es como mirar desde dentro de un agujero hacia afuera pero sin posibilidad de alcanzar la superficie. Lo único que sé, es que tengo mucho pero mucho trabajo que terminar.

Es importante recordar aquí que las emociones son nuestra reacción corporal aprendida ante una situación de la vida. Estamos habituados a reaccionar automáticamente y sin darnos cuenta a las situaciones. Dicho de otro modo, no es la situación la agobiante. La situación es la que es. Soy yo quien "sabe" reaccionar de un modo u otro a una situación, pero ocurre en forma automática y no soy consciente de ella. Esto ocurre como una manifestación corporal (placer, molestia, irritabilidad, serenidad) pero también acompañada de una narrativa, un discurso (como esa voz que se nos viene), la cual también es automática, inconsciente y aprendida. Por eso importa decir que para cambiar las situaciones, antes que nada debo cambiar yo mismo: reconocer la emoción, revelar la narrativa que la sostiene, tomar acciones de cambio.

Para avanzar, te propongo 5 preguntas para orientarte en manejarte con el agobio (antes de hacerlos debes necesariamente definir para ti una pausa para reflexionar):

• Reconocer la Emoción: ¿Qué tipo de emoción me embarga? ¿Agradable o desagradable? ¿En qué la observo corporalmente? ¿En qué "rollo" (conversación o discurso) me encuentro atrapado? ¿qué repite esa voz interior?

• Recuperar el propósito: ¿Qué busco yo para mi con el trabajo que tengo que hacer? ¿quién lo espera (cliente)? ¿qué espera y necesita de este trabajo? ¿en qué le ayudará o qué hará con el resultado de mi trabajo?

• Establecer la totalidad de tus compromisos: ¿Qué tareas o compromisos tengo pendientes? Es clave listar todas las tareas pendientes que tienes (resultados, fechas, responsables, tus proveedores, destinatario o cliente): todas, hasta las más mínimas.

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• Priorizar y cancelar compromisos: ¿Cuáles son más importantes, cuáles son urgentes, cuáles prescindibles? Se trata de jerarquizar los pendientes, para asumir los importantes y los urgentes, y especialmente cuáles debes descartar, porque No todo se puede hacer. Esta conversación sólo será valida una vez que acuerdes con tu jefe o cliente una propuesta concreta de compromisos por realizar y cancelar.

• Pedir Ayuda: ¿quién me puede ayudar con mi trabajo? ¿Quién podría o debiera asumir parte de mis compromisos? Debes tener presente que siempre estamos trabajando y viviendo en redes con otras personas, con compromisos explícitos e implícitos de colaboración y coordinación con otros. En concreto, establecer personas a quienes pedir ayuda para establecer plazos claros de tareas que tu necesitas de ellos, transferirles algunas de tus promesas, y validarlo con tu jefe o cliente.

En suma, se trata de tomarse un respiro para tranquilizarse y diseñar, establecer una mirada de conjunto de en qué juego o contexto estás metido (para dónde va el barco), explicitar la totalidad de tus pendientes (quizás no eran tantos) y jerarquizarlos, con eso, negociar con tu red de clientes, proveedores y colaboradores para ampliar plazos, cancelar, transferir, recibir ayudas.

Notas importantes:

1. Es clave hacer este ejercicio conversando con otras personas, sobre todo pedir ayuda a tu cliente (¿jefe?).

2. Hay personas que se acostumbran (habitúan) a vivir en el agobio y hasta les gusta aunque no se den cuenta, por lo tanto, terminan siempre en situaciones de agobio (bueno, revisa si estás en ese caso de adicción al agobio).

Liderazgo


Capítulo 3: Liderazgo

Liderazgo del Equipo

El mundo de flexibilidad y velocidad que vivimos hace necesario el liderazgo. Ser jefe depende de la declaración de la autoridad, ser líder depende del reconocimiento del equipo y la comunidad. El desafío del liderazgo consiste en mantener al equipo y a la comunidad comprometidos con horizontes ambiciosos y abiertos a nuevos desafíos, oportunidades y sucesivas adaptaciones.

Se trata, en el cambio acelerado, de motivar y comprometer a la comunidad a aprender y adoptar nuevas prácticas, explorar, experimentar y cultivar estándares de excelencia, al mismo tiempo que se comprometen con el cumplimiento de los compromisos de la organización.

El liderazgo es más que una suma de técnicas de dirección, administración y control de los equipos, sino que tiene un sentido mucho más creativo, participativo y satisfactorio.

El liderazgo permite realizar con más eficiencia el trabajo en el presente, pero también permite orientar la vida en la apropiación de la tradición, e inventar el futuro en las nuevas oportunidades que trae el cambio. En cualquier caso, el desafío del liderazgo no

Liderazgo


es una tarea que un jefe deba desempeñar en solitario sino que la capacidad de motivar a las personas y articular sus principales capacidades.

El valor del líder, más que en desgastarse en intentar hacer y dar respuesta a todo, está en su capacidad de orquestar equipos y redes de colaboración. Los líderes atisban las posibilidades de futuro y las transforman en oportunidades y amenazas que inspiran a sus comunidades. Con ese horizonte, enfocan sus esfuerzos, constituyen equipos y redes de colaboración, asignan roles y responsabilidades, crean planes de acción y de resultados.

Los líderes movilizan sus equipos hacia el futuro, los comprometen a las adaptaciones y aprendizajes que obliga el cambio, innovan explorando mundos diversos, constituyen redes sociales de colaboración y promueven la identidad del equipo y la comunidad.

Los líderes también recuperan el sentido original de la tarea, vocación y anhelos profundos del equipo, construyen pertenencia a la comunidad y celebran la capacidad de crear de las personas.

El líder y su equipo: coordinar, enseñar y motivar

Los líderes no trabajan solos, saben que su capacidad depende de articular las capacidades que existen en el equipo y en las redes sociales en que se desenvuelven. No piensan solos, saben que en las conversaciones con otros se inventan las alternativas y oportunidades del futuro.

Los líderes dirigen, orientan y motivan a sus equipos, coordinando compromisos, proponiendo horizontes y abriendo posibilidades para cada integrante del equipo.

Los líderes coordinan a sus equipos, estableciendo roles con responsabilidades a cada integrante, estableciendo compromisos de acción con condiciones explícitas de tiempo y resultados, organizando redes de compromisos entre los integrantes y evaluando el cumplimiento.

Liderazgo


Los líderes se comprometen con el desarrollo de sus equipos. En el contexto de cambio acelerado del mundo, se trata que el equipo actualice las competencias técnicas que requiere su trabajo, y fortalecer las capacidades de gestión, coordinación y colaboración al interior del equipo.

Los líderes establecen compromisos de carrera con sus equipos, los evalúan y orientan en el desarrollo de nuevas capacidades.

Los líderes orientan los estados de ánimo de sus equipos hacia la acción. Se trata que el equipo actúe con ambición, responsabilidad y alegría, y conseguir la tonalidad necesaria para disposiciones de serenidad, urgencia, especulación o resolución, cuando ello sea necesario. Las conversaciones de futuro, la cercanía al equipo, la evaluaciones que destacan logros y corrigen deficiencias, y las celebraciones son elementos de motivación del equipo.

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Ejecutivo start up: innovar y emprender en la empresa

A muchas personas con roles de jefatura, directivos o ejecutivos de compañías les ocurre que se viven a sí mismos atrapados en los límites de lo que la comunidad y sus superiores aceptan como posible. La mayoría llegó a sus cargos por actos de invención, riesgo y apropiación, pero una vez en ellos, no saben como continuar esa actitud que les proveyó visibilidad, oportunidades y satisfacción. En efecto, lo que necesitan es recuperar la capacidad de innovar y emprender, y no se pueden ejercer estas facultades cuando se tiene la mente limitada por lo posible. (texto Rule The World al final)

Curiosidad, coraje y apropiación

Todo comienza por une estado de ánimo de disposición a tomar riesgo, a no quedarse en lo cómodo y seguro. Pero también en el ánimo de colaborar y explorar junto a otros. Ni asegurados ni conflictivos van a llegar lejos como innovadores ni emprendedores.

Distingo entre innovadores y emprendedores, porque los innovadores tienen la capacidad de desarrollar nuevas ofertas internas y externas en la compañía, pero los emprendedores tienen la capacidad de apropiarse y transformarlo en una oferta de negocios, recurrente, y apropiados de la identidad que producen. El innovador por sí mismo es el inventor, el emprendedor además transforma el invento en un negocio, eso fuera o dentro de la empresa.

El innovador necesita recuperar la inquietud de no aceptar por normales las insatisfacciones de los clientes, ni las propias insatisfacciones, para comprometerse en buscar cómo superarlas. La mayoría de las veces no encontrará soluciones preguntando a los expertos o haciendo encuestas, sino explorando en los márgenes de su compañía, en otras compañías y hasta fuera del ambiente de negocios, en la cultura o en actividades cotidianas. Por lo cual, un innovador no puede ser quien se concentra sólo en su trabajo, en área de habilidad, o en el cumplimientos de sus metas, y nada más. Por el contrario, necesita curiosidad permanente para mirar lo distinto, lo nuevo, lo raro, lo inútil. Pero esto lo hace siempre con una pregunta, una pasión de cómo superar insatisfacciones, irregularidades, incapacidades que tiene su oferta a los clientes o en el modo en que trabaja su compañía internamente.

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En eso, es básico construir mapas de exploración para moverse hacia la innovación, explorando en internet, en seminarios, en conversaciones en el metro, viendo la televisión, en los viajes de vacaciones. Lo cual, por cierto, no es posible para quienes apagan el computador por la tarde y se olvidad de su trabajo y su profesión. Es necesaria una actitud más integrada de la vida profesional y cotidiana, para ser u innovador.

Emrpender una "startup" interna

Finalmente, el emprendedor es el que es capaz de transformar experimentos exitosos del innovador en una nueva oferta de negocios. Para eso, un ejecutivo no puede limitarse a lo que tiene hoy como recursos. Escucho mucho la explicación, “tengo todos los recursos copados en trabajos urgentes, como para dedicarme a innovar, si me dieran más recursos, quizás”. De lo que se trata es aprender a vender, a seducir internamente en inversiones para el nuevo emprendimiento. Si hay oportunidad visible de negocios y emprendedor responsable de hacerlo pasar, es bien seguro que habrá recursos. En eso, se limitan innecesariamente los roles de jefatura que no asumen el riesgo de articular y vender proyectos de innovación en la empresa. Pero esa es otra habilidad que muchos profesionales no tienen. Escuché a un jefe intermedio de área comercial diciendo ingenuamente que no era capaz de vender coca cola en el desierto, y lo decía casi con orgullo.

Es necesario mirar la propia suerte al interior de la empresa como una empresa startup, donde se exploran nuevos inventos útiles para un cliente, se construye un modelo y plan de negocio y se busca inversionistas de riesgo que financien el proyecto. Teniendo conciencia que muchas negociaciones fracasarán, y muchos proyectos iniciales también. Pero de eso se trata innovar y emprender, de tomar el riesgo con pasión por cambiar el modo de hacer las cosas, mejorar, el negocio, ganar nuevos clientes, y tener la satisfacción de sentirse inventando parte de la propia vida.

Rule The World...Smart companies are sharing secrets with rivals, blogging about products in their pipeline, even admitting to their failures. The name of this new game is RADICAL TRANSPARENCY, and it´s sweeping boardrooms across the nation. Even those Office drones at Dunder Mifflin get it. So strip down and learn how to have it all baring in all.

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Dejar la rutina, meterse en problemas, innovar

Operar: la interpretación del trabajo como operar, hacer o producir, y no como inventar y producir satisfacción, hace que las personas caigan en la rutina del trabajo operativo, no vean al cliente en el centro de su trabajo, la industria y la necesidad de innovar, y tampoco ven la fertilidad de la vida cuando el trabajo es invención. Terminan aceptando el trabajo como una desgracia necesaria para financiar la verdadera vida humana de aficiones y familia, después del trabajo. Si la paga es buena, el trabajo no demasiado exigente y parece estable, ahí nos quedamos. Se trata de no estresarse. Futuro: el trabajo, para la empresa e individuos, puede y debe ser apropiación de los compromisos, pero al mismo tiempo apertura al futuro de reinvención de su oferta. Es más saludable para la competitividad de la empresa y la empleabilidad de los individuos, y también es más entretenido que vivir en la rutina perpetua de repetir actividades indefinidamente. Sopor: hay personas que prefieren no pensar mucho, no hacerse problemas, y flotar, ¡el que nada hace nada teme! Agréguele algunos estudios, títulos y postgrados, bueno qué más se puede pedir. Meterse en problemas: se trata de hacerse problemas, de buscar lo que no funciona, de curiosear con compromiso en las insatisfacciones propias y de los otros, dónde nos critican por la espalda, donde nuestro trabajo está cambiando o perdiendo relevancia. Pero ¿para qué hacerse problemas? Porque ahí está la fuente de la invención de nuevas ofertas, la raíz de la imaginación, y no en las estadísticas exactas pero frías, y en la información, sino en el compromiso con la exploración y el inconformismo. Adaptarse: ahí está la fuente de seguir siendo competitivos (individual y colectivamente), estando al día en las innovaciones de la industria y apropiándolas en corto plazo, en estar conectados y abiertos. ¡Hay vida más allá de la empresa! ¿externalidad positiva? Los problemas adquieren perspectiva en el contexto más grande del mercado y la vida real fuera de nuestro escondite/empresa. Anticiparse: mejor todavía es anticiparse en las innovaciones a los competidores (individuales y colectivos). Se trata de hacer el camino propio, de exploración, invención, experimentos, y mucho ensayo y error. Los productos exitosos siempre son

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juicios a posteriori. Pero sorprender a la industria o la comunidad inmediata con ofertas nuevas que nadie pedía, pero es como si lo soñaban, porque viene como anillo al dedo. La fuente es la misma, la intersección entre las necesidades actuales, las preocupaciones futuras y el entorno histórico de cambio de prácticas y herramientas. Es mucho más sutil, pero fecundo. Inconformismo comprometido es la clave: siempre hay espacios de cambio escuchando a los clientes (internos y externos). Ofertas: no morir en el intento. El inconformismo es con los logros, con lo acomodado, con la rutina estándar. Pero también es necesario foco y capacidad de seducir. Foco en alguna de las posibles fuentes de exploración de lo que puede ser mejorado o transformado (al interior de la empresa o como “productos” al cliente). Seducción para vender las nuevas posibilidades. Que yo diga que son buenas posibilidades no basta, sino que la el desafío ahora es vender, es colocar la nueva posibilidad para su desarrollo. La línea está en quedarse en el inconformismo y crear fama de quejoso. Riesgo, fracasos y satisfacción: nadie puede asegurar el éxito, ni los planes, ni la investigación ni la información. Demasiada ingeniería de planes termina en paralización temerosa, esperando la certeza para actuar. Eso no es innovar. Necesitamos asumir un espacio de riesgo (que asume la compañía, pero el innovador también, si quiere participar luego de los beneficios de su invento). Quien no se moja no atraviesa el río, y hay que estar dispuesto a mojarse y a que el equipo se moje, a no tener todo bajo control que es mortífero para la creatividad, a revisar todo antes. La alternativa son los experimentos y proyectos piloto, para acotar los riesgos de fracaso. El indicador de éxito es la satisfacción del cliente, el valor creado. El trabajo apropiado de este modo en la práctica cotidiana de los individuos, equipos y compañías, es mucho más entretenido, más competitivo, más riesgoso, pero más creativo y más satisfactorio para la vida que soñar toda la semana con el hobby de fin de semana. Y sí, es cierto, al mismo tiempo hay que seguir cumpliendo con el trabajo rutinario.

