Comunicar Para Ganar

7/22/2019 Comunicar Para Ganar

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Introducción

El término ‘ comunicación ’ es unade las palabras precisamente mássignificativas de nuestro vocabula-rio. Sin una comunicación eficaz,las empresas se irían a pique y losgobiernos no podrían paliar las difi-

cultades de los ciudadanos. Sinembargo, vivimos una época confu-sa en lo que a la comunicación serefiere, lo que genera enormes con-flictos por frustración, estrés, odioo resentimiento. Solo hay que pen-sar en la cantidad de veces queoímos frases como “ Si por lo menosme lo hubieras dicho... ”,“ Reconoce que no te expresaste de

forma muy clara... ”. Las habilida-des de comunicación son vitales encualquier entorno de trabajo. Lacapacidad para transmitir datos e

instrucciones claras y precisas ase-gura que los mensajes lleguen a sudestino y consigan sus objetivos. Eneste libro se analizan las situacio-nes en que dos o más personasinteractúan y tiene como objetivomejorar las capacidades comunica-tivas en el trabajo y en la vida per-sonal.

La importancia de lacomunicación

En los últimos 30 años han tenidolugar más transformaciones que entoda la historia anterior de lahumanidad. Los cambios han traídoavances tecnológicos que nos per-miten comunicarnos de una formacada vez más rápida. Pero inventos

Título del Libro: Communicate to Win

Autor: Richard Denny

Fecha de Publicación: 1 de Febrero 2006

Editorial: Kogan Page

Nº Páginas: 131

ISBN:0749444355

ContenidoIntroducción.

Pag 1

La importancia de la comunica-ción.

Pag 1

La comunicación interpersonal.

Pag 2

Ayudar a la gente a querernos.

Pag 3

Tratar con la gente.

Pag 4

Dar y recibir instrucciones deforma eficaz.

Pag 5

Lenguaje corporal.

Pag 6

La comunicación escrita.Pag 6

Reuniones.

Pag 7

Conclusión.

Pag 8

EL AUTOR : Richard Denny es una de las máximas autoridades del Reino Unidoen materia de ventas, formación y desarrollo personal. Preside el Richard DennyGroup, desde donde desarrolla una intensa actividad como conferenciante portodo el mundo. Es también autor de Selling to Win , Succeed for Yourself oMotivate to Win , todos publicados por Kogan Page.

Este libro lo puedes comprar en:

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ComunicarComunicarpara Ganarpara Ganar

Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Communicate to Win por Richard Denny, Kogan Page © 2006.11



Communicate to Win

como el teléfono, el email, el fax,la vídeoconferencia,... ¿han logradoque nos comuniquemos de maneramás clara? La respuesta, lamenta-blemente, es que no.Todo lo que hacemos a lo largo deldía implica comunicarnos de unaforma u otra. La comunicación loimpregna todo. Sin embargo, es unafunción social totalmente infravalo-rada que no se enseña en las escue-las. Los resultados son desastrosos,porque cuando se rompe la comuni-cación todo salta por los aires, yasea en el hogar, en la oficina o enpolítica internacional.La educación es la base imprescin-

dible de toda comunicación inteli-gente. La educación no solo propor-ciona saberes desconocidos hastaentonces, sino que nos ayuda a darforma inteligible a pensamientos eideas que tenemos que exponer yque luego serán sometidos a discu-sión. Existe la errónea creencia,que circula profusamente, de que elconocimiento es poder. El conoci-miento no es poder o, más exacta-mente, es poder en potencia: nospagan por el trabajo que realizamosaplicando nuestros conocimientos,no exclusiva y estrictamente por loque sabemos. Cuando adquirimosconocimientos lo más importante essaber darles un uso, es decir, comu-nicarlos o transmitirlos a los demás.Uno de los clientes de RichardDenny contrata todos los años a másde 1.000 estudiantes recién gradua-dos en la universidad. Son personasinteligentes, cualificadas y ansiosaspor encontrar un trabajo en el com-petitivo mundo de los negocios. Sinembargo, al cabo de 12 meses el

60% ha abandonado la empresa.¿Por qué? Muchos de ellos sencilla-mente no resultan aptos para el tra-bajo que tienen que desempeñar ose sienten defraudados con las tare-as encomendadas, pero la causaprincipal de su salida es que estosgraduados son incapaces de comu-nicarse con sus compañeros y supe-riores jerárquicos.Los directores de recursos humanossuelen decir que tienen dificultadespara encontrar personas que sepancomunicarse de una forma eficaz.La causa de tal escasez hunde susraíces en el sistema educativo,donde los profesores no transmiten

a los alumnos cómo expresarsecorrectamente y, por lo tanto, nosalen preparados como debieran almundo moderno que les esperaafuera.En numerosas ocasiones, la falta decomunicación empieza el mismo díade la incorporación a un empleo.Este es un ejemplo típico:

