Conceptos Generales de La Calidad Investigacion

8/19/2019 Conceptos Generales de La Calidad Investigacion

1/29

INTRODUCCIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE MISANTLA

INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA“CALIDAD EN LOS SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN”

EVOLUCIÓN HISTORICA DE LACALIDAD

GRUPO: 804

OPCIÓN: ORDINARIO

PRESENTA:

ARMENTA BARRIOS JOSÉALBERTO

GONALE LOPE !AEL• RE!ES CONTRERAS RODOL"O

ALDAIR ASESOR:M#I#I CARLOS RE!ES MATA

MISANTLA$ VERACRU MARO$


2/29

2

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un

primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la

Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.

Posteriormente nace el seguramiento de la Calidad, fase que persigue garanti!ar

un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. "inalmentese llega a lo que ho# en d$a se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión

empresarial $ntimamente relacionado con el concepto de %e&ora Continua # que

inclu#e las dos fases anteriores.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes'

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades # e(pectativas del

cliente )interno # e(terno*.

• +esarrollo de un proceso de me&ora continua en todas las actividades #

procesos llevados a cabo en la empresa )implantar la me&ora continua tiene

un principio pero no un fin*.• Total compromiso de la +irección # un lidera!go activo de todo el equipo

directivo.

• Participación de todos los miembros de la organi!ación # fomento del

traba&o en equipo hacia una estión de Calidad Total.

• -nvolucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,

dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la

empresa.

• -dentificación # estión de los Procesos Clave de la organi!ación,

superando las barreras departamentales # estructurales que esconden

dichos procesos.• Toma de decisiones de gestión basada en datos # hechos ob&etivos sobre

gestión basada en la intuición. +ominio del mane&o de la información.

La filosof$a de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la

%e&ora Continua en la organi!ación # la involucración de todos sus miembros,

centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del e(terno. Podemos

definir esta filosof$a del siguiente modo' estión )el cuerpo directivo está

totalmente comprometido* de la Calidad )los requerimientos del cliente son

comprendidos # asumidos e(actamente* Total )todo miembro de la organi!ación

está involucrado, incluso el cliente # el proveedor, cuando esto sea posible*.


3/29

3

INDICE

2 Evolución histórica del concepto de calidad…………………………...

………...……………………………………...

2.! Control de calidad en"ocada hacia los productosr#inados…………………………………………………………………………..

2.2 Control Estad$stico de procesos.………………..

………………………………………………………..%

2.3 Control Total de Calidad o Calidad Total….....………………..……………………………………………..…………&

onclusión…………………………………………………………………………2'

)lio*ra"$a……………………………………………………..……….…….......2+


4/29

4

3.2 CONCE,TO- ENER/0E- DE 0/ C/0ID/D TOT/0

+e manera general, puede decirse que el concepto de calidad # su aplicación,

hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución'

a* Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

b* Control Estad$stico de procesos.c* Control Total de Calidad o Calidad Total.

3.2.! Control de calidad en"ocada hacia los productos ter#inados

La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a

los productos terminados, clasificándolos como aprobados o recha!ados. Estos

ltimos deb$an ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible

o simplemente eliminados.

En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena

de producción # a menudo se ve como competidora de otras

prioridades empresariales como la reducción de costos # de la productividad. Paraaumentarla productividad se ten$a que sacrificar la calidad. /tro

problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la

corrección de errores después de hechos0 esta filosof$a de comprobar #

arreglar después no sólo permite la e(istencia de errores sino que además los

incorpora al sistema. 1uestra e(periencia como Clientes es que demasiadas

veces terminamos comprando los errores que resulta de comprobar # arreglar

luego. %uchas veces e(isten más posibilidades de comprar bienes # servicios

defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes,

la pregunta es 23ué dirán los nuestros4

El ltimo problema de este enfoque, es que resulta mu# caro arreglar las cosas

que han salido mal. Pues cuanto más se intenta me&orar con la calidad tradicional

más caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella

de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros ob&etivos

como la productividad. 1o sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema

a través de la filosof$a de comprobar # arreglar luego. Esta forma de hacer las

cosas cuesta a las empresas much$simo dinero # les hace perder Clientes.

ntes de la etapa industrial, los &uicios emitidos giraban en torno al aspecto

estético # prestigio de los artesanos que fabricaban un producto o brindaban su

servicio. Con la llegada de la revolución industrial, los talleres se transformaron enpeque5os centros de producción masiva, mismos que modificaron los

procedimientos espec$ficos para valorar # atender la calidad de los productos

terminados. Cabe se5alar que dichos productos presentaban variaciones en sus

caracter$sticas por lo que se trató de solucionarlas. partir de 6788 el remedio lo

encontraron en el nacimiento de la primera generación de los procesos de calidad,

denominada 9Calidad por inspección:, es decir, la calidad orientada al producto

terminado.


