Concepto e importancia de la administracin estratgicaMara De Lourdes Valdez Daz Administracin 03.09.201403.09.2014 5 minutos de lecturaadministracin estratgica03.09.2014 03.09.2014 1.1 Conceptos de administracin estratgicaEl proceso de administracin estratgica, dinmico por naturaleza, est formado por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratgica y obtener utilidades superiores al promedio. Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definicin, la administracin estratgica se enfoca en integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas de informacin, para lograr el xito de una organizacin. < img src="http://www5.smartadserver.com/ac?out=nonrich&nwid=1371&siteid=78378&pgname=all_site&fmtid=32469&visit=m&tmstp=[timestamp]" border="0" alt="" pagespeed_url_hash="2679544928"/> Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin. Incluye el anlisis ambiental (tanto interno como externo), la formulacin de la estrategia (planificacin estratgica o a largo plazo), implementacin de la estrategia, as como la evaluacin y el control. 1.1.2 Importancia de la administracin estratgicaSin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos de una empresa, puede que no tengan ni siquiera la idea clara de que es lo que se necesita organizar. Significado de Calidad

Qu es Calidad:Calidades un concepto subjetivo, y el trmino proviene del latn. La calidad est relacionada con las percepciones de cada individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las expectativas influyen directamente en esta definicin. La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implcitas o explcitas, un cumplimiento de requisitos.

La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un pas, la calidad del agua que bebemos o del aire que respiramos, la calidad del servicio prestado por una determinada empresa, o la calidad de un producto en general. Como el trmino tiene muchos usos, su significado no es siempre una definicin clara y objetiva. Tambin podemos colocar como ejemplo, la calidad de esta enciclopedia. En este caso, si se elige un tema o palabra para definir y se escriben muchas cosas, alguna de ellas puede tener algn error. El tiempo que pasa hastacorregir ese error es inversamente proporcional a la calidad del sitio web. Cuanto mejor sea la calidad, menor ser ese tiempo.

La calidad, en relacin a los productos y/o servicios, tiene varias definiciones, como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor aadido, algo que no tienen los productos similares, la relacin coste/beneficio, etc. Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba querido.Otro ejemplo de calidad es, la calidad de los datos, la falta de calidad de los datos es uno de los principales problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de informacin y las empresas en general, pues constituye uno de los problemas "ocultos" ms graves y persistentes en cualquier organizacin en el mundo.

Existe tambin el control de calidad, la garanta de calidad y la gestin de calidad son conceptos que estn relacionados con la calidad en la industria y los servicios. Estos conceptos se utilizan en diversas reas a travs de indicadores de calidad, como los estndares o normas de calidad, por ejemplo, ISO 9000, ISO 14000, y otros, definidos por la Organizacin Internacional de Normalizacin desde 1947.William Edwards DemingEste artculo o seccin poseereferencias, pero necesita ms para complementar suverificabilidad.Puedes colaborar agregando referencias afuentes fiablescomo se indicaaqu. El material sin fuentes fiables podra sercuestionado y eliminado.