A llega a su puesto de trabajo porprimera vez y se le asigna a B latarea de ponerle al día.¿Qué es lo que hace B? Lleva tra-bajando en la empresa bastantetiempo, por lo que se las sabetodas. Le dibuja un panorama

general de la empresa y deja delado los pequeños detalles queson obvios para él pero no paraA, que acaba de entrar.¿Cómo reacciona A? Acumula yauna gran cantidad de informaciónque asimilar en su primer día.Está nervioso y quizás es algotímido, elementos que no le ayu-dan a concentrarse.¿Qué ocurre a continuación? Acomienza a darse cuenta de quenecesita conocer más detallespara realizar adecuadamente sutrabajo. B considera que ha cum-plido su papel, se desvincula de Ay vuelve a su quehacer diario. Aestá demasiado inquieto o cohibi-do y no hará preguntas que pue-dan ser consideradas como neciaso absurdas.¿El resultado? A se siente incapazde mostrar lo mejor de sí mismo.Su autoconfianza se resiente.Finalmente, B empieza a pensarque A no ha sido una buena elec-ción.

La principal conclusión que extraerde esta situación imaginaria es queuna comunicación pobre acarreasiempre unos resultados nefastos.En detalle, son varias las leccionesque se pueden aprender de estecaso:

La comunicación debe iniciarsedesde el primer momento.

Hay que explicar las cosas conclaridad y detalladamente.

No pensar que algo que para nos-otros es obvio, lo será igualmen-

te para los demás.

No tener miedo a pedir explica-ciones adicionales sobre detallesque están más allá de una visióngeneral.

Hacer preguntas, hablar, hablar yhablar.

La comunicacióninterpersonal

A menudo se considera –errónea-

mente- que un buen comunicadores alguien que habla bien . Se tratade una falacia que cae por su propiopeso, pues solo el 10% de cualquiercomunicación interpersonal se veafectada por los elementos verbalesde la interacción.La excelencia en la comunicaciónva mucho más allá del simple hechode expresarse con propiedad. Enuna conversación intervienen almenos dos personas. Qué es lo queven, oyen y sienten en conjunto, yno por separado, es lo que cuenta.Puede suceder que alguien hableclaro y sin ambigüedades y que laotra persona reaccione de unamanera totalmente inesperada,dando así como resultado un malen-tendido.La mayoría de nosotros hacemos usode los cinco sentidos: vista,tacto/sentimiento, oído, olfato ygusto, pero solo los tres primerosintervienen en la comunicación. Laspersonas se diferencian por el usomayor o menor que hacen de cada

uno de esos tres sentidos. Veamos acontinuación cómo podemos identi-ficar el sentido predominante encada individuo:

Vista . Las personas que empleanpreferentemente el sentidovisual suelen hablar deprisa,entre otras razones porque pien-san en imágenes. Tratan de aco-modar su discurso a la rapidezcon la que esas imágenes pasanpor su mente. Acostumbran asaludar a los demás con expresio-nes como “ Estoy encantado deverte ”.

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Tacto/sentimiento . Las personasque hacen mayor uso de este sen-tido hablan normalmente despa-cio porque reaccionan a sus sen-timientos y, a veces, tienen difi-cultades para encontrar las pala-bras exactas que encajan conesas emociones. Suelen saludarcon un “ ¿Qué tal estás? ”, quepodría traducirse por “ ¿Qué talte sientes? ”.

Oído . En este caso de uso prefe-rente del oído, las personashablan de forma relajada, modu-lan con maestría la voz y utilizanpalabras cuidadosamente selec-

cionadas. Si nos las encontramospor la calle, seguramente nosdirán algo como “ Oí que ibas avenir esta tarde ” o “ Me handicho que te va todo muy bien ”.

¿Por qué resulta útil pararse a haceresta diferenciación de perfiles enlos comunicadores? Es fácil darsecuenta de que dos personas quecomparten el mismo sentido predo-minante pueden comunicarse muybien entre ellas, mientras que, alcontrario, las personas puedentener sentidos predominantes con-trapuestos que puede traer comoresultado una ruptura de la comuni-cación o propiciar que el mensajeque se quiere transmitir no llegue asu destino.Cuando alguien se encuentra cara acara con una persona que utiliza ensus conversaciones un sentido pre-dominante al de uno mismo lo ideales cambiar de lenguaje para mejo-rar la comunicación (ya sea escritao hablada). Es posible que en deter-

minadas situaciones tengamos queutilizar frases como “ veo el tema deesta forma ” o “ no veo esto como lamejor solución ”, frente a frases deltipo “ siento que... ” o “ no me sien-to a gusto con esta solución ”.El efecto subconsciente que creaeste cambio de registro es lo quecomúnmente se llama haber o tener química con los demás. ¿Quién noha encontrado a alguien por prime-ra vez y le ha desagradado? Se suelehablar de “malas vibraciones” o de“poca química”, pero la realidad delo que sucede es que no se habla elmismo lenguaje.Para modificar el estilo propio de