5/29

5

En 6;8< se inició la estandari!ación internacional en el campo de los productos

electrotécnicos con la aparición de la -nternational Electrotechnical Commission

)-EC*0 =8 a5os después esta estandari!ación se e(tendió a otros sectores de la

industria # en 6;=< se fundó la "ederación -nternacional de las sociaciones

1acionales de Estandari!ación. Esta organi!ación se enfoca básicamente en el

área de ingenier$a mecánica, debido a la >egunda uerra %undial, cesaron susactividades en 6;?=.

En el a5o de 6;?e han identificado las etapas que deben atenderse con prioridad para lograr las

normas de calidad que demanda el consumidor4

2E(iste un sistema de inspección oportuna que elimine la comisión de errores en

la elaboración del producto4

2Da# normas de producción que gu$an el proceso de producción4

3.2.3 Control Total de Calidad o Calidad Total


6/29

6

Como una manera de tener é(ito en el via&e hacia la e(celencia, es decir para

lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los

Estados nidos, pero fue en apón donde se desarrolla # aplica a

plenitud, introduciéndose importantes # novedosos conceptos tales como'

FLa calidad significa satisfacción de las necesidades # e(pectativas del cliente.

FLa concepción de clientes internos # clientes e(ternos.

FLa responsabilidad de la dirección en la calidad.

FLa calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones dela

organi!ación.

F Las participaciones del personal en el me&oramiento permanente de la calidad

F La aplicación de principios # herramientas para el me&oramiento continuo de los

Productos # servicios.

CO1,REN-ION DE0 -INIIC/DO DE 0/ C/0ID/D TOT/0

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control

de calidad )Control Total de Calidad*, # que el apón ha hecho de él uno de los

pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformi!ar el

concepto de calidad definiéndola en función del cliente # evitando as$ diversidad

de puntos de vista como suced$a en la concepción tradicional. Es as$ pues como la

Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos # cada uno, de

los aspectos de la organi!ación, porque involucra # compromete a todas # cada

una de las personas de la organi!ación. La calidad tradicional trataba de arreglar

la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en

conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora alsistema. 1o es ocurrencia tard$a # los llamados niveles de calidad

aceptables se vuelven cada d$a más inaceptables.

Complementando lo #a mencionado, debemos decir que la Calidad Total es

reunirlos requisitos convenidos con el cliente # superarlos, ahora # en


7/29

7

el futuro, debemos partir por ser e(actos con los requisitos o especificaciones.

Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no solo

tiende a ser e(acta sino además medible. /tro cambio que se obtiene como

resultado de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes #a no son sólo los

suarios ltimos de los bienes # servicios que vendemos, ahora el termino se

amplia para incluir la idea de Cliente -nterno, las personas de la

organi!ación a quienes pasamos nuestro traba&o. Con este concepto

obviamente todo el mundo en la organi!ación se convierte en cliente de

alguien0 es más adquiere un carácter dual de ser Cliente # Proveedor a la ve!.

>in embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al término servicio

como el resultado generado por actividades en la interfa! entre el proveedor # el

cliente # por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer

las necesidades del cliente. Geamos por e&emplo, en el caso de la Compa5$a

To#ota la satisfacción del cliente se clasifica en dos aspectos' producto # servicio.

Cuando se refieren al producto quieren significar' calidad, costo ra!onable #

oportunidad en la entrega.

Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicación # el

contacto permanente con el cliente, as$ como la atención, que puede desarrollarse

incluso a tal ve! de actividades recreativas destinadas a los clientes0 as$ mismo

forma parte del servicio el mantener todas las mercanc$as en contacto con el

cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfacción

con el producto, # todo el con&unto de interrelaciones o actividades para captar la

vo! del cliente # satisfacerlo me&or. /tras compa5$as inclu#en como parte del

servicio el denominado Hservicio preIventaH destinado a hacer conocerlas

bondades del producto # la imagen de la empresa a personas que no son clientes,

que tal ve! podr$an serlo, pero no necesariamente. +esde el punto de vista de la

Calidad Total # aceptando las ideas e(puestas en el párrafo anterior los conceptos

de producto # servicio no están separados, o bien el producto inclu#e al

servicio, o ambos aspectos )producto # servicio* deben planificarse

separada # simultáneamente para lograr satisfacer me&or las necesidades #


8/29

8

e(pectativas del cliente. +e una manera sencilla podemos decir que en

la e(presión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto

o >ervicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente0 # el término Total

que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la

organi!ación. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el área de

gestión empresarial que se ha difundido por todos los pa$ses de Europa # mérica,

aplicándose no sólo a las actividades manufactureras sino en el sector de

servicios # en la dministración pblica. Do#en d$a, en el Per, son muchas las

organi!aciones que vienen aplicando con é(ito esta nueva estrategia. La Calidad

Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir # gestionar

una organi!ación.

no de estos paradigmas fundamentales # que constitu#e su ra!ón de

ser es el perfeccionamiento constante o me&oramiento continuo. La

Calidad Total comien!a comprendiendo las necesidades # e(pectativas del

cliente para luego satisfacerlas # superarlas.

