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Con ellos y conmigo: el recurso del coaching

Por

PAULO CSAR MESA HERRERA1 (Recibido may. 2004, aceptado 2004)

Resumen

El objetivo de este artculo es ilustrar qu es el coaching y su aplicabilidad en la gestin de los recursos humanos. Se explicar el concepto, su nivel de utilidad y principios bsicos, considerando el contexto laboral actual y la forma como el coaching integra aspectos psicolgicos en su prctica. Finalmente, se revisarn algunas amenazas que enfrenta el coaching, haciendo una crtica al concepto y a su viabilidad prctica. Se aclara que no se considerarn las tcnicas empleadas en la realizacin del coaching, por considerarse que esto merece una revisin ms extensa en otro artculo.

Palabras y expresiones claves: coaching, psicologa organizacional, desarrollo humano, desarrollo organizacional, liderazgo, motivacin, desempeo.

WITH THEM AND WITH ME: THE RESOURCE OF COACHING.

By Paulo Csar Mesa Herrera.

Abstract.

The objective of this article is to show what coaching is and its applications in the management of the human resources. The author will explain its concept, its level of usefulness, and its basic principles, taking into account the current work concept and the manner how coaching integrates psychological aspects into its practice.

Finally, some threats facing coaching will be analyzed, making a criticism to the concept and its practical feasibility. It is important to remark that the techniques used in coaching will not be taken into account, since they deserve a broader review in another article.

Key words and expressions:

1 Estudiante del programa de Administracin de Negocios , Facultad de Ciencias Empresariales USB Medelln

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Coaching, organizational psychology, human development, organizational development, leadership, motivation, performance.

1. Introduccin

El trmino coaching es una voz inglesa derivada del verbo to coach que significa entrenar o ensear a otro. El trmino coach (en plural, coaches), designa a un tutor privado o la persona que se dedica a servir como instructor o entrenador de un deporte. Aunque el trmino coaching puede traducirse como entrenamiento, en castellano podra confundirse con procesos de formacin para el desempeo o simplemente con capacitacin, lo que difiere bastante de la semntica original del concepto de coaching.

Para los fines de este artculo, se presenta la siguiente definicin que integra diversas perspectivas: El coaching es el proceso de estimular y orientar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a las personas a que aprendan a aprender, aprovechando un contexto de apoyo, confrontacin y gua, que busca crear una lnea de sentido entre el presente y el futuro, partiendo de sus potencialidades, hacia la formulacin de un proyecto de desarrollo visionario.

Las oportunidades de aplicacin del coaching se dan en procesos de: motivacin, delegacin, solucin de problemas, relaciones interpersonales, creacin y estimulacin de la dinmica de equipos de trabajo, solucin de conflictos, manejo de la incertidumbre, valoraciones y mejora del desempeo, manejo del estrs, desarrollo del talento, planeacin y seguimiento de planes de carrera, desarrollo del personal, y acciones preventivas de preparacin para el cambio organizacional (Foxhall, 2002, Cook, 1999). El coaching es una intervencin que tiene como objetivo subyacente y omnipresente el fortalecimiento de la autoestima en los dems, independientemente del contenido de la tarea o cuestin que se trate (Whitmore, 2003).

2. Los tipos de coaching y sus principios subyacentes

Segn el mbito de aplicacin, se distinguen varios tipos de coaching:

a) El selfcoaching o autocoaching: es un proceso de autodesarrollo orientado a la confrontacin y mejoramiento de aquellas reas personales que requieren ser fortalecidas. Es tal vez un paso previo al Coaching empresarial y ejecutivo, puesto que se trata de poner la casa en orden, antes de salir a prestar ayuda (Whitmore, 2003);

b) El excecutive coaching o coaching ejecutivo: es un proceso de intervencin y acompaamiento, orientado a los lderes de empresa y de stos sobre sus colaboradores. Tiene como objetivo el fortalecimiento de la autoestima, el descubrimiento y aplicacin del potencial de las personas en aquello que conocen

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mejor y que desean hacer, comprendiendo el sentido y la proyeccin de su funcin en la organizacin.

c) El organizational coaching o coaching organizacional: es un proceso similar a los anteriores, pero se da a escala macro de toda la organizacin. El coaching organizacional busca orientar el sentido de los encuentros de trabajo y la focalizacin del trabajo en equipo, sobre metas realistas y objetivos en constante medicin; tambin se relaciona con la motivacin, siendo una lectura sistemtica de las dinmicas grupales y de los estilos de liderazgo, apoyando al equipo para que asuma la dinmica ms acorde a sus metas.

