Configuración de La Organizaciónjj

8/18/2019 Configuración de La Organizaciónjj

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Configuración de la organización

cada parte de una organización está

designada para desarrollar funcionesimportantes debido a que hay

intereses, especialidades y niveles

diferentes. kenneth y jane

laudon (laudon & laudon,

!!"# se$alan una forma deesquematizar la organización a trav%s

de una pirámide, en la cual se

muestran los distintos niveles

eistentes, grupos de personas que seven involucradas y áreas funcionales

de la organización.

este tipo de modelo permite incluir e

identificar de una buena manera las

tecnolog'as, en particular los sistemasde información (figura #.


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figura . estructura tradicional

jerárquica de una

organización (laudon & laudon,

!!"#.

i. áreas funcionales

1. Ventas y marketing: Tienecomo función la

responsabilidad de vender losproductos o servicios de laorganización.

2. Manufactura y producción:Se responsabiliza de producir


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bienes y servicios dela empresa.

. !inanzas y contabilidad:Tiene como responsabilidadadministrar los activosfinancieros de una empresacomo: efectivo" acciones"bonos y otras inversiones" a finde ma#imizar el rendimientosobre estos activosfinancieros.

$. %ecursos &umanos: Seresponsabiliza de atraer"desarrollar y mantener lafuerza de traba'o de laempresa.

ii. niveles

1. (ivel operativo: Se realizanactividades elementales y lastransacciones de las

organizaciones


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2. (ivel del conocimiento: Seintegran los nuevos

conocimientos a lasorganizaciones.

. (ivel administrativo: Serealizan actividades desupervisión" control y de tomade decisiones.

$. (ivel estrat)gico: Se realizala planificación a largo plazode la dirección general de la

empresSe conoce como indicador de gestión a a*uel dato *ue refle'a cu+les fueron las

consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una

organización. ,a idea es *ue estos indicadores sienten las bases para acciones

a tomar en el presente y en el futuro.

-s importante *ue los indicadores de gestión refle'en datos veraces y fiables"

ya *ue el an+lisis de la situación" de otra manera" no ser+ correcto. or otra

parte" si los indicadores son ambiguos" la interpretación ser+ complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o

una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los

objetivos. -l l/der de la organización es *uien suele establecer los indicadores

de gestión" *ue son utilizados de manera frecuente para evaluar desempe0o y

resultados.


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Indicadores de gestión

• Medios" instrumentos o mecanismos para evaluar &asta *ue punto o en *ue

medida se est+n logrando los ob'etivos estrat)gicos.

• %epresentan una unidad de medida gerencial *ue permite evaluar eldesempe0o de una organización frente a sus metas" ob'etivos yresponsabilidades con los grupos de referencia.

• roducen información para analizar el desempe0o de cual*uier +rea de la

organización y verificar el cumplimiento de los ob'etivos en t)rminos deresultados.

• etectan y prev)n desviaciones en el logro de los ob'etivos.

• -, an+lisis de los indicadores conlleva a generar Alertas obre La Acción" no

perder la dirección" ba'o el supuesto de *ue la organización est+ perfectamentealineada con el plan.

!"or qu# medir y para qu#$

i no se mide lo que se %ace& no se puede controlar y si no se puede

controlar& no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

partir de las 3ltimas d)cadas del siglo 44" las empresas est+n

e#perimentando un proceso de cambios revolucionarios" pasando de una

situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos.

-sta situación" de transformaciones constantes del ambiente de negocio &acenecesario *ue las empresas" para mantener e incrementar su participación de

mercado en estas condiciones" deban tener claro la forma de cómo analizar y

evaluar los procesos de su negocio" es decir deben tener claro su sistema de

medición de desempe0o.

,a medición del desempe0o puede ser definida generalmente" como una serie

de acciones orientadas a medir" evaluar" a'ustar y regular las actividades de

una empresa. -n la literatura e#iste una infinidad de definiciones al respecto5 su

definición no es una tarea f+cil dado *ue este concepto envuelve elementos

f/sicos y lógicos" depende de la visión del cuerpo gerencial" de la composición y

estructura 'er+r*uica y de los sistemas de soporte de la empresa.

