Conceptos sobre Cadena de Suministro

7/24/2019 Conceptos sobre Cadena de Suministro

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Cadena de suministroUna cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o

indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente

al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o

menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada orani!acin, como la del fabricante, abarca

todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. "stas

funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las

operaciones, la distribucin, las finan!as y el servicio al cliente.#

Contenido

[ocultar]

1 Origen del trmino "Cadena de Suministro" y definiciones

2 Caractersticas de la Cadena de suministro

3 Procesos macro y funciones de la Cadena de Suministro en el Interior de una Emresa

! i#eles de decisi$n en una cadena de suministro

o !%1 Estrategia o dise&o de la cadena de suministro

o !%2 Planeaci$n de la cadena de suministro

o !%3 Oeraci$n de la cadena de suministro

' (isiones de una cadena de suministro%

) *eferencias

+ (ase tam,in

- Enlaces e.ternos

$editar%&rien del trmino 'Cadena de uministro' ydefiniciones

"l trmino 'Cadena de uministro' tambin conocido como 'Cadena de basto'(del inls*upply

C+ain) entr al dominio pblico cuando-eit+ &liver, un consultor en oo! llen /amilton, lo uso en una
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#cite_note-0http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Origen_del_t.C3.A9rmino_.22Cadena_de_Suministro.22_y_definicioneshttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Caracter.C3.ADsticas_de_la_Cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Procesos_macro_y_funciones_de_la_Cadena_de_Suministro_en_el_Interior_de_una_Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Niveles_de_decisi.C3.B3n_en_una_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Estrategia_o_dise.C3.B1o_de_la_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Planeaci.C3.B3n_de_la_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Operaci.C3.B3n_de_la_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Visiones_de_una_cadena_de_suministro.http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Referenciashttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#V.C3.A9ase_tambi.C3.A9nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Enlaces_externoshttp://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/definicioneshttp://es.wikipedia.org/wiki/Supply_chainhttp://es.wikipedia.org/wiki/Supply_chainhttp://es.wikipedia.org/wiki/Supply_chainhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Keith_Oliver&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Keith_Oliver&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Origen_del_t.C3.A9rmino_.22Cadena_de_Suministro.22_y_definicioneshttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Caracter.C3.ADsticas_de_la_Cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Procesos_macro_y_funciones_de_la_Cadena_de_Suministro_en_el_Interior_de_una_Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Niveles_de_decisi.C3.B3n_en_una_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Estrategia_o_dise.C3.B1o_de_la_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Planeaci.C3.B3n_de_la_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Operaci.C3.B3n_de_la_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Visiones_de_una_cadena_de_suministro.http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Referenciashttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#V.C3.A9ase_tambi.C3.A9nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#Enlaces_externoshttp://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/definicioneshttp://es.wikipedia.org/wiki/Supply_chainhttp://es.wikipedia.org/wiki/Supply_chainhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Keith_Oliver&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#cite_note-0


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entrevista para el 0inancial 1imes en #234. 1om tiempo para afian!arse y quedarse en el l5ico de

neocios, pero a mediados de los #2267s empe!aron a aparecer una ran cantidad de publicaciones

sobre el tema y se convirti en un trmino reular en los nombres de los puestos de alunos

funcionarios.489

David lanc+ard define a la cadena de suministro como* La secuencia de eventos que cubren el ciclo

de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido.:

La 'Cadena de uministro' no est limitada a empresas manufactureras, sino que se +a ampliado para

incluir tanto 'productos tanibles' como 'servicios intanibles' que llean al consumidor.;que requieren

a su ve! insumos de productos y servicios

"l Council of upply C+ain


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Una cadena de suministro involucra fluBos de informacin, fondos y productos.

Una cadena de suministro t?pica puede abarcar varias etapas que incluyen* clientes, detallistas,

mayoristasdistribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.

Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del fluBo de productos, informacin y

fondos.

o es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro.

"l dise>o apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como

de las funciones que desempe>an las etapas que abarca.

$editar%=rocesos macro y funciones de la Cadena de

uministro en el @nterior de una "mpresaen unil C+opra and =eter


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Cumplimiento en el procesamiento de rdenes

Cumplimiento en el servicio

Administracin de las Relaciones con #lientes (En ingls: #ustomer Relationship

anagement ! #R"

?a +ace al mercado. 1oda la Cadena de uministro se dise>a y eBecuta

para soportar esta oferta.

Servicio a #lientes(C), que es responsable de conectar la necesidad del cliente

con la operacin interna de la compa>?a. Los sistemas transaccionales permiten que

la orani!acin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero

en trminos simples, si e5iste inventario para satisfacer la demanda del cliente, C,

pasa sus instrucciones directamente a DistribucinH si +ay que producir, pasa sus

instrucciones a Control de =roduccin.

#ontrol de Produccin(C=), que, derivado de las pol?ticas particulares de servicio

que tena la compa>?a y de la dministracin de la Demanda, se encara deproramar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de

bastecimiento de insumos.

Abastecimiento(ba), que se encara de proveer los insumos necesarios para

satisfacer las necesidades de =roduccin (


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'istribucin(Dis), que se encara de custodiar insumos y producto terminado (en

alunas orani!aciones solo producto terminado), +acerlo llear a los Clientes yo a

su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin

(CDs) no.

o e5iste consenso acerca de si stas : funciones deben no reportar Berrquicamente a

una misma Ierencia Direccin, pero s? e5iste consenso en el sentido de que deben

operar coordinadamente para que la Cadena de uministro interna (o la Lo?stica interna)

sea eficiente y efectiva.

La sincroni!acin es muy importante en estas cadenas para que no se produ!ca

desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente.3yuda contar

con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de

productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto

ltio(tambin llamado efecto bullwhip, del inls bullwhip effect). =or ello, se dice que el

impacto de una accin en una cadena de suministro es directamente proporcional a su

demora en la propaacin de la comunicacin.

$editar%iveles de decisin en una cadena desuministro

Las decisiones que se +abrn de tomar en un a cadena de suministro se dividen en tres

cateor?as o niveles*2

$editar%Estrategia o diseo de la cadena desuministro

La compa>?a decide cmo estructurar la cadena de suministro.

e toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y los procesos.

e +acen decisiones a laro pla!os pues modificarlas a corto pla!o sale caro.

e debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado.$editar%Planeacin de la cadena de suministro

e consideran decisiones de un trimestre.

La confiuracin de la cadena de suministro es fiBa.
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#cite_note-7http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro#El_efecto_.22Bullwhip.22http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro#El_efecto_.22Bullwhip.22http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro#El_efecto_.22Bullwhip.22http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadena_de_suministro&action=edit&section=4http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#cite_note-8http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadena_de_suministro&action=edit&section=5http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadena_de_suministro&action=edit&section=6http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#cite_note-7http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro#El_efecto_.22Bullwhip.22http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro#El_efecto_.22Bullwhip.22http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadena_de_suministro&action=edit&section=4http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro#cite_note-8http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadena_de_suministro&action=edit&section=5http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadena_de_suministro&action=edit&section=6


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e confiuran las restricciones dentro de las cuales debe +acerse la planeacin.

La meta es ma5imi!ar el supervit manteniendo las restricciones.

@ncluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos y desde qu

ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin las pol?ticas de inventario que se

seuirn y la oportunidad y manitud de las promociones de marGetin y precio.

Las compa>?as deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las

tasas de cambio de divisas y la competencia durante este +ori!onte de tiempo

$editar%)peracin de la cadena de suministro

"l +ori!onte de tiempo es semanal o diario.

Las compa>?as toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente.

La confiuracin de la cadena de suministro se considera fiBa y las pol?ticas de

planeacin ya se +an fiBado.

La meta de las operaciones de la cadena de suministro es maneBar los pedidos

entrantes de los clientes de la meBor manera posible.

Las compa>?as distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los

pedidos, establecen la fec+a en la que debe completarse el pedido, eneran listas de

surtido en el almacn, asinan un monto a un pedido particular de transporte y env?o.

$editar%Aisiones de una cadena de suministro.

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y fluBos que tienen luar dentro y

entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de

un producto.

*isin de empu+e,tirn.Los procesos de dividen en dos cateor?as dependiendo de si

son eBecutados en respuesta de un pedido del cliente o en anticipacin a ste.

Los procesos de empuBe se llevan a cabo de manera anticipada a la demanda del

cliente. "n el momento de eBecucin de un proceso de empuBe la demanda no se

conoce y se debe pronosticar. Los procesos de empuBe se pueden llamar procesos
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadena_de_suministro&action=edit&section=7http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadena_de_suministro&action=edit&section=8http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadena_de_suministro&action=edit&section=7http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadena_de_suministro&action=edit&section=8


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especulativos pues responden a la demanda especulada o pronosticada en luar de la

demanda real.

Los procesos de tirn se llevan a cabo cuando es visible la demanda real del cliente.

Los procesos de tirn se pueden llamar procesos reactivos pues responden a lademanda especulada o pronosticada en luar de la demanda real.#6

*isin de ciclo.Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno reali!ado en la

interfase de dos etapas sucesivas. Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una

cadena de suministro. o todas las cadenas de suministro cuentan con los mismos ciclos

(=or eBemplo, alunos fabricantes que venden mediante comercio electrnico, no tienen el

ciclo de reabastecimiento de producto terminado en su cadena de suministro). lunos

eBemplos de estos ciclos son*

Ciclo de pedido del cliente.