Aunque el coaching puede variar de acuerdo con al mbito de aplicacin, sus principios subyacentes siguen siendo los mismos: en primer lugar, el coaching es un proceso porque sigue una secuencia sistemtica de pasos orientados al logro de un objetivo; por otra parte, es un ambiente de aprendizaje que implica la presencia mnima de alguien que sabe hacer algo, y de otro que espera saber cmo hacerlo, acordando qu aprender y cmo avanzar; finalmente, y esta parece ser la clave de todo, el coaching implica una interaccin basada en la confrontacin de lo personal, lo relacional, lo laboral y lo organizacional.

Segn Whitmore (2003), dos principios claves del coaching son la conciencia y la responsabilidad. En el caso de la conciencia, sta se compone a su vez de tres elementos: la atencin focalizada (ser sensibles a lo que ocurre a nuestro alrededor), la concentracin (ir detrs de un objetivo) y la claridad (diferenciar lo importante de lo irrelevante); la conciencia tambin implica conocerse a s mismo, descubriendo cundo el propio marco de referencia est siendo distorsionando por las percepciones que se tienen sobre la realidad. La responsabilidad se basa en el balance de la trada capacidadesaccincompromiso (puedoactoquiero). Es un impulso a la actuacin, que surge del interior de las personas y que adquiere mayor potencial de eficacia si se deriva de una eleccin o una opcin.

Los principios del coaching pueden variar segn la tcnica que se emplee para llevarlo a cabo, y aunque las tcnicas escapen al objetivo de este artculo, vale la pena mencionar que existe un patrn comn en la literatura disponible sobre el tema, que resalta cuatro tcnicas bsicas empleadas por los coaches: las preguntas efectivas, la escucha activa, la devolucin (feedback), el consejo y las recompensas de diversa ndole (Cook, 1999).

Las tcnicas del coaching exigen atencin a los detalles y metodicidad en la bsqueda de respuestas profundas. La profundidad adquiere un sentido, segn el rol: el aprendiz (o jugador en un sentido figurado) indaga sin distracciones, y el coach recibe, reprocesa y devuelve a travs de las preguntas, para buscar un nivel mayor de introspeccin y confrontacin de los fenmenos.

Algunas tcnicas con un marcado perfil psicolgico, como el Coaching Congnitivoconductual (CBC) (Cognitive Behavioral Coaching), buscan ayudar a otros a distinguir entre sus pensamientos interferentes y los pensamientos que estimulan su

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autodesarrollo, haciendo uso del dilogo socrtico y extrapolando las tcnicas psicoteraputicas desarrolladas por Aaron T. Beck y lbert Ellis (Neenan y Plmer, 2001).

3. El coaching y el contexto laboral actual

No tendra sentido hacer una discusin del coaching si se desconocieran los cambios que se han presentado en el mercado de trabajo contemporneo. Comprender estas transformaciones, permitir entender algunas razones por las cuales el coaching se ha convertido en una opcin vlida dentro de la gestin de recursos humanos.

Peir, Prieto y Roe (1999) presentan una sntesis de la dinmica del entorno laboral actual dentro de la nueva economa, donde el mercado es voltil y competitivo, el dinero, la tecnologa y los productos circulan libremente, y el empleo se crea all donde el trabajo se realiza en las mejores condiciones para el inversionista. Esto significa que el xito econmico de una nacin descansa ms en el talento de su gente, que en los recursos que posea.

Los sectores que ms se dinamizan son los de servicios y los que hacen uso intensivo del conocimiento. Las tecnologas de la informacin han permitido una globalizacin de los negocios dadas las facilidades en comunicaciones y una creciente automatizacin que lleva a la sustitucin de la actividad laboral humana, generando unos rendimientos mayores en trminos de costos, precisin y velocidad.

Estos cambios han contribudo a la disminucin de la actividad fsica y al aumento de la actividad mental, debido al crecimiento del manejo de la informacin y de objetos simbolicoformales. Cada vez con mayor frecuencia, se est produciendo un trabajo que se lleva a cabo en pequeos grupos, al tiempo que se incrementa el contacto directo con proveedores y clientes (p. 26). El computador personal y el telfono, se han convertido en herramientas de trabajo y en medios de comunicacin por excelencia.

