Confesiones de un agente de cambio

William J. Reddin

Esta es una compilación de algunos errores cometidos por el autor en su papel de Agente deCambio Organizacional, al trabajar como consultor de procesos. Para cada error presenta uncaso ilustrativo, en el cual estuvo directamente involucrado. A pesar de que algunos casospodrían usarse en el estudio de más de un error, tratamos de evitarlo con el fin de contar conmás ejemplos.

Un cambio en los cimientos

Cuando algún agente de cambio me dice que está planeando intentar una modificación enlos cimientos de alguna empresa, le recuerdo que la pena militar por motín es la muerte. En1959 fui consultor de un grupo que planeaba un programa de cambio para una empresa deveinte mil empleados, cuyo presupuesto era enorme. Planeamos una serie de seminariospara treinta gerentes cada uno; toda la gerencia de alto nivel debía asistir, exceptuando algrupo de jerarquía máxima, constituido por nueve hombres. La primera semana delseminario fue un grupo T; la segunda cubrió aspectos sociales y durante ella expusierondestacados periodistas y activistas; la tercera consistió en planeación y organización; y lacuarta versó sobre objetivos. La cantidad e intensidad de las reacciones posteriores fueronlas máximas que he conocido, pero después de haberse traducido tres de los diez seminarios,la Dirección General canceló el presupuesto designado y el programa fue abandonado. Loque pasaba era que las oleadas sucesivas de gerentes, con ideas radicalmente cambiadassobre la forma de administrar la compañía, estaban causando disturbios tremendos y nohabíamos hecho nada para preparar a los máximos jerarcas, de manera que pudieranmanejar la situación.

Con frecuencia me veo presionado por los clientes a cometer este mismo error nuevamente,pero no he vuelto a caer en él, por lo menos recientemente. La persona que lo solicitausualmente explica que el director general está demasiado ocupado para asistir, que no lonecesita, o simplemente que puede leer un libro al respecto. Algunas veces he pedido hablarcon él, aunque sea por un par de horas, ya que poseo un armamento de contra-argumentos ya veces, sin inhibiciones, le sugiero que asista a un seminario de “arranque” por razonessimbólicas.

Creación de cambio excesivo

Con frecuencia es fácil crear un cambio mayor del que puede manejar convenientemente unsistema, con lo que se crea lo que se denomina una sobrecarga de cambio.

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Una vez sostuve durante cuatro días, una reunión de integración de grupo con los elementosdirectivos de una compañía procesadora de alimentos, que contaba con un millar deempleados. Nuestra discusión se centró en el organigrama y se acordó que debíamosreorganizar los cien puestos de más alta jerarquía en la compañía. Fue más fácil decirlo quellevarlo a cabo: los dos hombres más poderosos en la dirección eran bastante rígidos y, amedida que se implementaba el cambio, se volvieron más y más autoritarios. De esta forma,lo que se diseñó como programa de saneamiento y cambio evolutivo se deterioró y seconvirtió en un nuevo arreglo disfrazado, un programa para elaborar descripciones depuestos más detallados.

Es difícil predecir la ocurrencia de sobrecargas de cambio, aun cuando la posibilidad puedeser muy grande. Los sistemas más rígidos son los más abocados a sufrir cambios excesivos,pues son los menos equipados para manejarlos. El agente de cambio que se reúnecontinuamente con el cliente puede ser capaz de identificar la posibilidad de que el cambiosea excesivo y ayudar al cliente a evitarlo o a ajustarse a él. Sin embargo, si la intervencióndel agente de cambio es puramente ocasional, con reuniones posteriores después de algúntiempo para verificar resultados, será difícil controlar el problema potencial. Ahora tiendo aevitar que el cambio sea excesivo, mediante la solicitud de reuniones continuas entre elcliente y yo, de tal forma que evito las intervenciones individuales.

Aumento de las expectativas más allá de lo posible

Quizás el error que se comete con mayor frecuencia en desarrollo organizacional es elaumento de las expectativas más allá de lo posible.

El director de un departamento de gobierno decidió introducir la Administración porObjetivos (APO); sin embargo, de acuerdo con mi sugerencia tuvimos una reunión paradiscutirlo. Hasta este punto se habían cometido ya varios errores; la APO, en su formatradicional, no es aplicable en la mayoría de los departamentos de gobierno, puesto que elpoder en ellos está muy disperso; además, la decisión autocrática del director distaba muchode ser la vía de introducción ideal del nuevo enfoque participativo. Por si no bastara, lareunión elevó las expectativas por encima de nuestra capacidad.

Hubo mucha excitación alrededor del nuevo estilo gerencial; todo mundo pensaba que lascosas iban a cambiar completa e inmediatamente. Sin embargo, durante los siguientes mesesse elaboraron los presupuestos en la misma forma que anteriormente se hacían y algunasdecisiones fueron impuestas autocráticamente. Un programa que podría haber tenido éxitosi se hubiera introducido lentamente, obtuvo una mala imagen en sus primeros mese debidoa las expectativas tan elevadas.