-ntonces" 6or *u) medir7

• or *u) la empresa debe tomar decisiones.

• or *u) se necesita conocer la eficiencia de las empresas 8caso contrario" se

marc&a 9a ciegas" tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones;.

• or *u) se re*uiere saber si se est+ en el camino correcto o no en cada +rea.


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• or *u) se necesita me'orar en cada +rea de la empresa" principalmente en

a*uellos puntos donde se est+ m+s d)bil.

• or *u) se re*uiere saber" en lo posible" en tiempo real" *ue pasa en la

empresa 8eficiencia o ineficiencia;

6ara *u) medir7

• ara poder interpretar lo *ue esta ocurriendo.

• ara tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.

• ara definir la necesidad de introducir cambios yada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

• 'edible( -l medidor o indicador debe ser medible. -sto significa *ue la

caracter/stica descrita debe ser cuantificable en t)rminos ya sea del grado ofrecuencia de la cantidad.

• )ntendible( -l medidor o indicador debe ser reconocido f+cilmente por todos

a*uellos *ue lo usan.

• Controlable( -l indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la

organización.

Tipos de indicadores

)n el contexto de orientación %acia los procesos& un medidor o indicador

puede ser de proceso o de resultados. -n el primer caso" se pretende medir

*ue est+ sucediendo con las actividades" y en segundo se *uiere medir las

salidas del proceso.


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Tambi)n se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de

eficiencia. -l indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.

?ndica si se &icieron las cosas *ue se deb/an &acer" los aspectos correctos del

proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu# se debe %acer&

por tal motivo& en el establecimiento de un indicador de eficacia es

fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del

cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que

#l espera. e lo contrario" se puede estar logrando una gran eficiencia en

aspectos no relevantes para el cliente.

,os indicadores de eficiencia miden el nivel de e'ecución del proceso" se

concentran en el >ómo se &icieron las cosas y miden el rendimiento de los

recursos utilizados por un proceso. Tienen *ue ver con la productividad.

>ategor/as de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento" de evaluación" de

eficiencia" de eficacia e indicadores de gestión. >omo un e'emplo vale m+s *ue

mil palabras este se realizar+ teniendo en cuenta los indicadores *ue se

pueden encontrar en la gestión de un pedido.

• Indicadores de cumplimiento: con base en *ue el cumplimiento tiene *ue ver

con la conclusión de una tarea. ,os indicadores de cumplimiento est+nrelacionados con las razones *ue indican el grado de consecución de tareasy


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"ropósitos y beneficios de los indicadores de gestión

"odr*a decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la

empresa un camino correcto para que #sta logre cumplir con las metas

establecidas.

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes ob'etivos:

• >omunicar la estrategia.

• >omunicar las metas.

• ?dentificar problemas y oportunidades.

• iagnosticar problemas.

•-ntender procesos.

• efinir responsabilidades.

• Me'orar el control de la empresa.

• ?dentificar iniciativas y acciones necesarias.

• Medir comportamientos.

• !acilitar la delegación en las personas.

• ?ntegrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces( Comunicar&

)ntender& +rientar y Compensar la ejecución de las estrategias& acciones

y resultados de la empresa.

,os procesos *ue com3nmente integran un sistema de medición son:

lanificación" resupuesto 8asignación de recursos;" ?nformación" Seguimiento

8control;" -valuación y >ompensación.

@no de los problemas m+s &abituales es su alineación5 cada uno de estos

procesos es 9gerenciado por organizaciones distintas" por responsables

distintos" en muc&os casos ninguno de ellos se 9&ablan5 mientras *ue el

proceso de lanificación lo e'ecuta de forma separada la organización de

planificación" los procesos de signación de %ecursos" ?nformación y

Seguimiento los e'ecuta la organización de finanzas" los procesos de

-valuación y >ompensación son administrados por la organización de

%ecursos Aumanos.


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-sta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar"

'erar*uizar" comunicar" e'ecutar y medir la estrategia. Lo que para una

organización es importante para otra no lo es& lo que para una

organización es urgente para otra no lo es& en fin no %ay una integración

de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un

objetivo ,nico o consistente para la empresa.

?mplementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una

combinación apropiada de estructura y control. ,a estructura asigna las tareas

y precisa como se coordinan" sin embargo no da el suministro de motivación

suficiente para *ue funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se re*uiere de un sistema de medición por*ue no todos son capaces o desean

&acer lo me'or para la organización. -l sistema de medición debe evitar los

comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.

@n tipo importante de problemas *ue abordan los sistemas de medición

pueden llamarse limitaciones personales: ,as personas no siempre entiende lo

*ue se espera de ellas" pueden carecer de algunas &abilidades re*ueridas" de

capacitación o de información. or otro lado algunos individuos deciden no

desempe0ar bien lo *ue se les encarga por*ue sus ob'etivos individuales y los

de la organización pueden no coincidir perfectamente. Aay una incongruencia

de ob'etivos.

@n buen sistema de gestión debe estimular la acción" marcando las variaciones

significativas respecto al plan original y resalt+ndolas a las organizaciones *ue

pueden corregirlas.

• -l seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.

• @n buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas

de una actividad con ob'etivos m3ltiples.

• @n mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente

deseable.

• 6Bu) debo esperar de un sistema de indicadores7

• Bue se convierta en un sistema de alertas tempranas 9re=alarmas

• Bue determine las tendencias y la causa ra/z del comportamiento productivo.

• Bue establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para

definir el tama0o y el valor óptimo del e*uipo &umano.

• Bue relacione la productividad del capital &umano" la del capital f/sico" larentabilidad" el endeudamiento y la li*uidez con el fin de garantizar e*uilibrio.


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• Bue facilite la toma de decisiones" *ue permita construir conocimiento" *ue

oriente a las personas" *ue alimente las pol/ticas" *ue permita operar procesosproductivos"C

,os indicadores para un +rea tienen su base en los procesos en los cuales ella

interviene" y tiene *ue ver con procesos" estructura" desempe0o y clientes.

-unciones( ,a función del +rea es" en resumen" la razón de ser. -s el

fundamento del +rea y constituye la gu/a primordial para comprender el papel

del +rea en la gestión global de la organización.

• "rocesos( muestran la manera como el +rea transforma las entradas 8datos"

información" materiales" mano de obra" energ/a" capital y otros recursos; ensalidas 8resultados" conocimientos" productos y servicios 3tiles;" los puntos decontacto con los clientes" la interacción entre los elementos o sub componentesdel +rea.

• )structura( m+s *ue el organigrama del +rea" presenta la forma como est+n

alineados los elementos *ue la componen para operar.

• esempe/o( -s la relación *ue e#iste entre lo *ue se entrega al +rea" con lo

*ue se produce y lo *ue se espera *ue esta entregue.

• Clientes( ,as salidas o productos del +rea" buen sean bienes" servicios o

ambos" son para alguien" ya un cliente interno o e#terno" ya *ue los clientestienen unas necesidades y e#pectativas respecto de lo *ue reciben del +rea.

Condiciones básicas que deben reunir los indicadores

-n primer lugar" el indicador debe ser relevante para la gestión" es decir" *ue

aporte información imprescindible para informar" controlar" evaluar y tomar

decisiones.

su vez" el c+lculo *ue se realice a partir de las magnitudes observadas no

puede dar lugar a ambigDedades. -sta cualidad &a de permitir *ue los

indicadores puedan ser auditables y *ue se eval3e de forma e#terna su

fiabilidad siempre *ue sea preciso. esta cualidad debe a0ad/rsele *ue un

indicador debe ser ine*u/voco" es decir" *ue no permita interpretacionescontrapuestas.


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-l concepto *ue e#presa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. -l

indicador es adecuado a lo *ue se pretende medir 8pertinencia;. ,a información

debe estar disponible en el momento en *ue se deben tomar las decisiones

8para realizar un proyecto de ampliación de una l/nea de bus urbano" deben

tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de

decisión;.