comunicación basta con procuraralgo muy simple: escuchar. Todo loque hay que hacer es prestar aten-ción al tipo de vocabulario y de fra-ses que la otra persona emplearegularmente. La primera norma deun buen comunicador no es la capa-cidad de hablar (o escribir) correc-tamente, sino la de ser muy diestroen el arte de escuchar al otro.Escuchar no es una tarea sencillaaunque pueda parecerlo a primeravista. En una conversación entre 2personas en realidad se enfrentan 6personalidades: por una parte estoyyo –el que estoy dando la impresiónde ser, la persona que creo que soy

y mi yo real-; lo mismo sucede en elcaso del otro interlocutor. Para quela comunicación llegue a ser autén-tica es vital que las dos personasreales se comuniquen entre sí.Si queremos que por nuestra partela comunicación resulte eficaz, loprimero en lo que debemos ponernuestro empeño es en ser nosotrosmismos. Junto a esto, hay que suje-tar la imaginación, es decir, no fan-tasear sobre lo que la otra personapueda estar tratando de decirnos,sino concentrarnos en lo que verda-deramente está diciendo. Por últi-mo, hay que plantear preguntasinteligentes encaminadas a descu-brir a la persona real que tenemosdelante y analizar el lenguaje noverbal que acompaña a sus respues-tas.

Ayudar a la gente aquerernos

Para ser un buen comunicadorresulta extremadamente ventajososer una persona querida por losdemás. No es necesario provocarsituaciones extremas para conse-guirlo porque, entre otras cosas, noexiste nadie que pueda caer bien atodo el mundo. Lo esencial en esteasunto es comportarse siempre dela manera más natural posible.Denny relata cómo un día en queacudió a la oficina de correos, seencontró con el funcionario enfras-cado en sus tareas. Su semblantereflejaba el aburrimiento y el har-tazgo de la monotonía. Denny sabía

de su gran afición por los caballos,así que le hizo una pregunta al res-pecto. Su rostro se iluminó de inme-diato y, con una sonrisa, le comentóalgunas novedades del mundillo deaficionados. Esos pocos minutos lealegraron el día. ¿Qué obtuvo Dennya cambio de su interés? Nada. Nohay por qué ser tan egoísta de pre-tender obtener algo a cambio poralegrarle la mañana a un conocido.La moraleja de la anécdota es queser amable no cuesta nada.Uno de los movimientos más renta-bles del comportamiento humano,que puede sacarnos de un apuro,reportarnos amigos y aumentar

nuestra reputación de excelentescomunicadores es el siguiente:empeñarse en lograr que los demásse sientan importantes. El movi-miento exactamente inverso escamino abonado hacia el fracaso,porque una de las necesidades másprimarias del ser humano es sentir-se reconocido y apreciado, tantocomo individuo en sí como por loslogros conseguidos.Sir David Frost es uno de los comu-nicadores televisivos más reconoci-dos del mundo. Siempre saluda conun “Richard, me alegra verte denuevo. ¿Qué tal estás? Hacía tiempoque tenía ganas de verte ”. Nuncahabla de sí mismo pero en cambiosiempre se interesa por la gente, loque le ha valido una gran reputa-ción como periodista. Es un expertoen sacar lo mejor de cada uno desus interlocutores y, como conse-cuencia, consigue ofrecer entrevis-tas muy enriquecedoras. Nunca semuestra ofensivo ni rudo con susinvitados, al estilo de otros entre-

vistadores.Y es que, para ser apreciado por losdemás, hay que interesarse porellos. Escuchar y hacer preguntas esla mejor manera de encontrar unterreno común que haga la comuni-cación mucho más fácil. Este princi-pio funciona en cualquier terrenode la vida cotidiana. Pensemos, porejemplo, en alguien que va a serentrevistado para un puesto de tra-bajo. El candidato debe contestar atodas las preguntas que se le plan-teen, pero igual de importanteresulta que él, a su vez, se interesepor la empresa en la que espera tra-bajar. Cualquier cuestión que reve-

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le ganas de saber sobre ella desper-tará en el empleador la curiosidadpor el entrevistado y, por ende,aumentarán las posibilidades deconseguir el puesto.En toda esta búsqueda de la sanaaprobación ajena no hay que olvidaren ningún momento la honestidad.Todo el mundo se equivoca y loserrores –incluso los más simples-pueden generar conflictos y descon-fianza hasta el punto de que losesfuerzos de comunicación sean envano. Para evitar estas situacioneshay que ser honesto, admitir lasequivocaciones y pedir disculpas. Lasolución no es mentir, tratar de

maquillar el asunto o echar la culpaa otra persona, sino afrontar losmalentendidos con un “ lo siento, hecometido un error ”.Comportarse honestamente consi-gue reconducir la situación por tresmotivos: la confianza del interlocu-tor se mantiene, se disuelve el con-flicto y se evita la ruptura de lacomunicación, que únicamentepodría empeorar las cosas. Además,refuerza el proceso de ir constru-yendo una sólida relación a largoplazo, puesto que el otro admirarála honestidad y la humildad del quereconoce haberse equivocado.De manera que un buen comunica-dor reúne estas cualidades :

Se hace querer por los demás.