La mejor forma de evitar este error es pensar y hablar desde el principio, en términos de tresa cuatro años. Otro camino para evitar dicho error es describir toda intervención deDesarrollo Organizacional (DO) como un experimento, aunque nunca lo he hecho debido aque podría disminuir la responsabilidad de todos los involucrados, y también podría hacerque las fallas fueran fácilmente justificadas al señalar: “convinimos en que sólo era unexperimento”.

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Vinculación inapropiada

Muchos agentes de cambio compartirán el punto de vista de que la vinculación del consultorcon el cliente es un elemento clave para el éxito o fracaso de cualquier intervención.

El presidente de una subsidiaria (con 10,000 empleados) de una industria gigante, me invitó acomer con los miembros de su consejo en su centro campestre de entrenamiento. Fue unacomida de antología, en la que corrió el vino y el licor; la conversación fue aguda y tuve queapoyarme en mi limitada educación clásica para mantenerme a la altura de las alusionesliterarias. (De hecho, en la reciente preparación de una conferencia de APO había yo releídola historia de la guerra del Peloponeso de Teucídades, y esto me proporcionó algunas buenaslíneas). Mi primer error fue aceptar aquella invitación y el siguiente fue visitarlos de nuevo encircunstancias similares. Fue una seducción soberbia, si bien inconsciente, por parte delcliente. Sin embargo mi relación con él se convirtió en la de un camarada intelectual y agudoy mis intentos de cambiar los papeles se vieron con incredulidad.

Otra versión de este error es cuando el agente no puede lograr una entrada múltiple, cuandose vincula con un punto demasiado bajo en las organización, cuando se relaciona con unindividuo en vez de con un grupo o cuando permite que por parte del cliente se cree unadependencia esclavista (realmente lo necesitamos) o contradependencia (sirvió a supropósito). A veces me he vinculado como sirviente, patrón, científico del comportamientocautivo, profesor, visitante, o mago residente. Algunas otras he tenido que recordar a losclientes que hace mucho que no he podido caminar sobre el agua; y en ocasiones me lo hetenido que recordar a mí mismo.

La obtención de la relación apropiada puede ser una de las tareas más difíciles de lograr; sinembargo, puede facilitarse si se cuenta con algunas reglas básicas que el cliente ha deaceptar desde el principio.

Estas pueden variar desde no comer con él regla usada alguna vez por Tavistock hastanunca hablar a un individuo solo; el establecimiento de vínculos es particularmente difícilpara el agente de cambio interno. Beckhard, por su parte se refiere a la sobredependencia deayuda externa como condición para el Do falle. Estas son sólo algunas fases del multifacéticoproblema de la vinculación.

Atrapado en una parte

Un elemento de las buenas estrategias de cambio es la entrada múltiple; pero también esfácil quedar atrapado en o por una parte de la organización.

Una industria cervecera usó mis servicios para mejorar su orientación hacia el mercado. Elprograma de cambio fue muy satisfactorio y en un período de tres años los beneficiossubieron de $500.000 a $1,000.000. Mientras tanto la ganancia del único competidor bajó de$500,000 a $70.000. Durante este mismo período, la dirección del grupo de mercadoaumentó mucho su poder, cambiando, en esencia, de oficial de relaciones públicas a gerentede ventas y luego a vicepresidente de mercado. Todo esto estuvo muy bien, pero no lo

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consideró así el departamento de producción, que había visto caer su prestigio y poder enforma considerable. En este punto (o antes), el énfasis del DO se debió haber desviado aestos aspectos dentro de la empresa, y ya tarde hice varios intentos infructuosos paralograrlo. A los ojos de la gente de producción, yo fui el consultor malvado que los habíaherido.

Según el grupo de mercado, yo era su hombre a usar en la pelea contra producción. Todoesto puede no sonar demasiado mal, pero doce años después existe tan poca confianza entreambos subsistemas que, aún ahora, sigo discutiendo con el vicepresidente de mercado sobrela posibilidad de pasar mis servicios a producción.

La posible solución a este problema sería obtener y mantener una entrada múltiple paraanticipar las consecuencias que pudieran surgir de los esfuerzos normales del cambio. Unopuede fácilmente identificar el lugar en que es más necesitado: el cliente hablará de él conmenosprecio e indiferencia.

Este artículo es ciertamente una compilación de errores personales. De ninguna manerapretendo desarrollar un paradigma de errores que otros consultores o agentes de cambiopuedan cometer. Sin embargo, estoy seguro de que en estos errores míos están implicadasmuchas suposiciones acerca del hombre, del papel de agente de cambio y del proceso decambio, que bien pueden utilizarse por otros practicantes.

He cometido otros errores y es mi intención presentarlos al lector para que haga de ellos elmejor uso que le sea posible. Sin embargo, desearía hacer una pausa aquí para romper lamonotonía de la lectura y permitir al mismo tiempo que el lector reflexione sobre lo leído ocambie de tema por un rato mientras asimila las ideas.

Artículo publicado en la revistaManagement Today en español, Agosto 1977, pp. 25-29.