W. Edwards Deming

Nacimiento14 de octubrede1900Sioux CityIowa,EUA

Fallecimiento20 de diciembrede1993Washington DC,EUA

NacionalidadEstadounidense

Alma mter Universidad de Wyoming Universidad Yale University College de Londres

OcupacinFsico-Estadstico,Consultory gur de la calidad

Empleador Universidad de Nueva York

Premios Medalla Nacional de Tecnologa e Innovacin sin etiquetar

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William EdwardsDeming(14 de octubrede1900-20 de diciembrede1993) fue un estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto decalidad total. Su nombre est asociado al desarrollo ycrecimiento de Japndespus de laSegunda Guerra Mundial. Su obra principal esOut of the Crisis(1986).Las ideas de Deming se recogen en losCatorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.ndice[ocultar] 1Biografa 2Los 14 puntos de Deming 3Las 7 enfermedades mortales de la gerencia 4Referencias. 5Bibliografa. 6Enlaces externosBiografa[editar]Segn se tiene entendido que Edwards Deming naci en Sioux City, Iowa, su familia mud a Powell, Wyoming cuando Deming tena siete aos. Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor.Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura enWashington D.C.y como consejero estadstico para laOficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado porWalter A. Shewhartque trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnicaAT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas enEstados Unidos.En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se dispona era exclusivamente mujeres, pues los hombres se haba alistado, la mayora de las cuales nunca haba trabajado. Deming consigui que el armamento y material blico fuera de la mejor calidad posible en aquella poca, muy por encima de la de los Alemanes.EnJapnestaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear elcontrol estadstico. En1950laUnin Japonesa de Cientficos e Ingenieros(JUSE) invit a Deming aTokioa impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entrejunioyagostode1950Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en elcontrol estadstico de los procesos(SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle losderechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociacin Americana de Estadstica en 1983. La seccin Metropolitana de la Asociacin Americana de Estadstica estableci en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad. W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniera, y se le han concedido los doctoradoshonoris causaen Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnologa y la Universidad George Washington.La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicacin de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variacin. A partir de estos resultados, la siguiente reaccin en cadena qued grabada en Japn como un estilo de vida y lleg a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante: La mejora de la calidad llevaba a una reduccin de los costes debido a que hay menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-mquina y los materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a travs de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creacin de ms trabajo.Una vez adoptada esta reacin en cadena, todos los directivos de Japn tenan un objetivo comn: la calidad. Al no existir presin para conseguir dividendos, la bsqueda de la calidad se convirti en un estrecho enlace entre la direccin y los operarios.Deming present el cicloPDCA,planear, hacer, verificar, actuaren los aos 50 en Japn, aunque seal que el creador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hizo pblico en 1939, por lo que tambin se le denomina Ciclo de Shewart o Ciclo de Deming indistintamente. En Japn el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una metodologa de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo,Malcolm Baldrige.Los 14 puntos de Deming[editar]Los14 puntos de Demingfueron la base para la modificacin de la industria americana. La adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas compaas como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin.Los puntos se presentaron por primera vez en su libroOut of the Crisis(Salir de la Crisis).1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.Las 7 enfermedades mortales de la gerencia[editar]Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin embargo, junto con esta transformacin aparecen las llamadas7 enfermedades mortales de la gerenciaque se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la gravedad del dao infringido.1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propsito y crecimiento a largo plazo.3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados. La evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin por mritos est centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisin y gestin.5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Compaas que se centran nicamente en las cifras o datos numricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compaas por aspectos relacionados con la salud y atencin, como los das de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.Adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor deobstculosque incluye:1. Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantneamente por medio de un acto de fe.2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La suposicin de que resolviendo los problemas, la automatizacin y nueva maquinaria, transformar la industria.3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningn ejemplo con buenos o malos resultados en relacin con la calidad y productividad podr asegurar el xito en su compaa.4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compaas.5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase1Considerar que los estudiantes que recin salen de escuelas empresariales estn preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organizacin.6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es quin debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participacin de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Creer que no existiran problemas en la produccin si los trabajadores nicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les especific que deban hacerla.8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse nicamente en la mejora de los procesos e inspeccin de la calidad en lugar de mejorar tambin constantemente el diseo y calidad de los productos.El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente elISO 9000o cualquier otro estndar en este.Demings 14 Points on Total Quality ManagementKnowledge Center>Learn About Quality>TQM> Deming's 14 PointsDemings 14 Points on Quality Management, a core concept on implementing total quality management, is a set of management practices to help companies increase their quality and productivity.1. Create constancy of purpose for improving products and services.2. Adopt the new philosophy.3. Cease dependence on inspection to achieve quality.4. End the practice of awarding business on price alone; instead, minimize total cost by working with a single supplier.5. Improve constantly and forever every process for planning, production and service.6. Institute training on the job.7. Adopt and institute leadership.8. Drive out fear.9. Break down barriers between staff areas.10. Eliminate slogans, exhortations and targets for the workforce.11. Eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals for management.12. Remove barriers that rob people of pride of workmanship, and eliminate the annual rating or merit system.13. Institute a vigorous program of education and self-improvement for everyone.14. Put everybody in the company to work accomplishing the transformation.