2º. parcial

Según la relación de dependencia o conexión de la organización se crean los públicos relevantes:

Primarios Secundarios

Se habla de 4 tipos de conexiones:1. Conexiones de capacitación o

posibilitadores. Son los públicos que son necesarios para que la empresa actúe. Proporcionan la autoridad y/o recursos que hacen posible la existencia de la organización.

Ejemplos:AccionistasAgentes, promotores financierosInstituciones que generan conocimientoLíderes de la comunidadLegisladores estatales

2. Conexiones funcionalesTienen relación directa con el input y

output del proceso primario de la organización. Por lo tanto son más cercanas a la mercadotecnia de los productos y/o servicios.

Públicos objetivo input: empleadosPúblicos objetivo output: compradores

3. Conexiones normativasOrganizaciones de competidores de la

misma rama o aliados que comparten el mismo interés.

Ejemplos:Cámara de comercioOrganización del sector

4. Conexiones difusasRelaciones que no se pueden definir tan claramente. Dependen de cierto objetivo o situación concreta.

Ejemplo:Organizaciones formales no pertenecientes al

sectorONG’s (Greenpeace, Oxfam, Doctores sin

Fronteras)Residentes de la comunidad

Organización

Público objetivo

Público objetivo

Input

Conexiones funcionales

Público objetivo

Público objetivo

Público objetivo

Conexiones normativas

Conexiones de capacitación

Conexiones difusas

Modelo de conexión de Grunig y Hunt (2000).

Output

La comunicación en la práctica organizacional

Caso de McDonnell – DouglasLa compañía se formó con la fusión de dos

empresas. Aunque ambas contaban con recursos similares, la primera tenía ganancias considerables mientras que la segunda estaba en serios problemas económicos.

Después de las primeras negociaciones para la fusión de estas empresas, se hizo necesario un estudio a fondo en la segunda empresa para determinar qué pasaba.

Conclusión: la organización había caído en la “trampa de la actividad”.

Adaptado de Martínez de Velasco, A. y Nosnik, A. (1995)

Ejercicio: ¿Cuál crees que fue la causa de que la

segunda empresa no tuviera el mismo desempeño de la primera?

¿Qué es la “trampa de la actividad”?

“Trampa de la actividad”Es la situación en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cabo del tiempo, se pierden por no ser reconsiderados, o comunicados de manera clara.

El gran riesgo de caer en la trampa es que se consumen recursos sin llegar a resultados orientados a la productividad.

“Se hace como que se trabaja”.

Respuestas:1.Los miembros de Douglas no sabían

cómo hacer su trabajo.2.No tenían definiciones claras de qué

hacer y cómo hacer su trabajo.3.Tampoco sabían por qué o para qué lo

hacían.

¿Cómo salir de la “trampa de la actividad”?1. Revisando y redefiniendo constantemente

metas, planes y objetivos. (Comunicación gerencial)

2. Comunicando los elementos anteriores de manera permanente y clara.

3. Dando la oportunidad de toma de decisión a ejecutivos.

4. Claridad en instrucciones de trabajo.5. Otorgando retroalimentación periódica

sobre el desempeño.

1. Retroalimenta a los niveles más altos de la organización y es un sensor de lo que se puede esperar de los empleados.

2. Mide el clima organizacional imperante.3. Permite la participación de los empleados en la

toma de decisiones mediante la aportación de ideas, basadas en su experiencia y conocimiento.

4. Permite el diagnóstico de malas interpretaciones en mensajes implícitos o explícitos.

5. Puede incrementar la aceptación de decisiones ejecutivas.

6. Da oportunidad de conocer más el sentir del personal para la emisión de mensajes descendentes.

1. A través de reuniones periódicas con los empleados.

2. Mantener una política de puertas abiertas para fomentar la confianza de ambas partes.

3. Fomentar la participación de grupos sociales.

4. Estimular las encuestas de opinión con información cualitativa.

Se da:a)Entre miembros de mismo grupob)Entre miembros de distintos gruposc) Entre miembros de distintos

departamentos

Puede darse en el ámbito formal o informal.

Ventajas1.Cumplimiento de metas compartidas.2.Puede brindar apoyo social o emocional.3.Para hacer sentir a cierto grupo como

privilegiado por contar con información confidencial.

1. Competencia desleal. Una persona puede llegar a ocultar información a su colega para reducir su eficiencia.

2. El grado de especialización de dos personas puede crear un clima demasiado competitivo

Referencias:Grunig, J. y Hunt, T. (2000) Dirección de

Relaciones Públicas. España:Novoprint.Martínez de Velasco, A. y Nosnik, A.

(1995) Comunicación Organizacional. México:Trillas.

Van Riel, C. (1997) Comunicación Corporativa. España:Prentice Hall.

Van Riel, C. y Fombrun, C. (2007) Essentials of Corporate Communication. Londres:Routledge.