Etra caracter/stica deseable es la ob'etividad. ,os indicadores deben evitar

estar condicionados por factores e#ternos" tales como la situación del pa/s o

accionar a terceros" ya sean del +mbito p3blico o privado. Tambi)n en este

caso deben ser susceptibles de evaluación por un e#terno.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para

identificar variaciones peque/as. -s la caracter/stica de la sensibilidad de un

indicador" *ue debe construirse con una calidad tal" *ue permitaautom+ticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

su vez" el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable.

estas cualidades debe a0adirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo

aceptable 8*ue el costo de la obtención sea superados por los beneficios *ue

reporta la información e#tra/da; y es f+cil de calcular e interpretar.

-n resumen" el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad

razonables de información 8relevancia; para no distorsionar las conclusiones

*ue de )l se puedan e#traer 8ine*u/voco;" a la vez *ue debe estar disponible en

el momento adecuado para la toma de decisiones 8pertinencia" oportunidad;" y

todo ello" siempre *ue los costos de obtención no superen los beneficios

potenciales de la información e#tra/ble.

'etodolog*a para la construcción de los indicadores

Toda propuesta de traba'o re*uiere del establecimiento de una metodolog/a

*ue ayude a sistematizar el traba'o y *ue aporte los puntos clave para

desarrollar con )#ito los ob'etivos *ue se persiguen. or este motivo" en este

apartado analizamos la metodolog/a necesaria para la construcción eficaz deuna bater/a de indicadores. simismo" el procedimiento debe alcanzar el

m+#imo consenso entre todos los miembros de la organización y la

terminolog/a utilizada debe ser comprensible y aceptada por dic&o con'unto. -s

otras palabras" la información *ue del sistema se derive no puede presentar

ninguna confusión *ue lleve a interpretaciones e*u/vocas entre los distintos

niveles organizativos.

ara la elaboración de indicadores &ace falta una refle#ión profunda de la

organización *ue d) lugar a la formulación de las siguientes preguntas:

1. 6Bu) se &ace7


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>on esto se pretende *ue la organización describa sus actividades principales"

de tal forma *ue" con la ayuda" a ser posible" de una plantilla con el fin de

tenerlas inventariadas con la descripción del resultado *ue se pretende obtener

mediante su e'ecución.

2. 6Bu) se desea medir7

continuación debe realizarse la selección de a*uellas actividades *ue se

consideren prioritarias. ara ello se trata de establecer una relación valorada

8por e'emplo" de F a 1F; seg3n el criterio *ue se establezca" *ue permita

priorizar todas las actividades. -n esta refle#ión puede incluirse una columna

en la *ue conste el porcenta'e de tiempo dedicado por el personal de la

organización en cada actividad" dado *ue resulta recomendable centrarse en

las tareas *ue consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

. 6Bui)n utilizar+ la información7

@na vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los

destinatarios de la información" ya *ue los indicadores diferir+n

sustancialmente en función de *ui)n los &a de utilizar.

$. 6>ada cu+nto tiempo7

-n esta fase de la refle#ión debe precisarse la periodicidad con la *ue se desea

obtener la información. ependiendo del tipo de actividad y del destinatario de

la información" los indicadores &abr+n de tener una u otra frecuencia temporalen cuanto a su presentación.

G. 6>on *u) o *ui)n se compara7

!inalmente" deben establecerse referentes respecto a su estructura" proceso o

resultado" *ue pueden ser tanto internos a la organización" como e#ternos a la

misma y *ue servir+n para efectuar comparaciones.

-n el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los

factores=clave del )#ito" *ue son las capacidades controlables por laorganización en las *ue )sta debe sobresalir para alcanzar los ob'etivos:

capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios" la capacidad para producir

servicios de calidad" la capacidad para realizar entregas r+pidas y fiables" y la

capacidad para aprender.

su vez" cabe remarcar *ue los indicadores se estructuran" en general" en

torno a las cuatro perspectivas clave de una organización p3blica: perspectiva

de los usuarios" perspectiva de los resultados económico=financieros"

perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.