Este contexto ha obligado al adelgazamiento de las organizaciones, al recorte de los niveles jerrquicos y a un mayor nfasis en la responsabilidad individual por la reduccin del tamao de los equipos de trabajo, existiendo una menor supervisin directa y un menor apoyo por parte de los directivos (p. 26).

El nuevo entorno laboral genera nuevas demandas en los empleados. stas estn ligadas al conocimiento y a las capacidades mentales, a la capacidad de aprendizaje rpido, a la adaptabilidad e innovacin (Jeric, 2001). La creciente individualizacin y el adelgazamiento de las organizaciones genera mayor presin sobre el logro y los rendimientos, y aumenta la intensidad del trabajo, por la exigencia de un mayor volumen de actividades en manos de una sola persona o de un pequeo equipo de trabajo.

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Desde el punto de vista de las estructuras organizacionales y los procesos productivos, se observa una acentuada reestructuracin de actividades, orientada a la especializacin de las empresas, segn su objeto de negocio (Drcker, 1994), y a la contratacin externa (outsourcing) de aquellos servicios operativos que no agregan valor a su objeto de negocio o a la divisin en unidades de gestin que forman clusters o cadenas endgenas de abastecimiento de bienes y servicios a costos competitivos; a esta tendencia tambin se suman las alianzas estratgicas con otras compaas especializadas.

En consecuencia, se llega a nuevos tipos de organizacin ms flexibles en su forma y con una estructura interna ms simple, que adems se interrelacionan con otras organizaciones de su entorno. (...) Los cambios en el trabajo apuntan a un uso masivo de las tecnologas de la informacin, la organizacin flexible del trabajo, un mayor nfasis en las ideas de los trabajadores y una menor necesidad de copresencia en el espacio y en el tiempo (Peir, Prieto y Roe, 1999).

Desde el punto de vista cultural, Hrvey (1990, basado en Swyngedouw, 1986) presenta un cuadro comparativo de la creciente concepcin posmoderna (postcapitalista) del trabajo, en comparacin con la tradicional postura modernista.

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Contexto modernista Contexto posmoderno Una sola tarea por empleado Mltiples tareas Salario ponderado Salario por rendimiento personal Alto grado de especializacin del trabajo

Eliminacin de la demarcacin del trabajo

Poco o ningn entrenamiento en el puesto de trabajo.

Largo perodo de entrenamiento en el puesto

Organizacin de trabajo vertical Organizacin de trabajo ms horizontal

Ninguna experiencia de aprendizaje Aprendizaje en el trabajo nfasis en la disminucin de la responsabilidad del trabajador.

nfasis en la auto-responsabilidad del empleado.

Ninguna seguridad en el trabajo Alta seguridad laboral para empleados claves. Ninguna seguridad y pobres condiciones laborales para empleados temporales.

Especializacin funcional del espacio (centralizacin / descentralizacin).

Agrupacin espacial y aglomeracin.

Divisin espacial del trabajo Integracin espacial.

Mercados de mano de obra espacialmente segmentados

Diversificacin del mercado de mano de obra (segmentacin enellugar del mercado de mano de obra).

Desde una visin sociolgica, el fenmeno de la globalizacin de la economa ha planteado un nuevo esquema en la aplicacin de la mano de obra. Las economas postindustriales ven desaparecer sus puestos de trabajo industriales y de manera creciente los reemplazan por puestos de trabajo de servicios y conocimiento. Los pases subdesarrollados asumen la produccin industrial ms simple y masiva (maquila), la que requiere menor cantidad de conocimiento aplicado y en la que se emplea mano de obra barata. (Espingrdensen, 2000)

La situacin laboral en Latinoamrica es un buen ejemplo: desde la dcada de los noventa, ha evolucionado desde la reduccin progresiva de los contratos a trmino

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indefinido hacia otros de carcter temporal, bajo la premisa de que stos se adaptaran mejor a las necesidades de las empresas, reduciendo costos laborales y aumentado la movilidad de la mano de obra. Sin embargo, entre los gobiernos regionales han surgido tres grandes preocupaciones relacionadas con el empleo: 1) las elevadas tasas de desocupacin; 2) la baja calidad del empleo y; 3) la necesidad de elevar la calificacin de la mano de obra para mejorar la productividad. Otras preocupaciones tienen que ver con los desafos tecnolgicos y de inversin para la adaptacin a una economa de mercado cada vez ms interdependiente y competitiva (CEPAL, 2004).