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Hacer e inventar (lo pragmático y lo visionario)

Una de las principales fortalezas que se destacan en los empresarios es la capacidad para concretar las cosas, para ejecutar tareas, para realizar sueños. La capacidad de reunir recursos y organizarlos en función de objetivos. La capacidad de no quedarse en las intenciones y pasar a la acción. La organización, la planificación, la eficacia, la rentabilidad y la creación de riqueza. En muchos sentidos, los empresarios se han vuelto el modelo de vida, el ideal social, en el tiempo en que vivimos, un mundo de necesidades y urgencias, en que las instituciones públicas y de la cultura no son capaces de responder a los ciudadanos.

Sin embargo, ser empresario grande o pequeño, ser emprendedor como la suma de la capacidad de innovar, construir empresas, acumular dinero, es mucho más que la capacidad de gestionar un negocio. Realmente, un empresario para desarrollarse y sobrevivir no puede ser sino una persona abierta a posibilidades, maestra en relaciones, plástica ante los cambios y apasionado por la invención.

Quizás una de las capacidades más características de los empresarios es la capacidad de inventar posibilidades en la incertidumbre no reglada del futuro. Antes de iniciar el negocio, antes de invertir y tomar riesgo, nada ni nadie le dice que es lo que debe hacer ni le garantiza que lo que haga valdrá la pena. En eso está solo en la soledad de su irrenunciable libertad y responsabilidad de hacerse cargo de su futuro. La más radical invención está en inventar un espacio, unas fronteras, siempre móviles, y un horizonte de sentido que se transforma en objetivo, planes, expectativas y energía de vida para muchos otros.

La materia prima de ese invento está en su curiosidad, en la apertura a mundos

diversos, a lo marginal de sus inquietudes, en la atención a lo que ocurre en mundos paralelos al propio. En la capacidad de poner toda su energía en sus propios proyectos, pero sin perder la curiosidad por otros mundos, otras energías, otros sueños y juegos que movilizan otras voluntades. En ellas aparecen las oportunidades, las anomalías, lo que falta, o respuestas a lo que en su propio mundo no tenía respuesta. Esos mundos diversos están en la propia ciudad, en otras regiones lejanas, y ahora en el universo de internet.

Ser empresario y buscar lo seguro no es una buena combinación. Los empresarios saben realizar sueños, transformarlos en proyectos auto-sustentados, pero ahí no termina la ambición del empresario. El empresario se divierte más en el proceso que en la meta.

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De hecho, muchos amplían sus empresas, las transforman, las venden o comienzan otras paralelas, a poco de consolidar sus proyectos. Tienen un gusto genuino por la aventura y el riesgo, por desafiarse poniendo metas difíciles y hasta imposibles.

La plasticidad de la curiosidad y la aventura, producen un ser flexible, adaptable, atento a los cambios, con capacidad y gusto por adaptarse y adaptar su negocio, su organización y sus planes. Desde la revolución tecnológica, la interconexión global de negocios a la crisis financiera, hacen imprescindible construir planes, organizaciones y ofertas en permanente modificación. Mirarlas como conversaciones abiertas entre personas y no como edictos sagrados, ayuda a aceptar y disfrutarlas como un trabajo que nunca se termina.

Un inversionista financiero en un teórico estado puro podría mirar solamente los indicadores de rentabilidad y riesgo ante una empresa en posibilidad de invertir. Un

empresario no decide por lo rentable, hace que su proyecto se transforme en rentable. El empresario no sólo evalúa, sino que actúa y transforma los contextos y sus condiciones. Un empresario se enamora de sus inventos, se apasiona con sus proyectos. No existe una verdadera diferencia entre su propia identidad personal y la identidad de su empresa. A veces, puede parecer un poco loco, pegado en un solo tema, pero ese es el costo de apasionarse, cuidar, madurar una posibilidad imaginada y transformarla en una realidad social.

La disposición a colaborar, asociarse y moverse en redes. Los empresarios no son seres

aislados, que maquinan sus proyectos en un cubículo silencioso para luego actuar. Sus inventos y sus decisiones emergen en medio de las conversaciones sociales, en la opinión, en el dato, la viñeta del periódico, ahora en el twitteo de sus amigos. Las redes son otra fuente de apertura, de oportunidades, alertas ante dificultades, de socios y patrocinadores. Las redes no le impiden trabajar, son el trabajo. Las redes son conversaciones de compromisos, de afectos, de futuro. La mente del empresario no está en su cabeza, ni siquiera en su pc. Está distribuida en la mente de su red social, en la inteligencia repartida y fortalecida en la suma de contactos con otras personas comprometidas y competentes cada una en lo suyo.

Nuevas Aperturas

Los últimos treinta años han acelerado el fenómeno de las empresas como redes flexibles globales en transformación permanente, desde clientes repartidos por todo el mundo, a plantas de producción distribuidas, al diseño y las finanzas muchas veces también repartidos por el mundo. Al mismo tiempo, fenómenos como la energía como costo crítico o como contamínate ya inaceptable, como el sometimiento creciente al escrutinio público, o como ahora la complejidad de la red financiera, con efectos mariposa instantáneos, como la crisis que sumerge al mundo. El las tecnologías, el medio ambiente, los grupos de interés, la energía, los mercados gigantes emergentes en Asia, la diversidad de gustos y la exigencia de los consumidores. Todo urge a los empresarios a una sensibilidad profunda por su entorno cambiante y su adaptación.

Aquí unos breves ejemplos de nuevas aperturas de los empresarios:

Va quedando claro que los empresarios de verdad no sólo ni principalmente se

mueven por egoísmo por intereses inmediatos, sino que saben mediar su propio interés

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con el interés de los otros actores, pero como una pulsión constitutiva de servir, de aportar valor a otros seres humanos.

Los empresarios han descubierto que colaborar en redes puede ser un muy buen

negocio. Hoy IBM, BMW, P&G, DELL, por sólo nombrar mínimos ejemplos de grandes empresas, generan sus nuevos negocios a partir de redes libres y abiertas de clientes y desarrolladores repartidos por el mundo.

Los empresarios se dan cuenta que cuidar el medio ambiente y la cultura es una

inversión ineludible. La evidencia de las consecuencias medio ambientales del desarrollo basado en el consumo creciente de producción, energía y consumo se va transformando en una demanda de clientes y ciudadanos ante las empresas. Pero, también descubren que hay oportunidades en la identidad cultural y el cuidado del ambiente para hacer nuevos negocios y atraer nuevos clientes.

En el fondo de las capacidades y sensibilidades de los empresarios están desarrolladas dimensiones constitutivas de los seres humanos, que por cultura e ideología, se esconden en el discurso liberal individualista y en la mirada burocrática estatista, quedando una caricatura de máquina egoísta de acumulación en función de intereses individuales e inmediatos.

Ser empresario, ser emprendedor consiste en asumir la apertura ineludible del futuro,

de no tener plan preestablecido, de estar obligados a literalmente inventar horizontes de posibilidades que nos movilicen sin promesa ni garantía que nos asegure. Donde la única garantía y mitigación del riesgo está en la capacidad de colaborar y sumar a otros, en la red como relaciones y contactos pero también red de circo que nos contiene cuando nos caemos del trapecio.

Emprender no es principalmente un asunto de cálculo, antes es necesario inventar una oferta y el compromiso con realizarla. Eso lo da la imaginación y la pasión. El empresario no es un ser racional que toma decisiones a partir de sus intereses y el procesamiento de información. Eso quizás, aunque tampoco, lo hacen el encargado de contabilidad o compras. El empresario es ante todo un ser sensible a las posibilidades,

y por lo tanto a otros seres humanos, a capturar las conversaciones, a escuchar las

preocupaciones de otros. De ahí viene su fuerza, la originalidad de sus ofertas, su

fortaleza para lidiar con el riesgo y la incertidumbre. Importa también saber gestionar finanzas y recursos, hacer planes y modelos, pero eso se puede contratar. La imaginación, la apertura, la pasión y el arrojo para emprender no son reemplazables.

Ese es el espíritu que nos interesa dejar en el centro de nuestra relación con las empresarias de América Latina. Un proceso que no se agota en cinco ni diez semanas. Esa es la invitación de lo que importa continuar cultivando como comunidad de afectos y como red de oportunidades y aprendizaje. Pero ahí está la esperanza fundada para transformar nuestros países en pueblos más ricos, más solidarios y más democráticos, donde tener un orgullo genuino de habitarlos y compartir.

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Innovar y emprender en la Web 2.0 - Provocaciones (1)

Hace unos meses que estaba por escribir un artículo sobre "emprender en la Web 2.0 (microemprendimientos)", para esto he reunido notas, citas y experiencias en torno a: la capacidad de millones de personas que innovan y emprenden en la web 2.0, a partir

de la cultura de redes colaboración, de servicios gratuitos y de espacios masivos de

negocio, con la posibilidad de cambiar la vida de sus comunidades y su propia vida. Para sintonizar con ese espíritu de apertura y compartir –que cuestiona el ego racionalista que vive en la ilusión de la propiedad de sus ideas– ofrezco las siguientes notas para su desarrollo, corrección, ampliación y profundización por quien lo disponga. Por mi parte continuaré trabajando en ellas:

1. En la actualidad se ha masificado la capacidad de emprender negocios pequeños a partir de la Web 2.0, de transparencia, colaboración, remezcla y servicios gratuitos, en los blogs, en las redes sociales como MySpace o facebook, en ecosistemas de negocio como eBay y amazon, o de micro publicidad como AdSense de Google. Es la posibilidad, como nunca antes, de democratizar la capacidad emprendedora a nivel universal, con pocos recursos y con una casi infinita capacidad de difundir ofertas en la web. La web 2.0 antes que una tecnología, es un espacio social, una cultura, un espíritu, un modo de interactuar en redes globales de creatividad.

2. La difusión de los mega emprendimientos innovadores, desde el invento del computador personal y el sistema operativo, hasta los espacios de interacción multimedia masiva como napster, napster, amazon, google, Myspace o facebook, hacen invisibles los millones de micro emprendimientos que están permitiendo ganarse la vida, crear negocios e identidad a una inmensa cantidad de personas en el mundo con muy pocos “recursos tecnológicos” como un PC, una conexión banda ancha y la pertenencia a un ecosistema de negocios donde comerciar su producción, sea artesanal, agrícola, servicios, creación artística o distribución.

3. El aceleramiento de la evolución de la tecnología digital asegura que pronto todas las personas tendrán acceso a las interacciones sociales, comerciales, científicas y políticas que permite la web. Durante 40 años se ha confirmado la Ley de Moore en que cada 18 meses la capacidad informática se duplica y el costo baja a la mitad: aparatos más poderosos y más baratos. Desde 1990 se confirma la Ley de aceleración continua, en que cada 6 meses se liberan nuevas ofertas en la web.

4. La diferencia la hará la apropiación y uso creativo/productivo de las tecnologías, más que el acceso técnico o económico. Más que económico o técnico, es un desafío

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cultural de cómo apropiar las tecnologías para crear valor con ellas. Hay zonas de Africa, Asia y América Latina que tendrán directamente telefonía e internet inalámbrica, sin haber pasado por tener teléfono fijo en los hogares.

5. Aún, los diseñadores de políticas públicas, educadores y directivos de empresas ven las tecnologías digitales como un añadido a su actividad. Para los jóvenes (próximos ciudadanos, consumidores, creadores y competidores) los aparatos tecnológicos y las interacciones son tan parte de su vida como desplazarse por la ciudad en vehículos motorizados o utilizar zapatos. El teléfono móvil es un buen ejemplo de cómo se incorporan en nuestro mundo las tecnologías digitales, al nivel de tenernos conectados en todo momento y lugar, y que aquello ya no nos sorprenda.

6. Todos los atributos de la tendencia web 2.0, Long Tail o Wikinomics (redes de colaboración, identidad blogging, remezclar, compartir, seducir audiencias,) son complementarios de la capacidad emprendedora entendida como capacidad de hacer negocios pero también como transformación de la cultura en otros ámbitos.