I1,ORT/NCI/ E-TR/TEIC/ DE 0/ C/0ID/D TOT/0

La Calidad total es una estrategia que busca garanti!ar, a largo

pla!o, la supervivencia, el crecimiento # la rentabilidad de una organi!ación

optimi!ando su competitividad, mediante' el aseguramiento permanente de la

satisfacción de los clientes # la eliminación de todo tipo de desperdicios.

Esto se logra con la participación activa de todo el personal, ba&o nuevos

estilos de lidera!go0 siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la

necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras #

cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva alargo pla!o # lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse

con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales # no tan

sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser e(celente en el

ámbito local #a no es suficiente0 para sobrevivir en el mundo competitivo

actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con é(ito esta


9/29

9

estrategia es necesario que la organi!ación ponga en práctica un proceso de

me&oramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este

proceso se e(pondrán en la segunda sesión.

0/ C/0ID/D TOT/0 CO1O UN NUEO -I-TE1/ DE

E-TIONE1,RE-/RI/0 E1,RE-/RI/0

La Calidad Total, constitu#e un nuevo sistema de gestión empresarial,

en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos

caracter$sticos del sistema tradicionalmente utili!ado en los pa$ses de occidente.

Entre ellos se cuentan'

FLos valores # las prioridades que orientan la gestión de la empresa.

FLos planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la

actividad empresarial.

FLas caracter$sticas de los principales procesos de gestión # decisión. FLas

técnicas # metodolog$as aplicadas.

FEl clima entendido como el con&unto de las percepciones que las personas

tienen sobre relaciones, pol$tica de personal, ambiente, etc.

,RINCI,IO- (/-ICO- ,/R/ E0 0ORO DE 0/ C/0ID/D TOT/0

!. 0/ C/0ID/D E- 0/ C0/E ,/R/ 0OR/R CO1,ETITIID/D.

Con una buena calidad es posible captar un mercado # mantenerse en él.

2. 0/ C/0ID/D 0/ DETER1IN/ E0 C0IENTE.

Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece0 de all$

que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cient$fico, sino que es un

valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las


10/29

10

cambiantes necesidades # e(pectativas de los clientes # su grado de

satisfacción con los productos # servicios de la empresa # los de la

competencia. Tenga presente que las e(pectativas de los clientes están dadas en

términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la

atención, costos ra!onables # seguridad. 1o te preguntes a ti mismo sobre la

calidad del producto o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien

dice quehacer, como o para cuando. 1o se puede for!ar al Cliente a comprar el

producto que nosotros queremos al precio que queremos. na organi!ación

me&ora hacia la Calidad Total cuando los clientes e(ternos e internos sienten que

se está cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad,

oportunidad, costo # servicio.

3. E0 ,ROCE-O DE ,RODUCCION E-T/ EN TOD/ 0/ OR/NI4/CION.

Proceso de producción no es toda la l$nea de producción propiamente dicha, si no

toda la empresa. Los que hacen bien su traba&o lubrican el proceso, los que lo

hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.

. 0/ C/0ID/D DE 0O- ,RODUCTO- 5 -ERICIO- E- RE-U0T/DO DE 0/

C/0ID/D DE 0O- ,ROCE-O-

%. E0 ,ROEEDOR E- ,/RTE DE NUE-TRO ,ROCE-O. En el proveedor se

inicia la calidad, él es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como

parte de la organi!ación. La calidad se inicia en la demanda )de nuestros clientes*

# culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el

proveedor0 por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro

proceso de producción, e(tendiéndose a él las acciones de entrenamiento en

Calidad Total.

&. -ON INDI-,EN-/(0E- 0/- C/DEN/- ,ROEEDOR6

C0IENTE-INTERNO-.

Cada individuo de la organi!ación toma conciencia de que tiene uno

o más clientes internos # uno o más proveedores internos. Creándose


11/29

11

cadenas de proveedorI cliente dentro de la organi!ación. Proveedores internos a

los que ha# que mantener informados de cómo queremos que nos entreguen

su traba&o # sobre lo que ha#a que corregir. En esta cadena que se genera por

esta conciencia de proveedores internos # de clientes internos, es tan responsable

el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del traba&o que

entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le

está entregando mal hecho.