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)tapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión

,o fundamental no es solamente lograr los resultados esperados" sino lograrlos

con el me'or m)todo y el m+s económico" bien sea *ue se trate de resultados

corporativos" de una parte de la organización" de un proceso" de un proyecto o

de la gestión de los individuos 9&acer lo correcto correctamente.

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las

caracter/sticas especificadas" en la cantidad re*uerida" en el tiempo pactado"

en el lugar convenido y al precio estipulado. -s la satisfacción del cliente

respecto del producto *ue se entrega.

Correctamente: Significa procurar emplear siempre los me'ores m)todos"

aprovec&ando de manera óptima los recursos disponibles 9ser eficientes.

Al hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.

-star en el cuadro de lo correcto correctamente significa *ue estamos siendo

efectivos" ya *ue lo correcto implica *ue nuestro producto cumple con los

re*uisitos del cliente y de la empresa 8eficacia;" y correctamente significa *ue

estamos &aciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

-star en el cuadro de lo no correcto incorrectamente" es realmente grave ya

*ue no solamente nuestro producto no es lo *ue el cliente re*uiere" es lo no

correcto" sino *ue adicionalmente estamos &aciendo un empleo inadecuado de

los recursos destinados a su fabricación" es &acerlo incorrectamente. -n est+

posición la empresa es ineficaz e ineficiente y" por consiguiente" la

productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa

misma.

,o incorrecto correctamente *uiere decir *ue aun*ue estamos siendo

eficientes" no somos eficaces. E sea *ue el producto *ue estamos fabricando

con el m)todo me'or y m+s económico no es el re*uerido por el cliente.

,o correcto incorrectamente nos sit3e en una posición de eficacia pero de

ineficiencia. -stamos atendiendo los re*uisitos del cliente" pero nuestros

recursos no est+n siendo aprovec&ados racionalmente y muy seguramente

tendremos niveles de productividad muy ba'os.

,a me'or gestión es a*uella *ue logra &acer lo correcto correctamente" y es

eficaz y eficiente a la vez. ,a gestión tiene diversos niveles los cuales se

asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:

• Hestión estrat)gica o corporativa.


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• Hestión de unidad estrat)gica de negocio o t+ctica.

• Hestión operativa.

0azle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no


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Cómo

hacer un

ensayocomparati

vo

http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativohttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativohttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativohttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativohttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativohttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativohttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativohttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo


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3 partes:Desarrollar el

contenido del ensayoOrganizarel contenidoEscribir el ensayo

Tal vez se te ha asignado

un ensayo comparativo

en clase o tienes que

escribir un informecomparativo completo

para el trabajo. A fin de

escribir un excelente

ensayo comparativo,

tienes que empezar

http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#Desarrollar_el_contenido_del_ensayo_subhttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#Desarrollar_el_contenido_del_ensayo_subhttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#Organizar_el_contenido_subhttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#Organizar_el_contenido_subhttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#Escribir_el_ensayo_subhttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#Desarrollar_el_contenido_del_ensayo_subhttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#Desarrollar_el_contenido_del_ensayo_subhttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#Organizar_el_contenido_subhttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#Organizar_el_contenido_subhttp://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#Escribir_el_ensayo_sub


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eligiendo dos temas que

tengan suficientes

similitudes y diferencias

para compararlos de unaforma significativa, como

dos equipos de algún

deporte o dos sistemas

de gobierno. Una vez que

tengas esto, tienes que

encontrar por lo menos

dos o tres puntos de

comparación y usar la


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investigación, hechos y

párrafos organizados

para impresionar y

cautivar a tus lectores.Escribir un ensayo

comparativo es una

habilidad importante que

usarás muchas veces a

lo largo de tu carrera

educativa.

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19/193

Parte 1 de 3:

Desarrollar el

contenido del

ensayo


20/193

1.


21/193

1Analiza la pregunta o laconsigna del ensayo

cuidadosamente. Es

posible que tengas una

gran idea para un ensayo

en tu cabeza, pero si noencaja perfectamente

con la consigna, no


22/193

puedes crear el productoque tu instructor ha

pedido.[1] Revisa la

consigna (y la rúbrica, si

la tienes)

cuidadosamente ysubraya las frases clave.

