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Con qué reemplazar las evaluaciones de desempeño 

Gestión del desempeño: ¿Qué piensan los pensadores del tema?

  * Llenar un formulario es inspección, no retroalimentación. Confundir la retroalimentación con unformulario lleva a las personas a ser poco competitivas.

  * Las evaluaciones de desempeño no logran diferenciar suficientemente entre los empleados como paraque orienten en la toma de decisiones sobre la compensación, promoción y suspensión.

  * Las evaluaciones de desempeño se han convertido en pesadillas burocráticas que han puesto a losresponsables de recursos humanos en el papel de "policías".

  * Con las evaluaciones de desempeño no se logra saber quienes son más imparciales. Los resultados sondestinados a la suerte.

  * La evaluación anual de desempeño, aniquila el planeamiento de largo plazo, hace que se acumule elmiedo, destruye el trabajo en grupo, alimenta la rivalidad, deja a las personas amargadas, abrumadas,maltratadas, sintiéndose inferiores y algunas, incluso, deprimidas. (W. Edwards Deming).

  * Evaluar el desempeño es presuponer que el rendimiento depende exclusivamente del trabajador. Y losestudios muestran que depende en mayor medida de la empresa. Ésto se demuestra porque la mismapersona que tiene bajo rendimiento en una empresa, puede tener alto en otra.

  * La evaluación del desempeño tradicional es idéntica a la inspección de los productos. Por eso esnatural que se genere un rechazo al considerar al ser humano como un objeto físico.

  * El bajo rendimiento se debe a causas que se han de indagar con conversaciones, no con chequeos.

¿Por qué son perjudiciales las evaluaciones de desempeño:

1. Buenas intensiones que casi nunca se cumplen2. No se cumple el verdadero objetivo de mejorar el rendimiento de la organización3. La evaluación no siempre es la mejor herramienta de valoración

¿Qué hacer en su lugar?1. Tutoría de los empleados en el nuevo sitio de trabajo2. Retroalimentación con una gran diferencia3. Remunerar a las personas sin evaluación4. Dotación de personal, promociones y desarrollo5. Tratamiento de los que rinden poco

Que hacer en lugar de las evaluaciones

1. Transición hacia alternativas

distintas de las evaluacionesClarifique objetivos y oriente a las personas a alcanzarlos

Eduque a cada uno de los miembros de la organización en la necesidad delcambio-

2. Mejoramiento del desempeño de laorganización

Fomente un propósito compartido para el futuro convincentes

Cree un clima de trabajo basado en el respeto y la confianza

Capacite a los empleados en el tema de mejoramiento de los procesos

3. Tutoría de los empleados Estimule la necesidad de recibir tutorías sobre sus necesidades particulares

Capacite en la alineación, el mejoramiento, el establecimiento de metas y eldesarrollo

Reemplace el formato de evaluación por una herramienta de tutoría

4. Retroalimentación Capacite a todos los empleados sobre el tema de retroalimentación y lacomunicación para el mejoramiento

Capacite a los empleados para que sean receptores de la retroalimentación

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Fomente una cultura basada en la retroalimentación cotidiana

5. Compensación Eduque a los empleados sobre los factores que motivan al ser humano y losefectos de la compensación.

Adopte prácticas de reparto de utilidades o ganancias que beneficien a todos losindividuos de manera equitativa cuando la organización tenga éxito.

Fomente prácticas de remuneración que permitan efectuar aumentos con baseen progresiones de ajustes de mercado, madurez y desarrollo de destrezas.

Tenga en cuenta aumentos especiales para los empleados que en verdad sedestaquen por su desempeño excepcional.

Cree un sistema de compensación que se entienda fácilmente. Busque que seaquitativo.

6. Promoción y avance de carrera Fomente la promoción y cree planes de carrera con criterios claros y conocidos

Lleve a cabo inspecciones de referencia en los momentos adecuados

Utilice técnicas de entrevista para determinar el potencial de cada candidato

Realice seguimiento de los antecedentes de los aspirantes a promoción

7. Desarrollo Estimule y capacite a los empleados para que se hagan responsables de supropio desarrollo y crecimiento personal

Proporcione acceso a las herramientas de retroalimentación y a la consejería decarrera

Facilite la financiación de la capacitación y la educación

8. Ayuda a las personas de bajo

rendimientoEduque a los supervisores sobre las características del bajo rendimiento y lasmaneras de trabajar con ellos

Realice evaluaciones solo cuando sea obligatorio o legal, como la finalización delperíodo de prueba

Capacite al personal sobre la forma de documentar el rendimiento inaceptableEstablezca sistemas de consejería formal y acción correctiva para las personasde bajo rendimiento.

Tomado de: 

¿Evaluaciones de desempeño? Por qué no funcionan y cómo reemplazarlas

Tom Coens y Mary Jenkins

Bogotá - Ed. Norma - 2001

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