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1 Programa Regional GIZ-‐PREVENIR

Formación de Intermediarios Ficha didáctica

Programa Regional GIZ-‐PREVENIR

Componente 1

Estrategias Municipales de Prevención de la Violencia con Participación de Jóvenes

FORMACIÓN DE INTERMEDIARIOS

Ficha didáctica

Conceptos y técnicas para la elaboración del plan operativo de prevención de la violencia

4.2 FD Ver Guión

Introducción conceptual La planificación es un proceso continuo y sistemático de acciones relacionadas entre sí que vinculan desde el desarrollo de una visión de lo que se desea lograr a largo plazo en la prevención de la violencia en el municipio, hasta lo que se va a hacer en el corto plazo para contribuir al logro de la visión acordada.

La planificación operativa es el proceso que muestra cómo o mediante qué actividades y con cuáles recursos se van a concretar los compromisos de cada sector o mesa del Comité Municipal de Prevención de la Violencia (CMPV) para lograr la visión concertada y cumplir su misión. Implica lo anterior que los planes operativos de cada sector se articulan con el plan estratégico de prevención de la violencia.

El plan operativo detalla cómo cada sector e institución contribuirá al logro de los compromisos acordados en el plan estratégico durante un período corto de tiempo, para lo cuál los representantes de los sectores y el equipo técnico del CMPV, que podría llamarse Secretaría Técnica, analizan opciones, establecen prioridades e identifican actores claves y alianzas para potenciar al máximo la eficacia y la eficiencia del plan estratégico del CMPV del municipio.

El plan operativo también proporciona una base para el seguimiento y ajuste de las actividades que desarrollan las líneas del plan estratégico. En el siguiente gráfico se evidencia las



relaciones entre la estructura del CMPV, la planificación estratégica y la planificación operativa.



Los elementos a resaltar en el diagrama anterior en función a las responsabilidades con respecto a la planificación estratégica y operativa son los siguientes:

• El nivel de la estructura del CMPV que debiera participar en la elaboración de los planes operativos son las mesas sectoriales, que son responsables por los objetivos de cada sector en el marco del desarrollo de las líneas del plan estratégico.

• La Secretaría Técnica cumple un rol de enlace con el plan estratégico formulado por la instancia de conducción político-‐estratégica del CMPV, para asegurar que las actividades y resultados/productos de los planes operativos de cada sector sean un aporte pertinente para el desarrollo de las líneas del Plan Estratégico.

La clave de estas relaciones radica en formular planes operativos sectoriales que:

• articulen las actividades de las instituciones del sector como una estrategia del sector • se articulen con los otros planes operativos sectoriales que en conjunto apuntan a los

objetivos de las líneas del plan estratégico general del CMPV

A manera de reto se plantea cómo se puede mejorar operativamente la cooperación inter e intrasectorial para generar un valor agregado a los planes operativos anuales de las instituciones para así lograr un mayor impacto preventivo.

Esto implica probablemente tener en cuenta y presupuestar actividades de coordinación entre las instituciones del sector y con instituciones de otros sectores que son importantes para lograr los resultados/productos de la estrategia del sector. Es aquí donde la Secretaría Técnica juega un rol clave como instancia de comunicación y conexión en la estructura del CMPV.

Como podemos observar la planificación operativa se deriva de la planificación estratégica y sirve para hacer efectivas las decisiones políticas y estratégicas del CMPV. Ahora bien, para llevar a cabo la planificación operativa sectorial, se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

• Involucrar la Secretaría Técnica del CMPV • Asignar un coordinador para la planificación operativa en cada uno de los sectores

(coordinadores sectoriales) • Disponer de un tiempo específico para elaborar el plan en sincronía con la formulación

de los planes operativos anuales de las instituciones, así como con los tiempos asignados por la gestión de las reservas presupuestales municipales.

• Las actividades del plan no deberían ser diferentes a las actividades que las instituciones del sector han presupuestado en sus planes operativos. En otras palabras, lo que se incluye en el plan operativo sectorial no debería ser diferente a lo que las instituciones tienen como planes operativos anuales.

• Más que hacer nuevas actividades, se trata de identificar e incluir aquellas actividades de las instituciones que necesitan ser articuladas con las de otras instituciones para



potenciar su eficacia y eficiencia en la prevención de la violencia según las líneas del plan estratégico.

• Esto significa que se deben socializar y estudiar los planes operativos y presupuestales de las instituciones del sector, seleccionar las actividades que contribuyan a lograr los resultados/productos de las líneas definidas en el plan estratégico de prevención de la violencia del municipio y ajustarlas dónde se necesite.

• Nuevas actividades y productos deberían basarse en intervenciones con evidencia científica, buenas prácticas e innovaciones documentadas.