7. Una disposición básica de la innovación y el emprendimiento en la red es la capacidad de apasionarse con una posibilidad. Lejos de ser un espacio de planificación científica y cálculo racional, la red constituye un espacio de aventura tan desafiante como los viajes de los navegantes y exploradores del siglo XVI.

8. La capacidad emprendedora está emparentada con la capacidad de innovar, en el sentido de traer ofertas nuevas de satisfacción, pero la supera en el sentido de construir un espacio de masificación de la nueva oferta y de acumulación de capital, como empresa u otro tipo de organización según sea el tipo de emprendimiento.

9. Los innovadores tienen la capacidad de entrecruzar insatisfacciones y anhelos de las personas con ofertas dispersas para sintetizar una nueva oferta significativa, inesperada pero instantáneamente imprescindible.

10. Los emprendedores construyen un negocio o un espacio de acumulación con dicha oferta. Pasan de la invención a un compromiso con instalar y masificar la nueva oferta en las comunidades.

11. Emprendedor y empresario no siempre es lo mismo, porque hay emprendedores que no son empresarios, porque emprenden en el mundo social, cultural o político. También hay empresarios que no emprenden, porque prefieren quedarse con su negocio estándar y rentar mientras dure

12. La web social hace evidente que lo básico de la comunicación, los negocios y toda interacción humana ocurre en el lenguaje como conversaciones, que las interacciones humanas ocurren en redes sociales, que las personas pueden construir identidades, que los inventos de nuevas ofertas siempre ocurren remezclando el pasado, que la novedad no hace una diferencia si no está comprometida con preocupaciones y tradiciones, que la operación de las promesas del emprendedor ocurre en redes de compromisos, que siempre somos comparados con capacidades del entorno y que podemos aprender de los otros, que el éxito del negocio depende finalmente de construir y mantener relaciones de colaboración con los clientes.

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13. La configuración de la web social o colaborativa potencia las habilidades de los emprendedores, al poner en el centro modos sociales de interacción en red. Es el mismo fenómeno humano pero amplificado globalmente y acelera.

14. Hay tres acercamientos a internet que obstruyen la visión de las oportunidades de emprender: entender la red como circulación de información y no ver la red social de conversaciones, ser presa de los mitos de la red como fuente de engaños, suponer o defender que es un espacio para expertos iniciados y temerle como un espacio deshumanizante de aislamiento y exclusión.

15. La condición de gratuidad y bajo costo de casi todos los recursos de la red son una oportunidad para apropiarse de la cultura digital y reinventar los negocios con óptica virtual, instantánea y global, pero también son una amenaza porque la ventaja será para los que la adopten más rápido y con mayor creatividad.

16. Las redes, ecosistemas o marketplaces, como amazon o eBay, apoyadas por el motor de búsqueda, son un espacio privilegiado de millones de microemprendimientos viables, que democratizan el emprendimiento y el acceso al comercio. Cualquier artesano o pequeño productor puede acceder a un mercado mundial de millones de clientes a quienes les interesará la oferta. Esta red visibiliza los nuevos emprendimientos y los conecta con capitales de riesgo y con bancos virtuales de microcrédito que tienen vida sólo en la misma red.

17. La cultura de trabajo y negocios en la era digital se identifica con la ética hacker (inventores), donde predominan la curiosidad, el aprendizaje continuo, el entusiasmo, goce de experimentar, el juego, la alegría y la pasión. Es el ethos que se requiere en la complejidad y aceleración del siglo XXI. Los modelos abiertos de planificación, gestión e innovación son los que tienen éxito.

18. En el mundo acelerado y complejo, es necesario superar el dolor del aprendizaje y centrarse el centro el placer de lo aprendido. El tiempo se acelera pero con libre uso.

19. El trabajo importa porque es una fuente de ingresos, pero también porque es fuente de sentido e identidad. Hay que alinear la pasión de vivir con la pasión por trabajar como invento permanente.

20. La pasión con un proyecto u horizonte es un recurso práctico porque en ella somos sensibles, descubrimos soluciones, conseguimos persistencia ante los fracasos, seducimos a los clientes con nuestro “elevator pitch”. Pero la pasión es lo que no salva del nihilismo, la falta de sentido y diferencia, del satisfecho que ya lo logró y del frustrado que quedó al margen.

21. La revolución de la web tiene una raíz social, porque la innovación ha estallado en colaboración masiva. La transparencia y colaboración son las fuentes principales de la innovación. El modelo abierto es necesario para el desarrollo de países y empresas. El desafío es alinear la cultura de trabajo y negocios a las posibilidades de la revolución de la web.

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Diseño estratégico: apertura, foco y encantamiento

Desarrollo de la Cultura Organizacional como Diseño Estratégico

En mi experiencia profesional en consultoría, me he enfocado a la dimensión del desarrollo organizacional o cultura organizacional, centrado especialmente en el desarrollo de liderazgo directivo y desarrollo de coordinación entre los equipos de trabajo, con el fin de focalizar la estrategia de las organizaciones a procesos de posicionamiento, flexibilidad, innovación y calidad, con sensibilidad a los clientes y apropiación de las tecnologías.

Se trata de utilizar los "recursos" de la historia para hacer más competitivas a las compañías, con la capacidad de adelantarse con nuevas ofertas, adaptar la organización con velocidad y avanzar en productividad.

Es frecuente escuchar la insatisfacción de directivos de compañías privadas y públicas, que luego de procesos de planificación estratégica, rediseños de procesos o balanced scorecard (novedad de 1992), se ven imposibilitados de operativizarlos y comprometer a los equipos de trabajo. En la base de esta limitación está la disposición cultural que produce una excesiva confianza en el poder de la gestión como manejo de información y en los incentivos materiales. Por otro lado, la mayoría de las propuestas alternativas de trabajo estratégico, basadas en dinámicas lúdicas y emotivas, carecen de calidad y fundamento.

En mi experiencia personal, una de las líneas del trabajo desarrollado por Fernando Flores, como consultor de compañías y como filósofo, es la innovación en la concepción del Diseño Estratégico, pasando de una técnica "racional" de articulación de objetivos a la apertura y movilización de la organización, a una conversación viva en las relaciones y en el espíritu de las compañías. Esto permite emprender rediseños estratégicos de las compañías, enfocando el futuro, reapropiando la tradición y empoderando en el presente. Mucho más que ordenar lo que hay, el proceso de diseño estratégico es un proceso de invención, que produce ilusión y mucha incertidumbre.

En síntesis, permite transformar las compañías en organizaciones "históricas", en el sentido de flotar en esta intersección de pasado-presente-futuro, pero haciéndolo en forma convocante y participativa, donde el nuevo horizonte estratégico surge de las nuevas conversaciones, visiones e inspiraciones de los integrantes de la compañía, pero especialmente, convocando un compromiso activo con el plan, como horizonte

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anímico, como una conversación abierta y sentida, que le da un sentido muy secundario al plan como documento escrito, y pone en el centro la realidad social del nuevo espacio de acción.

En este contexto, es mucho más viable establecer metas ambiciosas y desafiantes, con mediciones rigurosas, porque no son una imposición burocrática o autoritaria, sino que ellas surgen como consecuencia natural del propio proceso de diseño estratégico. Hay siete dimensiones del diseño estratégico, simultáneas e interrelacionadas (ver esquema), que es necesario considerar:

1. Focalización: identidad, oferta y comunicación

Aunque es rescatable el desarrollo de un discurso como misión y visión de la compañía, en esta lógica de diseño estratégico (DE), se trata de articular un compromiso con algún problema, insatisfacción o anomalía que no ha sido resuelta y ponerla en el centro como un valor a cultivar o un horizonte a alcanzar, en torno del cual se organizan los esfuerzos y la atención de la compañía; la articulación de este horizonte resulta de la declaración del liderazgo de la organización y de la convocatoria masiva a los equipos. Es clave establecer procesos y tecnologías (blogs) para comunicar, formar e involucrar audiencias internas y externas en torno de este horizonte como el centro de su identidad, para constituirse es su marca diferenciadora e identificatoria.

2. Innovación: apertura a mundos

La originalidad diferenciadora de la nueva oferta se sustenta en la capacidad de la organización de ponerse en contacto con sus propias inconsistencias y limitaciones, y con maneras de hacer del entorno de otras organizaciones, industrias y mundos culturales, donde aparecen posibilidades en forma de narrativas, prácticas marginales y herramientas, que pueden ser “reinterpretadas” y puestas al servicio “como experimentos acotados” del horizonte declarado como el nuevo valor que cuida la organización. La doble virtud de este modo de hacer es que ayuda a producir innovaciones originales, sorprendentes, pero también mantiene abierta, crítica y movilizada a la compañía.

3. Relaciones: de la información a los seres humanos

Otro aspecto que simultáneamente es un medio y un fin en sí mismo como cultura de la compañía, es la articulación de redes de relaciones de colaboración al interior de los equipos y hacia fuera de la organización. Dejar de interpretar el trabajo y el rol de los empleados como “procesadores” de cosas o de información, y poner el centro la co-invención de horizontes valiosos en conversaciones con otros, en la creación de equipos, alianzas y redes de ayuda, que enriquecen a la organización. Del mismo modo, mapear los entornos sociales de la compañía y la industria para construir y fortalecer sistemáticamente las redes y alianzas con el entorno, porque es ahí donde ocurre la invención del futuro y las nuevas oportunidades.

4. Coordinación: equipos y procesos

En la dimensión cotidiana del trabajo es clave la adopción de prácticas y procesos de coordinación y colaboración en equipos, en que el trabajo y las tareas comiencen a ser

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vistas como “redes de conversación”, basadas en compromisos con la satisfacción del cliente. El trabajo es la actividad que “produce valor” para un cliente. Las tareas sin clientes y sin evaluación son desperdicio de tiempo, recursos y vida de quien las realiza. Hay una dimensión de procesos que requiere una “mirada” como red de compromisos y otra dimensión de desarrollo de prácticas como reuniones efectivas de coordinación y de evaluación. Las reuniones están desprestigiadas porque, muchas veces, quienes las convocan no establecen propósitos o resultados, comienzan y terminan después de la hora señalada (cuando se señala), y no establecen compromisos que den continuidad entre una y otra reunión. Jefes y subalternos, comienzan y terminan las reuniones en confusión.

5. Mejora continua: los clientes siempre

Una fortaleza para cautivar a los clientes y para diferenciarse es la cercanía, escuchando sus insatisfacciones y sus cambios en las expectativas de servicio. Esta es una valiosa e inagotable fuente de nuevas ofertas e innovaciones. Es clave establecer procesos y prácticas estándar que aseguren un permanente monitoreo de la satisfacción del cliente, pero especialmente cultivar una relación profunda y transparente de colaboración para contar con un compromiso exigente, crítico, pero leal del cliente en la búsqueda de la mejora permanente.

6. Calidad: aprendizaje y carrera

Alineado con lo anterior es necesario crear un espacio de desarrollo para las personas, un horizonte de crecimiento profesional más allá del cargo y el sueldo, en que las personas se sienten desafiadas y realizadas. Los empleados y ejecutivos de las compañías pueden ser emprendedores de su propia carrera. Asociado a esto está la contraparte de establecer las habilidades, procesos, estándares y certificaciones, que aseguren la calidad y la economía de la oferta comprometida. En el marco del compromiso con la superación de la “anomalía” en la nueva oferta, la recolección de prácticas marginales y la creación de redes, los equipos se ven desafiados a sí mismos en la construcción de sus propias carreras, pero como parte de un juego más grande en la compañía.

7. Liderazgo: inventar en la movilización de los equipos

Es un proceso que tiene un fuerte componente social, anímico, de puesta en escena, de activación de redes y equipos. Como ánimo, obliga a aceptar la incertidumbre de no tener “controlados” todos los resultados, requiere gestionarse entre lo urgente y lo de fondo, convocar y movilizar a la organización permanentemente. Es clave que los directivos se empoderen como líderes activos del proceso. También requiere comunicar vía eventos y tecnologías durante todo el proceso, asegurarse de experimentar en el estilo que se busca, antes de tener todo definido, con pequeños proyectos experimentales, aquí sí que el “medio es el mensaje”, “en el proceso está el resultado”. Por cierto, que en una etapa es imprescindible focalizar y articular planes de promesas con indicadores y estándares de evaluación, tanto de resultados prácticos como financieros.

Finalmente, los líderes deben entender que este es un proceso que se inicia, pero que no tiene fin. Puede tener hitos, como la declaración del plan-, etapas (diseño, instalación,

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despliegue, evaluación, correcciones), aperturas y cierres, pero el proceso de encantamiento y reencantamiento con horizontes históricos se transforma en la cultura de la organización, la apertura a experimentar, el cuidado de las redes, la inclusión de tecnologías informáticas, son tan importantes como cuidar el plan anual de resultados productivos y financieros. Una oportunidad para las organizaciones privadas y públicas es trascender el sentido más estrecho de la planificación racional, en cualquiera de sus versiones, y de la disciplina acotada del coaching ontológico, y comenzar en entender el valor del diseño estratégico, que alinea a los equipos directivos, pero que también encanta, abre al mundo y compromete a todos los equipos de la compañía, donde el resultado del plan en mucho ocurre durante el mismo proceso de su construcción, en el desarrollo de un espacio social de apertura, colaboración, exploración y foco. En el horizonte de este nuevo diseño estratégico está la posibilidad de responder a las exigencias de adaptación, diferenciación, economía y eficiencia de las organizaciones, en suma, las eternas aspiraciones de competitividad: innovación, calidad y productividad, pero asegurando condiciones de satisfacción y realización profesional de los equipos.