7. 0/ C/0ID/D E- 0OR/D/ ,OR 0/- ,ER-ON/- 5 ,/R/

0/-,ER-ON/-.

Esto e(ige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación #

entrenamiento.

'. E-T/(0ECER 0/ 1ENT/0ID/D DE CERO DEECTO-.

Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se

presente, eliminando las actividades que no agregan valor. HCero defectosH

consiste en tener una actitud sistemática hacia el noIerror. +ebemos el

uso comn de la frase errar es humano. 1o se trata de perseguir a los subalternos

porque cometen errores, #a que eso matar$a su iniciativa. +e lo que se trata es de

despertar la conciencia de no equivocarse. Ja&o el concepto de CEK/

+E"ECT/> desaparecerán los l$mites de tolerancia, pues estos consagran el

error. La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros

presentes en'

I -nventarios.

Equipos no disponibles por da5os o mantenimiento.

I Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.

I Papeles # e(ceso de trámites.

I E(ceso de informes # reuniones.

I -nventarios de traba&o en procesos entre oficinas.


12/29

12

I Controles internos innecesarios.

+. 0/ ENT/8/ CO1,ETITI/ E-T/ EN 0/ REDUCCION DE ERRORE- 5

ENE0 1E8OR/1IENTO CONTINUO.

La verdadera venta&a competitiva está en la reducción de errores o en me&orar los

procesos0 all$ radica la reducción de costos. Con el resultado de H%enores Costos

9se puede'

IJa&ar precios a los clientes.

I%e&orar utilidades de la empresa.

I%e&orar el acabado del producto.

I/ todas las anteriores a la ve!.

!9. E- I1,RE-CINDI(0E 0/ ,/RTICI,/CION DE TODO- :CONCIENCI/

CO0ECTI/;. Keducir errores solo será posible con la participación de todos #

cada uno de los miembros de la organi!ación.

!!. C/0ID/D.

Es ante toda una responsabilidad gerencial. Los mandos directivos deben

ser l$deres. Capaces de involucrar # comprometer al personal en las

acciones de me&ora.

!2. RE


13/29

13

a; 1E8OR/1IENTO CONTINUO= >on aportaciones incrementales que se

logran con la participación de todo el personal, motivado por un reto

de superación permanente, conocido con el nombre &aponés de Mai!en.

); INNO/CION O 1E8OR/ R/DIC/0' >e refiere a aportaciones radicaleso cambios grandes reali!ados esporádicamente por especialistas en los

respectivos temas. n e&emplo, de esta modalidad es llamada HKeingenier$a de

Procesos:. La me&ora radical, compete a la lta +irección # se

consigue con cambios importantes e innovaciones tecnológicas que

conllevan grandes inversiones, mientras que la me&ora incremental, Mai!en, es

un proceso de renovación continua reali!ado a través de peque5os pasos que

sirven para perfeccionar los estándares e(istentes, estando a cargo de todos los

niveles de la empresa. El %e&oramiento ideal es aquel que combina efica!mente la

me&ora continua # la innovación, es la me&or forma de asegurar el é(ito futuro de

una empresa. 1o obstante, debemos se5alar que la aplicación de la

Calidad Total significa un cambio radical en la mentalidad de las personas, # la

concepción hol$stica de la organi!ación # de los procesos de me&ora que

caracteri!a a este enfoque, tiene un papel fundamental con fines innovadores0

pues, no sólo favorece la capacidad innovadora, sino que se descubre donde es

necesario innovar, porque la labor de optimi!ación ha llegado a su l$mite.

+e esta manera, la calidad Total es determinante para la innovación que

también se hace global, arraigándose a la empresa con el ingrediente adicional de

la participación.

E0 CIC0O DE CONTRO0 ,/R/ E0 1E8OR/1IENTO

El me&oramiento # aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que

se compone de las siguientes cuatro fases'

>,0/NE/R= ctividad que determina que es lo que se deber$a hacer, cual es la

meta # como se puede alcan!ar.

>?/CER= >ignifica transformar los procesos actuales con el fin de me&orar su

desempe5o, de acuerdo a lo planeado.


14/29

14

>ERIIC/R= +etermina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas #

metas de desempe5o.

>?/CER= >ignifica reali!ar los a&ustes a los nuevos procedimientos #

estandari!arlos, con el fin de garanti!ar que siempre se apliquen. La e&ecucióncontinuada del Ciclo de Control garanti!a el me&oramiento permanente del

desempe5o de los procesos de la organi!ación.

/CTIID/DE- ,/R/ INICI/R UN ,ROCE-O ?/CI/ 0/ C/0ID/D TOT/0

Para la implantación de la Calidad Total no e(iste un modelo que pueda copiarse.