• Es clave incluir actividades de coordinación en el sector, con los demás sectores y con actores claves, en función de poder desarrollar el plan operativo del sector.

• Es importante unificar un procedimiento y un formato de planificación operativa en el CMPV.

• Hay que prever el seguimiento y ajuste periódico de la planificación operativa del sector.

• Los participantes en la planificación operativa del sector deben tener la capacidad de tomar decisiones que afectan los presupuestos y recursos de sus instituciones.

Herramienta(s) Diagrama de Gantt

Resumen

Objetivo / Función Aclarar, precisar y documentar cómo alcanzar a desarrollar las estrategias definidas en las mesas sectoriales en particular y del plan operativo del CMPV en general en el marco del CMPV.

Resultado esperado Plan operativo del CMPV como conjunto de los planes de las mesas/grupos sectoriales que integran el CMPV

Aplicación Con mesas sectoriales del CMPV, entre 15 y 20 personas

Insumos requeridos de información

Conocimiento y visualización de los objetivos de las líneas estratégicas, cadenas de impacto y conocimiento sobre los planes operativos de las instituciones del sector.

Logística • Salón amplio, iluminado y sin ruido; con posibilidad para trabajar en subgrupos y plenario general (Ver Logística y Organización).

• Materiales de facilitación

Observaciones Para la implementación de los diferentes momentos de este instrumento es necesario partir del conocimiento y aceptación de los participantes frente a



los objetivos de las líneas estratégicas a operativizar.

Como son actividades de las instituciones del sector, la aplicación de esta herramienta requiere un intercambio previo de qué es lo que cada institución está haciendo en sus planes de trabajo que se relaciona con la prevención de la violencia.

Formulado el plan operativo, sería ideal mantenerlo visualizado durante el período de ejecución, de forma que pueda evidenciarse su cumplimiento y los atrasos.

Descripción

Un diagrama o matriz de Gantt es una herramienta que se emplea en la gestión de proyectos para mostrar visualmente las actividades que forman parte de un proyecto o son necesarias para implementar una línea estratégica y su temporalización. Se usa para controlar el avance en la ejecución de las actividades programadas y la disposición de los recursos necesarios.

Con el diagrama de Gantt1 es posible determinar la ejecución de una estrategia o línea de acción, en aspectos como las actividades, las metas de las actividades, los resultados/productos intermedios y finales, las responsabilidades por actividades o resultados/productos, los plazos de ejecución, los recursos necesarios para realizar las actividades y los costos de los insumos.

Aspectos generales a tener en cuenta en el diligenciamiento de la matriz o diagrama Gantt:

• Se identifican y priorizan las líneas de acción del sector para desarrollar las líneas estratégicas que competen al sector, y se establece su alcance en términos de resultados/productos para el período de tiempo de la planificación operativa.

• Se definen las actividades esenciales de las líneas de acción con relación al resultado/producto definido – recordar que se redactan como acciones (verbos en infinitivo).

• Se incluyen solo las actividades que realizan las instituciones del sector, no actividades que dependen de terceros.

1 El origen del Diagrama de Gantt se remonta a Henry Laurence Gantt, A.B., M.E. (1861-‐ el 23 de noviembre de 1919) quien era un ingeniero industrial y un consultor en administración de empresas que es famoso por desarrollar el diagrama mencionado en 1917, además de un número de otros diagramas. Los primeros diagramas de Gantt fueron empleados en proyectos importantes de la infraestructura incluyendo la presa Hoover. Los diagramas de Gantt han sobrevivido y se consideran pertinentes por su claridad didactica, para proyectos contemporaneos.



• Se define una meta por cada actividad (unidad de medida y cantidad de veces que se va a realizar la actividad).

• Se definen responsables con nombre para cada actividad, y, si es necesario, personal de apoyo.

• Se define el plazo para terminar las actividades y cumplir las metas. • Se definen los recursos técnicos, humanos y financieros requeridos para cumplir las

metas. Si es factible, también se presupuesta el costo de los recursos. • Es importante tener en cuenta el orden al momento de construir los planes operativos

con el modelo Gantt. • Se identifican las fuentes que aportarán/financiarán los recursos de las actividades. • El diagrama Gantt permite que en cada caso, se adapte o simplifique de acuerdo a las

necesidades de las circunstancias, lo importante es la comprensión clara de cada uno de sus ítems y la apropiación de la herramienta por los participantes en la construcción del plan operativo.

Procedimiento

1. Primer paso: Elaboración de líneas de acción

En un primer momento cuando un grupo y su facilitador se enfrentan a la construcción de una plan operativo de una posible mesa sectorial es importante tener en cuenta los siguientes aspectos preliminares:

• Acordar y visualizar (ver técnicas de visualización) con el grupo unos criterios a tener en cuenta para la construcción del plan operativo(Aprovechamiento de fortalezas de otras mesas que se puedan capitalizar en el plan operativo, prioridades de prevención en el municipio etc.)