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Capital Humano

Las compañías, los equipos y sus integrantes requieren un conjunto de capacidades para ser competitivos y efectivos en los negocios. Estas capacidades son nombradas a veces como capital (capital social, capital simbólico o capital pragmático), entendido como un activo que permite acción efectiva. Las competencias técnicas son importantes, pero sobredimensionar su importancia por sobre otros tipos de capacidades puede transformarse en una debilidad. Para sacar adelante proyectos, es necesario tener competencias técnicas, pero también identidad confiable, aliados que colaboran y creatividad para articular alternativas realistas. Tener los recursos y el poder de decidir tampoco es suficiente para ser efectivos. Una compañía, un equipo de profesionales y cada individuo requiere captar, acumular y gestionar estas capacidades de negocio de para ser verdaderamente efectivos. Cada una de estas capacidades se pueden desarrollar, no son reemplazables y la presencia de una potencia a las otras. Cada una por sí misma puede ayudar a potenciar otra, pero se agota si no se soporta con el desarrollo de las otras.

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Capítulo 4: Identidad y Desarrollo de Carrera Profesional

Identidad y compromiso incondicional

Durante mi trabajo he entendido que la identidad es mucho más que lo que las personas creen de mi. Es cierto que en una parte mi identidad de las personas y las comunidades es una conversación que, como tal, no es fija, pero tampoco cambia a nuestro antojo. Aprendí que la identidad no sólo es una conversación acerca de mi mismo en cada momento. Hay algo más estable que se construye desde mi, en mi compromiso en la vida, con todas las consecuencias de dificultades, conflictos y uno que otro tropiezo doloroso.

Identidad de Reality o aparecer en la foto

Hay una forma de entender la identidad, que es común en este tiempo televisivo, que consiste en las percepciones y opiniones que tienes los otros sobre mi, o sobre nuestra comunidad, esa percepción se crea a partir de eventos y anécdotas diversas en el transcurso del tiempo. Hay mucho esfuerzo en la actualidad para construir, posicionar y fortalecer la identidad de las compañías y de individuos, en especial, en política. Sin embargo, hay una debilidad que trae la época de la imagen si no complementamos con otro aspecto de la identidad, tan importante como las percepciones de los otros, pero mucho menos centrado en nosotros como objeto de análisis, cuidado, refuerzo, cariño, vanidad, pretensión y todos los sustantivos relativos a exceso de valoración de la propia personalidad.

Los pocos espacios burocratizados que van quedando en el mundo de las grandes empresas, la administración del gobierno o instituciones académicas, mantienen una ilusoria apariencia de seguridad y estabilidad en que el juego consiste en pasar el tiempo sin propósitos, metas ni mediciones que hagan una diferencia que desafíe el espíritu. Dicho clima unido a las creencias del anti-estrés y el cuidado sagrado de sí mismo, permiten comunidades y personas que exploran hasta el infinito sus propias motivaciones y gustos, plantean reglas de convivencia en que nadie interfiera con nadie, y un lugar en que es imposible el mínimo compromiso responsable con propósitos

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humanos, proyecciones en la comunidad, persistencia ante dificultades ni compromisos sentimentales con mínima estabilidad.

En nuestra época de revoluciones y contra-revoluciones, ha quedado mucha gente que aprendió a no hacerse problemas en la vida o aparentar compromiso pero sin consecuencias que lo pongan en serio riesgo. Pero mucha de esa gente no consigue superar el desasosiego de algo que falta, de algo que no se encuentra, por muchos cursos, conferencias, terapias, empleos, viajes, parejas o experiencias extremas de todo tipo que se busque. Sin embargo, algo sigue faltando.

La identidad como compromiso pleno

La otra dimensión de la identidad consiste en cultivar un compromiso incondicional con un propósito humano. Este entendimiento de la identidad es importante porque lograr vivir satisfactoriamente depende principalmente de aprender a cultivar este sentido de compromiso incondicional con algún interés humano, para el cual consagramos la vida. Es lo que se llama construir un sentido para la vida, un sentido que desafía las capacidades, la tranquilidad y la seguridad de la vida rutinaria e indiferente. Un sentido que hace diferente a cada día, que hace escaso el tiempo de nuestra vida, que pone un horizonte y que muestra si avanzamos en alguna dirección en el transcurso de nuestra existencia.

Resueno fácilmente con ese entendimiento de la identidad que consiste en esa otra dimensión que, junto a las percepciones que creamos ante los otros, se construye a partir de compromisos vitales, incondicionales, desafiantes, problemáticos, conflictivos, estresantes, que muchas veces producen tropiezos dolorosos, que presionan por aprender nuevos modos, pero que se validan especialmente en la capacidad de hacer, de avanzar, de comprometer públicamente propósitos, promesas, y jugarse por cumplirlas, antes que por explicar las razones y los culpables "otros" de no hacerlo.

Una vida de compromiso incondicional es plena, porque llena la vida, vitaliza el alma, moviliza el corazón, orienta el tiempo, las relaciones, discrimina entre tanta oportunidad abierta en este mundo tan abierto. Demanda aprendizaje, esfuerzo, comparaciones, excelencia. No deja espacio al aburrimiento ni al estrés. Una vida de compromiso incondicional limita el tiempo del análisis y pone énfasis en el siguiente plazo, en la persistencia, en las obligaciones.

Más que la química moderna, las terapias eternas o las experiencias extremas, una parte importante de la felicidad de seguro que es posible encontrarla en una vida consagrada de verdad en algún compromiso con producir valor para otros seres humanos. Aunque en ello se vaya una parte de nuestra vida, aunque en ello a veces sufra nuestro consentido e hipertrofiado ego posmoderno.

Esta reflexión debe casi todo a lo aprendido con Fernando Flores. Obviamente, soy responsable único de estas palabras, pero agradezco sinceramente sus enseñanzas.

Te propongo comentar esta reflexión, para lo que te sugiero las siguientes preguntas: ¿Qué reacción emocional te merece este artículo? ¿Qué compromiso has tomado con la vida? ¿Qué compromiso es posible tomar o profundizar? ¿Qué consecuencias podría tener para ti tomar compromisos de este modo?

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¿Es posible tener una carrera exitosa y con calidad de vida?

Una nueva ansiedad se ha agregado a nuestra vida: debo ser muy exitoso en el trabajo, pero además vivir con calidad de vida, que quiere decir vivir sin agobio, en ambientes amigables y con espacio para dedicarme a la familia, los afectos y a mi mismo: deporte, hobbies, desarrollo espiritual. Sin embargo, en la práctica muchos no logran satisfacer sus aspiraciones profesionales, y casi nadie siente que vive con calidad de vida. Peor son los casos que oponen logros versus calidad de vida: terminan sin unos ni otra.

Te propongo 8 estados o actitudes que con frecuencia escucho en mi trabajo de consultoría y coaching, con el fin de reflexionar y reconocer alguno en que te sientas más cercano. Más adelante te propongo algunas estrategias para superarlos. Los perfiles están exagerados, llevados al extremos, no para caricaturizar, sino que para hacerlos reconocibles. Además, todos ellos siempre son combinaciones, no se encuentran en estado puro. Prefiero dejar los más negativos, para hacerse cargo de las urgencias.

1. Amor resignado: Muchas personas, como en el amor, viven soñando o buscando el trabajo ideal con el cual se sentirían realizados, otras ya no esperan nada o a lo más esperan cada día a que lleguen las 6 de la tarde para hacer lo que realmente les gusta. Se encuentran también las que se concentran en sus tareas específicas, no preguntan ni atienden a nada más que su metro cuadrado y consideran impropio dedicar algún esfuerzo a hacer relaciones al interior de la empresa. Por eso debieran ser remuneradas y valoradas, en su creencia.

2. Desinformado: Cercano a este, está el que siente que siempre hay información que le es negada, que debe tomar decisiones sin conocimiento, que ocurren cosas que nadie le informa, que rondan amenazas seguras que desconoce y que otros disfrutan de oportunidades que nadie le comparte.

3. Estudiante Eterno: Encontramos también a quienes viven en permanente búsqueda de oportunidades a partir de acumular certificados y grados académicos. La mayor de las veces, otra frustración.

4. Traguilla: Hay quienes viven el trabajo como un pesquero industrial, ávidas por capturar la oportunidad que se mueva, atentas a cualquier indicio de cambio en la empresa, proponiéndose para todos los trabajo, ya verá como los cumple, y algún que otro empujón para salir en la foto.

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5. Activista Mártir: sobre todo en ciertas áreas de las empresas y en ciertas épocas, para muchos el trabajo es una verdadera tormenta, un huracán de tareas, urgencias, exigencias, traspiés, resbalones, injusticias, donde todo es para ayer, casi todo se hace dos o más veces, o no era lo que te pedí, o era más prioritario que importante, pero si te lo dije, o no pregunte tanto y apúrese. Ciclos permanentes de urgencia, confusión, agobio, cansancio, sobretrabajo, reprocesos y a nadie le importa. En suma, el presente lleno de trabajo, los esfuerzos pasados desconocidos u olvidados, inútiles. Del futuro, nada bueno, más de lo mismo o la amenaza de cambios y terminar en la calle.

6. Incómodo en el Organigrama: casi todos sufren jefes que conversan poco o nada, que nos les escuchan, no los entienden ni les explican los porqué de nada, viven en permanente crisis, siempre listos a exigir sacrificios, modificar su trabajo y olvidar algún reconocimiento. Pero al mismo tiempo, si tienen subalternos, su sufrimiento es un personal desganado, con poca iniciativa, de crítica fácil, demasiado dado a la explicación y al conflicto en todas direcciones.

7. Inestable: vive el trabajo en un permanente temor al desempleo (muchas veces confirmado), con trabajos por períodos cortos, con objetivos e indicadores poco difusos. Muchas veces no tiene claro el plazo contratado, sus honorarios ni sus jefes. Los trabajos los vive casi como favores de algún amigo. El entusiasmo se le ha ido debilitando, a partir de innumerables experiencias de desilusión, de darlo todo y no recibir reconocimiento.

8. Aburrido del éxito: por alguna razón que no comprende, siempre le ha sido fácil la aceptación y el éxito, desde el colegio. Siempre con liderazgo, muchas amistades y el beneplácito de cualquiera con autoridad en su entorno. En el trabajo lo mismo. Con un cargo desde muy joven, buenos ingresos, buen trato y ofertas periódicas. Pero algo anda mal, la pasión se desvanece, el interés disminuye. Si no fuera por el dinero, quizás estaría en otro lugar, una playa, un centro espiritual, África o las calles de Bombay.

Bueno, y de calidad de vida, mejor todavía no hablemos. Es que así quién puede disfrutar el trabajo. Si los logros son visibles, la satisfacciones humanas son demasiado pocas. Pero, muchas veces ni logros ni satisfacciones alcanzan.

¿Seguimos? ¿Se puede hacer algo? ¡Por supuesto!

Sí, se puede hacer algo, pero sólo si tienes la disponibilidad a cambiar, pero cambiar tú y no esperar a que otros cambien para sentirte satisfecho.

Francamente, aunque suene abusivo, la mayoría de estas insatisfacciones las inventaste en tu propia cabeza. Parten como una verdadera fantasía pero terminan haciéndose realidad en tus conversaciones, relaciones y emociones. Ya lo explicaré, pero partamos por tu apertura a aceptar que eres tú quien puede estar causando la mayoría de estas insatisfacciones, y que lo importante es cambiar.

Una sola prueba de esto, es reconocer que no es por suerte ni por trampa que a otras personas no les ocurre todo lo relatado. Conocemos personas que logran vivir con satisfacción sus logros y su vida profesional. Pero los descartamos como casos aislados,

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de suerte, privilegios, trampa, o personas insensibles que no se inmutan de lo que realmente ocurre.

Cambiar de creencias, pero no solamente

Estamos en el centro de un remolino creado por dos fuertes corrientes, la de la tradición en que nos educamos (aspiración al orden, claridad, estabilidad, aplicación de conocimientos) y la corriente de la globalización y las tecnologías que todo lo acelera, complejiza, hace más incierto, confuso.

Una de las fuentes principales de insatisfacción y fracasos en el trabajo es que la estrategia burocrática y tecnocrática para desarrollar la carrera en el trabajo quedó obsoleta.

A qué me refiero. Simplemente, que hasta hace 30 años aún hacía sentido plantearse el trabajo desde una profesión específica como la ingeniería, la contabilidad, el derecho, el periodismo o la sicología. Te contratabas en una empresa, cumplías lo que te pedían, eras disciplinado y leal, te actualizabas periódicamente, si se abría algún puesto más alto, postulabas basado en tu rendimiento, antigüedad y certificados. Estaban claros los objetivos, el camino, los hitos y hasta el retiro. Es posible que esta leyenda nunca ocurrió realmente, sino que vivíamos distinto. El mundo estaba más organizado, desde el principio estaba claro que algunas personas asumirían responsabilidades, había más expectativa por la estabilidad que por logros riesgosos, la organización si no ofrecía grandes oportunidades, por lo menos aseguraba trabajo para toda una vida. El héroe admirado no era el líder arrojado y exitoso, sino el profesional preparado, disciplinado y leal. Tampoco era demasiado importante alcanzar altos niveles de ingresos, porque había menos que consumir, los servicios eran más baratos y en el entorno no se veía gente que se disparara demasiado en sus ingresos.

Pero estamos donde estamos, las empresas están cambiando de dueños, de tecnologías, estructuras, equipos directivos, profesionales, competidores. Todo ocurre más rápido, el aprendizaje, la competencia y la exigencia de logros. Hay mucho más actores, muchas más interacciones, más tecnologías disponibles, y periódicas crisis que empequeñecen las organizaciones y las plazas de trabajo. Simultáneamente, conocemos pares que se separan del grupo, que avanzan más rápido, en cargos, ingresos, oportunidades y relaciones. Adicionalmente, se han encarecido los servicios básicos como educar a los hijos, la salud o tener una vivienda, y se multiplican las necesidades de consumo.