4. Escenario de aplicacin

El coaching puede realizarse por coaches tanto internos como externos. Al hablar de coaches internos, se hace referencia a personas vinculadas con la organizacin, que trabajan en ella y que se dedican a realizar coaching. Por otra parte, los coaches externos son personas o firmas ajenas a la organizacin que se dedican al desarrollo de programas de coaching y que operan bajo una figura de consultora.

Johnson (2004) identifica varias consideraciones con respecto a una modalidad u otra. Respecto al coach interno, se tiene la ventaja de que el coach es una persona que conoce la cultura y ambiente de la compaa, llegando a ser una alternativa ms econmica; no obstante, tiene como desventaja el hecho de ser alguien que tal vez cuenta con poca disponibilidad debido a su trabajo ordinario (a menos que su dedicacin exclusiva sea hacer coaching), con un limitado marco de referencia, y que tal vez est contaminado por la realidad cotidiana de la organizacin, perdiendo objetividad.

El coach externo tiene posibilidad de ser ms objetivo, contar con diversas experiencias adquiridas en varias empresas y contextos, y dedicarse con mayor compromiso al coaching como su trabajo de base. Esto tiene de fondo las desventajas de ser alguien que conoce poco la organizacin, alguien con quien posiblemente haya que compartir informacin estratgica y confidencial del negocio y que tal vez sea ms costoso que contar con un coach interno. En ambos casos, como se ver ms adelante, la principal amenaza es el hecho de disponer de un coach que no cuente con la formacin y experiencia necesarias.

Segn esto Cules deben ser los requisitos mnimos para ser coach y hacer coaching? En primer lugar, debe pensarse en la existencia de conocimientos y habilidades legtimas para ejercer influencia a travs del coaching. Posiblemente se requiera la evaluacin psicolgica del coach, lo que implica garantizar que ste tenga de lo que se compromete a dar. Otro aspecto debe ser el contar con un profesional de la salud mental que de manera independiente revise (audite) los resultados del proceso de coaching. Aunque a simple vista pueda parecer exagerado, sta es una manera sana de verificar y garantizar que el proceso de coaching no pase por alto problemas subyacentes o que finalmente cree otros nuevos (Berglas, 2002).

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En un sentido ms funcional, Cook (2000) propone las siguientes caractersticas para ser un coach efectivo: 1) ser positivo, evitando sealar faltas, errores o culpas; 2) ser entusiasta, sirviendo como generador de pautas de comportamiento; 3) ser comprensivo; 4) ser confiable, actuar como alguien que cree en lo que los jugadores son capaces de hacer; 5) ser directo y claro, comunicndose de manera especfica y concreta; 6) funcionar con objetivos y metas claras; 7) ser experto, conociendo bien lo hace e indagando humildemente por aquello que ignora; 8) ser observador; 9) ser respetuoso; 10) ser paciente; 11) ser seguro. Desde el punto conductual, resalta que el coach debe: escuchar mucho, preguntar, prevenir, analizar, buscar el compromiso, desafiar, tener conciencia de proceso y nocin de sentido, buscar resultados, asumir responsabilidades y ser emptico.

El coaching, como cualquier actividad que impacta en el sistema de valores y creencias de las personas, debe estar mediado por un conjunto de principios ticos. Segn Perina (2002) existe una gran cantidad de hombres de negocios que se llaman a s mismos coaches, pero que carecen del conocimiento y de las relaciones interpersonales necesarias; tambin afirma que hay psicoterapeutas que se quieren reinventar a s mismos como coaches, pero que carecen del conocimiento necesario del entorno de los negocios.

Desde el punto de vista prctico, cabe considerar algunas recomendaciones ticas: a) si el coach pertenece a una profesin regulada (como la psicologa), debe adherirse al cdigo deontolgico que lo rige; b) notificar a los jugadores sobre cules sern las lneas de accin y el marco tico y deontolgico que operar, empleando alguna forma de consentimiento informado; c) mantener notas y otros registros sistemticos de las sesiones de asesoramiento; y d) definir correctamente los alcances de la responsabilidades de medio o de resultado del proceso de coaching, incluso desde el punto de vista de clusulas o plizas de cubrimiento legal (Greenfield y Hengen, 2004).