• Tener siempre a la vista los objetivos y metas que se quieren logar con el plan operativo de la mesa sectorial.

• Recursos disponibles. • Disponibilidad de tiempo de participantes para el desarrollo de las actividades.

A continuación y a manera de tareas se plantean los procedimientos posibles para la construcción de los planes operativos de las mesas sectoriales:

Tarea

Asuman que en su municipio el CMPV ha definido como línea estratégica el “Fortalecimiento de la participación juvenil en las estrategias sectoriales de prevención de la violencia”. El objetivo a 5 años de dicha línea estratégica dice “Organizaciones juveniles participan activamente en la implementación de estrategias de prevención de los sectores del CMPV”.



Luego de definir dicha línea estratégica y su objetivo, como parte de la planificación operativa del primer año de implementación del plan, cada mesa sectorial tiene que identificar las líneas de acción que pueden implementar para contribuir al objetivo de la línea estratégica desde su sector.

Imagínense que esta situación ocurriera en su municipio y ustedes fueran los que tienen que elaborar estas líneas de acción como mesa sectorial:

Elaboren entre 3 y 5 líneas de acción con las siguientes características:

• Que tenga sentido en relación con la situación actual. • Que corresponda al mandato de las instituciones del sector y se adecuen a sus planes

operativos presupuestados.

Escriban los nombres de las líneas de acción en tarjetas metaplán largas.

2. Segundo paso: Construcción del plan operativo de una línea de acción

Es importante que al momento de la construcción el facilitador acuerde con el grupo la pertinencia, comprensión conceptual y cantidad de ítems necesarios que debe tener la matriz que se va a utilizar para el plan operativo.

También facilita la construcción del plan operativo el que se distribuya el trabajo en subgrupos entre 5 y 6 personas (aclarando que en cada grupo deben estar las personas que mas conozcan y estén familiarizadas con las líneas a desarrollar), y una vez terminado el trabajo, cada uno de los subgrupos presente al plenario lo construido de tal manera que sea posible una mayor apropiación y complementación por la Mesa sectorial.

Tarea

Sitúense siempre en la realidad de su municipio, seleccionen una de las líneas de acción que han elaborado y construyan un plan operativo para la línea de acción, visualizando en una matriz de Gantt.

Pasos

1. Identifiquen entre 3 y 5 actividades para la línea de acción. 2. Definidas las actividades, establezcan:

• Meta por cada actividad • Resultado/producto de cada actividad • Responsables y apoyos para cada actividad • Plazo para cumplir las metas de la actividad (hasta un año)



Procedimiento para elaborar la matriz de Gantt:

1. Ordenar actividades según orden de ejecución. 2. Identificar la unidad de tiempo que se va a usar (por ejemplo, un año dividido en meses) 3. Crear una tabla con el número de columnas que corresponda a los meses del año. 4. Trazar en el gráfico el plazo en que se desarrollarán las actividades para alcanzar la meta

desde su inicio hasta que termina. ! Se pueden usar colores sólidos para indicar a partir de cuándo y hasta cuándo se

realiza la actividad. ! También se pueden líneas continuas para actividades que se desarrollan

consecutivamente mientras una actividad intermitente puede mostrarse mediante una línea punteada. Se pueden poner signos para indicar fechas puntuales o hitos de las actividades.

Herramienta(s) Matriz de priorización de actividades

Resumen

Ejemplo(de(Diagrama(Gantt(

LA#2.1:#Fortalecimiento#de#la#bolsa#de#empleo#local#del#municipio#

No.# Actividad#

Meta#Responsable#directo#

Apoyo#

Plazo# Recursos# Costos# Fuente#de#

recursos#

Unidad#de#medida#

Cantidad# E# F# M# A# M# J# J# A# S# O# N# D#Bienes##

PersoGnas#

Bienes#

PersoGnas#

2.1.1#

Analizar#trabajo#de#la#bolsa#del#año#pasado#

Estudio# 1# # # # # # # # # # # # # # # # # # # #

2.1.2#

Realizar#capacitaciones#para#personal#de#la#bolsa#

Capacitaciones#

3#talleres#de#2#días#

# # # # # # # # # # # # # # # # # # #

2.1.3#

Implementar#una#campaña#sobre#servicios#de#la#bolsa#

Documentos#promocionales#

Participación#en#3#eventos#

# # # # # # # # # # # # # # # # # # #

LA#2.1#(otra#forma…)#

2.1.1#

Analizar#trabajo#de#la#bolsa#del#año#pasado#

Estudio# 1# # # # # # # # # # # # # # # # # # # #

2.1.Realizar#capacitacione

Capacitacione 3#talleres#de# # # # # # # # X( # X( # X( # # # # # # #



Objetivo / Función Priorización de actividades de planes operativos en función de las líneas estratégicas y recursos/costos de las mismas

Resultado esperado Priorización realista y pertinente de las actividades de los planes operativos sectoriales del CMPV

Aplicación Con mesas sectoriales, entre 15 y 20 personas

Insumos requeridos de información

Conocimiento y visualización de los objetivos (resultados/productos) de líneas estratégicas

Logística • Salón amplio, iluminado y sin ruido; con posibilidad para trabajar en subgrupos y plenario general (ver Logística y organización).