Logra que la gente se sientaimportante.

Se interesa por los otros.

Admite sus errores cuando estosse producen.

Tratar con la gente

Muchas de las frustraciones quetodos experimentamos en la vidacotidiana provienen del trato connuestros semejantes. Todos estamoshabituados a oír comentarios como“ Este trabajo sería fenomenal si no

fuera por los clientes ”, “ No puedosoportar a mi jefe ”, etc. Llevar alos demás por nuestra senda o, loque es lo mismo, persuadirles para

que hagan lo que queremos es unade las habilidades más necesariasen el trabajo. De hecho, para cual-quiera que tenga personas a sucargo, es vital.Los buenos líderes saben que paramotivar a alguien es muy conve-niente, para empezar, conocer cuá-les son sus intereses –dinero, pro-moción, satisfacción en el trabajo,reconocimiento,... - ¿Qué tipo devida quiere llevar esa persona? ¿Quétareas son las que más le agradan?¿Cuáles son sus aficiones? Una vezque se dispone de toda esta infor-mación, es el momento de mostrar-le a esa persona cómo conseguir

aquello que realmente desea.Para motivar eficazmente a unapersona es imprescindible, además,mantener una buena comunicacióncon ella. En este punto, resulta degran ayuda conocer el concepto de‘inteligencia emocional’. Estaimplica no solo entender y manejarnuestras propias emociones, sinoreconocer las de los demás parapoder mantener una buena rela-ción. La inteligencia emocionalsupone mostrar empatía hacia otraspersonas, ser sensibles a sus senti-mientos y a su conducta.Uno de los aspectos más interesan-tes de la comunicación efectiva esla habilidad para despertar el entu-siasmo de otras personas a travésdel propio entusiasmo personal, quese manifiesta en la forma de hablar,en el tono de voz empleado o a tra-vés del lenguaje corporal. El entu-siasmo genuino es irresistible y muypersuasivo: sus propiedades soncomo las de un imán.Cuando queremos conseguir que

alguien se sienta bien y mantengaalto su entusiasmo y, consecuente-mente, aumente su rendimiento, noexiste nada más eficaz que unapalabra de elogio. Desgraciada-mente, muchas personas parecenexpertas en lo contrario, es decir,en encontrar defectos y criticar alos demás. Con esa actitud negativamatan la ambición, destruyen laconfianza y erosionan la creatividadde las personas.La crítica solo debe considerarseaceptable si conduce a una comuni-cación verdadera, capaz de borrarlos errores, estimular y aumentar elrendimiento. En lugar de decir

“Este diseño es horrible. No lo uti-lizaremos ”, cabe mostrarse másconsiderado y conciliador emplean-do comentarios semejantes a “Y aentiendo cómo enfocas tu diseño,

pero ¿has considerado la alternati-va... ?”.Todos nos sentimos contentos cuan-do alguien nos felicita por un traba-jo bien hecho. Nuestra confianza ynuestra autoestima se reafirman. Eigual de trascendentales son nues-tros sentimientos hacia la personaque nos alaba: inevitablemente, larelación se refuerza. Todo estosucede únicamente en el caso deque el elogio y las felicitaciones

sean sinceros y merecidos. De locontrario, solo estamos practicandola adulación.Un ejemplo de los curiosos efectosque despiertan los elogios lo encon-tramos en algo que los padres hacende forma natural con sus hijospequeños. Cuando los papás quie-ren que su bebé sonría, ¿cómo loconsiguen? Simplemente sonriendoy manteniendo ese gesto hasta queel niño lo imita. En cuanto el bebésonríe, los padres rebosan entusias-mo y alegría y todo son elogios ycarantoñas. En el fondo, están des-arrollando y afirmando en su hijo elsentimiento de ‘tú-puedes-hacer-lo’. La lástima es que a medida queel crío va creciendo, la estrategiacambia, el elogio pierde fuelle y lanegatividad lo inunda todo: “ Notoques esto ”, “ No vayas demasiadolejos ”, “ No hagas tanto ruido ”,...La maestría en el trato con losdemás no estaría completa si nomencionáramos una última habili-dad: la capacidad de decir “ No”.