Senge et. al. (2000), plantean la dinmica de la falta de ayuda, o lo que es lo mismo, la tensin constante entre el no sabemos qu hacer y el no tenemos la ayuda y la orientacin suficiente, en medio de un contexto laboral que no da sentido a las relaciones de causaprocesoresultado. Son los coaches los responsables del entrenamiento, que no es ms que una mezcla balanceada de conocimiento duro o tcnica, ms el conocimiento blando compuesto de comunicacin y trabajo en equipo. El entrenamiento a travs del coaching exige fortalecer tres niveles bsicos de conciencia: el primero, es amor por el juego; el segundo, focalizarse en los resultados deseados; y el tercero, conectarse con el contexto y el sentido del trabajo.

Pero en ltimas... funciona o no funciona el coaching? Un estudio se aproxima a la respuesta: Wasylyshyn (2003) indag por los factores que influencian la eleccin de un coach, las reacciones de los ejecutivos al trabajar con un coach, los pro y los contra de contar con coaches internos o externos, los focos de compromiso del coaching ejecutivo, entre otros factores. La muestra estuvo compuesta por 87 ejecutivos, cuyas edades oscilaron entre los 3040 aos (16%), los 4050 aos

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(79%) y los 50 o ms aos (5%), pertenecientes a grandes compaas norteamericanas (Ranking Fortune 500 = 79%; medianas empresas = 19% y empresarios independientes = 20%), que haban tenido coaching entre 1985 y 2001. No hay evidencias sobre el uso de algn instrumento en particular, pero los resultados parecen sugerir que se emple una entrevista estructurada para recoger los datos.

En todos los casos, los participantes tuvieron varias opciones de respuesta. Los resultados muestran que la percepcin de trabajar con un coach es positiva en un 76%, reservada en un 31% (no saben qu esperar), negativa 6% (no esperaban nada en absoluto) y otra percepcin 3% (curiosidad, resistencia, etc.). Con relacin a los factores que influencian la eleccin de un coach, se consideran el tener entrenamiento profesional en Psicologa (82%), tener experiencia en administracin y negocios en general (78%), experiencia como coach y buena reputacin, con un (25%), experiencia en la industria del cliente y conocimiento de la organizacin (15%), confianza en el buen juicio de la persona que recomienda al coach (12%) y otros factores (8%). Estos hallazgos parecen ser coherentes con la postura de Fox (1999?), Berglas (2002), Fxhall (2002) y Perina (2002).

Con respecto a las caractersticas ms apreciadas en un coach, se cuentan la fuerte conexin con el cliente (86%), representada en empata, confianza, cordialidad, habilidades de escucha y el rpido acoplamiento. Otras condiciones valoradas fueron el profesionalismo (82%) y las metodologas empleadas en el coaching (35%).

Con relacin al hecho de contar o no con coaches internos o externos, el 100% de los encuestados mencion que prefieren contar con coaches externos. La confianza y la reserva son los dos factores preferidos a la hora de contar con coaches externos. El 76% de los encuestados, sin embargo, admiti que los coaches externos tienen como desventaja su poco conocimiento de la organizacin.

Para el caso de los coaches internos, el 70% de los encuestados dijo que prefera contar con ellos, porque tienen un mejor conocimiento de la compaa, aunque el 79% tambin reconoci que la relacin con un coach interno podra estar mediada por la desconfianza, las agendas polticas, las sospechas y el nivel de habilidad.

Por el lado de los focos de intervencin del coaching, se evaluaron los mayores cambios que se logran a travs del ste. Dichos cambios son: cambio conductual personal (56%), que comprende mejoras en la capacidad de escucha, tacto / diplomacia, colaboracin y persuasin, influencia, autocrtica, autoconfianza, etc.; aumento de la efectividad en el liderazgo (43%); promocin de fuertes relaciones interpersonales (40%); desarrollo personal (17%); y la integracin trabajofamilia (7%). Entre los indicadores de xito del coaching se citan: el cambio conductual sostenido (63%), incremento de la autoconfianza y la comprensin (48%), el liderazgo ms efectivo (45%), la satisfaccin percibida por la compaa (31%) y la credibilidad lograda por el coach participante (29%).

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Valdra la pena validar estos datos a travs de ms estudios y efectuar una discusin de las percepciones a la luz de la psicosociologa del trabajo. Estos estudios son susceptibles de tener errores metodolgicos o algn tipo de compromiso de valor, por lo que es necesario abordar crticamente sus resultados.

5. Lo psicolgico del coaching

El hecho de ser Psiclogo organizacional no garantiza la pericia suficiente para ser coach y aconsejar a ejecutivos con problemas psicolgicos, y mucho menos para orientar el diseo de organizaciones ms eficientes. El caso inverso tambin se aplica: el hecho de ejercer una profesin que brinde conocimientos en reas administrativas o afines, no es suficiente para pretender aventurarse en la vida personal de los jugadores (Fxhall, 2002).