Claramente, hasta el presente 2010 las universidades, no enseñan a actuar con efectividad y satisfacción en el contexto de complejidad y flexibilidad que vivimos. Aún enseñan como si viviéramos en 1980, con pautas y valores ya obsoletos (pre y postgrados).

En fin, nos sentimos vulnerables, agobiados, confundidos, frustrados porque intentamos aplicar pautas de comportamiento que hace décadas ya no funcionan.

Pero no es necesario que pare el mundo para bajarse, porque se puede aprender a vivir en este mundo del siglo XXI, pero con habilidades, sensibilidades y aspiraciones del siglo XXI y no del siglo XX. Nota importante, las universidades aún hoy siguen preparando a los profesionales para actuar en el siglo XX. Habrá cambiado algún

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discurso, nombres de programas, pero en lo básico siguen preparando para reunir conocimientos, construir modelos, aplicar reglas, pensando en la cabeza, actuando solos y sin distracción en lo posible. Entregan un mapa equivocado. Es como querer recorrer Buenos Aires siguiendo el mapa de Sao Paulo.

Comunicarse, relacionarse y emocionarse de otro modo

Las más duras entre las habilidades blandas

Por esta vez, mencionaré sólo tres aspectos principales que pueden hacer una diferencia importante en el desarrollo de tu carrera. Pero debes tener claro que no se trata de conceptos, definiciones, reglas ni buenas intenciones, sino de invitaciones a poner en tensión tus creencias, tus costumbres y tus emociones. Tomarse en serio estas invitaciones es un camino difícil pero con premios asegurados.

No sobra decir que ser disciplinado, leal y acumular certificados no es ni por mucho perjudicial ni inútil, pero es completamente insuficiente. Además depende de cómo lo utilices.

Se trata de desarrollar un nuevo perfil de profesional en que predomine la responsabilidad, la automotivación, la creatividad, la flexibilidad, la colaboración en redes, la creación de contextos de trabajos participativos y motivadores, la fortaleza emocional para exponerse y crear ambientes de alegría. Pongamos también que abierto a las tendencias y tecnologías.

Todo lo anterior habla más de una actitud, un enfoque, un modo de plantearse en el mundo y en la vida. ¡No se trata de un modelo! Ni reglas ni teorías. Tampoco de aplicarlo sino de vivirlo, experimentarlo. Se trata de desarrollar una nueva sensibilidad, que está disponible para cualquier persona, género, edad o especialidad.

La carrera hoy es (quizás siempre lo fue) más el camino que un destino. Es un proceso de construcción permanente, como los programas de la web que siempre están en versión Beta antes de la definitiva, porque definitivo ya no es posible. Es que no puedo plantearme algo permanente en un mundo que todo cambia. Carrera más que algo en mi (un conocimiento, información, métodos, certificados) son mis relaciones, mis interacciones de creación de valor con otros.

Una buena metáfora es mirar tu propio desarrollo de carrera como un proceso de construcción estratégica y de marca en las corporaciones, pero en este caso acotada a tu propia identidad. Nos pone en ánimo de proceso y no de algo sólido, nos enfoca siempre a relaciones y en especial con clientes, nos pone en competencia en el mercado y en colaboración con aliados, nos lleva a pensar en nuestra oferta, en el valor que proponemos y en qué nos diferencia en el mercado. Nos enfoca a Vender (sí, a vender).

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Comunicarse

En este mismo sitio (www.ricardoroman.cl) hemos abundado en la reflexión acerca de la comunicación como un fenómeno mucho más rico y complejo que transmitir información. Hay dos dimensiones básicas que considerar, una de ellas es que más que con información interactuamos con interpretaciones, es decir, siempre tengo una impresión de los que estás diciendo y tú siempre tienes una impresión de lo que yo digo, pero nunca una percepción exacta de lo que estoy comunicando. Aquí es clave la capacidad de escuchar, que es mucho (pero mucho) más compleja y sutil que oír. La otra dimensión es la de la coordinación de compromisos, donde la unidad de la comunicación no es el dato sino el compromiso, que hago siempre en red con otros.

La gran diferencia para efectos de tu desarrollo de carrera es que comunicarse considerando que interpretamos y nos interpretan (nunca nos describen) y que comunicarse es coordinar compromisos en red, está en que tú siempre estás a cargo, siempre es tu responsabilidad el producir comunicación efectiva con otros, que finalmente significa que ocurra lo que quieres que ocurra contigo y las otras personas. ¿Un ejemplo? No basta decir ya le dije que hay reunión, sino que se trata que el otro asista a la reunión; no se trata de decir no quise ofenderte, sino que reconocer el hecho que tus palabras o gestos ofendieron a la otra persona y lo importante es repararlo y evitarlo en el futuro. Bueno, si te interesan las otras personas, claro. Pero ya dijimos que lo que finalmente más importa en la carrera del Siglo XXI son las otras personas, tus relaciones, producir valor a otros.

Dos antídotos para el agobio activista

Comunicarse, relacionarse y emocionarse de otro modo son ayudas para vivir menos agobiados y ser más efectivos. Pero aquí hay dos claves básicas para la comunicación que es importante explorar:

1. Plantear contextos y horizontes, que son interpretaciones (historias, cuentos, narrativas, discursos) y no descripciones de la realidad, por lo tanto son flexibles, líquidas, tienen fundamento en ?datos reales? pero son explicaciones, conclusiones, hipótesis que dependen de tu inventiva y responsabilidad.

En la aceleración permanente, con crisis y confusión, es clave ?articular? o construir explicaciones de dónde estamos y hacia dónde vamos, ya sea en mi departamento, mi área, mi compañía o mi industria. Siempre es necesario y bien venido contar con un buen cuento que nos enfoque, nos ayude a decidir, a asignar recursos, actuar. Pero sobre todo, nos ayuda a producir certidumbre, confianza, dirección. La condición es que se trate de explicaciones pertinentes, fundadas, abarcadoras, novedosas, coherentes, y lo primero es jugarse, es comprometerse con ellas, con una hipótesis, un juicio, una opción. Plantear 6, 5 o 3 escenarios equivalentes no es el camino. ¿Cuál te parece a ti que es el óptimo?

En la tradición de la información, muchas veces la capacidad narrativa es despreciada por los expertos analistas de información, reunidotes de datos, constructores de informes. Pero, la verdad que un informe con datos sólidos, pero sin hipótesis ni conclusiones que abran oportunidades, que propongan direcciones de acción, es un informe irrelevante, o por lo menos insuficiente.

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Y porqué es un antídoto al agobio y el activismo. Porque te permite orientarte, discriminar, decidir entre lo importante y lo urgente. Tener la expectativa fundada que avanzar en esta dirección nos hará una diferencia, que el esfuerzo de este período nos dejará en una situación distinta y mejor que como estábamos.

Más que la capacidad de hacer, la capacidad de plantear contextos relevantes es una competencia típica y requerida en niveles directivos.

2. La otra dimensión de la comunicación que opera de antídoto al agobio y el activismo es la capacidad de coordinarse en redes de ayuda en el equipo y con otros equipos. Gestionar la tareas, las promesas, en red de ayuda con otros. Las tareas son siempre promesas a un cliente. Y nuevamente, antes que nada, es clave contar con la simpatía del cliente si quieres ser bien evaluado. Es inútil tratar de satisfacer a alguien que está comprometido en no estar satisfecho. Pero una vez establecido tu cliente, la clave es gestionar tus compromisos en el tiempo, asegurando las promesas que necesitas de otros para cumplir las tuyas, y siempre anticipando tus propios problemas o riegos de incumplimiento para mitigar las consecuencias de tus propios incumplimientos. La clave aquí también, es que tú estás siempre a cargo, de lo que prometes y lo que te prometen. Siempre depende de ti, nunca ?no depende de ti?. Por ahora, créeme que es válido lo que digo o puedes estudiar otros artículos que profundizan en coordinación.

En resumen, se trata de establecer dónde estamos, hacia dónde debemos dirigirnos y comenzar a avanzar, priorizando en todo lo que ayude a avanzar y descartando lo que obstaculice.

Bueno, este es un activo clave de todo profesional con aspiraciones, porque tendrá preguntas, reflexiones, intereses que lo pondrán en sintonía con las conversaciones directivas de su organización.

Relacionarse

Otra ventaja que tiene dejar de mirar el trabajo como aplicación de métodos y procedimientos, como transmisión de información y toma de decisiones, consiste en entender que el trabajo, las compañías y los negocios son redes de relaciones sociales. No sólo en el trabajo sino que en toda la vida, vivimos construyendo y participando en redes relaciones sociales, muchas veces sin darnos cuenta.

Las redes de relaciones sociales tienen 3 componentes principales que aportan en nuestro interés por la carrera:

1. Las relaciones sociales funcionan basadas en conversaciones de posibilidades, abriendo horizontes, anticipando, alertando, orientando la acción y los intereses hacia algún horizonte compartido. Todos participamos en redes sociales de algún tipo, pero lo interesante es saber qué redes son las que importan, cómo participar en ellas o cómo construir redes relevantes. La relevancia de las redes sociales responderá a su capacidad para inventar, definir y orientar el futuro de la compañía. Es decir, en las que se conversa y se comparten las posibilidades del futuro. Participar en ellas, por si no lo has descubierto, permite llegar antes al futuro, anticipar los cambios, ser de algún modo protagonista y no sólo receptor afectado por los cambios.

Identidad y Carrera


El futuro de una compañía ni de nada, nunca está determinado por anticipado, siempre se va construyendo en el camino. Es posible definir objetivos y metas, pero los eventos inesperados siempre van modificando esos objetivos. Lo que antes era relevante deja de serlo y lo que era una locura comienza a ser algo obviamente necesario. Participar en la red en que esto se define, de por sí trae oportunidades.

2. Las redes sociales son espacios de colaboración, de alianzas, de apoyo mutuo para enfrentar desafíos, para pedir ayuda ante dificultades, para compartir oportunidades, en fin, para construir juntos el futuro de modo compartido. Uno puede abandonarse a la ilusión que hace su trabajo solo y que cumpliendo con sus objetivos será bien evaluado y recompensado, o puede observar las redes de colaboraciones y alianzas que circulan en el entorno de la empresa. No saber desenmarañarlas, seguirles la pista y abordarlas, no significan que no existan y que no afecten tus propias posibilidades.

3. Tu identidad está muy condicionada por las relaciones que frecuentas. Dime con quién andas y te diré quién eres. Hay un componente de credibilidad, confianza y prestigio que se comparte con la red social e que participas. Ser parte de un grupo te hace participar de sus valores ante la comunidad.

No le temas al poder: aquí un paréntesis que desarrollaremos en otra ocasión, pero es clave en toda la conversación sobre el desarrollo de la carrera tener un mapa y competencias para moverte en la dimensión del poder, en la conciencia limpia que el poder es algo legítimo y adquirirlo también. Puede haber poder entregado por el cargo y la capacidad de mandar o prohibir, pero también hay un poder que entrega la autoridad por la capacidad de crear confianza, crear narrativas de contextos, la eficacia técnica, etc. Que te permite participar en las conversaciones en que se define el futuro del grupo o de la compañía. Puedes ejercer poder mandando o puedes ejercer poder influyendo. En fin, querer desarrollar tu carrera, pero sin involucrarte en relaciones de poder, es una ilusión innecesaria.

Emocionarse

Por dos razones es importante desarrollar competencias para cultivar emociones positivas. Porque cuando somos copados individual y colectivamente por emociones negativas (que lo más probable que sea en contexto de dificultad) nos impiden tomar acción o tomamos acciones equivocadas para mejorar las situaciones. La segunda razón es que todos la pasamos peor, pudiendo pasarlo mejor, incluso en situaciones de problemas graves. En el peor de los casos, hay personas y grupos que son copados por emociones negativas incluso en situaciones en todo sentido positivas.

En los grupos hay dos polaridades extremas que no ayudan. En un extremo están los ?operados de las emociones?, que aspiran a que las emociones no cuentan en el trabajo, que esto es trabajo y nada personal, que no hablan ni preguntan por emociones. La mayoría de los casos son sinceros y de verdad que no observan emociones, porque no tienen un mapa que les permita mirar, ni han tenido la oportunidad de ponerse en contacto con sus propias emociones. En general son personas aparentemente frías, inmutables, dadas a los razonamientos y el cálculo, en general medidos y discretos. Su dificultad está en que se pierden la capacidad de movilizar y movilizarse que tienen las emociones, crean vínculos débiles con sus equipos, tienen eventuales arranques de ira descontrolada y manifiestan sus tensiones en molestias corporales de todo tipo.

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En el otro extremo, están los que todo lo miran, hacen y reflexionan sumidos en una nube emocional descontrolada, ya sea de optimismo del más ingenuo, del pesimismo más depresivo, de la rabia más desatada o la tristeza descontrolada. No se miden, para celebrar, para quejarse, para discutir o reclamar. En el fondo, tampoco son observadores competentes de las emociones, sólo están liberados a ellas. Su dificultad es que muchas veces viven situaciones bipolares que los paralizan, porque todo está demasiado bien, o porque todo está demasiado mal. Con ello, además de afectar sus propias posibilidades de actuar con efectividad, afectan también a sus equipos, el ambiente de sus entornos sociales y su propia identidad.

Siempre actuamos en una emoción. Eso está comprobado en laboratorios científicos. Siempre estamos en alguna emoción, pero como estamos embargados por ella, sumergidos en ellas, como el pez en el agua, no somos conscientes de ellas así fácilmente. Lo que llamamos emocionarse es realmente el paso de una emoción a otra. Cuando me doy cuenta que me puse alegre, triste o me enojé, lo que está ocurriendo es que acabo de pasar de un estado emocional a otro. Pero no somos sensibles a ello.