Son numerosísimas las personas queestán constantemente diciéndolo–de hecho, es su palabra favorita-,aunque esta gente suele conseguirmuy poco en la vida. En el otroextremo, quien es incapaz de decir“No” demuestra escaso carácterpara enfrentarse a los hechos, apa-rece como indeciso y a largo plazopropicia que la gente pierda la con-fianza en él.Decir “ No” es muy sencillo.Solamente requiere pronunciar lapalabra –cuando verdaderamente sesiente que no se puede o no se quie-re realizar algo. En muchos casos, nitan siquiera es necesario dar una

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justificación para esa negativa,aunque en la comunicación en elentorno laboral sea recomendablepara que los otros entiendan nues-tras razones, se den cuenta de laposible saturación de trabajo o delas presiones bajo las que nosencontramos. La clave en esta cir-cunstancia no está en lo que sedice, sino en cómo se dice. La fór-mula “No, no puedo porque... ” esrazonable, pero el tipo de entona-ción o la expresión facial puedenfavorecer tanto el obtener una res-puesta adecuada como una reacciónadversa.Con frecuencia, la confrontación es

evitable mediante un compromiso–una negociación- para encontrar untérmino medio que contente aambas partes. ¿Cómo llegar a alcan-zarlo? Muy sencillamente, medianteesa maravillosa expresión que hacea los padres mirar hacia otro ladocuando la escuchan de labios de sushijos: “ ¿Por qué? ”Los adultos no suelen plantearsecon la misma frecuencia que losniños el porqué de las cosas. Perocuando se utiliza el tono de vozcorrecto y se acompaña de las pala-bras adecuadas, es un métodoextremadamente efectivo para pre-venir muchos conflictos:

¿Te importa que te pregunte por qué...?

Me parece fantástico: ¿por qué...?

Estaba pensando que... ¿por quéte parece tan necesario?

Si queremos tener la oportunidadde influir sobre los demás, es preci-so averiguar los pensamientos denuestros interlocutores, conocer susagendas o las presiones a las queestán sometidos. Para ello se haceimprescindible adquirir el hábito depreguntar sobre el porqué de lascosas. Dado que las habilidades decomunicación de muchos individuosson débiles, o incluso inexistentes,el buen comunicador les dará laoportunidad de explicarse y les ayu-dará a compartir sus sentimientos yemociones.

Dar y recibir instruccionesde forma eficaz

Responder adecuadamente a lasinstrucciones que recibimos de otrapersona es sencillo, siempre con lacondición de ser conscientes de qu ées lo que se espera de nosotros ypor qué y cuándo se necesita. Si nonos queda claro cualquier aspectode la tarea encomendada, la solu-ción obvia es realizar todas las pre-guntas que se nos ocurran. Estasolución es preferible a cometererrores y luego caer en las excusas

habituales: “ Yo pensaba que lo quequerías decir era que... ”.Una vez que se reciben las instruc-ciones arranca el proceso de llevar-las a buen término. Un comunicadorefectivo mantiene informado allíder de los progresos obtenidos( feedback ). No espera a que le con-sulten, sino que se adelanta a ellosin caer tampoco en el error desobreinformar –que solo trae consi-go irritar a la otra persona. El feed-back actúa como el piloto automáti-co de los aviones: sirve para corre-gir las desviaciones que se presen-tan en el camino. Con ello se evitaponer en peligro el trabajo realiza-do y generar desconfianza.Por desgracia, la advertencia de Nomatar al mensajero tendrá todavíaque ser recordada con frecuencia,pues son numerosos los directivosque despotrican y hasta desvaríancuando reciben malas noticias, conindependencia de a quién o a quéecharle la culpa. El resultado es quelos demás sienten pánico cuando

algo no funciona como era de espe-rar y, así, tratan de evitar a todacosta convertirse en el portavoz delas desgracias: la consecuencia esque la comunicación se rompe. Endefinitiva, un rasgo característicodel gestor incapaz es su costumbrede matar al mensajero .Enfrentarse a los problemas con unánimo decidido es parte esencial enla comunicación en los negocios yayuda a construir un entorno de tra-bajo productivo. Cualquier líderque se precie tendría que colocarun letrero como el que sigue en lapuerta de su despacho:

Si no estás contento, por favor, dímelo; si no estás segu-ro, pregunta; si algo va mal,entra y lo comentaremos; sidigo algo que te molesta, note lo tragues sin más. No

puedo leer el pensamiento, sihay algo –sea lo que sea- quete hace sentir mal, inseguro oestresado, está en tus manosel hacérmelo saber.

John Harvey-Jones ha sido uno delos empresarios más importantesdel Reino Unido. En la actualidadestá retirado, pero continúa con suactividad de speaker y consejero.