En el mbito prctico y conceptual, la delgada lnea que separa al coaching de la psicoterapia tal vez sea la cuestin que ms controversias suscita en la literatura sobre coaching. De cualquier forma, aunque se trata de dos tipos de intervencin profundamente personales, ambos terminan siendo cuestiones distintas. Pero... cul es la diferencia?: posiblemente sean el enfoque y la preparacin del coach, al igual que las diferencias en el mbito de intervencin; cuando las demandas se relacionan con trastornos del estado de nimo, ansiedad, estrs, sndrome de Burnout, desrdenes de personalidad, adicciones, entre otras dificultades, se recomienda una psicoterapia atendida fuera de la organizacin por un profesional en el ramo (Staff Leader, 2003). Una habilidad que debe desarrollar el coach es la de saber en qu momento el proceso de coaching cambia de sentido y requiere otro mbito de intervencin. El hecho de pretender solucionar problemas de este tipo a travs de intervenciones de coaching, aparte de los obvios dilemas ticos, encierra el riesgo de gastar dinero en una intervencin inocua que desencadene problemas mayores.

Segn Perina (2002) la popularidad del corto plazo y la orientacin a los resultados del coaching hacen que la psicoterapia parezca un crucero lento en el ocano del psiquismo. Pero en la urgencia de mejorar el liderazgo y las habilidades de comunicacin, los coaches sin entrenamiento pueden sentarse sobre verdaderos problemas psicolgicos. Esta misma opinin parece ser compartida por Berglas (2002) al afirmar que en un nmero alarmante de situaciones, los coaches ejecutivos que carecen de un riguroso entrenamiento psicolgico, hacen ms dao que bien (...). La popularidad del coaching ejecutivo se debe en gran parte a la bsqueda de respuestas fciles a los dilemas existenciales. La demanda constante de nuevas maneras de cambiar rpidamente y sin dolor, hacen que la psicoterapia se margine y ha permitido que los coaches ejecutivos intenten llenar la brecha ofreciendo salidas instantneas.

Por otra parte, es posible que el trmino coaching permita encubrir la vergenza culturalmente arraigada de decir voy donde el terapeuta. Pareciera ser ms aceptable afirmar tengo una sesin de coaching, aunque el motivo de consulta

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sea el mismo. Eso sin mencionar que el coaching parece fundarse ms en soluciones fciles de ataque al sntoma, que en exploraciones sistemticas de causas o factores subyacentes, que por principio es lo que hacen casi todas las psicoterapias.

El lector podr preguntarse: hay que ser psiclogo o psiquiatra para hacer coaching? Definitivamente la respuesta es no, pero deben revisarse algunos aspectos que amenazan la prctica del coaching y que eventualmente podran desvirtuarlo y convertirlo en una fuente de problemas mayores a los que espera combatir.

6. Amenazas en la prctica del coaching

Segn lo explicado, el coach debe empezar su intervencin preguntndose cul es el foco de la demanda de intervencin: un problema ejecutivo, o un ejecutivo con un problema (Berglas, 2002). El hecho de no estar enfocado provocara errores en el diagnstico y en el planteamiento de la intervencin, as como la confusin del sntoma con el problema subyacente. Por ejemplo, un coach equivocado podra atribur, a un problema de asertividad, la falta de capacidad para delegar en un ejecutivo, prescribiendo un fecundo recetario de tcnicas para mejorar la comunicacin, cuando en realidad se trata de una sintomatologa asociada a conflictos intrapersonales no resueltos, cuyo arraigo es ms profundo de lo que parece. No obstante, aunque este parezca un caso extremo, es perfectamente posible (Perina, 2002).

Otros obstculos para el coaching pueden deberse a la ausencia de un propsito definido, a la ansiedad del coach, a la falta de preparacin, al temor y la desconfianza de los jugadores, a la compulsin por los resultados inmediatos y a la resistencia al cambio. Tambin el lenguaje que se utiliza en las sesiones es un factor que puede ser interferente, ya sea por la jerga o por los compromisos de valor que sustentan las afirmaciones que haga el coach. La comunicacin puede obstaculizar el coaching cuando se convierte en un monlogo de mensajes, un juicio, un interrogatorio sin sentido o una va de escape donde el coach siempre soluciona todo (Whitmore, 2003).