Ciclo de reabastecimiento.

Ciclo de fabricacin.

Ciclo de abasto.

$editar%Jeferencias

#. Kunil C+opra and =eter


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:. KDavid lanc+ard (46#6), upply C+ain


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QCmo llea +asta nosotros la salsa de tomates que consumimosen los espauetisR Q& cmo lo +ace pple para reunir la serie deproductos que requiere para sus i=+one o i=adR s? como +ay unlaro camino desde la ranBa +asta nuestra mesa, as? tambin viven

un laro recorrido los productos que forman parte del plato final, seaeste un automvil o un plasma. mbos, plasma y automvil, sern elinsumo final de un cliente, y tambin el insumo intermedio dela #adena de suministrode una tienda o un servicio tcnico. obreeste sistema que involucra personas, recursos, actividades,informacin, tecnolo?a y gestin log-stica, +ablamos +oy enlos Conceptos de "conom?a.

La Cadena de suministro es un subsistema dentro del sistemaorani!acional que abarca la planificacin de las actividadesinvolucradas en la bsqueda, obtencin y transformacin de losproductos. @ncluye la coordinacin y colaboracin de los socios delcanal, o fluBo de transmisin de los insumos o productos, sean estosproveedores, intermediarios, funcionarios o clientes. "n cada etapainteresa la medicin correcta del fluBo para evitar mermas ydesperdicios. "n esencia, la #adena de suministro integra la
http://www.elblogsalmon.com/el-blog-salmon/conceptos-de-economiahttp://www.elblogsalmon.com/el-blog-salmon/conceptos-de-economia


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o&erta % la demanda tanto dentro como &uera de la empresa. =orello se +abla de Scliente internoT, y de demanda y oferta interna,para establecer los pasos y acciones espec?ficos en la cadenaproductiva. e trata de una funcin de interacin que lia las

funciones y los procesos del neocio para convertirlo en un modelode negocio coherente % de alto rendimiento.

La Cadena de suministro incluye todas las actividades de estin ylo?stica y por ello est presente en cada fase del proceso. =ermiteuna estin efectiva y, a travs de los fluBos de informacin, meBorael ervicio al cliente y de la Cadena de Aalor. Lo que es el productofinal para , es el producto intermedio de o la materia prima de C,como el eBemplo del plasma. 1al como el aserradero lo es para ladistribuidora de maderas, y sta para la fbrica de mueblesH o el

petrleo para el transporte o la industria petroqu?mica yfarmacutica. La cadena de suministro abastece y reula lasoperaciones de fabricacin, distribucin. marGetin, ventas, dise>ode productos, finan!as, tecnolo?a. "l sencillo eBemplo del plato deespauetis eBemplifica una serie de insumos para la creacin delplato. @maine un restaurante con creacin simultnea de 466 platosdistintos. & a pple y sus i=+one, con materias primas de


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atrs como +acia adelante, provocando atascos y bloqueos. De a+?la importancia de reular y controlar los fluBos al interior del sistema.1oda anormalidad o variacin en el ritmo de los fluBos puede serindicio de aln quiebre. "Bemplo de esto es un paro de transporte*

bloquea varias cadenas de suministro en forma simultnea. &trocaso es el descenso en la venta de viviendas* corta el suministro decompra y venta de materiales de construccin, lo que tiene unimpacto neativo en los fluBos de crdito, y en el empleo.

diferencia de los conceptos clsicos de inputoutput, en lasCadenas de suministro los fluBos se entrela!an. /ay fluBos deentradasalida en cada eslabn, y tambin cada eslabn es tantoinsumo como producto &inal para otros(ver rfica). "s normalque en estos intercambios participen numerosas empresas que

buscan ma5imi!ar sus beneficios dentro de su esfera de inters.Cada empresa suele tener un ran conocimiento sobre lo quecompete a su propio proceso o Bueo en el campo de su esferaproductiva (su propio eslabn dentro de la cadena). =ero la ranmayoria desconoce completamente lo que +acen los otroseslabones de la cadena.

"n "l lo almn QVu es la productividadR, o importa tanto elproducto, +ay que conocer al cliente
http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-productividadhttp://www.elblogsalmon.com/marketing-y-publicidad/no-importa-el-producto-hay-que-conocer-al-clientehttp://www.elblogsalmon.com/marketing-y-publicidad/no-importa-el-producto-hay-que-conocer-al-clientehttp://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-productividadhttp://www.elblogsalmon.com/marketing-y-publicidad/no-importa-el-producto-hay-que-conocer-al-clientehttp://www.elblogsalmon.com/marketing-y-publicidad/no-importa-el-producto-hay-que-conocer-al-cliente


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Lo?sticaLa log-stica(del inlslogistics) es definido por la J"como el conjunto de medios y mtodos

necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de

distribucin.#"n el mbito empresarial e5isten mltiples definiciones del trmino lo?stica, que +a

evolucionado desde lalo?stica militar+asta el concepto contemporneo del artey latcnicaque se

ocupa de la orani!acin de los fluBos demercanc?as,ener?aeinformacin.

La lo?stica es fundamental para el comercio. Las actividades lo?sticas conforman un sistema que es el

enlace entre la producciny losmercadosque estn separados por el tiempo y la distancia.4

La lo?stica empresarial, por medio de la administracin lo?sticay de la cadena de suministro,cubre la

estin y la planificacin de las actividades de los departamentos de compras, produccin, transporte,

almacenaBe, manutencin y distribucin.

Contenido

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1 Origen de la /ogstica0 antecedentes y logstica militar

2 O,eti#os rinciales

3 Cadena logstica

! unciones del rea de logstica

o !%1 /ogstica de distri,uci$n

o !%2 /ogstica in#ersa

' Princiales indicadores4 5PI de la logstica

o '%1 Eemlo de indicadores de stoc6

o'%2 Eemlo de indicadores de la funci$n de comras y suministro

o '%3 Eemlo de indicadores de almacenamiento y 7odegae

o '%! Eemlo de indicadores del transorte

) 8ctores de la logstica
http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9shttp://es.wikipedia.org/wiki/Real_Academia_Espa%C3%B1olahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#cite_note-0http://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica_militarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica_militarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Artehttp://es.wikipedia.org/wiki/Artehttp://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnicahttp://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnicahttp://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mercanc%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mercanc%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mercanc%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Energ%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Informaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Informaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Comerciohttp://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_(Econom%C3%ADa)http://es.wikipedia.org/wiki/Mercadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Mercadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#cite_note-1http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_log%C3%ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Origen_de_la_Log.C3.ADstica:_antecedentes_y_log.C3.ADstica_militarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Objetivos_principaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Cadena_log.C3.ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Funciones_del_.C3.A1rea_de_log.C3.ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Log.C3.ADstica_de_distribuci.C3.B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Log.C3.ADstica_inversahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Principales_indicadores.2C_KPI_de_la_log.C3.ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Ejemplo_de_indicadores_de_stockhttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Ejemplo_de_indicadores_de_la_funci.C3.B3n_de_compras_y_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Ejemplo_de_indicadores_de_almacenamiento_y_Bodegajehttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Ejemplo_de_indicadores_del_transportehttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Actores_de_la_log.C3.ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9shttp://es.wikipedia.org/wiki/Real_Academia_Espa%C3%B1olahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#cite_note-0http://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica_militarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Artehttp://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mercanc%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Energ%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Informaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Comerciohttp://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3n_(Econom%C3%ADa)http://es.wikipedia.org/wiki/Mercadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#cite_note-1http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_log%C3%ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Origen_de_la_Log.C3.ADstica:_antecedentes_y_log.C3.ADstica_militarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Objetivos_principaleshttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Cadena_log.C3.ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Funciones_del_.C3.A1rea_de_log.C3.ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Log.C3.ADstica_de_distribuci.C3.B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Log.C3.ADstica_inversahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Principales_indicadores.2C_KPI_de_la_log.C3.ADsticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Ejemplo_de_indicadores_de_stockhttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Ejemplo_de_indicadores_de_la_funci.C3.B3n_de_compras_y_suministrohttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Ejemplo_de_indicadores_de_almacenamiento_y_Bodegajehttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Ejemplo_de_indicadores_del_transportehttp://es.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica#Actores_de_la_log.C3.ADstica


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+ Enlaces e.ternos

- *eferencias

$editar%&rien de la Lo?stica* antecedentes y lo?stica militar

"scudo de la 0uer!a Lo?stica &perativa del "Brcito de 1ierra "spa>ol.

=rcticamente desde el principio de los tiempos de la civili!acin , los productos que la ente desea o no

se producen en el luar donde se quieren consumir o no estn disponibles cuando se desea

consumirlos. =or aquel entonces, la comida y otros productos e5ist?an en abundancia slo en

determinadas pocas del a>o. l principio, la +umanidad tuvo que optar por consumir los productos en el

luar donde se encontraban o transportarlosa un luar determinado yalmacenarlosall? para uso

posterior. Como no e5ist?a un sistema desarrollado de transporte y almacenamiento, el movimiento de

los productos se limitaba a lo que una persona pod?a acarrear, y el almacenamiento de los productos

perecederos era posible solamente un per?odo corto. "ste sistema de transporte y almacenamiento

obliaba a las personas a vivir cerca de los luares de produccin y a consumir una ama bastante

peque>a de productos o servicios.8

Cuando los sistemas lo?sticos empe!aron a meBorar, elconsumoy la produccin fueron separndose

eorficamente. Las distintas !onas se especiali!aron en lo que pod?an producir ms eficientemente.

s?, el e5ceso de produccin se pudo enviar de forma rentable a otras reiones y los productos que no

se fabricaban en la !ona pudieron importarse.8

$editar%&bBetivos principales
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14/71

La misin fundamental de la Log-stica empresariales colocar los productosadecuados

(bienesyservicios)en el luar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,

contribuyendo lo m5imo posible a la rentabilidad de la firma.