En principio cada organi!ación tiene que dise5ar una metodolog$a de acuerdo a su

propia realidad. Como parte de todo proceso de me&oramiento hacia la Calidad

Total se inclu#en acciones como' el desarrollo de las actividades de lidera!go # el

compromiso delos más altos directivos de la organi!ación, el desarrollo del

personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la

planificación de la calidad, me&oramiento del traba&o diario, aseguramiento

de la calidad, programa de reducción de costos, etc. Tomando como

base las recomendaciones de los e(pertos en esta materia, nuestra

e(periencia # la propia evidencia emp$rica, nos permitimos se5alar que en

términos generales para poner en práctica este proceso es convenientedividirlo en las fases siguientes'

/-E I= TO1/ DE DECI-ION

Consiste en anali!ar seriamente si e(iste la voluntad de hacer todo lo que sea

necesario para emprender # mantener adecuadamente dicho proceso0 #a que una

ve! iniciado no debe ser discontinuado #a que genera desconfian!a # frustración.

Es necesario ser conscientes de los esfuer!os que llevará vencer la resistencia al

cambio. Por otro lado, los directivos tienen que dedicar tiempo # recursos,

orientarla gestión administrativa, aceptar todos los conceptos # principios tales

como' el traba&o en equipo, nuevos estilos de lidera!go, tener una definición clara

de calidad, etc.

/-E II= ,RE,/R/CION DE0 E-CEN/RIO 5 ,RO1OCION


15/29

15

Para iniciar esta etapa se asume que #a se cuenta con un Plan en el que se ha

desagregado todas las acciones a desarrollar. lgunas de las acciones que se

recomienda reali!ar en esta etapa son' desarrollar un intenso programa

de +ifusión de los conceptos # filosof$a de la calidad para internali!arla en la gente

como medio de lograr su involucramiento # compromiso. >e deberá elaborar la

visión. %isión, pol$ticas # ob&etivos de la organi!ación, los cuales se difundirán

entre todo el personal durante las acciones de difusión # promoción de la calidad.

Es conveniente en esta fase efectuar un +iagnóstico de calidad la organi!ación,

considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organi!acional,

nivel de satisfacción de los clientes, identificación de procesos cr$ticos, claridad #

precisión en cuanto a las fortale!as # debilidades.

/-E III= I1,0/NT/CION DE ,ROCE-O- DE 1E8OR/

En esta fase se pondrá en marcha los procesos de me&oramiento

con la participación de los equipos de me&oramiento, quienes para este momento

han sido suficientemente entrenados en técnicas de me&oramiento # de solución

de problemas. >i el proceso de me&ora va mostrando sus frutos, es necesario

motivar al personal con acciones de reconocimiento. En el aspecto de

capacitación debe incluirse lo referente a la aplicación de las normas ->/ de la

serie ;888.

/-E I= CON-O0ID/CION 5 O,TI1I4/CION INTERUNCION/0

En esta fase se continuará desarrollando los procesos de me&ora # continuará con

la capacitación en técnicas de calidad más avan!adas. se desarrollará

los sistemas # procedimientos con base a las normas ->/ ;888. >e continuará con

los procesos de me&ora manteniendo # perfeccionando la gestión

estratégica.

E0 0IDER/4O ,/R/ 0/ C/0ID/D

I1,ORT/NCI/

La Calidad Total requiere de un me&oramiento de los productos, de los procesos,

de las máquinas # de todos los aspectos de la organi!ación. Pero ante todo de las


16/29

16

personas # del equipo de traba&o, que debe cumplir con el ob&etivo de generar los

productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que

surge inmediatamente es entonces 23uién va a generar o crear el ambiente de

equipo, la sinergia que se requiere4

,RINCI,/0E- RE-,ON-/(I0ID/DE- DE0 0IDER

El principal reto de un l$der es lograr que todos los individuos que integran la

organi!ación participen activamente en el logro de los ob&etivos institucionales,

integrando de muchos HN/H un H1/>/TK/>H. Este H1/>/TK/>H es

el que formará el equipo de traba&o que lograra la misión institucional.

Por tanto la principal responsabilidad del l$der es antes que nada definir

una Gisión # una %isión, haciendo que estas internalicen en toda laorgani!ación.

partir de esta Gisión # de esta %isión define una pol$tica # unos ob&etivos de

calidad a alcan!ar. Estos ob&etivos los alcan!ará en la medida que logre

que sus colaboradores 3-EK1, >EP1 N PE+1 poner a

disposición de la organi!ación sus conocimientos # habilidades.

FH3-EK1H. >ignifica que estén motivados para poner a disposición

sus conocimientos # habilidades.

FH>EP1H. >ignifica que aprendan esos conocimientos # esas habilidades.