Como conclusin, Guttman (2004) sugiere siete metforas sobre lo que cualquier coach debe evitar en su prctica: 1) jugar al confesor; 2) jugar a ser Freud, pretendiendo comprender el yo interior de sus clientes; 3) jugar a ser Houdini, creyendo tener soluciones mgicas para todo y actuar sin explicar sus procedimientos a los clientes; 4) jugar a ser el rey Salomn, creyendo tener respuestas sabias para todo; 5) jugar a ser Tarzn, queriendo cargar con los problemas de sus clientes; 6) jugar al subastador, creyendo que puede tener excusas para todo; y 7) jugar a Osama, pretendiendo que los jugadores cambien a travs de la intimidacin.

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7. Crtica al coaching

Por qu hacer coaching ahora? Un primera explicacin podra asociarse con la reduccin de la actividad fsica y el aumento de la actividad mental en el mundo laboral contemporneo. No es gratuito que la nocin de coaching haya aparecido en pases industrializados como Inglaterra o Estados Unidos, que evolucionan hacia economas postindustriales ms fundadas en el conocimiento y la actividad intelectual. Pasar de actividades operativas y repetitivas a otras menos seriadas en el tiempo y ms orientadas a objetos formales, implica redefinir el perodo que pasa una persona solucionando un problema, recolectando informacin e interactuando con otros. La complejidad implcita en esta dinmica redefine al empleado no como un recurso ms en una cadena productiva, sino como el centro y medida de una actividad creadora, que es eminentemente humana. Reconocer la humanidad del trabajo, implica aceptar el miedo, la necesidad, la motivacin, el cansancio y el error, condiciones que son inherentes al hecho de ser persona y que finalmente fundan parte del sentido de hacer coaching en las organizaciones.

Ser el coaching otro sofisma al desempeo y la productividad de las personas? Es el coaching otra receta para el cambio sin dolor? Una regla dentro de la racionalidad de la gestin de recursos humanos es que la gente hace las cosas porque sencillamente se le antoja o porque necesita hacerlas. Visto de ese modo, prcticamente cualquier cosa que se haga para potencializar los recursos humanos funciona y no funciona (Farson, 1995).

Cmo comprender esta contradiccin? La administracin es prolija en tcnicas y recetas para lograr el xito. Sin hacer un anlisis experto, se puede asegurar que todas estas tcnicas fecundas dan resultados y responden a una racionalidad interna formulada en trminos consistentes y bien intencionados (Farson, 1995). Es posible que muchas tengan trasnochados ejemplos clsicos de las empresas clsicas (3M, AT&T, IBM, General Motors, Motorola, Chrysler, Hewlett Packard, etc.) en las que parece que todo funciona y todo se aplica. Pero en cuestiones de recursos humanos, las cosas funcionan si la gente quiere, y se frenan si la gente noquiere; as de simple es la mecnica. Si la gente quiere, dejar que se haga coaching con ellas; si no, simplemente no lo harn y ser el final del cuento.

Parece claro el hecho de que la gente no quiere saber que se le est tratando con un libreto, que se le est mirando con un recetario y con una tcnica, como si se tratase de ratas de laboratorio; esto no hace ms que despertar reservas y temores. El coaching enfrenta esta amenaza cuando se convierte en la solucin precisa para todos los problemas. El cambio actitudinal de los directivos y sus equipos debe gestarse a un nivel ms profundo y no quedarse slo en el haga aqu y muestre ac de la superficie conductual que pareciera quererse pulir a travs del coaching.

Por otra parte viene el contexto del downsizing y la horizontalizacin de las estructuras organizacionales. Como se vio anteriormente, la lgica laboral posmoderna propende por la autorresponsabilizacin y la autodeterminacin laboral de los empleados. Pero de nuevo hay que volver al principio de la lgica prctica: la

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economa actual exige compaas flexibles, menos burocrticas, proactivas y adaptables al cambio; esto, sin mencionar la natural existencia de tramos de control ms largos y en consecuencia, de equipos de trabajo que deben ser ms autodirigidos (Muchinsky, 2002).

Cul es el cambio cultural de este nuevo orden? La respuesta est en el coaching, desde su sentido de ambiente y tcnica. El contexto actual saca a los directivos de su rol de eje de las decisiones, hacia un papel esencialmente directivo, es decir, ya no todo tiene que pasar por sus manos, sino que ese coach, quien de muy buena forma ha invertido tiempo y esfuerzo en entrenar a sus jugadores, espera que estos jueguen el partido de la mejor manera, mientras l planea la estrategia de la futura jugada. Parece que un lado constructivo del coaching es que redescubre la nocin de directivo, llevndolo al nivel de estratega y formulando una nocin de neosupervisin ms libre y positiva en las relaciones jefesubordinado.