La lo?stica tiene como obBetivo la satisfaccin de la demanda en las meBores condiciones de servicio,

costo y calidad. e encara de la estin de los medios necesarios para alcan!ar este obBetivo

(superficies, medios de transportes, informticaW) y movili!a tanto los recursos +umanoscomo los

financieros que sean adecuados.

Iaranti!ar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una

ventaBa competitiva a la empresa. /acerlo a coste menor permite meBorar el maren de beneficiode la

empresa. Conseuirlo aranti!ando la seuridad permite a la empresa evitar sanciones pero tambin

comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos ticosW "stos tres

parmetros permiten e5plicar el carcter estratico de la funcin lo?stica en muc+as empresas (la

presin del entorno crea la funcin). ctualmente los Directores de Lo?stica son miembros de los

comits de direccin de las empresas y reportan a los accionistas.

Los dominios de responsabilidad de los lo?sticos son variados* operacionales (eBecucin), tcticos

(orani!acin de la empresa) y estraticos (planes estraticos, prospectiva y responsabilidad y

conocimiento... ).

$editar%Cadena lo?stica

"n neocios,o en cualquier tipo de empresa la lo?stica puede tener un enfoque bien interno, bien

e5terno que cubre el fluBo desde el orien +asta la entrea al usuario final. "n el rea militar, los e5pertos

en lnistro propias e interrumpir las del enemio y alunos dir?an que se trata del elemento ms

importante (puesto que una fuer!a armada sin alimentoscombustible es alo intil) $cita requerida%.

"5isten dos etapas bsicas de lo?stica*

una optimi!a un fluBo de material constante a travs de una red de enlaces de transportey de

centros del almacenaBe.

la otra coordina una secuencia de recursos para reali!ar un determinadoproyecto.

1odo ello al m?nimo coste lobal para la empresa.

Los sistemas de fluBo lo?stico se optimi!an eneralmente para una de varias metas* evitar la escase!

de los productos (en sistemas militares, especialmente referido alcombustibley la municin), reducir al

m?nimo el coste del transporte, obtener un bien en un tiempo m?nimo o almacenaBe m?nimo de bienes

(en tiempo y cantidad). "l fluBo lo?stico es particularmente importante en la fabricacinjust in time(Busto
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15/71

a tiempo) en la cual el ran nfasis se pone en reduccin al m?nimo del stocG. Una tendencia reciente en

randes cadenas de distribucin es asinar estas metas a los art?culos comunes individuales, ms que

optimi!ar el sistema entero para un obBetivo determinado. "sto es posible porque los planes describen

eneralmente las cantidades comunes que se almacenarn en cada locali!acin y stos var?an

dependiendo de la estrateia. "l mtodo bsico de optimi!ar un sistema de estndar de distribucin es

utili!ar un rbol de cobertura m?nima de distribucin para dise>ar la red del transporte, y despus situar

los nodos de almacenaBe dimensionados para estionar la demanda m?nima, media o m5ima de

art?culos.


16/71

la preparacin de los pedidos o la eBecucin de cross docGin (trnsito)

alunas veces, la reali!acin de peque>as actividades de transformacin del producto (Gittin,

etiquetadoW)

el transporte de distribucin +asta el cliente.

el fluBo correcto de los bienes para que se pueda reali!ar la relacion cotobeneficio.

$editar%Log-stica inversa

La lo?stica inversa incluye la estin de los fluBos f?sicos, de informacin y administrativos siuientes*

recoida del producto en las instalaciones del cliente

puesta en conformidad, reparacin, reinteracin en stocG, destruccin, reciclaBe, embalaBe yalmacenaBe

$editar%=rincipales indicadores, -=@de la lo?stica

Los indicadores deben permitir*

mensurar el rendimiento de las varias orani!aciones (proveedores, transportadores,

almacenes reuladores, servicios lo?sticosW)

estionar la actividad en relacin con los obBetivos principales del oficio (nivel de servicio, stocG,

coste, productividadW)

$editar%E+emplo de indicadores destoc0

"volucin de la cobertura de stocG

"volucin de la demanda

"volucin de la obsolescencia

"volucin de valores

Jotacin de mercanc?a

Duracin del inventario

Aalor econmico del inventario
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"5actitud de los inventarios

$editar%E+emplo de indicadores de la &uncin de compras % suministro

0iabilidad de la planificacin

=la!o de entrea

1asa de disponibilidad

1asa de servicio

"volucin del nmero de pedidos o de l?neas de pedidos

Certificacin de proveedores

$editar%E+emplo de indicadores dealmacenamiento% 1odega+e

seuimiento del absentismo

evolucin del volumen tratado en cada proceso del almacn

seuimiento de la utili!acin de las capacidades

tasa de servicio de cada proceso

meBor produccin para la empresa

Costo de unidad almacenada

Costo de unidad despac+ada

Costo metro cuadrado

Unidades despac+adas o acondicionadas por empleados

Costo de despac+os por empleado

ivel de cumplimiento de despac+os

$editar%E+emplo de indicadores deltransporte
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=9http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=9http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=9http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=10http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=10http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=10http://es.wikipedia.org/wiki/Almacenamientohttp://es.wikipedia.org/wiki/Almacenamientohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=11http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=11http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=11http://es.wikipedia.org/wiki/Transportehttp://es.wikipedia.org/wiki/Transportehttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=9http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=10http://es.wikipedia.org/wiki/Almacenamientohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=11http://es.wikipedia.org/wiki/Transporte


18/71

seuimiento de la utili!acin de las capacidades

seuimiento del coste por unidad de transporte, por ruta de transporte, vale decir valori!acin

de condiciones ptimas

tasa de servicio

ivel de ervicio

Xrdenes despac+adas a tiempo

1iempos de entrea

da>o en el transporte o da>o de fbrica

=articipacin por transporte o v?a de embarque

Costo de distribucin lobal y por transporte contra la venta mensual o anual

Costo operativo por conductor.

$editar%ctores de la lo?stica

La especiali!acin de la lo?stica se traduce en el crecimiento de la parte subcontratada. s?, las

empresas industriales y comerciales se concentran en sus oficios (core business).

e puede clasificar los operadores lo?sticos pero tambin las empresas clientes en funcin del rado

de e5ternali!acin de sus lo?sticas.

Los #=L (0irst =arty Loistics) * subFcontratado del transporte

Los 4=L (econd =arty Loistics) * e5ternali!acin del transporte y del almacenamiento

Los 8=L (1+ird =arty Loistics) * e5ternali!acin de la resolucin de problemticas mas

lobales * puesta en marc+a de +erramientas, puesta a disposicin de conocimientos y sistemaspara conseuir el obBetivo.

Los 9=L (0ourt+ =arty Loistics) * e5ternali!acin ms amplia, el operador se responsabili!a de

la optimi!acin de una cadena lobal incluyendo su cliente, sus clientes y los proveedores de su

cliente.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=12http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=12http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=12http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica&action=edit&section=12


19/71

$editar%"nlaces e5ternos

DL, sociacin para el Desarrollo de la Lo?stica

$editar%Jeferencias

#. KJeal cademia "spa>ola (466#). Diccionario de la Lengua Espaola(Aisima seunda edicin edicin).


20/71

L&IyC ofrece a la comunidad empresarial productos y servicios en Lo?stica para la toma de decisiones de cambio en la Jed de Aalor*

Y @nvestiacin

Y Consultor?a

Y @nteliencia de eocios

Y 0ormacin

Y "spacios

Y=aos en L?nea

travs de investiacin y educacin del ms alto nivel en lo?stica y upply C+ain


21/71

ostenibilidad: un nuevo reto para la operacin log-stica

Como producto del deterioro ambiental y de la creciente preocupacin de la ra!a +umana por

encontrar maneras menos da>inas de interactuar con el medio ambiente, las empresas

empie!an a enfrentarse al aumento de la presin de la comunidad, del obierno y de los

clientes (tanto internos como e5ternos), impulsndolas a meBorar sus desempe>os ambiental y

social. "stas presiones pueden traducirse en leyes, impuestos, tasas, presin interna de losaccionistas y equipos erenciales, preferencias de los consumidores, presin de la

comunidad, etc.

Las empresas deben estar preparadas para enfrentar e5itosamente estos nuevos retos y es

por este motivo que el trmino sostenibilidad adquiere cada ve! ms importancia. in

embaro se debe aclarar que cuando se +abla de sostenibilidad se deben tener en cuenta tres

randes dimensiones* la econmica, la ambiental y la social. "stos son pilares

interdependientes que se refuer!an entre si y en este sentido, desarrollar una operacin

sostenible sinifica un inmenso reto para las empresas.