FHPE+1H. Es que el l$der cree el ambiente adecuado para que todos traba&en en

armon$a, a fin de que todos # cada uno de sus seguidores puedan desarrollaren

forma efectiva su rol.

CONCE,TO- /-OCI/DO- /0 0IDER/4O

dministración En el estilo tradicional, se define a la dministración como el logro

de metas organi!acionales a través del traba&o de otros )individuos o

grupos*.


17/29


18/29

18

F>er Creativo. )-maginar nuevas posibilidades*

F>er comprometido. )Con su organi!ación, su equipo de traba&o # con cada uno de

los individuos que lidera*

F>aber compartir el Lidera!go. )enerando lidera!go en los demás.

>aber delegar de acuerdo con el estado de madure! de sus seguidores* F>er

%otivador para el logro Comn.

FTener lta utoestima )>aberse valorar # tener seguridad, sin perder

la humildad*

FTener sensibilidad para corregir errores. F>aber escuchar a sus clientes e(ternos,

internos # proveedores.

F>er un estudiante permanente. )>er el e&emplo*

F%antener una HConducta éticaH. En cualquier circunstancia para go!ar de la

confian!a # respeto de los demás

. F>er enérgico )Para contagiar energ$a a los demás*

E-TR/TEI/- DE0 0IDER/4O.

>egn Jennis # 1anus, la médula de la verdad sobre el Lidera!go radica en que

los l$deres mane&an # personifican cuatro áreas de competencia o

cuatro estrategias básicas'

a; El mane&o de la atención mediante la visión. Los l$deres son las personas más

orientadas hacia los resultados, creando una HvisiónH de lo que esperan. >i esta

visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un

gran sentimiento de confian!a. El l$der opera sobre los recursos emocionales #

espirituales de la organi!ación, sobre sus valores, compromisos # aspiraciones.

); tili!ación de la comunicación. La capacidad de transmitir #

pro#ectar esa visión a toda la organi!ación es imprescindible.

c; Crear confian!a. Es una medida de la legitimidad del lidera!go0 no

puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse.


19/29

19

d; +espliegue del No. >aberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir

que nuestro ego o imagen interfiera. >in perder la humildad.

,RINCI,/0E- /CTIID/DE- ,/R/ 0OR/R E0 0IDER/4O ,/R/

0/C/0ID/D. C/0ID/D.

FConvertirse en un estudiante permanente de la filosof$a, metodolog$as

# técnicas de la Calidad Total.

FPracticar # difundir permanentemente los principios # valores de la

Calidad Total.

F+esarrollar # elevar el nivel de autoestima de su personal.

FLograr la confian!a de sus colaboradores. Escucharlos # responderles

con empat$a.

F+esarrollar # mantener el enfoque hacia los clientes.

FPromover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores

en la correcta e&ecución de sus labores.

FPromover # desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrándolos en la

solución de problemas, previa capacitación en las respectivas metodolog$as.

F+esarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores.

FEfectuar seguimiento e involucrarse en proceso de me&oramiento.

F/torgar poder.

F"omentar el traba&o en equipo.

Fpo#ar a los colaboradores # darles reconocimiento. F-mpulsar el cambio hacia el

me&oramiento.

CU0TUR/ OR/NI4/CION/0 ,/R/ 0/C/0ID/D


20/29

20


21/29

21

logra incorporar apersonas que muestren aptitudes # actitudes compatibles con

el cambio que se propugna.

EDUC/CION 5 C/,/CIT/CION

El profesor Maoru -shiOaa, uno de los padres de la Calidad Total

en apón, se5alaba'

@El Control Total de Calidad e#pieAa con educación B ter#ina con

educación. ,ara pro#overlo con la participación de todos haB

ue dar educación en Control de Calidad a todo el personal desde el

presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución

conceptual en la ad#inistración por tanto haB ue ca#)iar los procesos

de raciocinio de todos los e#pleados. ,ara lo*rarlo es preciso repetir la

educación una B otra veA.@

CRE/CION DE UN /1(IENTE ,RO,ICIO

través de un buen Plan de Capacitación # Entrenamiento del personal podemos

lograr que este adquiera los conocimientos # habilidades. >in embargo esto no es

suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es

preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación # faciliten la reali!ación

del traba&o

/CCIONE- ,/R/ ENER/R 1OTI/CION 5 CO1,RO1I-O

Para lograr un real compromiso # desarrollo &unto con la organi!ación el personal

debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa #

pueda 9quieraH hacerlo. >olo as$ se logrará el verdadero desarrollo de personal.