La buena noticia es que se pueden cultivar las emociones buenas, las emociones positivas, que en general son las que te movilizan a la acción, a mantener o cambiar una situación. Y se pueden cultivar pero no controlar, porque las emociones son incontrolables, no se controlan. Se pueden esconder (más bien intentar esconder) pero la emoción que me viene ya está aquí, ya se hizo presente, ya me embargo. Puedo esconder un enojo, pero no puedo evitar sentir el enojo. Sí puedo dejar de enojarme o enojarme de otro modo.

Cómo se hace lo dejaremos para un capítulo futuro, pero yo puedo desarrollar la capacidad de modular mis emociones y las emociones del grupo. En mi opinión, entre las emociones positivas más importantes de cultivar está la gratitud, la persistencia, la confianza y la alegría. En la base de ella puede estar lo que hoy se llama resiliencia, que viene siendo como la esencia de persistir con alegría.

Final

No es casual que hasta aquí aún no hablamos de cargos, de cursos, ingresos, ni certificados. Porque justamente, dada la radical transformación del mundo del trabajo y de los negocios, lo que necesitamos aquí es cambiar la interpretación de fondo, el mapa, el modo de pensar, el paradigma en que diseñamos y ponemos en marcha nuestra carrera. Lo cual implica actuar sobre nuestros propios acostumbramientos, nuestros propios hábitos, creencias y pautas de emociones.

Hay un modo de mirar, diseñar e ir aterrizando la carrera, que se enfoca a crear capacidades en 7 ámbitos del Capital Humano (pragmático, simbólico, social, financiero, político, creativo y emocional). En ellos exploraremos en cómo fortalecer la identidad, agregar valor y vender(se); en cómo acceder a redes de relaciones sociales relevantes; cómo manejarse en el poder sin morir en el intento; como fortalecer la capacidad de creatividad e innovación que todos tenemos (entre otras cosas, vendiendo); crear historias de contexto y futuro que nos enfoquen y enfoquen al equipo. En fin, hacerse sensible y cultivar las emociones que dan poder en el mundo del Siglo XXI.

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También es clave para aterrizar, focalizarse, coordinarse y activarse en las redes sociales de Internet. También lo dejamos para otra oportunidad. Una advertencia final. Suponer que estudiar este texto bastará para aprender lo que aquí se propone, mejor ni lo intentes. Se trata de definir los cambios que estás dispuesto a comenzar y ponerte en marcha, pero sobre todo, si te resultan difíciles, no ves claro resultados inmediatos o has tenido algún percance por intentarlo.

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Chile, ansiedad y vino tinto

Chile siempre hemos sido un país aspiracional, más allá del esfuerzo de diferenciarnos entre los ABC1, C2C3, etc. Esta misma obsesión chilena por cumplir con esa diferenciación de marketing es una manifestación de este vacío en el alma que nos impide asumirnos en quienes somos y siempre estar aspirando a "ser alguien". Nacimos aspiracionales, desde los españoles que nos conquistaron, que buscaban "ser" el noble que soñaban, hasta los actuales grupos emergentes de profesionales y comerciantes que se desviven por cambiar el auto, disfrazar la casa de georgean o viajar a Buenos Aires. La elite chilena ha promovido siempre este aspiracionismo, sólo que vestido de exclusividad aristocrática, pero con la misma dependencia emocional en la búsqueda de ser alguien, aunque "en el mundo", world class.

La elite chilena nació atraída por el sueño de algún parentesco noble en la metrópolis europea, luego avanzado el siglo XIX, se afrancesó, para convertirse en los ingleses de Sudamérica al iniciar el Siglo XX. Uno de los sueños contemporáneos es descender directamente de algún linaje de inmigración europea (una amiga me recordaba que era italiana por los cuatro costados). Más tarde nos hicimos republicanos o fascistas, la revolución cubana llegó de Francia y Bélgica, de la mano de las elites que en los sesenta se doctoraban en lo que se llevaba para "ser alguien".

El pinochetismo se inventó en EE.UU. desde los cincuenta y el neoliberalismo -estricto o benévolo- también es norteamericano. En ese sentido, siempre estuvimos globalizados, pero como no sabemos quién somos, compramos el paquete completo, como el buen alumno que es todo aspiracionista.

En el plano intelectual, es impresionante lo dominante que es la visión "americana" del desarrollo y lo sorda a cualquier llamado de los modelos exitosos del norte de Europa o de Singapur.

Este aspirar a ser alguien en la vida, desde donde sea que comienza, trae una inmensa ansiedad por correr detrás de las modas del consumo. No hay presupuesto ni tarjetas que resistan ante los infinitos nuevos deberes "de ser" que aparecen cada día. El automóvil, la todo terreno, la segunda casa, el vecindario, el colegio pagado, el viaje a Buenos Aires, Miami o Europa, la moda somellier con equipamiento incluido, el curso de suchi, la churrasquera nueva, la cerámica, el jarrón y la lámpara china, el Tv de plasma.

Este déficit existencial es tan funcional al marketing que la frontera de la cultura, la salud y el espíritu también cedió a su dominio, y se vuelven obligación de consumo. Si

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eres alternativo, entonces la obligación es algún baile étnico, flamenco, capoeira o árabe.

En la salud, ya no vale cualquier lugar y todo está segmentado para ser. La oferta de intervención estética florece en este vértigo: narices, senos, pómulos, costillas, piernas y todo lo que se deje. El yoga, taichí, pilates, meditación y la literatura de crecimiento personal -desde el Dalai Lama a Paulo Cohelo- también se someten a las novedades exclusivas, saldos temporada y pagos en cuotas.

La ansiedad por el sentido de nuestra existencia ante la inminente finitud de la vida queda olvidada ante esta carrera de consumo y deudas por estar a la altura de lo que debemos ser. Un carnaval de inautenticidad y sometimiento a la masa -aunque esta se disfrace de elite exclusiva.

Aprender a vivir una vida libre, en el profundo sentido de la autenticidad, de estar conscientes de la falta última de sentido de la vida ante la inevitabilidad de la muerte, pero que no deja la vida humana convertida en una planta que sólo hace fotosíntesis, consiste en alcanzar la capacidad de comprometerse apasionadamente con algún valor humano, una preocupación o un anhelo sentido de las personas y persistir en resolverlo.

Consiste menos en la preocupación por quiénes somos y el "éxito" del proyecto, y más en el compromiso con una vida consagrada a resolver una anomalía que hace sufrir a la humanidad, se trate de un compromiso desde la religión, la solidaridad, la cultura, la política o los negocios. Discriminar entre estar comulgando con otra rueda de carreta del marketing o de las ideologías, someterse a un voluntarismo estrecho e inútil, o seguir un compromiso auténtico, sólo lo podremos saber una vez que lo vivamos. No hay garantía de éxito ni de aceptación de los otros.

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Aprendizaje e Identidad

Coaching


Capítulo 5: Coaching

¿Qué es y qué se puede esperar del coaching?

Durante las últimas semanas me encuentro con muchas personas que me preguntan, sea en mi sitio, en twitter @ricardorman facebook ricardoroman o presencialmente ¿Qué es esto del coaching? Bueno, aquí les propongo algunas notas, lo más concretas posible para hacerse una idea, aunque como casi todo lo importante, el coaching es de las cosas que no se comprenden hasta que se experimentan.

Qué es el coaching

Es una práctica de educación no convencional, de aprendizaje de habilidades para desenvolverse más efectiva y satisfactoriamente en el mundo profesional, laboral y empresarial actual.

No es una terapia ni traspaso de técnicas, tampoco un estudio de teorías, sino un entrenamiento práctico para producir mayor capacidad práctica, mejores interacciones sociales, fortaleza emocional y focos de desarrollo que orienten, provean de sentido y de satisfacción a la vida laboral o profesional.

La práctica de coaching puede ocurrir como un proceso individual entre un ?coach? y un cliente, puede ser en el contexto de un equipo de trabajo o de un grupo diverso que se integra en un taller. En todos los casos, se establecen objetivos personalizados para cada participante, para orientar y evaluar su avance.

El proceso de coaching puede tener objetivos prácticos específicos, como mejorar la comunicación en el equipo, la capacidad de cerrar ventas o enfrentar entrevistas de trabajo, puede tener un horizonte más amplio como el desarrollo de habilidades de comunicación o liderazgo en el entorno de trabajo o negocios, o también puede tener objetivos más ambiciosos como realizar cambios de fondo en la identidad de los participantes.

En todos los casos, pasa por un compromiso de autoconocimiento, diseño y adopción de nuevas prácticas de los clientes. Es un proceso práctico de reflexión, diseño y experimentación en la acción concreta y real. Cambia el énfasis y profundidad de la reflexión y la exposición a nuevas prácticas, pero mantiene siempre esta orientación a la exposición práctica a situaciones reales de los clientes.

Coaching


Porqué las personas necesitan coaching

La práctica del coaching se ha hecho necesaria porque la velocidad y complejidad en que evoluciona el mundo del trabajo y los negocios nos exige cambiar, anticipar, adaptarnos y (re)orientarnos a un ritmo para el cual no estamos preparados. Estas habilidades no se aprenden en los estudios profesionales tradicionales y desarrollarlas sin diseño demora mucho más tiempo que del que disponemos.

Qué aporta el coaching

El coaching aporta habilidades y sensibilidades para enfrentar la incertidumbre, la confusión, el agobio y la pérdida de foco en el trabajo. Aporta capacidades prácticas para gestionar el trabajo, dirigir equipos o trabajar colaborativamente; capacidad de diseño y orientación para enfocar el trabajo personal y del equipo; apertura, comprensión y adopción de los contextos en que nos toca desenvolvernos en el trabajo; fortaleza emocional para enfrentar riesgos, confusión y dificultades. Provee competencias prácticas de diseño y focalización de un proyecto específico, los objetivos de un equipo o negocio, y también de desarrollo de carrera profesional al interior de una empresa, como profesional independiente o como emprendedor.

En qué consiste un proceso de coaching

Un proceso de coaching siempre consiste en conversaciones sinceras de autoconocimiento, reflexión, diseño, puesta en práctica y apertura a entornos más amplios que los cotidianos. Se trata de hacerse sensible a las propias disposiciones, patrones de conducta o acostumbramientos; determinar qué disposiciones y prácticas puede ser necesario modificar; abrirse a adoptar nuevas prácticas; abrirse a conocer y comprender otros entornos más amplios de experiencias, los contextos que permiten que funcione el nuestro mundo inmediato (básicamente, ubicarse dónde estamos parados); pero sobre todo, exponerse a prácticas nuevas, experiencias, relaciones y culturas. Actuar en modo experimental, de proyecto piloto o versión beta (como se dice hoy en la web). Desafiarse y tensionar los hábitos antiguos cultivando nuevos hábitos.

Según la ambición de los objetivos, el proceso puede durar desde un par de meses hasta un año, más intenso en tiempo de dedicación al inicio. Con un formato de charlas, diálogos, ejercicios, lecturas y reportes escritos breves. Y ahora, con la disponibilidad y efectos positivos de internet, algunas de las interacciones ocurren en la web también.

Cuánto tiempo y esfuerzo dedicarle

El tiempo de dedicación también depende de los objetivos y compromiso del cliente. Como todas las cosas, más dedicación puede permitir avances y profundidad mayor, sobre todo al inicio. Pero en concreto, debiera considerar unas 3 o 5 horas por semanas, incluido conversaciones, lecturas y reportes. El resto del trabajo debe ser incluido en el tiempo normal de trabajo, porque se trata de prácticas en el contexto real de trabajo, que deben ayudar desde el inicio a cumplir los objetivos cotidianos del cliente.

En qué se basa el coaching

En tecnología en la web se dice que toda la complejidad de un sistema debe estar por dentro, para que la experiencia del usuario sea lo más fácil y fluida posible. Mientras más simple por fuera, es más complejo por dentro. El coaching debe ser igual: requiere fundamentos sólidos teóricos, filosóficos y científicos, pero la experiencia del usuario debe ser accesible y amigable. Pero al mismo tiempo, cuidar que no sea una mera superficialidad de trucos, técnicas, apariencias de sensibilidad o profundidad ni

Coaching


sentimentalismo sin objeto. Lo simple no es igual a los superficial, ni lo complicado igual a profundo.

En mi experiencia, el coaching se basa en la adopción de disciplinas filosóficas, científicas, prácticas educativas, tradiciones de gestión y estrategia, experiencias de trabajo corporal de tradiciones asiáticas y de la actuación, todo lo cual ha sido organizado en una disciplina de educación o transformación personal y colectiva, en el ámbito de las interacciones humanas de trabajo, profesionales o negocio. Mi formación personal se la debo principalmente a la disciplina de Fernando Flores y a trabajar como parte del equipo de Mario Valdivia. Aunque, resultado del mismo entrenamiento, pone la exigencia de profundización, renovación y experimentación permanentes.

El nombre más conocido es coaching ontológico, pero la disciplina de fondo es hermenéutica-pragmática, que alude a dos escuelas de filosofía en que se funda (fenomenología, pragmática del lenguaje) pero especialmente a a la comprensión, diseño y puesta en práctica de un modo de ser más auténtico, más efectivo y satisfactorio en el mundo globalizado y tecnológico en que vivimos.

Qué cambia con el coaching

El objetivo del coaching es que las personas observen un mejor desempeño en el plano profesional o de negocios, y al mismo tiempo experimenten mayor bienestar en su experiencia laboral. En resumen, les vaya mejor y se sientan mejor.