Una buena forma de empe!ar a pensar en sostenibilidad dentro de su empresa es evaluando

el impacto de su estin lo?stica en el medio ambiente. l entender la lo?stica como un

proceso transversal a toda la empresa, es posible que al +acer este anlisis se encuentren

mltiples oportunidades de meBora.

Sostenibilidad % Log-stica


22/71

Lo?stica verde es un trmino que se empie!a a utili!ar en nuestro pa?s, y se refiere

principalmente a la necesidad de evaluar y replantear la cadena de abastecimiento y los

procesos de produccin con un enfoque en el ambiente.

"l informe de la Corporacin ndina de 0omento C0 titulado Sostenibilidad ambiental y

desempe>o financieroT, e5plica que no todos los recursos utili!ados en los procesos detransformacin empresarial son aprovec+ados totalmente en los productos o servicios

deseados, sino que tambin se transforman en subproductos usualmente considerados como

desec+os. 1anto los productos (una ve! utili!ados) como los subproductos, reresan al medio

ambiente ya sea en forma de ener?a (calor, radiacin, sonido) o de desec+os slidos, l?quidos

o aseosos, enerando un impacto sobre ste (@nforme de la Corporacin ndina de 0omento

C0 Sostenibilidad ambiental y desempe>o financieraT, Caracas Aene!uela, Mulio de 4668.

= ##).

"dar lanco, director del Centro Latinoamericano de @nnovacin en lo?stica CL@ y quien es

investiador del @nstituto 1ecnolico de o, en su uso y en su

disposicin final. Una ve! reali!ado este anlisis se deben definir las estrateias potenciales

como lo?stica de reversa, adaptacin de las instalaciones, establecer procesos como reF

manufactura, reciclaBe y reFuso, buscar mercados secundarios interesados en adquirir los

des+ec+os y establecer alian!as entre socios de neocios con el obBetivo de optimi!ar el

desempe>o ecolico de toda la cadena.

"n resumen, una estin lo?stica eficiente y sostenible se manifiesta principalmente en :

aspectos* en la manera en que las empresas adquieren sus materias primas, en el impacto de

la movili!acin de los productos +asta el consumidor final (distribucin) en donde cobran ranimportancia aspectos como la +uella de carbono emitida por los ve+?culos de cara, en la

utili!acin de materiales ms amiables con el medio ambiente, en la disposicin de los

des+ec+os enerados durante la produccin y en la recuperacin de los productos que deben

tener una disposicin especial una ve! finali!ada su vida til.


23/71

Sostenibilidad como *enta+a #ompetitiva

"l informe ostenibilidad mbiental y Crecimiento 0inanciero tambin afirma respecto al

compromiso de las empresas con la sostenibilidad que se pretende que no sea slo por la

mayor presin ambiental y social e5istente por parte de la comunidad y las entidades

reuladoras, ni las amena!as f?sicas o de imaen para las empresas, ni an un tema queconcierne slo a lo moral, sino que se comprenda que e5iste una clara relacin entre lo

ambiental, lo social y el rendimiento econmico (@nforme de la Corporacin ndina de

0omento C0 Sostenibilidad ambiental y desempe>o financieraT, Caracas Aene!uela, Mulio

de 4668. = ##).

Lo que es cierto, es que para ser e5itosa, +oy en d?a una empresa necesita muc+o ms que

enerar rique!a. "s necesario que enere valor para sus empleados, la comunidad en donde

desarrolla sus operaciones, sus socios comerciales, sus clientes finales y, por supuesto, sus

accionistas.

De acuerdo con una encuesta sobre servicios lo?sticos reali!ada por Capemini y el Ieoria@nstitute of 1ec+noloy en 4663, cerca del 36Z de los eBecutivos encuestados reconocen la

importancia y valor estratico de desarrollar operaciones amiables con el medio ambiente.

in embaro un alto porcentaBe de ellos acepta que al interior de las empresas no e5isten

iniciativas puntuales que los lleven en esta direccin.

Lo cierto, es que las empresas pueden lorar que su operacin sostenible se convierta en

piedra anular de su estrateia de diferenciacin o de reduccin de costo de capital, pero sto

requiere del compromiso de la alta erencia y en muc+os casos, de un cambio profundo en la

manera en que la compa>?a se ve a s? misma y desarrolla tradicionalmente sus procesos.

Resiliencia: prepararse para reaccionar ante lo inesperado

o con que contaban antes del

evento adverso.

De esta manera, resiliencia es pensar en el laro pla!o, desarrollando +abilidades en lacompa>?a que le permitan sobrellevar con satisfaccin lo inesperado, al mismo tiempo que se

obtiene eficiencia en las operaciones del corto pla!o.

Empresas resilientes: 2cmo lograrlo3


24/71

l respecto, [ossi +effi, autor del libro \1+e Jesilient "nterprise* &vercomin Aulnerability for

Competitive dvantae] dice que +oy las empresas tienen tres caminos para cultivar la

resiliencia* redundancia, fle5ibilidad y transformacin de la cultura orani!acional.

Y Jedundacia* se considera la caracter?stica ms trabaBada por las orani!aciones

colombianas, pero a su ve! la opcin ms costosa, ya que consiste en tener sobrecapacidadde transporte o produccinH ran cantidad de proveedores, en muc+os casos del mismo

producto o materialH trabaBo con sobrestocG y randes inventarios en diferentes bodeas del

pa?s. "sta ltima, por eBemplo, con el propsito de prever posibles paros o derrumbes en

carreteras.

Y 0le5ibilidad* se refiere a tener caracter?sticas al interior de la empresa como procesos

estandari!ados, que sean concurrentes ms no secuenciales para evitar que el fallo de uno

enere parlisis en otros que dependen del mismo. De esta manera, cierto rado de

desacople entre un proceso y otro, principalmente en los ms importantes o cr?ticos,

disminuye el rieso de convertirse en \cuello de botella].

s? mismo, es necesario capacitar a los colaboradores para que en un momento dado puedan

trabaBar no slo en su proceso, sino en el de otros, cuando la circunstancia lo amerite. Caso

similar se puede abordar con las pie!as para la fabricacin de un producto, donde alunas

que sean estndar, se puedan utili!ar sin problema en diferentes estancias.

La estrateia de postponement tambin se incluye en este camino, la cual consiste en retrasar

las decisiones de produccin o de reali!acin de un proceso +asta el ltimo momento posible,

en aras de contar con la mayor cantidad de informacin posible antes de actuar, para

incrementar el rado de certe!a de las decisiones.

La fle5ibilidad tambin se lora manteniendo inventarios semiterminados que puedan utili!arse

para varios productos finales, de acuerdo con la informacin de demanda disponible.

enetton, por eBemplo, mantiene en bodea prendas en crudo y las ti>e en el momento de la

distribucin, de acuerdo con la demanda de colores de la temporada, incrementando as? sus

niveles de servicio sin incurrir en mayores costos de mantenimiento de inventario.

1ener cercan?a y relaciones de colaboracin con los socios de neocio puede ser

fundamental, ya que permite tener una mayor sensibilidad sobre su situacin y prepararse

para los posibles problemas que los mismos puedan tener en el futuro, afectando la propia

operacin.

dicionalmente, en el momento de la crisis los socios de neocio pueden convertirse en

piedra anular para superarla, enerando alternativas para salir de ella, como por eBemplo,

+acer uso de la instalaciones de otro durante los primeros d?as de la eventualidad.

Y Cultura orani!acional* por ltimo, contar con colaboradores altamente informados, para que

en situaciones de crisis cono!can el estatus de los procesos y se reactiven rpidamente, as?


25/71

como empoderar a los equipos y las personas son +abilidades propias del personal de una

empresa resiliente.

dicionalmente, se debe contar con un equipo apasionado por su trabaBo, con el esp?ritu

necesario para dar continuidad a la operacin en condiciones compleBas.

=or ltimo, la orani!acin debe familiari!ar a los colaboradores con situaciones de crisis a

partir de situaciones del d?a a d?a que se presenten en la operacin y donde se necesite

reaccionar de forma rpida y seura.

#olaborar es cuestin de mtodo

La colaboracin es un trmino dif?cil de entender en el medio competido de los neocios y an

ms, de implementar y convertirlo en parte de los principios de trabaBo diario de las

compa>?as. omos resultado de nuestra propia +istoria y +emos crecido y fuimos educados

en un ambiente de competencia, no de colaboracin. =ero la buena noticia es que la

colaboracin y la competencia no se oponen, son complementarias.

Colaborar sinifica acordar entre los socios de neocios la meBor manera para administrar las

funciones de la cadena de suministros, de tal manera que todos se vean beneficiados con

mayores inresos y rentabilidad, racias a la meBor atencin de las e5pectativas del cliente o

consumidor final. Colaborar es trabaBar de la mano para disminuir cada ve! ms la diferencia

entre la demanda y el abastecimiento, apuntndole a un incremento en ventas, a travs del

aumento de disponibilidad de producto y la eBecucin de actividades planeadas y eBecutadas

de comn acuerdo a partir del conocimiento que las partes tienen del mercado.