Una de sus grandes cualidades es suenorme talento como comunicador:es un maestro en el arte de realizarcríticas constructivas sin parecerofensivo. Cuando se le pide una opi-nión acerca de cómo aumentar elrendimiento o mejorar la imagen deuna empresa, siempre lo hace for-mulando su parecer en forma deconsejos, nunca con frases queparezcan órdenes tajantes.Existe un abismo entre aconsejar(mostrar el camino) y dar órdenes oinstrucciones. La persona que acon -seja tiene que ganarse el respeto dequienes trabajan bajo su mandopara obtener los resultados que seesperan. Es bastante difícil quereciba un respaldo sincero el quesimplemente se limita a dar órde-nes. El trabajo puede que salgaadelante, pero se llevará a cabo aregañadientes y empleando el míni-mo esfuerzo. Por otra parte, no hayque olvidarse de los beneficios queproporciona el delegar. Es precisomostrar el camino de forma clara y

enérgica, pero conviene dejarabierta la posibilidad de que la per-sona que recibe un encargo aportesugerencias de su propia cosecha.Lo contrario sería convertir un retoen algo mundano y aburrido.Si las cosas no van por buen camino,el buen comunicador nunca haceuso del sarcasmo o de las reprimen-das poco constructivas. Actitudescomo estas provocan que la gentese sienta poco útil y su autoestimase resienta. Cuando alguien cometeun error se le debe comunicar deforma clara y evitar los subterfu-gios:

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Hay que ser honesto y transmitirlas ideas nítidamente.

Se informa de forma privada, apuerta cerrada. No existe nadapeor que una recriminación enpúblico que da lugar a comenta-rios incontrolados y poco objeti-vos.

Lo que se critica son los resulta-dos y el rendimiento, no al indivi-duo (a no ser que se trate de untema estrictamente personal).

El objetivo es indicar a las perso-nas el mejor camino para supe-

rarse.

Mirar a los ojos de la otra perso-na es el gesto apropiado parahablar de temas tan delicados.

Al finalizar la reunión, hay quereconstruir la autoconfianza de lapersona que ha recibido una crí-tica por su trabajo, subrayandosus puntos fuertes en la labor queestá desarrollando.

Lenguaje corporal

Los comunicadores eficaces escu-chan a los demás, controlan lo queellos mismos dicen y permanecenconscientes de las señales que emi-ten sus gestos y movimientos y losde quienes escuchan o hablan. Estaes una vertiente esencial del proce-so comunicativo. Al cabo de un díapodemos llegar a pronunciar entorno a unas 4.000 palabras, pero el

peso del lenguaje corporal en elconjunto total de lo que expresa-mos es infinitamente mayor que loarticulado; basta con recordar quenuestro lenguaje no verbal formaun conjunto de más de 750.000señales, 15.000 de ellas solamentefaciales. De estas cifras se infiereque dominar el enorme caudal deinformación que transmite el len-guaje no verbal es bastante compli-cado.Existen muchas interpretaciones dellenguaje corporal: las posturas, elmovimiento o los gestos, pues todoello está condicionado por la cultu-ra de origen. Algunos expertos opi-

nan incluso que el lenguaje corporales demasiado complejo como parasacar conclusiones prácticas. Porejemplo, muchas personas creenque evitar el contacto visual es indi-cativo de que la persona que hablaquizás esté mintiendo, pero otras lointerpretarán como un signo de ner-viosismo o de insolencia. En algunasculturas, además, el contacto visualdirecto es un atrevimiento si aquien se tiene delante es un supe-rior jerárquico.Lo cierto es que una gran parte dela comunicación humana se articulamediante una combinación de ges-tos, posturas, movimientos y distan-

cias. Hay situaciones en las que espreciso cuidar estos elementos paracomunicarse de una forma efectiva.Por ejemplo, la mayoría de las per-sonas extrovertidas tiende a tocar alos demás cuando se dirige a ellos.Sin embargo, si quien está delantees una persona introvertida, esposible que tal comportamiento lehaga sentirse incómoda. De ahí laimportancia de saber interpretar lasseñales para, de ese modo, ajustarla interacción de la forma más con-veniente.Gran cantidad de lo que se transmi-te de forma no verbal es incons-ciente y, por lo tanto, automática,pero sí hay algunos signos sobre losque se puede ejercer una ciertavigilancia que favorezca la comuni-cación. Una de ellas es la aparienciapersonal. La ropa y el aspectoexterno de una persona ejercen unimpacto directo sobre el lenguajecorporal: es sorprendente compro-bar cómo una persona camina deforma distinta si cambia de peinado

o utiliza unas prendas u otras.En opinión del autor, es importantevestirse para el trabajo que sedesearía tener, no para el que efec-tivamente se tiene. Mucha gentepiensa que está en su derecho devestirse a su gusto, y en esto no sepuede estar en desacuerdo. Sinembargo, hay un tiempo para el tra-bajo y otro para divertirse, y la ves-timenta de los empleados deberíaajustarse a la cultura corporativa,porque lo queramos o no, vivimosen un mundo de apariencias dondela imagen se impone de forma arro-lladora sobre las palabras.En el mismo momento en que apa-