El coaching se enfoca fundamentalmente a desarrollar nuevos hábitos, reemplazar los hábitos que no aportan o impiden trabajar y sentirse mejor. Los hábitos se observan en prácticas asentadas en las personas, a un nivel que quienes los poseen no son conscientes de ellas. Los hábitos pueden ser prácticos, en las tareas que realizan cotidianamente; pueden ser mentales o narrativos, en las narrativas o explicaciones automáticas que nos damos sobre lo que nos ocurre; los hábitos también son emocionales, en el modo como reaccionamos emocionalmente ante las situaciones de la vida.

Dependiendo de la profundidad de un proceso de coaching, cambian las prácticas de trabajo, cambian los ?rollos? automáticos que nos dominan para explicar a otros o a nosotros mismo lo que ocurre entre las personas. También cambian las actitudes o predisposiciones emocionales, no como control de emociones que no es posible, sino como una disposición de fondo a emociones positivas como serenidad, confianza, autoconfianza, tolerancia, aceptación, valor para tomar riesgos, etc.

Pero qué se puede esperar en la práctica con el coaching

El coaching es un proceso de avance permanente, que incluye posibles retrocesos, pero fundamentalmente y dependiendo de la continuidad del proceso, las personas se sienten más orientadas y conformes con sus horizontes y objetivos de carrera profesional o proyectos de negocio, sienten que van y avanzan en una dirección interesante y razonable; tienen mejores habilidades de comunicación, gestión e influencia para lograr objetivos; emocionalmente, se sienten más seguros, serenos y con ganas para afrontar sus desafíos, pero al mismo tiempo, inspiran emociones positivas en su entorno; Lo anterior, termina por producir una sensación de vida satisfactoria, en que las personas tienen objetivos desafiantes, compiten y colaboran, a veces ganan y a veces pierden, mantienen un equilibrio básico entre su vida profesional y su vida familiar y afectiva.

Una persona que realiza seriamente un proceso de coaching logrará un sentido de su vida más íntegro, más pleno, será más responsable y se sentirá a cargo de todo lo que

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tenga que ver con su vida, estará abierto a lo desconocido y apropiando posibilidades para inventar su futuro, anticipando lo que pueda ayudar a disminuir el riesgo y el temor, pero aceptando la incertidumbre del azar de vivir, perseverando en sus compromisos de vida, pero aceptando que algunos perderán toda justificación. Su entorno de personas, más que recursos que utilizar o amenazas que controlar, se transforman en co-inventores socios en la construcción de horizontes comunes.

Debiera ser evidente, que una persona con este perfil tendrá mayor capacidad para lograr objetivos concretos de trabajo o de negocio, mejorar sus ingresos, su posicionamiento en su trabajo, cumplimiento de metas e invención de metas nuevas. Pero al mismo tiempo, ocurre que estos objetivos toman un lugar mas equilibrado en la integralidad de sus vidas.

A qué nos referimos con sentido común histórico que debe cambiar

Una etapa importante del proceso de coaching es descubrir el sentido común en que vivimos cuando pensamos en la conducta de las personas, la mente o la inteligencia. Estamos convencidos, al punto de tomarlo por obvio, que somos una especie de computador con radar, que captura información, la procesa y con ella tomamos decisiones, que aprender es una mezcla de capturar información y adoptar reglas de acción que aplicamos para actuar. Donde las emociones son un resabio animal que debemos controlar para que no perturbe el pensamiento y la acción. Lo complicado de esta historia es que no sólo la hemos creído por siglos, sino que nos hemos entrenado para vivir en ella, con ciertas tragedias periódicas de todo orden humano, pero que no atribuimos a las limitaciones propias de esta interpretación, sino que intentamos solucionarlas profundizando en lo mismo que las produce. Quiero decir, reunir más información, planificar y controlar más rigurosamente, controlar las emociones, ser más claro al transmitir información, establecer categorías más detalladas. Toda la vida está organizada sobre este supuesto, la gestión, el diseño de las organizaciones, los sistemas de comunicación, la educación, varias tendencias de salud mental e incluso el modo como desarrollamos relaciones familiares y sentimentales. Las personas deambulan entre este sentido común arraigado de la ciencia exacta y el control, y el mundo paralelo esotérico mágico del azar, la astrología y una creciente cantidad de

Un solo ejemplo para mostrar cómo este sentido común impregnado en nosotros nos afecta en la vida práctica es que la mayoría las personas son incompetentes para manejarse con sus emociones y las emociones de otros. Los grupos que trabajan juntos o que pretenden aprender juntos tienen tensiones y conflictos con manifestaciones emocionales, pero que las consideran añadidos a los reales componentes del trabajo o del aprendizaje. Algo así como que si no fuera por las emociones, todo iría tranquilo y ordenado. Pues no, las emociones no sólo no perturban siempre las percepciones de las personas, sino que fundamentalmente las posibilitan. En la raíz del conocimiento, el aprendizaje y la comunicación están las emociones condicionando lo posible.

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Coaching para hacer o para Ser

El predominio de la cultura de la aceleración y los resultados nos predispone a la acción inmediata, a hacer todo lo más rápido posible, sea trabajar, estudiar, aprender, reflexionar, amar, celebrar o divertirse. Todo debe ser rápido y eficiente, optimizado, maximizado, como lo explican Richard Senett en el Nuevo Capitalismo y Gilles Lipovetsky en Tiempos Hipermodernos. Conozco mucha gente que trabaja duro preparando las celebraciones familiares de fin de año o que llegan cansados de unas vacaciones planificadas y ejecutadas hasta el último minuto de cada día.

En muchas situaciones de la vida de hoy, es correcto ser eficientes, productivos y rápidos. Sobre todo en el cumplimiento de metas que nos imponen o nos ponemos en el trabajo y los negocios. De hecho, la velocidad es un atributo importante de competitividad en el mundo actual.

Hay un chiste, de esos que se esmeran en denostar a alguna identidad étnica, en que a una persona le preguntan cuánto da por resultado el multiplica 4 x 8, y responde 38, y acota inmediatamente ¿quieres rapidez o exactitud? Bueno, de eso se trata, de las dos cosas, velocidad pero también calidad, rapidez pero también sentido.

El coaching como disciplina de crecimiento personal profesional también vive en esta tensión entre velocidad y profundidad, desde versiones menos serias de dinámicas emotivas destinadas a la expresividad superficial de la emocionalidad, con abrazos, risas o llantos, hasta versiones más serias que también pueden tener varios niveles de profundización.

Hay procesos de coaching que simplemente se orientan a motivar a las personas, en la línea de “sí se puede”, “tú puedes”, “querer es poder”, “si lo deseas realmente, lo lograrás”, que podríamos ubicar en el tipo de coaching “voluntarista” o motivacional. Pero también hay procesos de coaching en profundidad que orientan reflexiones Teórico/Prácticas que llevan a un replanteamiento radical de la existencia.

Para aportar algo de claridad en las diversidad de ofertas que abundan en el mercado de las ofertas en la prensa y en internet sobre terapias, asesorías, charlas y cursos de desarrollo personal profesional, propongo aquí tres niveles de objetivos que pueden ser asumidos para un proceso de coaching:

Técnicas operativas

Hay una serie de coaching en que enseñan “técnicas” muy prácticas para enfrentar situaciones concretas como vender, entrevistas de empleo, hablar en público o motivar a otras personas”. Su foco son la entrega de “trucos”, algo así como “qué debo hacer en

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caso de…”. No son del todo inútiles, pero dependen mucho de la propia capacidad de ponerlas en prácticas con las necesarias adaptaciones del contextos en que se encuentre el interesado.

Desarrollo de Habilidades Comunicativas

Otro nivel de coaching consiste en entrenarse en una nueva forma de comunicarse, interactuar y movilizar a otras personas, sea que se trate de subalternos, pares o clientes. Este entrenamiento requiere el desarrollo de una nueva comprensión de en qué consiste la comunicación, la inteligencia humana y las emociones. Y digo comprensión, porque no se trata sólo de conocer conceptos nuevos, sino la experiencia de aprender haciendo y sintiendo, el conocimiento que viene de experiementar nuevos fenómenos y luego reflexionar sobre ellos. En lo mínimo, se trata de desarrollar nuevas prácticas, maneras nuevas de hacer. Pero el objetivo más ambicioso es adquirir nuevas predisposiciones mentales y emocionales para relacionarse y para enfrentar las situaciones difíciles o desagradables en el trabajo y los negocios. Los hábitos son prácticas que se adquieren a un nivel de maestría y se incorporan como maneras de actuar automáticas no reflexivas en nuestra vida. Eso es a lo que apunta un proceso de coaching continuado en el ámbito de la comunicación y las relaciones con otras personas. Obviamente, que este entrenamiento deja en condiciones muy favorables para los desafíos planteados en el nivel de las Técnicas Operativas, pero es un aprendizaje más estable que perdura y permite autonomía para diversos desafíos.

Rediseño de la Identidad

Hay un nivel más profundo en el mundo del coaching, que es muy escaso y casi desconocido por los propios “coach”. Se trata de emprender un proceso de rediseño de la identidad, que implica un proceso de reflexión, de autoconocimiento, apropiación de los contextos en que vivimos, desde lo más inmediato a hasta la comprensión de la época universal actual, para comenzar a articular nuevos objetivos para la vida personal y profesional, pero especialmente poner en práctica a modo experimental una forma nueva de apearse a la vida del trabajo o los negocios, con nuevos objetivos, nuevas estrategias y otro tipo de relaciones. No se trata de hacer un “borrón y cuenta nueva” porque eso es ilusorio e imposible, pero si hacer un quiebre de fondo en la dinámica personal y emprender un horizonte nuevo para una siguiente etapa de la vida. Aquí no se descarta la importancia de desarrollar habilidades prácticas para ser más efectivos, pero lo principal es a nivel de construcción de sentidos, de horizontes, de orientación para la vida propia y para quienes nos rodean. La búsqueda aquí, más que de eficiencia, es de serenidad, bienestar, ubicación.

Por ejemplo, comprender y saber hasta dónde “comprarse” el sentido de la urgencia y la eficiencia, que impera en el ambiente, discriminar y liberarnos de la esclavitud de las tendencias y las modas que sigue la mayoría, para elegir las que se alinean con nuestros objetivos o mejor, inventar nuestras propias opciones en la vertiginosa tormenta de ofertas de tecnologías, gadgets, vacaciones, sicología, moda, diseño, tiempo libre, estilo de vida, familia, aprendizajes, titulaciones, espiritualidad, desarrollo físico, trote, alimentación, religiosidad, técnicas de poder, chamanismo, y muchas otras transformadas en ofertas de consumo inmediato y desechable.

Una alerta final para considerar: en cada uno de estos niveles de coaching se encuentran ofertas competentes y de calidad, pero también muchas propuestas insustanciales, incompetentes. En castellano: embolarmientos de perdiz, ventas de motos, mulas, chorros, rollos y chamullo.

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Coaching para inventar, no para optimizar

La combinación entre la declinación de la cultura racionalista, el avance de la new age con el consumo superficial de todo tipo de ungüentos místicos, étnicos o seudo científicos, la flexibilidad del empleo y la creciente sobreabundancia de profesionales graduados de carreras “blandas”, tienen lleno el mercado de las ofertas más variopintas de consultoría en coaching, desarrollo personal y bienestar emocional. Por otra parte, porque puro autoritarismo ya no da resultados, porque los incentivos económicos son caros y resultan siempre insuficientes, y porque se impuso la tendencia a medir la satisfacción de los empleados, las empresas están pidiendo ayuda en este mercado.

Es necesario entender cuáles son las causas de fondo de las insatisfacciones que llevan a las compañías a consultar en relación al comportamiento de sus empleados. También es necesario coordinar el interés en el bienestar de las personas en la empresa con los fines de negocio. Toda consultoría debe asegurar una mejora de negocios o estará condenada a la intrascendencia y pronta declinación, con la consiguiente desilusión de los iniciales beneficiados.

Información, control y predicción

El error inicial de varias ofertas –y de los contratantes- viene de la urgencia por optimizar lo que ya se está haciendo, por buscar el atajo para que la gente trabaje mejor y tengan mejor cara, como un acto mágico que no profundiza en las raíces de las insatisfacciones de empleados y jefaturas. Este tipo de intervención está demasiado cerca de la manipulación, buscando por la buena y la fiesta familiar.

En la raíz de este camino está una insuficiente comprensión de los fenómenos humanos de la comunicación y el trabajo. Viene de la administración científica o versiones

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economicistas que buscan el “incentivo correcto”. Es la visión “ingenua” de aceptar por evidente lo que se manifiesta como tal (objetivar) sin cuestionar nuestras percepciones automáticas; es pariente cercano de la creencia en la comunicación como transmisión de información (donde los problemas son producidos por desinformación) y de la aspiración a predecir y controlar como fundamento de la gestión. Las predicciones han errado hasta en plazos cortos y el control es demasiado costoso y demoroso para los estándares actuales, la figura del supervisor de planta quedó obsoleta.

Coaching: invención de posibilidades individuales y colectivas

El coaching individual (ver ciclo del coaching) y el desarrollo de liderazgo en equipos es efectivo en la interpretación de seres humanos como personas con la facultad natural para inventar el futuro en sus conversaciones, en la libertad y responsabilidad que esta capacidad les asigna indeclinablemente. Libertad para inventar siempre ofertas que transforman el presente de insatisfacciones y responsabilidad para hacerse cargo de las consecuencias de estas invenciones.

En la medida que las personas adquieren el hábito de vivir en conversaciones de invención y coordinación, en la medida que se hacen cargo de su pasado como interpretaciones no determinantes, sino que como fuente de aprendizaje e identidad, en la medida que se abren al futuro como lo no cerrado, como el horizonte que se concreta en las promesas que cumplimos, y en la medida que se apropian con arrojo de la acción en el presente, en esa medida las personas aprenden a vivir haciéndose cargo de sus ambiciones, desafíos y dificultades, sin quejarse, sin asustarse, sin culpar a los otros, y con gratitud por lo que consiguen.