La colaboracin implica la disposicin para compartir informacin y ms all de sto, enera elambiente propicio para compartir el conocimiento. "ste loro es el distintivo indiscutible de las

redes ms fuertes, que se constituyen en comunidades que eneran randes sinerias entre

quienes las conforman, desarrollando un trabaBo conBunto en pro del crecimiento de las

empresas y el pa?s. aBo este principio se transforma el paradima del poder debido a la

posesin de la informacin, para dar paso al poder obtenido a partir de la capacidad de

anlisis de la misma, la cual se incrementa en la medida que se trabaBa de la mano con todos

los participantes de la red de valor.

#olaborar no es simplemente un ideal4 #olaborar es tambin cuestin de mtodo

Llevar a cabo lo anterior, implica ms all de buena voluntad, seuir un paso a paso quepermita a los socios trabaBar de forma coordinada +acia un norte compartido. C=0J,

Collaborative =lannin, 0orecastin and Jeplenis+ment, es una metodolo?a propuesta e

implementada por A@C, Aoluntary @nterindustry Commerce tandards, con el obBetivo de

soportar a los socios de la red de valor en los procesos de colaboracin.

"sta metodolo?a plantea la necesidad de trabaBar conBuntamente en las 9 etapas que

naturalmente deben darse en los procesos de neocios que se desarrollan a lo laro de la


26/71

cadena de valor con el obBetivo de abastecer satisfaciendo las necesidades del consumidor

final* =laneacin y estrateia, estin de demanda y abastecimiento, eBecucin y anlisis de

resultados.

La fase de planeacin y anlisis provee las relas base que obernarn la relacin de

colaboracin. l final de esta fase se debe contar con un cuerdo de Colaboracin entre laspartes que estable!ca claramente el alcance del proceso, las metas de neocio conBuntas, los

puntos de control, los roles y responsabilidades y los mtodos de reporte y resolucin de

problemas. De iual forma, se debe establecer un =lan de eocios ConBunto, el cual debe

incluir los productos alrededor de los cuales se trabaBar, los puntos de venta donde cada uno

de ellos debe estar disponible y los eventos a reali!ar por ambas partes durante el periodo

que afectan el proceso de abastecimiento, tales como promociones, introducciones, cambios

sobre las pol?ticas de inventario y aperturas o cierres de puntos de venta.

La fase de estin de demanda y abastecimiento abre paso a la definicin conBunta de la

demanda proyectada de consumidor final, basada en la informacin de consumo de este

ltimo. s? mismo establece la planeacin para la eneracin de rdenes y el despac+o de las

mismas, teniendo en cuenta el pronstico de demanda, la ubicacin del inventario, los lead

times y otros factores que influyan sobre el proceso de abastecimiento.

La fase de eBecucin representa la transicin desde el pronstico +acia la demanda

confirmada, es el d?a a d?a de la operacin que debe ser llevada a cabo teniendo en cuenta

los acuerdos establecidos en fases anteriores* colocacin de rdenes, produccin, despac+o y

entrea con base en lo acordado, recepcin y e5+ibicin de los bienes, reistro de las ventas

reali!adas a consumidor final y reali!acin de los paos relacionados con estas operaciones.

La ltima fase es fundamental, pues ella implica el anlisis de lo sucedido para aseurar elmeBoramiento continuo de la operacin. on obBeto prioritario de seuimiento las condiciones

e5cepcionales presentadas y en eneral los indicadores alcan!ados, los cuales permiten

establecer el loro frente a las metas planteadas y definir las necesidades de acordar nuevas

estrateias y establecer acciones a seuir para los siuientes periodos.

#onectividad: ho% un requisito &undamental

QCmo tomar meBores decisionesR, QCmo contar con la meBor informacin oportunamente

para decidir de forma adecuadaR. l pensar en la respuesta a estos interroantes la palabra

visibilidad tiene ran preponderancia y +oy en d?a tcnicamente la respuesta a esta necesidad

est dada* la tecnolo?a +a dado paso a esta posibilidad y cada ve! es ms acertada

ofreciendo meBores +erramientas para soportar las decisiones.

"n busca de la visibilidad cada ve! ms las compa>?as profundi!an en esfuer!os incansables

en pro de la conectividad. Detrs de esta palabra sencilla +ay ran cantidad de principios y

+erramientas que implementados de forma coordinada a lo laro de la red de valor eneran

facilidades que +asta +ace muy poco eran impensables.


27/71

"l primer requisito y base fundamental de la conectividad, es la capacidad que desarrollan las

empresas de +ablar un nico idioma. Llamar a los bienes, las locali!aciones y las personas de

la misma forma a travs de toda la cadena es fundamental. "sto facilita la interoperabilidad de

las aplicaciones de las compa>?as y el procesamiento sin errores de la informacin. "sta

necesidad tiene su respuesta en el cdio de barras "^UCC, un sistema lobal que unifica

la denominacin dada a estos elementos a lo laro de la red de valor y que adicionalmentemediante el s?mbolo facilita la captura automtica de randes volmenes de informacin.

@ualmente, cuando se +ace referencia a +ablar el mismo idioma, el intercambio electrnico de

documentos, utili!ando mensaBes estndares "D@0C1"C&< y _os de la

informacin tienen la posibilidad de alimentarla directamente y los socios comerciales la

pueden obtener de primera mano. Con estas soluciones se +ace posible la sincroni!acin de

la informacin entre los diferentes eslabones de la red de valor.

"l paso siuiente en este desarrollo de la conectividad est dado por la facilidad de acceso a

los sistemas de informacin para alimentarla y ms all de sto procesarla y obtenerla desdecualquier luar y por cualquier actor de la cadena. "s en este punto dnde cobra importancia

indiscutible el uso de tecnolo?as ms modernas, como la telefon?a mvil, la radiofrecuencia y

su estndar, el cdio electrnico de producto (J0@D"=C), que facilitan este intercambio de

informacin en l?nea entre socios comerciales, la tra!abilidad de los productos y an ms,

interan al eslabn ms importante de la red de valor* el consumidor.

De acuerdo con las estad?sticas en el 46#6 el 96Z de la poblacin tendr telfono celular, a

partir de estas nuevas posibilidades el consumidor tendr ms acceso a informacin en l?nea

para tomar decisiones ms intelientes e iualmente, a travs de su interaccin con estos

sistemas, abre las puertas a posibilidades inimainables para que los empresarios puedanconocerlo de cerca e identificar de manera muy temprana y desde la fuente sus preferencias y

tendencias.

s? las cosas, la conectividad presenta un camino de randes dimensiones para la

productividad y con ello para la competitividad, pues en la medida en que los empresarios de

las redes de valor trabaBen colaborativamente lorarn incrementos importantes en

disponibilidad de informacin de calidad y procesos eficientes, a m?nimos costos racias a la


28/71

inversin conBunta en infraestructura de comunicacin, al uso de informacin compartida entre

las partes y la toma de decisiones coordinadas entre los diferentes eslabones.

La tecnolo?a est disponible y se dinami!ar y crecer an ms racias a las +erramientas

de open source. "s decisin de las empresas implementarla desde ya o deBar que sus

competidores tomen ventaBa de la misma para despus sentirse en la obliacin de utili!arlapara mantenerse en el competido mundo de los neocios. Las compa>?as deben entender que

el poder no est en tener la informacin, sino en la velocidad para procesarla y entender el

verdadero contenido de esa informacin.

Aumente la velocidad de reaccin de suscadenas de valor

Resultados del pro%ecto

ctualmente, alunas empresas en Colombia le estn

apostando a enerar cambios en sus cadens de

valor. 5Su compa-a puede ser una de ellas6

i su compa>?a est interesada en +acer parte de esta

iniciativa

contctenos*7eb8log%ca.orgo csalamanca8log%ca.org

'escripcinDesarrollar iniciativas de trabaBo

conBunto entre los diferentes actores

de la cadena de valor en Colombiaes una de las prioridades

establecidas por el rupo de

Ierentes de Lo?stica, liderado por

0undacin L&IyC.

Durante una reunin llevada a cabo

en el a>o 4662 se desarroll una

sesin que buscaba la definicin de

ideas que, al desarrollarlas en un

corto pla!o, deber?an contribuir a ladisminucin de cualquier tipo de

evento adverso que afecte el

desempe>o actual de las redes de

valor.

Las iniciativas planteadas estn

enfocadas a trabaBar en los

siuientes aspectos*

9. ransporte

Una de las actividades que mayor

impacto y peso tiene dentro de la

estin lo?stica de las compa>?as,

as? como de las ms susceptibles a

presentar vulnerabilidad e impactos

neativos en el consumidor final.
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


29/71

/oy en d?a un ran porcentaBe de las

entreas se ven afectadas por motivos

de las restricciones de movilidad que

actualmente presentan alunas

ciudades.

Una opcin para transformar los

sistemas de distribucin actuales es

pensar en nuevos esquemas de

entrea de producto y la noc+e se

convierte en una ran opcin para las

cadenas de valor en Colombia. lunos

pa?ses como /olanda, "spa>a y

lemania vienen liderando el desarrollo

de esta iniciativa desde +ace unos

a>os, los resultados son perceptibles asimple vista, contribuyendo a la

disminucin de las emisiones de C&4,

la contaminacin acstica, as? como

+acer ms eficiente y preciso el

proceso lo?stico.