recemos, la persona que nos estéesperando se hará una idea de cómosomos. Por supuesto, es posible queesa primera impresión sea total-mente inexacta, pero es cierto quelas primeras impresiones son muydifíciles de cambiar. La expresiónque afirma que no se debe juzgarun libro por su cubierta tiene ciertogrado de razón, pero convendríatambién destacar que dar con lacubierta acertada puede hacer quelas ventas aumenten en ciertosmercados. La razón estriba en algotan sencillo como el hecho de quelas tapas de los libros es lo primeroque percibe quien entra en una

librería.Existen infinitos libros y estudiosque analizan en profundidad lasconsecuencias que se derivan delcomportamiento gestual. Seríaextraordinario que quien pretendaconvertirse en un comunicador seriolos estudiara a fondo. Pero siendorealistas, es bastante improbableque alguien disponga del tiemponecesario para analizar 750.000posibilidades de expresión. Almenos, ser conscientes de la tras-cendencia que reviste la comunica-ción no verbal es ya un gran primerpaso. Ser capaz de detectar cuándoalguien está triste, preocupado,agobiado o falto de confianza seráde gran ayuda para un diálogo cons-tructivo.

La comunicación escrita

Existe una regla básica que deberíaser el punto de partida de toda

comunicación escrita: no se debeescribir simplemente para serentendido, sino para no ser malinterpretado. La comunicación porescrito es más poderosa que lahablada, puesto que permaneceante nuestros ojos el tiempo quedeseemos y el texto se puede rele-er una y otra vez. Aunque escribircartas parecía ya algo del pasado,el uso cada vez más extendido yhabitual del correo electrónico harevitalizado esta forma de comuni-cación.La comunicación escrita deberíaguiarse idealmente por unos cuan-tos principios básicos. El primero de

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ellos es la brevedad. El tiempo esun bien precioso en el ajetreadomundo en que vivimos, por lo que siqueremos que alguien nos presteatención debemos escribir loimprescindible. Muchas personasreciben cantidades ingentes deemails todos los días. Lo primero enque se fijan es en el remitente (pri-mer filtro), para a continuacióncentrar la mirada en el asunto. Si esinteresante lo abrirán, pero si noatrae su atención o el cuerpo delmensaje es muy largo, su lectura sepospondrá para otro momento osencillamente se eliminará de labandeja de entrada.

Las dos cartas más breves de la his-toria de las que se tiene constanciason las que intercambiaron VictorHugo y su editor justo después dellanzamiento (que luego sería unéxito) de El Jorobado de NotreDame :

.......................................Estimado Paul,

?

Victor.......................................

Estimado Victor,

!

Paul.......................................

La primera frase de un escrito juegaun papel vital en el momento deatrapar la atención del lector. Su

equivalente en publicidad es eleslogan; en los periódicos, el titu-lar. Esa primera frase debe serdirecta y estar relacionada con elreceptor, pues quien recibe unescrito, en principio no está intere-sado ni en el que lo envía, ni en suempresa ni en sus productos o servi-cios. Palabras como “ Es un honor comunicarnos con usted... ” o“ Somos la empresa más fuerte delsector... ” despertarán probablesreacciones de escepticismo formu-ladas a veces en una pregunta retó-rica como “ ¿Y a mi qué? ”. El motivoes que esas líneas no significan nadani representan un beneficio inme-

diato para el receptor.Otra regla de oro de la comunica-ción por escrito es no redactarnunca en tono negativo. Ningún fax,carta, email o memorando deberíapoder interpretarse como una críti-ca, una condena o una queja cuan-do el asunto está relacionado con elcomportamiento o el rendimientode alguien. Es esencial dar primerouna oportunidad a las personas paraexplicar su conducta: el escritodebe servir para encontrar unaforma de solucionar el conflicto o eldesacuerdo (por ejemplo, medianteuna reunión cara a cara).Podríamos escribir de la misma

forma en que hablamos, pero ¿porqué no lo hacemos? Los que traba-jan en la administración públicaquizá sean el peor exponente de loque representa la mala comunica-ción. Estas personas no solo usan unvocabulario distinto al resto de losmortales, sino que a veces llega aparecer que escriben en un idiomapropio. Provocan el mismo efectoque cuando se emplean términosarcaicos para saludar a una personaal inicio de una carta. Nadie saludapor la calle a otra persona diciéndo-le “ Estimado Sr... ”, sino queemplea las expresiones habitualespara ello. Pero por razones inexpli-cables, a la hora de redactar textosseguimos empeñados en escribircomo se hacía hace cien años, conlos consiguientes malentendidos.Para concluir este apartado, señala-remos la conveniencia de releercualquier escrito que redactemosantes de enviarlo, tratando de ima-ginar cuál sería nuestra propia reac-ción si recibiéramos algo semejan-

te. Este asunto se vuelve aún másserio en las comunicacionesmediante correo electrónico, dondeun mismo mensaje puede tenermultitud de destinatarios diferen-tes.