Hoy en da la idea de incrementar las ideas creativas parece haberse convertido en un clich, y de todo esto surgen varias preguntas: para qu generar ideas creativas? Y asumiendo que s se generan: qu hacer con ellas? ser que nuestras empresas s cuentan con la disponibilidad para poner en prctica tanta genialidad? (Ries & Trout, 1991). El coaching da por sentado este ambiente de receptividad a la produccin de ideas y a la creatividad; por lgica, no podra darse el coaching en una organizacin que no estuviese abierta al aprendizaje y al desarrollo. Sin embargo... qu pasa si no hay receptividad, apertura al cambio y actitud positiva hacia al aprendizaje? cul sera el planB del coaching, si persiste esta contrariedad? Parece que por aqu el coaching se cae de su propio peso, aunque podra surgir una ruta de escape: hacer coaching para fomentar la receptividad, la apertura al cambio y la actitud positiva hacia el aprendizaje. Esto encierrara una interesante circularidad en cuanto al ambiente necesario para hacer coaching y el ambiente mismo que el coaching estimula; se confirmara la sospecha de que el coaching, como muchas otras tcnicas administrativas, funciona y nofunciona.

Qu decir de las jerarquas y los equilibrios de poder: son un obstculo para el coaching? Lo son y no lo son: la jerarqua marca la diferencia estructural entre el coach y el jugador, pero en el marco del coaching la jerarqua se da por caractersticas que sobrepasan lo sociotcnico de un cargo o una jerarqua, considerando factores tales como la integracin personal, el carisma, la experiencia, la trayectoria, etc.; forzar el coaching por el slo hecho de tener una posicin en una organizacin, desvirta la posibilidad de desarrollo y podra generar conflictos estimulados por la ilegitimidad del coach.

Finalmente queda la pregunta por los jugadores: Las personas quieren que se haga coaching con ellas? Habra que ir al campo y preguntar, porque no slo se trata de saber si la gente quiere o no, sino de saber cmo desea que se adelante el proceso, cules son sus objetivos y qu juicios harn del resultado. La discusin podra ampliarse a muchos tpicos, pero lo que se intent fue formular algunos interrogantes que permitiesen cuestionar la fe ciega en una tcnica, que como

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muchas herramientas de gestin, es susceptible de errores y vacos que pasan desapercibidos por no someterse a una crtica desapasionada.

8. Conclusiones

En sntesis, el coaching es proceso, ambiente y tcnica: es proceso, al orientarse al cumplimiento de un conjunto de pasos para estimular el crecimiento de las personas y los equipos de trabajo; es ambiente, porque busca convertirse en una cultura o estilo de relacionamiento permanente entre jefes (coaches) y colaboradores (jugadores); y es tcnica, porque el proceso y el ambiente fluyen a travs del empleo de una serie de recursos metodolgicos que responden a un objetivo y unos principios funcionales.

El coaching es una herramienta que si se emplea con prudencia, puede contribur a mejorar el clima laboral, fortalecer las relaciones interpersonales entre los miembros de un equipo, potencializar la colaboracin jefecolaborador y solucionar los conflictos laborales. Aun est por verse la viabilidad de pensar en el coaching como una oportunidad para atacar problemas del mbito personal que afectan el desempeo laboral. La polmica queda abierta por la preparacin acadmica y profesional que este tipo de intervencin requiere, y por la apertura que el medio administrativo muestra a cualquier consultor salido del sombrero, que pueda demostrar que es un coach.

La revisin hecha hasta el momento tambin muestra que el coaching corre el riesgo de estar cargado de una retrica adornada de optimismo y soluciones mgicas para casi cualquier problema en el desarrollo personal y organizacional. Incluso, en algunos casos, queda la sensacin de que a travs del trmino coaching se encierra alguna concepcin de psicoterapia encubierta, con todas las connotaciones que eso conlleva.

Finalmente, podra hipotetizarse que el futuro del coaching est anclado al hecho de que se supere el halo de moda y novedad que encierra el trmino, y que sus tcnicas se adhieran a un modelo de intervencin profesional, epistemolgicamente adscrito a disciplinas como la Psicologa, la Administracin, la Sociologa o el Trabajo Social.

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