30/71

2;uines somos3

$S$


31/71

#orreo

electrnico:Neb`loy

ca.or

Bebsite:+ttp*NNN.lo

yca.or

*er mapa

/ilo Conductor

L)?%#A de la mano de su aliado ?S9 #olombia genera valor % &ormenta eldesarrollo log-stico en #olombia4 abordando una serie de &actores estratgicos4t>cticos % operativos que seben ser tenidos en cuenta % traba+ados

minuciosamente.
http://portal.logyca.org/web/guest/la-fundacion/mapa?p_p_id=31&p_p_lifecycle=1&p_p_state=normalhttp://portal.logyca.org/web/guest/la-fundacion/mapa?p_p_id=31&p_p_lifecycle=1&p_p_state=normal


32/71


33/71


34/71

tocGFGeepin unitEste artculo o secci$n necesitareferencias 9ue aare:can en unapublicacin acreditada4 como re#istas eseciali:adasmonografas4 rensa diaria o ginas de Internetfidedignas%

Puedes a&adirlasaso a#isaral autor rincial del artculoen su gina de discusi$n egando0 {{subst:Aviso

referencias|Stock-keeping unit}} ~~~~
http://es.wikipedia.org/wiki/Ayuda:C%C3%B3mo_referenciarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Ayuda:C%C3%B3mo_referenciarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Fuentes_fiableshttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Fuentes_fiableshttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Fuentes_fiableshttp://es.wikipedia.org/wiki/Ayuda:C%C3%B3mo_referenciarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Ayuda:C%C3%B3mo_referenciarhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Stock-keeping_unit&action=historyhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Stock-keeping_unit&action=historyhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Stock-keeping_unit&action=historyhttp://es.wikipedia.org/wiki/Ayuda:C%C3%B3mo_referenciarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Fuentes_fiableshttp://es.wikipedia.org/wiki/Ayuda:C%C3%B3mo_referenciarhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Stock-keeping_unit&action=history


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Stock-keeping unito SCD(en castellano n&mero de referencia) es un identificador usado en

el comerciocon el obBeto de permitir el seuimiento sistmico de losproductosyserviciosofrecidos a

losclientes.Cada -U se asocia con un obBeto, producto,marca, servicio, caros, etc.

$editar%Descripcin

Los -U no siempre se asocian con ?tem f?sico, sino que ms bien se refieren a entidades facturables.

"5tensiones en la arant?a, caros de env?o o instalacin no son f?sicos, pero tienen -U porque son

facturables. Vuienes usan el mtodo -U asinan los nmeros de acuerdo a su propio criterio, basados

en las pol?ticas de almacenamiento de datos de cada corporacin a nivel reionalonacional. "l

seuimiento de los -U difiere de otros mtodos de seuimiento de productos en que no son

controlados por una serie de reulacionesrecomendadas por los fabricantes, ni tampoco por

reulaciones de terceros.

$editar%"Bemplos

Considrese los siuientes eBemplos*

E+emplo 9:Una pie!a tiene el nmero de parte #489, y se empaca en caBas de a 46, y la caBa es

marcada con el mismo nmero de parte, #489. La caBa es almacenada en el depsito. La caBa de pie!as

es la unidad de guardado de inventario(stoc'('eeping unit, -U) porque es la unidad que puede

inventariarse. n incluso si el nmero de parte se>ala tanto a la pie!a como a la caBa de pie!as por

iual, la caBa es la unidad en que se almacena. =uede +aber tres colores diferentes de esa pie!a, y cada

uno tendr un -U diferente. Cuando se conforma el env?o del producto, si el env?o es de :6 caBas de

las pie!as a!ules, #66 de las roBas y E6 de las amarillas, se dir que se estn enviando 446 caBas,

pertenecientes a tres -U.

E+emplo : un producto se le +a dado un nmero de art?culo 984#. "n los ltimos 4 a>os un

=roveedor +a tenido el art?culo nmero 984#. =roveedor _ esta fuera del neocio, sin embaro, los

planes para el art?culo 984# todav?a pertenecen a la compa>?a de venta. La compa>?a de venta tiene

a+ora dos empresas con el mismo producto durante la etapa de transicin. "n luar de +acer un rastreo

por variant, utili!a U=Cs (Universal Cdio del producto), y posiblemente 'color' o 'tinte' o similares.

euir siendo el mismo nmero de art?culo para el diario, semanal, mensual, trimestral y anual de los

mrenes de beneficio. -Us enla!a U=Cs desde el vendedor a la compa>?a minorista. Un solo U=C

puede tener muc+os -Us. 0abricantes usan U=Cs para ver si vale la pena +acer verde cuando la roBa

representa el 22Z del mercado. "mpresas de Aenta usan -Us para ver qu empresa funciona meBor

con el mismo producto.

E+emplo F:i cierto producto tiene un


36/71

de forma que quedan con diferentes -Us. "l -U puede ser impreso en el cdio de barras y puesto

en el producto. Cuando se escanean los -Us, el sistema reconoce el precio y prepara la venta para

ese precio.

$editar%Aariantes

Los sistemas de administracin de inventarios de mayor 5ito asinan un -U nico para cada producto

y cada una de sus variantes. =or eBemplo, diferentes colores o modelos de un producto tienen diferentes

-U. "sto permite saber, por eBemplo, si las camisetas a!ules se venden meBor que las verdes.

&tros mtodos de seuimiento de entidades, con diferentes reulaciones, son el)niversal *roduct

$odeo U=C (en espa>ol 'cdio universal de producto'), el European #rticle +umbero " ('nmero

de art?culo europeo') y ellobal -rade .tem +umbero I1@ ('nmero de obBeto para comercio

mundial').

Definicin de la Unidad de Mantenimiento - SKU "Un producto de la tienda o del catlogo y el cdigo de identificacin deservicio, a menudo retratado como un cdigo de barras legible pormquina que ayuda a que el elemento que se realiza un seguimiento deinventario. Una unidad de mantenimiento de stock (SKU no necesita serasignado a productos f!sicos en el inventario. " menudo, se aplican a losSKUs intangible, pero los productos facturables, tales como unidades detiempo de reparacin o garant!a. #or esta razn, un SKU puede serpensado como un cdigo asignado a entidades facturables de un

proveedor.

$ead more% &ttp%''.investopedia.com'terms's'stock)keeping)unit)sku.asp*i+zz-mgll&e

Investoedia e!lica la Unidad Stoc Keeing -SKU "SKUs son utilizados por los proveedores dentro de sus sistemas degestin de datos, para ayudar a la pista de cantidades de productos en

inventario, y ' o unidades de entidades facturables vendido. SKUproveedores de ayuda para poder realizar un seguimiento eficaz, elnmero de variantes individuales de los productos ' servicios vendidos opermanecer en stock. /llos no deben ser confundidos con el nmero demodelo de un producto, aunque los nmeros de modelo y los atributosse incluyen a menudo para formar la totalidad o parte de una SKU. #ore0emplo, un neumtico con un nmero de modelo de -1.234 y untama5o de 6 7, puede tienen un SKU de -1234)6.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Stock-keeping_unit&action=edit&section=3http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Stock-keeping_unit&action=edit&section=3http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Stock-keeping_unit&action=edit&section=3http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Universal_Product_Code&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Universal_Product_Code&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Universal_Product_Code&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/European_Article_Numberhttp://es.wikipedia.org/wiki/European_Article_Numberhttp://es.wikipedia.org/wiki/Global_Trade_Item_Numberhttp://es.wikipedia.org/wiki/Global_Trade_Item_Numberhttp://es.wikipedia.org/wiki/Global_Trade_Item_Numberhttp://www.investopedia.com/terms/s/stock-keeping-unit-sku.asp#ixzz24mgllhewhttp://www.investopedia.com/terms/s/stock-keeping-unit-sku.asp#ixzz24mgllhewhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Stock-keeping_unit&action=edit&section=3http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Universal_Product_Code&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Universal_Product_Code&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/European_Article_Numberhttp://es.wikipedia.org/wiki/Global_Trade_Item_Numberhttp://www.investopedia.com/terms/s/stock-keeping-unit-sku.asp#ixzz24mgllhewhttp://www.investopedia.com/terms/s/stock-keeping-unit-sku.asp#ixzz24mgllhew


37/71

$ead more% &ttp%''.investopedia.com'terms's'stock)keeping)unit)sku.asp*i+zz-mgo"qSo

Cantidad "conmica de =edidoLa #antidad Econmica de Pedido(conocida en inglscomo Economic Order Quantityo por

la siglaEOQ), es elmodelofundamental para el control deinventarios.#"s un mtodo que, tomando en

cuenta lademandadetermin?sticade un producto(es decir, una demanda conocida y constante), el

costo de mantener el inventario, y el costo de ordenar un pedido, produce como salida la cantidad

ptima de unidades a pedir para minimi!ar costos por mantenimiento del producto. "l principio del "&V

es simple, y se basa en encontrar el punto en el que los costos por ordenar un producto y los costos por

mantenerlo en inventario son iuales.

"ste modelo fue desarrollado en#2#8por 0ord P+itman /arris, un ineniero que trabaBabaenPestin+ouse Corporation,4aunque el art?culo oriinal en el que se presentaba el modelo fue

incorrectamente citado durante muc+os a>os.8=osteriormente la publicacin de /arris fue anali!ada a

profundidad y aplicada e5tensivamente por el consultor J./. Pilson, quien public un art?culo

en#289que populari! el modelo.9=or esta ra!n, este tambin suele ser conocido como el odelo de

Bilson.:

Contenido

[ocultar]

1 Suuestos

2 unci$n de costo total

3 ;odelo

!