Reuniones

Seamos realistas: no existe prácti-camente ninguna reunión que sirvapara sacar el trabajo adelante. Sepuede argumentar a favor de sucelebración el que las reuniones sonuna fórmula útil para sondear la

opinión de muchas personas a la vezo de tomar una decisión en conjun-to, pero la verdad es que para estoexisten procedimientos mucho másindicados. El hecho indiscutible esque la mayoría del tiempo emplea-do en una reunión se utiliza paradebatir lo que se debería hacer enlugar de hacerlo.Una vez dicho esto, hay que reco-nocer que las reuniones son necesa-rias en el trabajo diario. Pero mejorque esto es saber que las reunionespueden servir para algo con tal decumplir un único requisito: debenestar dirigidas de la forma adecua-da para evitar la dispersión. El

autor relata una experiencia perso-nal, cuando en una ocasión tuvo quereunir a 20 personas. Antes deentrar en la sala ordenó que todaslas sillas fueran retiradas. Fue sor-prendente observar a todos los asis-tentes centrados en el orden del díay tomando decisiones en lugar deandarse por las ramas.Cualquiera que se vea en la tesiturade tener que organizar una reunión,encontrará útil valerse de estosdiez principios:

Definir el objetivo u objetivosantes de reunirse. ¿Qué es exac-tamente lo que se quiere obteneral final de la reunión? Si realmen-te no se sabe lo que se quiere,¿cómo podría conseguirse?

Preparar una agenda. Esto permi-te que la reunión sea más fácil decontrolar y da a todos los asisten-tes la posibilidad de participar,puesto que al conocer con ante-lación el tema sobre el que ver-

sará el encuentro, tendrán tiem-po de preparar su intervención.

Consultar con quienes acudirán ala reunión qué temas les gustaríaque se incluyeran en la agenda.El objetivo es llevar a la mesa dediscusión los asuntos que real-mente interesan o preocupan a lagente.

No permitir el debate de temasque no tengan que ver estricta-mente con el orden del día. Deno impedirlo, lo más probable esque falte tiempo para tratar losasuntos de la agenda con el dete-

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nimiento que sería necesario: losasistentes abandonarán la reu-nión con sentimiento de frustra-ción.

Establecer con claridad la horade comienzo y de finalización.Cuando existe una hora límite, lagente acorta la exposición de suspuntos de vista y suele poner másahínco en alcanzar decisiones.

El organizador del evento tieneque estar familiarizado con todoslos puntos del debate, para asíservir de ayuda en las discusionesy no representar un obstáculo al

que hay que explicarle todoantes de abordarse.

Cuando se invita a alguien a asis-tir a una reunión, no quiere decirque esa persona tenga que dar suopinión sobre todos y cada unode los puntos de la agenda. Peroel moderador debe esforzarse enque nadie salga con la sensaciónde no haber sido escuchado sufi-cientemente.

El organizador de la reunión debehacer todo lo posible por dar lapalabra a las personas que per-manecen calladas y, bajo ningunacircunstancia, tolerar los ataquespersonales. Las reuniones se con-

vocan para tomar decisiones, nopara solucionar intrigas políticasinternas.

Toda decisión que se adoptetiene que contar con un respon-sable que se encargue de llevarlaa término. Además, habrá queestablecer fechas límite para dis-poner de resultados tangibles.

Redactar un informe de la reu-nión, distribuirlo a todos los asis-tentes y poner en marcha meca-nismos para realizar el segui-miento de las decisiones adopta-das.

Una reunión que ha cumplido susobjetivos es aquella de la que todoslos asistentes salen inspirados, conánimos renovados y entusiasmadoscon los nuevos retos, sabiendoexactamente qué hacer y cuándo.

Conclusión

A lo largo de este resumen se hananalizado distintos escenarios ysituaciones con objeto de que loslectores los conozcan mejor yaprendan a comunicarse de formaeficiente. Si queremos convertirnosen buenos comunicadores, tenemos

que estar preparados para afrontarcualquier situación. A largo plazo,cuanto más abierta sea una perso-na, más preparada estará paraconstruir sólidas relaciones perso-nales. A modo de conclusión, enu-meramos a continuación los diezprincipios básicos que sustentan elreto de comunicar para ganar:

Hablar a la gente.

Sonreírle.

Dirigirnos a las personas por sunombre.

Mostrarse agradable y con ganasde ayudar.

Ser entusiasta ante la vida.

Interesarse sinceramente por losdemás.

Buscar oportunidades para elo-giarlos.

Tomar en consideración los senti-mientos de quienes son nuestrossemejantes.

Ser respetuoso con las ideas aje-nas.

Escuchar, escuchar, escuchar.

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