Esta visión permite coordinar el enriquecimiento de la vida individual de las personas y colectivo de toda la compañía, en un marco en que el capital humano se asume integralmente.

Diseño e instalación de prácticas de negocio

La nueva disposición tiene una dimensión pragmática que consiste en prácticas de comunicación para especular, coordinar y evaluar, que orientan en la acción concreta del negocio. Esta dimensión se alinea con la capacidad de aprender, de curiosidad y apertura a los desconocido, de reconocimiento de errores e incompetencias, y de la capacidad de pedir ayuda. Cada una de estas prácticas y disposiciones son posibles solamente como hábitos, menos que eso son sólo palabras.

Un paso más concreto consiste en diseñar prácticas específicas para cada espacio de acción como las ventas, el cuidado de clientes o la gestión de proyectos. Pero son diseñadas en contacto directo con las personas y el negocio.

Rediseño de la organización

La visión de los estilos de organización, la comunicación y las redes de compromiso cliente-proveedor permiten dar una mirada a los procesos que implican coordinaciones complejas (procesos de producción, gestión de clientes, procesos comerciales financieros, logística y distribución). Esta mirada permite el diseño comprometido y

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flexible de procesos por sus propios implicados, asegurando mejores rendimientos de negocio y bienestar para los empleados.

Las dimensiones ya mencionadas y las siguientes incluyen la posibilidad de soporte de tecnologías informáticas y de comunicación. Existen herramientas probadas para mejorar la coordinación entre equipos y áreas de trabajo, como tecnologías para soportar procesos de negocio. Las tecnologías también permiten conectar a la compañía con sus clientes, que es hoy una fuente indispensable de competitividad, sólo que requiere alinear a la organización para responder con velocidad y calidad a los requerimientos de los clientes. La tendencia Web 2.0 pone una alta expectativa de interacción dinámica de los clientes con la compañía.

Diseño de la Estrategia: apropiación del entorno del mundo

Consistente con este estilo de comunicación, trabajo y negocios, aparece la posibilidad –e imperiosa necesidad- de diseñar las estrategias de competitividad de la empresa en forma abierta al entorno, en permanente apertura a su modificación e involucrando en todo momento a toda la compañía. Los procesos de planificación estratégica aislados en el tiempo y de los equipos de la empresa, con mucha dificultad pasan más allá del papel, porque con mucha dificultad logran orientar la conversación sobre el futuro de la compañía y sus empleados.

Las competencias descritas antes permiten involucrar equipos abiertos al entorno, individual y colectivamente ambiciosos, apropiados de los compromisos, para iniciar un proceso permanente de especulación, articulación del plan y compromiso con objetivos específicos, como un nuevo espacio de oportunidad para que la empresa anticipe, se adapte y se diferencie en los cambios de su entorno.

Por todo esto, el cambio iniciado desde acotadas intervenciones de coaching individual y colectivo no puede ser una intervención técnica optimizante, porque cierra todas estas posibilidades de flexibilidad, productividad, innovación y bienestar genuino para las personas.

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Coaching: el mapa del cambio global

El coaching busca hacernos más efectivos y sentirnos más satisfechos de nuestro trabajo y nuestra vida. Para esto, busca transformar las prácticas de interacción con otros, pero también las percepciones acerca de nuestro entorno y acerca de nosotros mismos, busca desarrollar disposiciones emocionales de apertura, fortaleza y serenidad, fijar un compromiso vital con cuidar algún interés humano y posicionarlo como nuestra identidad, busca abrirnos a la dinámica de la historia en que nos desenvolvemos, pero en especial en la que emerge el futuro.

El coaching entendido de este modo, mucho más que entregar técnicas, opera una transformación profunda de la mente de las personas, del modo de ser de las personas. El propósito puede ser de negocios, profesional, social o personal, pero siempre con esta integralidad. No se trata de entender conceptos sino de experimentar otros modos de vivir, no se trata de acumular términos sino de cultivar nuevos hábitos cognitivos, afectivos, corporales. El nuevo hábito traerá una nueva experiencia, una nueva disposición.

El mapa del cambio global

El mapa de transformación es un intento de poner en contexto y coherencia las diversas dimensiones de desarrollo que requiere producir una persona para ser efectivo y sentirse satisfecho en el mundo complejo que vivimos de globalización, vértigo tecnológico y cambio cultural. Tiene una dimensión pragmática, de efectividad en la operación, pero también otra dimensión interpretativa del pasado y del futuro que emerge, como posibilidad de diseño del cambio antes que padecerlo.

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Inventar en los actos de habla

Todas las personas tienen una tremenda libertad para manejar su vida, crearse oportunidades, solucionar problemas o enfrentar desafíos, sólo porque tienen la facultad de hablar. Pocas personas se dan cuenta verdaderamente de esto, pero entenderlo nos hace más libres. Por ejemplo, cuestiones básicas como distinguir de corazón que las opiniones que salen de la boca de otros, son eso, opiniones, y no verdades, pero que también la mayoría de lo que sale de mi propia boca o ronda como un grillo en mi cabeza, son también opiniones, juicios o evaluaciones, que experimentamos acerca de las cosas, las personas, situaciones o sobre nosotros mismos, nos permite conversar, analizar y acoger opiniones diferentes en beneficio propio. La facultad de decidir ponerle término a una situación molesta o a una relación, o de emprender un camino en una dirección, donde vivir, qué estudiar, a qué dedicarme, o nombrar un ayudante, o despedir a una persona. ??sta también es una facultad que nos da una libertad aunque no la utilicemos. Hay otras, como cada vez que me falte o no me guste algo, en vez de quejarme, mejor hacerle un pedido a otra persona, para que haga o deje de hacer algo, o para ayudarme. Lo mismo ocurre al inventarme posibilidades para mi por medio de inventarle posibilidades a otros en la promesas y las ofertas. Una promesa consiste en asegurarle a otra persona que me haré cargo de alguno de sus intereses en el futuro, la oferta es condicionar esa promesa a que la otra persona lo acepte. Hay una tremenda libertad en aprender a dejar de quejarse, explícita o mentalmente, y comenzar a actuar en el lenguaje con compromisos que cambian el presente. Con estos actos se inventa el futuro, el cual está abierto para ser pintado del color que queramos pintarlo.

Equipo: coordinar y colaborar

Con estas distinciones, convertidas en prácticas efectivas, hay una dimensión más abstracta, para la cual la mayoría de las personas son ciegas, que es formar equipos, no como átomos que interactúan en ejecución de tareas, sino como pequeñas comunidades comprometidas con horizontes comunes, que coordinan promesas, desarrollan confianza, cuidan mutuamente el desarrollo de sus identidades y carreras, en fin, inventan futuros colectivos y se comprometen en realizarlos. Un equipo puede coincidir con una compañía o un área de una compañía, pero también puede existir como una entidad autónoma (un grupo de amigos, profesionales, expertos) donde su realidad depende de la declaración de compromisos. En general, mientras más expertas y técnicas son las personas, están más alejadas de este entendimiento de los equipos como construcción de comunidades afectivas.

Organización y estrategia

Una dimensión más amplia que es conveniente observar es la organización en que ocurre la acción y en la cual estamos inmerso. Esto también depende de una declaración, que se constituye posteriormente en equipos, áreas, equipamientos, recursos. Pero hay que recordar que una organización no es el edificio en que funciona, de hecho hay organizaciones globales comerciales, políticas o religiosas, que funcionan en redes a través del teléfono o en internet, sin un edificio y sin conocerse físicamente. Lo importante son las redes de conversaciones que las constituyen. Pero aquí, también es importante incluir la dimensión de la cultura de las organizaciones, con las narrativas predominantes, acerca de su origen o su destino, los procesos de coordinación, roles, las prácticas de relaciones, las redes sociales, los estándares de acción, las percepciones del

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mundo y las disposiciones emocionales arraigadas. Esto importa, porque en esta dimensión de la cultura de la organización está la llave para adaptarla a los cambios del entorno y para anticiparse a los cambios con ofertas innovadoras.

Histórica: utilizar la tradición en mi favor

Lo anterior lo observamos principalmente en la dimensión del lenguaje, en las coordinaciones que ocurren como redes, en las declaraciones de roles y entidades. Todo esto consiste en lo que hago en el presente enfocado a producir acción en el futuro. Pero esto no ocurre en el vacío, sino que sucede en un determinado trasfondo histórico que me condiciona, con mayor fuerza si soy inconsciente de su presencia. Hay una dinámica de cambio que ocurre desde la tradición, desde el pasado, en que por efecto de introducción de nuevas narrativas, prácticas, relaciones o equipamientos, se van abriendo nuevas posibilidades de acción. Quienes hacen los cambios que predominan en cada época son quienes tienen el poder de dirigir, valorizar, acumular. Mirar la historia tiene dos finalidades muy importantes para adaptarse y anticipar el cambio. Quienes somos, lo que somos, estamos compuesto de una dinámica de prácticas, disposiciones y narrativas que se configuró en la tradición en que crecimos (individual y colectivamente), si capturo ese fenómeno puedo intervenir sobre esas prácticas para fortalecer lo del pasado que me da posibilidades y reemplazar lo que me cierra posibilidades. Por ejemplo, si en mi vida como estudiante la práctica era encontrarse informalmente sin horarios y eso hoy me causa problemas con mis clientes, puedo observarlo y cambiarlo, sin sentir amenazada mi dignidad esencial. Si en el pasado mi manera de comunicarme ocurría por cartas escritas a mano y enviadas por correo, hoy puedo introducir la práctica del email, sin sentir que traiciono nada. Pero el otro motivo interesante que tiene observar la dinámica histórica de este modo, es observar la reconfiguración de prácticas, tecnologías, narrativas y disposiciones, que cambian en el entorno, sin ser perceptibles, hasta que de pronto todo ha cambiado. Se trata de anticipar el cambio, porque ahí es donde estarán las posibilidades futuras, los espacios para hacer ofertas en el futuro, las tensiones en el futuro. El desafío es acercarse vital o existencialmente a este fenómeno, donde no basta el conocimiento teórico o intelectual, porque ese tipo de conocimiento no provee de la experiencia del cambio. Se requiere un acercamiento experiencial (que también es intelectual al articularlo como un discurso con categorías) que permita aprender a desenvolverse con las nuevas prácticas, disposiciones y tecnologías que van apareciendo. Hacer una oferta (política, de negocios, cultural) desde ese contexto, de recuperar mi propia tradición de prácticas y valores, pero proyectándola en el futuro que se atisba en las nuevas prácticas y relaciones que aparecen, puede traer una innovación que, sin ser ni imaginada por el público, se convierte en un valor que trae posicionamiento, poder y satisfacción.

Identidad auténtica

Este discurso de la dinámica histórica, como proceso sin esencia y la coordinación pragmática en redes de lenguaje, donde el trasfondo histórico es lo único que condiciona las posibilidades, tiene el riesgo del nihilismo, en que tanto todo vale como nada es significativo realmente. La amenaza de poner como ideal al mercenario o al cínico. De hecho, hay mucho de esa disposición de ánimo en la época que vivimos, donde el consumo y el lujo se han generalizado como ideal de vida. Las personas buscan ávidos un sentido de vida en prácticas espirituales, pero terminan consumiendo y desechando terapias, como ocurre con todo en la cultura hipermoderna. Es necesario incorporar en

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la vida esta flexibilidad de no atarse artificialmente a discursos y tradiciones que no hacen sentido, pero no es conveniente satisfacerse en el vacío del todo y nada vale. Hay demasiada evidencia que ese camino no hace mejor la vida. El desafío es construir una vida flexible, personal, sentimental, profesional, política, en que estamos abiertos a los cambios, pero sin renegar de dónde venimos, y especialmente, con un compromiso con alguna comunidad. Las personas que aprenden a vivir con flexibilidad auténtica seguro que también serán más efectivos en sus trabajos, porque aprenden a vivir sin temor, sin agobio, con ambición, pero colaborando. Porque son efectivos coordinando en redes con otros, son flexibles para cambiar declaraciones y prácticas, innovan con ofertas que se anticipan al cambio, porque tienen un radar poderoso del futuro que emerge. No se atrapan en las tradiciones, éxitos y fracasos pasados, pero se comprometen con desafíos para bien de su comunidad. Es importante preocuparse de la propia imagen, pero esto será inútil si no sabemos quiénes somos, quién soy, y la respuesta no es alguna esencia fija, sino el compromiso que yo he contraído en la vida, ese soy yo. Hay gente que vaga en la desorientación, buscando su ser en algún rincón de su imaginaria mente o en la aprobación de los otros, los dos son un camino sin destino.

Ampliar la visión

Muchas personas que conocen o han oído hablar de la ontología del lenguaje lo reducen al desarrollo de técnicas de comunicación o a aprender a aplicar los actos de habla. No logran tener una visión más amplia de lo que implica cambiar disposiciones humanas, en que se incorporan los actos de habla, pero también otros fenómenos que permiten desarrollar nuevas prácticas, percepciones y disposiciones emocionales que se alinean con los cambios ocurridos en el mundo. La transformación basada en los actos de habla corresponde a la pragmática universal, que consiste en esa red de compromisos en que ocurre la acción concreta en redes de coordinación. Pero es necesario incluir la otra dimensión de la hermenéutica universal, que consiste en la capacidad de interpretar y reinterpretar posibilidades, que son previas y fuente de invención de las redes de acción. Por ejemplo, los espacios de investigación de ciencia, diseño o estudios culturales, son espacios de interpretación, los cuales pueden evolucionar hacia espacios pragmáticos de acción al convertirse en ofertas prácticas de tecnologías, moda o marketing respectivamente. Una vida efectiva y satisfecha requiere sensibilidad y competencias en ambos espacios de diseño y de acción.

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Comunicacion Coaching Empresa - Ricardo Roman