• precio

• >entido de Pertenencia

• Participación

• +elegación # utonom$a

• Keconocimiento


22/29

22

0/ ,/RTICI,/CION DE0 ,ER-ON/0 5 E0 TR/(/8O ENE


23/29

23

Euipos de 1eHora#iento >on equipos nombrados por la empresa para reali!ar un pro#ecto determinado de me&ora para la empresa.

C$rculos de Calidad >on equipos permanentes de traba&adores voluntarios confunciones similares al equipo de me&oramiento que aplicando técnicas de control

de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de traba&o.

Co#its de /se*ura#iento >on equipos constituidos por representantes delas diferentes áreas que influencian el buen desempe5o de un proceso.

>u función es asegurar la >T->"CC-/1 de los clientes # tomar las

acciones correctivas # preventivas para evitar insatisfacciones.

Euipos /uto diri*idos >on equipos de personas responsables de un procesooperativo completo. Los miembros comparten muchas de las

responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a &efes.

OR/NI4/CION E I1,0/NT/CION DE0 TR/(/8O EN E


24/29

24

para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de como los clientes

vuelven a adquirirlos productos # servicios, # la recomendación que hacen a otros

para que los adquieran.

IDENTIIC/CION 5 -E1ENT/CION DE 0O- C0IENTE-

Para satisfacer las necesidades # e(pectativas de los clientes tanto e(ternos

como internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica

principalmente'

F-dentificación # segmentación de los clientes

F-dentificación de los atributos de calidad de nuestros productos para

los clientes.

FLograr la conformidad de dichos atributos por los clientes

F/btener de ellos sus apreciaciones de desempe5o

0/ O4 DE 0O- C0IENTE-

Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como'

FEntrevistas.

F>esiones de rupo "oco )grupos de clientes con caracter$sticas similares*

FEncuestas de satisfacción de los clientes )telefónicas o visitándolo*

F/bservaciones del cliente cuando usa el producto.

F/bservaciones recibidas del personal de servicio de soporte.

FEstudios de mercado.

Fnálisis de la competencia.

Fnálisis de que&as, reclamos # sugerencias.

RE0/CION CON 0O- ,ROEEDORE- EJTERNO-

,RINCI,/0E- DI1EN-IONE- DE 0/ E-TR/TEI/ C0IENTE K,ROEEDOR


25/29

25

La bibliograf$a e(istente # la propia evidencia emp$rica reconocen que la

asociación clienteIproveedor puede e(presarse principalmente en las siguientes

dimensiones'

a* +esarrollo de nuevos productos' La empresa debe lograr que el proveedorle

brinde su apo#o en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando

las caracter$sticas de las provisiones # aportando sugerencias tiles en relación

con los procesos, tecnolog$as, etc.

b* Tecnolog$a' En este aspecto es importante el intercambio de información que

facilite a ambas partes el proceso de industriali!ación.

c* Costos' La empresa # sus proveedores deben coordinar el desarrollo

de programas de reducción de costos, en el marco del proceso de me&ora

continua.

d* Capacitación' El comprador debe propiciar # apo#ar el desarrollo de acciones

capacitación # entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad # el procesode me&oramiento continuo, as$ como brindar asistencia técnica a sus proveedores0

a fin de que estos cumplan con todos los requisitos # se logre

establecer la confian!a en la relación cliente proveedor.

e* Log$stica' En este aspecto se trata de lograr que se produ!can entregas &usto a

tiempo, reduciendo los stocOs tanto por parte de los proveedores como por parte

del cliente. Esto e(ige fle(ibilidad de los procesos productivos # me&ora

de la fiabilidad para garanti!ar la provisión de mercanc$as # servicios en el largo

pla!o # una capacidad de respuesta adecuada.

f* -nformación' +ebe establecerse un sistema que permita una comunicaciónoportuna # efica! entre el cliente # el proveedor, que facilite la coordinación de los

programas de producción as$ como las entregas concertadas # la facturación.

g* -nversiones' medida que la unión entre el comprador # su proveedor se va

consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para

me&orar los materiales # demás suministros del proveedor, con plena confian!a

delas partes involucradas.

h* Control de proceso' La unión que se logra entre el cliente # el proveedor

permite, # además se hace necesario, que cono!ca # efecte inspecciones a los

procesos del proveedor0 e incluso el comprador puede participar en calidad de

invitado en las auditorias del sistema de calidad que reali!a el proveedor.

i* Planes de largo pla!o' La asociación entre el cliente # su proveedor permite que

ambos estable!can en comn estrategias # ob&etivos de me&ora dentro de una

perspectiva de largo pla!o. En este sentido, a las personas encargadas de las

compras les corresponde la tarea de promover # facilitar este

intercambio # desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe


26/29

26

llevar a reducir el nmero de proveedores por cada tipo de material o

componente que una empresa compre.