• Materiales de facilitación

Observaciones Es necesario que los participantes conozcan a fondo el plan estratégico municipal y los planes operativos de su mesa sectorial. Como son actividades de las instituciones del sector, la aplicación de esta herramienta requiere un intercambio previo de qué es lo que cada institución está haciendo en sus planes de trabajo que se relaciona con la prevención de la violencia.

Descripción

A pesar de que del proceso de planificación se deriva un plan que detalla todas las actividades que deberían incluirse, a menudo resulta importante definir cuáles son aquellas que deben priorizarse por su relación costo/impacto en el logro de los objetivos de las líneas estratégicas, y así también detectar las actividades de muy alto costo que tienen baja influencia para lograr objetivos.

Cuando se trata de planes que se ejecutan con un alto grado de cooperación interinstitucional, es necesario ser cuidadoso para no recargar las tareas de las instituciones. La siguiente herramienta es una matriz que permite clasificar el conjunto de actividades según los criterios de costo/impacto, y así ayudar a tomar decisiones en la mesa sectorial sobre lo que se va a hacer.

La herramienta ordena y visualiza las actividades del plan de tal forma que permite tomar decisiones sobre cuáles son las actividades claves para concretar las estrategias y lograr los objetivos.

Procedimiento

1. Pasos



• La utilización de la matriz de priorización exige que se tenga las actividades diseñadas para cada una de las líneas del plan de una mesa sectorial o del plan operativo general del CMPV.

• Se identifican y numeran las líneas y actividades del plan. Si existen 2 ó más líneas el primer numero es el numero de la línea y el segundo el numero de la actividad de esa línea, por ejemplo 2.2 es la actividad 2 de la línea 2.

• Se visualiza las actividades en la matriz de priorización según los siguientes posible criterios: ⇒ Actividades con alta influencia en los objetivos y bajo costo. ⇒ Actividades con poca influencia en los objetivos y alto costo. ⇒ Actividades con alta influencia en los objetivos y mediano costo. ⇒ Actividades con mediana influencia en los objetivos y altos costos.

• Se discuten y ubican en cada cuadrante de la matriz las actividades numeradas según la discusión y definición de en que cuadrante ubicarlas.

• Se toman decisiones sobre qué actividades abandonar, cuáles replantear y cuáles mantener según la discusión.

• Ayuda a la comprensión y ejecución de la matriz tenerla visualizada en cartel o rotafolios y visualizar las actividades en tarjetas metaplán.

Matriz de priorización de actividades

1.3, 2.3 2.1, 1.4

1.5

1.2

2.4

1.1, 2.5

ALTO

Costo de

la actividad

MEDIO

BAJO

ALTA MEDIO BAJA



También se pueden discutir otros criterios que la mesa considere más pertinentes, como, por ejemplo, costos de coordinación y comunicación versus influencia en los objetivos de las líneas estratégicas, o potencial de articulación intersectorial versus necesidades de coordinación con otros sectores.

Documentos de referencia Organización Panamericana de la Salud (2010): Manual de Planificación Operativo de la OPS 2012 – 2013, Tomo I: Lineamientos para la formulación del plan de trabajo bienal.

Organización Panamericana de la Salud y Organización Mundial de la Salud (2010): Prevención de la violencia sexual y violencia infringida por la pareja contra las mujeres: Qué hacer y cómo obtener evidencias.

Secretaría de Salud (2010): Manual Operativo para Grupos de Adolescentes Promotores de Salud GAPS, México DF.

Organización Panamericana de la Salud (OPS) y Cooperación Técnica Alemana (GTZ) (2008): Teach VIP Youth: La construcción de capacidades para prevenir la violencia que afecta los jóvenes, Lima, Perú.

Organización Panamericana de la Salud (OPS) y Cooperación Técnica Alemana (GTZ) (2007): Marco Conceptual de la prevención de la Violencia que afecta los jóvenes en el contexto colombiano. Proyecto de Fomento de Desarrollo Juvenil y Prevención de la Violencia, Bogotá, Colombia.

Family Health International (2005): Guía para la participación de los jóvenes: Evaluación, Planificación e Implementación. Programa de Youth Net, Arlington, USA.

Influencia de cada actividad en los objetivos

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