Mantén una lista de estas

cosas cerca de ti a

medida que trabajas.[2]

http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#_note-1http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#_note-1http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#_note-2http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#_note-2http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#_note-1http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#_note-2


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o Muchas

asignaciones de ensayos

comparativos señalarán

su propósito usandopalabras como

"compara", "contrasta",

"similitudes" y

"diferencias" en el

lenguaje de la consigna.

o También observa si

se le ha puesto algún

límite al tema.


24/193

Anuncio

•


25/193

2Comprende el tipo deensayo comparativo

que se te pide que

escribas. Si bien algunos

pueden ser ensayos

simples de comparar ycontrastar, otros pueden

pedirte que empieces con


26/193

esa infraestructura yluego desarrolles una

evaluación o argumento

en base a tus

comparaciones. Para

estos ensayos,simplemente señalar que

las cosas son similares o

diferentes no será

suficiente.[3]

http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#_note-3http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#_note-3http://es.wikihow.com/hacer-un-ensayo-comparativo#_note-3


27/193

o La asignación

generalmente hará

preguntas guía si se

espera que incorpores lacomparación como parte

de una tarea más grande.

Por ejemplo: "Elige una

idea o tema particular,

como el amor, la belleza,

la muerte o el tiempo,

yconsidera cómo dos

poetas renacentistas


28/193

diferentesabordan esta

idea". Esta oración te

pide que compares dos

poetas, pero también tepregunta cómo los

poetasabordan el punto

de comparación. En otras

palabras, necesitarás

hacer un argumento

evaluativo o analítico

sobre esos enfoques.


29/193

o Si no tienes claro lo

que la consigna del

ensayo te está pide que

hagas, habla con tuinstructor. Es mucho

mejor clarificar las

preguntas por anticipado

que descubrir que has

escrito todo el ensayo

incorrectamente.


30/193

•


31/193

3Enumera las similitudesy diferencias entre los

temas que estás

comparando. A pesar de

que se te ha pedido que

escribas un ensayocomparativo, esto implica

incluir material


32/193

contrastante. El mejorlugar para empezar es

escribir una lista de

cosas que los temas que

estés comparando

tengan en común, asícomo las diferencias

entre ellos.[4]



33/193

•


34/193

4Evalúa tu lista. Esprobable que no puedas

escribir sobre todo en la

lista. Revísala y trata de

identificar un tema o

patrones entre los ítemsque figuren en ella. Esto

puede ayudarte a decidir


35/193

basándote en tucomparación.

o Es posible quequieras desarrollar un

sistema, como resaltar

diferentes tipos de

similitudes en diferentes

colores.o Por ejemplo, si vas a

comparar dos novelas, es


36/193

posible que quieras

resaltar las similitudes en

cuanto a personajes en

color rosado, lassimilitudes en cuanto a

escenarios en azul y las

similitudes en cuanto a

temas o mensajes en

verde.


37/193

•

5


38/193

Establece la base parala comparación. Esto

proporciona el contexto

para tu comparación:

¿cómo examinarás estas

dos cosas? Entre otrascosas, la base puede ser

un enfoque teorético,

como el feminismo o el

multiculturalismo; una


39/193

pregunta o problema parael que desees descubrir

una respuesta; o un tema

histórico, como el

colonialismo o la

emancipación.

[5]

Lacomparación necesita

tener una tesis o idea

dominante específica que

determine la razón por la



40/193

cual estás comparandolos dos (o más) temas.[6]

o La base para lacomparación se te puede

asignar. Asegúrate de

revisar la asignación o

consigna.

o Una base para lacomparación puede tener

relación con un tema,



41/193

características o detalles

sobre dos cosas

diferentes.[7]

o

Una base para lacomparación también

puede conocerse como

los "fundamentos" para la

comparación o un marco

de referencia.