38/71

$editar%upuestos

"l modelo "&V parte de los siuientes supuestos bsicos*,;E

#. La demanda es conocida, constante e independiente. "n eneral se trabaBa con unidades de

tiempo anuales pero el modelo puede aplicarse a otras unidades de tiempo.

4. o se permiten faltantes.

8. "l lead time (tiempo de cara o tiempo de reabastecimiento) del proveedor, o de alistamiento es

constante y determin?stico.

9. "l inventario se reabastece instantneamente cuando llea a cero.

:. La cantidad a pedir es constante.

;. Los costes totales son la suma de los costes de mantener el inventario y los costes de ordenar,

y son constantes a lo laro del tiempo.

E. o e5isten descuentos por volumen de pedido.

$editar%0uncin de costo total

La frmula de "&V para un nico producto encuentra el punto m?nimo en la funcin*

Costo total costo de compra costo de ordenar costo de mantener inventario

"n donde cada uno de los trminos que la componen corresponden a*

Costo de comprar* "s el costo variable de los bienes* costo unitario de compra demanda

anual. "sto es CD

Costo de ordenar* "s el costo de poner rdenes de pedido* cada orden tienen un costo fiBo y

se pide DV veces por a>o. Corresponde a DV

Costo de mantener inventario* la cantidad de inventario promedio es V4, por lo tanto el costo

es / V4

.

"n donde*
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido&action=edit&section=1http://es.wikipedia.org/wiki/Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido#cite_note-5http://es.wikipedia.org/wiki/Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido#cite_note-6http://es.wikipedia.org/wiki/Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido#cite_note-6http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido&action=edit&section=2http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido&action=edit&section=1http://es.wikipedia.org/wiki/Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido#cite_note-5http://es.wikipedia.org/wiki/Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido#cite_note-6http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido&action=edit&section=2


39/71

1C Costo total del inventario, en valor monetario.

V Cantidad de pedido, en unidades.

C Costo unitario de producto, en valor monetario.

Costo fiBo de reali!ar un pedido, en valor monetario.

D Demanda anual del producto, en unidades.

/ Costo unitario anual de mantener inventario, en valor monetario. / iC

i Costo de maneBo de inventario como porcentaBe del valor del producto, en porcentaBe anual.

$editar%


40/71

"n donde 1 representa el tiempo de ciclo de pedido, en fraccin de a>o.

"l inverso de esta relacin tambin permite obtener la frecuencia anual de pedidos de la siuiente

manera*

"n donde 0 representa la frecuencia anual de pedidos, en nmero de pedidos por a>o.

=or ltimo, tambin podemos calcular el tiempo medio esperado entre rdenes, obtenindose este a

partir del nmero de pedidos por a>o previamente calculado. Definimos como el nmero de d?as de

trabaBo al a>o, es decir, los d?as en los que la empresa se encuentra operativa. "l tiempo medio

esperado entre rdenes, 1", ser*

$editar%AentaBas e inconvenientes

"l modelo de cantidad econmica de pedido es ampliamente utili!ado como +erramienta de estin de

inventarios en multitud de empresas a nivel mundial. "sta +erramienta abre la ventana a la optimi!acin

de la cantidad por orden minimi!ando los costes. "l modelo de cantidad econmica de pedido se

caracteri!a por su sencille! a la +ora de calcular la cantidad por orden o pedido. s? mismo, los

supuestos que introduce este modelo facilitan su aplicacin pues se asume la e5istencia de variables

constantes como la demanda (tanto la demanda anual es constante, como la demanda durante el 'lead

time'). pesar de ello, es robusto2a la +ora de calcular la cantidad ptima por orden minimi!ando los

costes, pues aunque se produ!can cambios ms o menos sinificativos en las variables que se asum?an

constantes (v.r* demanda), el aumento de los costes totales respecto a su punto m?nimo es

relativamente moderado.

=or otro lado, la sencille! a la +ora de calcular y comprender el modelo de cantidad econmica de

pedido, que viene dada por los supuestos que utili!a, tambin tendr alunos inconvenientes. s?, el

+ec+o de que la demanda sea constante se aleBa de la realidad, donde encontraremos demandas

estacionales, demandas irreulares (v.r* compradores puntuales de randes volmenes), etc. De

+ec+o, la demanda ser uno de los elementos ms inestables a los que se enfrentar la empresa a la

+ora de planificar su produccin. "n alunos casos, esta incertidumbre a la +ora de predecir la demanda

provocar la utili!acin de mtodos probabil?sticos para facilitar el clculo de la cantidad ptima por

pedido. s? mismo, este mtodo considera que el nivel de inventario se reabastece instantneamente,
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido&action=edit&section=5http://es.wikipedia.org/wiki/Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido#cite_note-8http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido&action=edit&section=5http://es.wikipedia.org/wiki/Cantidad_Econ%C3%B3mica_de_Pedido#cite_note-8


41/71

fenmeno que en la prctica no va a ocurrir en la mayor?a de los casos y que llevar a la ulti!acin del

Lote "conmico de =roduccin. 0inalmente, se inoran los descuentos por randes volmenes que en

la prctica van a ser un elemento a considerar a la +ora de establecer la cantidad por perdido.

$editar%"5tensiones del modelo

/ay muc+as variaciones y e5tensiones del modelo "&V que se aBustan a diferentes situaciones. =or

eBemplo, el modelo de Lote "conmico de =roduccinconsidera una tasa finita de produccin para

calcular una cantidad ptima de produccin y el modelo VJ considera un tiempo de demora en la

entrea de los pedidos diferente a cero. 1ambin se consideran faltantes, mltiples productos,

demandas dinmicas y estocsticas, revisin cont?nua de los inventarios, etc.

$editar%Jeferencias

#. Ka+mias, (466E), nlisis de la produccin y las operaciones. "ditorial


42/71

/arris, 0. P. (#2#:) &perations Cost (0actory


43/71

El modelo de la cantidad econmica de pedido se basa en tres supuestos

fundamentales, el primero es que la empresa conoce cul es la utilizacin

anual de los artculos que se encuentran en el inventario, segundo que la

frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no vara con el tiempo

y por ltimo que los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias

de inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios se

agotan.

LOS COSTOS BSICOS

Dentro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementacin

de este modelo estn:

Costos de pedido: Son los que incluyen los costos fijos de oficina para

colocar y recibir un pedido, o sea, el costo de preparacin de una orden de

compra, procesamiento y la verificacin contra entrega.

Estos se expresan en trminos de gastos o costos por pedido.

Costos de mantenimiento del inventario: Son los costos variables unitarios

de mantener un artculo en el inventario por un periodo determinado. Entre

los ms comunes se encuentran los costos de almacenamiento, los costos

de seguro, los costos de deterioro y obsolescencia y el costo de

oportunidad.

Estos son expresados en trminos de costos por unidad por periodo.


44/71

Costos totales: Es que se determina en la suma del pedido y de los costos

de mantenimiento del inventario. Su objetivo es determinar el monto de

pedido que los minimice.

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CEP

Este modelo puede utilizarse para controlar los artculos en existencia en los

inventarios de la empresa

MTODOS DE CLCULO Y APLICACIN

La cantidad econmica de pedido puede calcularse por dos mtodosprincipalmente, uno de tipo grfico y otro de tipo matemtico, a continuacin

se presentan sus fundamentos.