?ERR/1IENT/- (/-IC/- ,/R/ RE-O0UCION DE,RO(0E1/-

?O8/ DE RECOID/ DE D/TO-

La Do&a de Kecogida de +atos también llamada Do&a de Kegistro, Gerificación,

Chequeo o Cote&o. >irve para reunir # clasificar las informaciones

segn determinadas categor$as, mediante la anotación # registro de sus

frecuencias ba&o la forma de datos. na ve! que se ha establecido el fenómeno

que se requiere estudiar e identificadas las categor$as que lo caracteri!an, se

registran estas en una ho&a, indicando la frecuencia de observación.

DI/R/1/ DE ,/RETO

Es una herramienta que se utili!a para priori!ar los problemas o las causas quelos

genera.

E0 ?I-TOR/1/

El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos

relacionados entre s$. >e usa para me&orar procesos # servicios al

identificar patrones de ocurrencia. >e trata de un instrumento de s$ntesis mu#

potente #a que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de unfenómeno.

DI/R/1/ DE C/U-/LEECTO

Es una de las técnicas más tiles para el análisis de las causas de un problema.

>e suele llamar Hdiagrama de espina de pescadoH o diagrama de -shiOaa

DI/R/1/ DE DI-,ER-ION

>e utili!a para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por e&emplo la

relación entre el espesor # la resistencia de la rotura de una pie!a metálica o entre

el nmero de visitas # los pedidos obtenidos por un vendedor, o el nmero de

personas en una oficina # los gastos de teléfono, etc.

R/ICO DE CONTRO0


27/29

27

>e utili!an para estudiar la variación de un proceso # determinar a qué obedece

esta variación.

/N/0I-I- ,OR E-TR/TIIC/CION

Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el

análisis de un problema. Por e&emplo, suponiendo que un departamento o sección

está estudiando los defectos de la producción obtenidos en tres turnos de traba&o.

Los datos recogidos pueden ser representados en un histograma o

incluso llevados a un gráfico de control, obteniéndose una apreciación

general, de acuerdo con lo que refle&an los datos en estos gráficos.

0/ RUT/ DE 0/ C/0ID/D

La Kuta de la Calidad es un procedimiento estándar de solución de problemas. >e

trata de una especie de recuento o representación de las actividades relacionadas

con el Ciclo de Control de Calidad' Planear, Dacer, Gerificar, ctuar

)PDG*.

CONC0U-IÓN

lcan!ar la e(celencia empresarial conlleva nuevos modelos de gestión. %edir la

satisfacción de los clientes, implicar al personal de la empresa en la me&ora de


28/29

28

procesos, utili!ar los recursos adecuados de una manera racional # la gestión del

lidera!go son algunas de las claves para la consecución del é(ito # La calidad es

la base de la productividad, # ésta es el auténtico motor del desarrollo económico,

algo que está por encima del mero crecimiento económico. s$ lo han entendido #

comprendido pa$ses como apón o Estados nidos, donde la calidad total es un

asunto de Estado.

Podemos decir que la calidad total podemos mane&arla tanto como un concepto,

estrategia o modelo de hacer negocios # está enfocada hacia el cliente.

Por lo tanto la calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s$, sino que

también es la me&ora permanente en cuanto al aspecto organi!acional, gerencial0

tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada traba&ador,

desde el gerente, hasta el funcionario del más ba&o nivel &erárquico deben estar

comprometidos con los ob&etivos empresariales.

Por lo que podemos concluir que para que la calidad total se logre, es necesario

que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad # es aqu$, donde el

empresario &uega un papel fundamental, empe!ando por la educación previa de

sus traba&adores para conseguir una población laboral más predispuesta, con

me&or capacidad de asimilar los problemas de calidad, con me&or criterio para

sugerir cambios en provecho de la calidad, con me&or capacidad de análisis #

observación del proceso de manufactura en caso de productos # poder enmendar

errores.

(I(0IOR/M/

6.I http'QQ.luismiguelmanene.comQ=868Q6=Q86QcalidadItotalIsuIfilosofiaI

evolucionIdefinicionIeIimplantacionQ Consultado el < de %ar!o de =86< a las ;'?;

hrs.

http://www.luismiguelmanene.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofia-evolucion-definicion-e-implantacion/http://www.luismiguelmanene.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofia-evolucion-definicion-e-implantacion/http://www.luismiguelmanene.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofia-evolucion-definicion-e-implantacion/http://www.luismiguelmanene.com/2010/12/01/calidad-total-su-filosofia-evolucion-definicion-e-implantacion/


29/29

=.I estión de la calidad, %ar$a del %ar "uentes "uentes, "rancisco avier Llorens

%ontes. Editorial Copicentro

Documents

Conceptos Generales de La Calidad Investigacion