Mtodo grfico

La cantidad econmica de pedido se puede encontrar grficamente

representando montos de pedido sobre el eje x y los costos sobre el eje y.
http://www.google.com/url?ct=abg&q=https://www.google.com/adsense/support/bin/request.py%3Fcontact%3Dabg_afc%26url%3Dhttp://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/21/eoq.htm%26gl%3DCO%26hl%3Des%26client%3Dca-pub-2753881743271989%26ai0%3DBQHuk3uc7UNLfJIrb0AHBmYDwB_7Vj4wB3NvkxA_AjbcBgPeOeRABGAEgrZT8ASgCOABQ26Tr8_v_____AWCr4eSBsAagAbqnrewDsgETd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbboBCjMwMHgyNTBfanPIAQHaAUJodHRwOi8vd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbS9jYW5hbGVzL2ZpbmFuY2llcmEvYXJ0aWN1bG9zLzIxL2VvcS5odG2AAgGpAnYdqvKD3QI-yAKE8KonqAMB6AMH6APPBegD0gL1AwAAAMT1AwAAABCIBgHgBszxxRQ%26ai1%3DB0Tt-3uc7UNLfJIrb0AHBmYDwB6uNoOUCo7nJ6jbAjbcBgK_H6wEQAhgCIK2U_AEoAjgAUJvPl_kEYKvh5IGwBrIBE3d3dy5nZXN0aW9wb2xpcy5jb226AQozMDB4MjUwX2pzyAEB2gFCaHR0cDovL3d3dy5nZXN0aW9wb2xpcy5jb20vY2FuYWxlcy9maW5hbmNpZXJhL2FydGljdWxvcy8yMS9lb3EuaHRtqQJ2Haryg90CPqgDAegDB-gDzwXoA9IC9QMAAADE9QMAAAAQ4Aajxqsk&usg=AFQjCNGzPf32SRFxES2iW47GcZ9AEDnrEwhttp://www.googleadservices.com/pagead/aclk?sa=L&ai=BQHuk3uc7UNLfJIrb0AHBmYDwB_7Vj4wB3NvkxA_AjbcBgPeOeRABGAEgrZT8ASgCOABQ26Tr8_v_____AWCr4eSBsAagAbqnrewDsgETd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbboBCjMwMHgyNTBfanPIAQHaAUJodHRwOi8vd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbS9jYW5hbGVzL2ZpbmFuY2llcmEvYXJ0aWN1bG9zLzIxL2VvcS5odG2AAgGpAnYdqvKD3QI-yAKE8KonqAMB6AMH6APPBegD0gL1AwAAAMT1AwAAABCIBgHgBszxxRQ&num=1&cid=5GjCPkt9RGGSMKUQb2kZduat&sig=AOD64_0vCZ2bTs66WfXhDNo1gqi2gH7f0Q&client=ca-pub-2753881743271989&adurl=http://www.plintec.com.co/web/index.php%3Foption%3Dcom_content%26view%3Darticle%26id%3D59%26Itemid%3D65http://www.googleadservices.com/pagead/aclk?sa=L&ai=BQHuk3uc7UNLfJIrb0AHBmYDwB_7Vj4wB3NvkxA_AjbcBgPeOeRABGAEgrZT8ASgCOABQ26Tr8_v_____AWCr4eSBsAagAbqnrewDsgETd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbboBCjMwMHgyNTBfanPIAQHaAUJodHRwOi8vd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbS9jYW5hbGVzL2ZpbmFuY2llcmEvYXJ0aWN1bG9zLzIxL2VvcS5odG2AAgGpAnYdqvKD3QI-yAKE8KonqAMB6AMH6APPBegD0gL1AwAAAMT1AwAAABCIBgHgBszxxRQ&num=1&cid=5GjCPkt9RGGSMKUQb2kZduat&sig=AOD64_0vCZ2bTs66WfXhDNo1gqi2gH7f0Q&client=ca-pub-2753881743271989&adurl=http://www.plintec.com.co/web/index.php%3Foption%3Dcom_content%26view%3Darticle%26id%3D59%26Itemid%3D65http://googleads.g.doubleclick.net/aclk?sa=L&ai=B0Tt-3uc7UNLfJIrb0AHBmYDwB6uNoOUCo7nJ6jbAjbcBgK_H6wEQAhgCIK2U_AEoAjgAUJvPl_kEYKvh5IGwBrIBE3d3dy5nZXN0aW9wb2xpcy5jb226AQozMDB4MjUwX2pzyAEB2gFCaHR0cDovL3d3dy5nZXN0aW9wb2xpcy5jb20vY2FuYWxlcy9maW5hbmNpZXJhL2FydGljdWxvcy8yMS9lb3EuaHRtqQJ2Haryg90CPqgDAegDB-gDzwXoA9IC9QMAAADE9QMAAAAQ4Aajxqsk&num=2&sig=AOD64_2orvnqyNhrRJaFBufA4EdQxo7BIg&client=ca-pub-2753881743271989&adurl=http://www.procesosinteligentes.comhttp://googleads.g.doubleclick.net/aclk?sa=L&ai=B0Tt-3uc7UNLfJIrb0AHBmYDwB6uNoOUCo7nJ6jbAjbcBgK_H6wEQAhgCIK2U_AEoAjgAUJvPl_kEYKvh5IGwBrIBE3d3dy5nZXN0aW9wb2xpcy5jb226AQozMDB4MjUwX2pzyAEB2gFCaHR0cDovL3d3dy5nZXN0aW9wb2xpcy5jb20vY2FuYWxlcy9maW5hbmNpZXJhL2FydGljdWxvcy8yMS9lb3EuaHRtqQJ2Haryg90CPqgDAegDB-gDzwXoA9IC9QMAAADE9QMAAAAQ4Aajxqsk&num=2&sig=AOD64_2orvnqyNhrRJaFBufA4EdQxo7BIg&client=ca-pub-2753881743271989&adurl=http://www.procesosinteligentes.comhttp://www.google.com/url?ct=abg&q=https://www.google.com/adsense/support/bin/request.py%3Fcontact%3Dabg_afc%26url%3Dhttp://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/21/eoq.htm%26gl%3DCO%26hl%3Des%26client%3Dca-pub-2753881743271989%26ai0%3DBQHuk3uc7UNLfJIrb0AHBmYDwB_7Vj4wB3NvkxA_AjbcBgPeOeRABGAEgrZT8ASgCOABQ26Tr8_v_____AWCr4eSBsAagAbqnrewDsgETd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbboBCjMwMHgyNTBfanPIAQHaAUJodHRwOi8vd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbS9jYW5hbGVzL2ZpbmFuY2llcmEvYXJ0aWN1bG9zLzIxL2VvcS5odG2AAgGpAnYdqvKD3QI-yAKE8KonqAMB6AMH6APPBegD0gL1AwAAAMT1AwAAABCIBgHgBszxxRQ%26ai1%3DB0Tt-3uc7UNLfJIrb0AHBmYDwB6uNoOUCo7nJ6jbAjbcBgK_H6wEQAhgCIK2U_AEoAjgAUJvPl_kEYKvh5IGwBrIBE3d3dy5nZXN0aW9wb2xpcy5jb226AQozMDB4MjUwX2pzyAEB2gFCaHR0cDovL3d3dy5nZXN0aW9wb2xpcy5jb20vY2FuYWxlcy9maW5hbmNpZXJhL2FydGljdWxvcy8yMS9lb3EuaHRtqQJ2Haryg90CPqgDAegDB-gDzwXoA9IC9QMAAADE9QMAAAAQ4Aajxqsk&usg=AFQjCNGzPf32SRFxES2iW47GcZ9AEDnrEwhttp://www.googleadservices.com/pagead/aclk?sa=L&ai=BQHuk3uc7UNLfJIrb0AHBmYDwB_7Vj4wB3NvkxA_AjbcBgPeOeRABGAEgrZT8ASgCOABQ26Tr8_v_____AWCr4eSBsAagAbqnrewDsgETd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbboBCjMwMHgyNTBfanPIAQHaAUJodHRwOi8vd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbS9jYW5hbGVzL2ZpbmFuY2llcmEvYXJ0aWN1bG9zLzIxL2VvcS5odG2AAgGpAnYdqvKD3QI-yAKE8KonqAMB6AMH6APPBegD0gL1AwAAAMT1AwAAABCIBgHgBszxxRQ&num=1&cid=5GjCPkt9RGGSMKUQb2kZduat&sig=AOD64_0vCZ2bTs66WfXhDNo1gqi2gH7f0Q&client=ca-pub-2753881743271989&adurl=http://www.plintec.com.co/web/index.php%3Foption%3Dcom_content%26view%3Darticle%26id%3D59%26Itemid%3D65http://www.googleadservices.com/pagead/aclk?sa=L&ai=BQHuk3uc7UNLfJIrb0AHBmYDwB_7Vj4wB3NvkxA_AjbcBgPeOeRABGAEgrZT8ASgCOABQ26Tr8_v_____AWCr4eSBsAagAbqnrewDsgETd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbboBCjMwMHgyNTBfanPIAQHaAUJodHRwOi8vd3d3Lmdlc3Rpb3BvbGlzLmNvbS9jYW5hbGVzL2ZpbmFuY2llcmEvYXJ0aWN1bG9zLzIxL2VvcS5odG2AAgGpAnYdqvKD3QI-yAKE8KonqAMB6AMH6APPBegD0gL1AwAAAMT1AwAAABCIBgHgBszxxRQ&num=1&cid=5GjCPkt9RGGSMKUQb2kZduat&sig=AOD64_0vCZ2bTs66WfXhDNo1gqi2gH7f0Q&client=ca-pub-2753881743271989&adurl=http://www.plintec.com.co/web/index.php%3Foption%3Dcom_content%26view%3Dartic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As se aprecian los siguientes aspectos:

1. La funcin de Costo de pedido vara a la inversa con el monto del pedido,

esto se explica por el hecho de que como la utilizacin anual es fija, si se

piden cantidades mayores cantidades, hay menos pedidos y en

consecuencia se incurren en menos costos.

2. Los Costos de mantenimiento de inventario estn directamente

relacionados con los montos de pedido.

3. La funcin de Costo total tiene forma de "U", lo cual significa que existe

un valor mnimo de funcin.

4. La lnea de costo total representa la suma de los costos de pedido y

costos de mantenimiento de inventario para cada monto de pedido.

5. La funcin total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el

costo total es relativamente indiferente a pequeas desviaciones que se

apartan de la CEP.

Mtodo matemtico

Como se expreso anteriormente la cantidad econmica de pedido es aquella

que minimiza la funcin de costo total, matemticamente este costo mnimo


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total se presenta cuando el costo de pedido y el costo de mantenimiento son

iguales. La frmula para calcular la CEP es:

Donde:

R = Cantidad de unidades requeridas por periodo.

S = Costo de pedido.

C = Costo de mantenimiento de inventario por unidad de periodo.

La cantidad econmica de pedido ayuda a la gestin financiera por su

naturaleza frente a las decisiones que toma el administrador financiero.

Con el siguiente ejemplo se puede apreciar las bases de su implantacin.

Aplicando la frmula de la cantidad econmica de pedido se tiene:


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Como se muestra en la tabla, el costo total mnimo se present

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Conceptos sobre Cadena de Suministro