42/193

•


43/193

6Investiga tus temas decomparación. Aunque

debes tener una

comprensión

concienzuda de los dos

temas que vayas acomparar, es importante

no proporcionar más


44/193

detalles de los que laasignación pueda

manejar. Compara unos

cuantos aspectos de

cada tema en lugar de

tratar de cubrir ambostemas de forma

exhaustiva.

o La investigación

puede no ser requerida o


45/193

apropiada para tu tarea

en particular. Si no se

supone que tu ensayo

comparativo debe incluirinvestigación, evita

incluirla.

o Es más probable que

un ensayo comparativo

sobre eventos históricos,

asuntos sociales o temas

relacionados con la

ciencia requiera


46/193

investigación, mientras

que es menos probable

que una comparación de

dos obras literariasrequiera investigación.

o Asegúrate de citar

cualquier dato de la

investigación

correctamente según la

disciplina en la que estés

escribiendo (por ejemplo,


47/193

el formato MLA, APA o

Chicago).

•


48/193

7Desarrolla unenunciado de

tesis. Todo ensayo debe

estar controlado por un

enunciado de tesis claro

y conciso. Incluso si se teasignó la base para tu

comparación, tienes que


49/193

expresar en una solaoración por qué estás

comparando los dos

temas. La comparación

debe revelar algo sobre

la naturaleza de lostemas o la relación entre

ellos, y el enunciado de

tesis debe expresar ese

argumento.[8]



50/193

Anuncio

Parte 2 de 3:

Organizar el

contenido


51/193

1.


52/193

1Haz un boceto de tucomparación. Antes de

empezar a escribir, es

mejor planear tu

estrategia de

organización. Unacaracterística única de un

ensayo comparativo es


53/193

que tienes diferentesestrategias

organizacionales para

escoger.

o Usa la forma de un

boceto tradicional si

quieres, pero incluso una

simple lista de puntos enviñetas en el orden en el


54/193

que planees presentarlos

será útil.

o También puedes

anotar tus puntosprincipales en notas

autoadhesivas (o

escribirlos en

computadora, imprimirlos

y luego cortarlos) de

forma que puedas

ordenarlos y reordenarlos


55/193

antes de decidirte por el

orden final.

•


56/193

2Usa el método de lospárrafos mixtos. Aborda

ambas mitades de la

comparación en cada

párrafo. Esto significa

que el primer párrafocomparará el primer

aspecto de cada tema, el


57/193

segundo párrafocomparará el segundo

aspecto, y así

sucesivamente,

asegurándote de siempre

abordar los temas en elmismo orden.[9]

o Las ventajas de estaestructura son que

continuamente mantiene



58/193

la comparación en la

mente del lector y obliga

al autor (a ti) a prestar

igual atención a cadalado del argumento.

o Este método es

especialmente

recomendable para

ensayos extensos o

temas complicados en

donde tanto el autor

como el lector pueden


59/193

perderse fácilmente. Por

ejemplo:

Párrafo 1: potencia delmotor del vehículo X /

potencia del motor del

vehículo Y

Párrafo 2: elegancia del

vehículo X / elegancia del

vehículo Y


60/193

Párrafo 3: calificación de

seguridad del vehículo X /

calificación de seguridad

del vehículo Y


61/193

•


62/193

3Alterna los temas encada párrafo. Dedica

uno que otro párrafo a

uno de los temas. Esto

significa que el primer

párrafo comparará unaspecto de un tema y el

segundo el mismo


63/193

aspecto del otro tema, eltercer párrafo comparará

el segundo aspecto de un

tema y el cuarto el mismo

aspecto del segundo

tema, y asísucesivamente,

asegurándote de siempre

abordar cada tema en el

mismo orden.[10]



64/193

o Las ventajas de esta

estructura son que te

permite discutir puntos en

mayor detalle y hace quesea menos discordante

abordar dos temas que

sean radicalmente

diferentes.

o Este método es

especialmente

recomendable para

ensayos en donde se


65/193

requiera un poco de

profundidad y detalle. Por

ejemplo:

Párrafo 1: potencia del

motor del vehículo X


motor del vehículo Y


vehículo X



66/193

vehículo Y


seguridad del vehículo XPárrafo 6: calificación de

seguridad del vehículo Y


67/193

•


68/193

4Aborda un temacompletamente a la

vez. Esto significa que el

primer conjunto de

párrafos en el cuerpo

está dedicado a abordartodos los aspectos del

primer tema y el segundo


69/193

conjunto a abordar todoslos aspectos del segundo

tema, asegurándote de

abordar cada aspecto en

el mismo orden.[11]

o Este método es de

lejos el más peligroso, ya

que la comparaciónpuede volverse desigual



70/193

y difícil de seguir para el

lector.

o Este método solo es

recomendable paraensayos cortos con

temas simplistas que el

lector pueda recordar

fácilmente a medida que

avanza. Por ejemplo:


motor del vehículo X


71/193


vehículo X


seguridad del vehículo X


motor del vehículo Y


vehículo Y


seguridad del vehículo Y


72/193

Anuncio

Parte 3 de 3:

Escribir el ensayo


73/193

1.


74/193

1Escribe el ensayo endesorden. Aunque es

posible que te hayan

enseñado a sentarte y

escribir el ensayo de

principio a fin, esto nosolo es más difícil sino

que también es más


75/193

probable que haga quetus pensamientos queden

inconexos. Prueba esto

en su lugar:

o Los párrafos del

cuerpo primero. Revisa

toda la información que

has estado recopilandopara ver qué clase de

historia te cuenta. Solo


76/193

después de haber

trabajado con tus datos

sabrás cuál es el punto

principal del ensayo.o La conclusión en

segundo lugar. Ahora

que has hecho todo el

trabajo pesado, el punto

de tu ensayo debe estar

fresco en tu mente. Actúa

de inmediato.[12]



77/193

o La introducción al

final. Esto es

básicamente una

reorganización oreformulación de tu

conclusión. Asegúrate de

no reutilizar exactamente

las mismas palabras o

frases.[13]



78/193

•


79/193

2Escribe los párrafos delcuerpo. La primera

oración de un párrafo del

cuerpo (a menudo

llamada oración temática)

prepara al lector para loque cubrirás en el

párrafo, la parte central


80/193

del párrafo presenta lainformación que has

recopilado y la última

oración saca una

conclusión de bajo

nivelen base a esainformación. Ten cuidado

de no ir más allá de los

límites del párrafo

haciendo un punto mayor


81/193

sobre los dos temas; esees el trabajo del párrafo

de conclusión.

o Organiza tus

párrafos usando uno de

los enfoques que figuran

en la sección "Organizar

el contenido" más arriba.Una vez que hayas

definido los puntos de


82/193

comparación, elige la

estructura para los

párrafos del cuerpo (en

donde van tuscomparaciones) que

tenga el mayor sentido

para tus datos. Para

resolver los problemas

organizacionales, es

recomendable

queescribas un

boceto como referente.

http://es.wikihow.com/hacer-un-esquema-tem%C3%A1ticohttp://es.wikihow.com/hacer-un-esquema-tem%C3%A1ticohttp://es.wikihow.com/hacer-un-esquema-tem%C3%A1ticohttp://es.wikihow.com/hacer-un-esquema-tem%C3%A1tico


83/193

o Ten mucho cuidado

de no abordar diferentes

aspectos de cada tema.

Comparar el color de unacosa con el tamaño de

otra no hace nada para

ayudar al lector a

comprender cómo calza

la una con la otra.[14]



84/193

•


85/193

3Escribe laconclusión. Cuando el

ensayo esté terminado, el

lector debe sentir que

aprendió algo y saber

que el ensayo estáterminado, no buscar

páginas faltantes. La

http://es.wikihow.com/finalizar-un-ensayohttp://es.wikihow.com/finalizar-un-ensayohttp://es.wikihow.com/finalizar-un-ensayohttp://es.wikihow.com/finalizar-un-ensayo


86/193

conclusión debe empezardando un resumen breve

y general de los puntos

que cubriste en los

párrafos del cuerpo y

luego sacar unaconclusión más amplia

sobre los dos temas.

[15] (Ten cuidado de basar

tu conclusión en los

datos y no en tus



87/193

preferencias personales,sobre todo si la consigna

del ensayo te ha pedido

mantener un tono

neutro).La última oración

del ensayo debe dejar allector sintiendo que todos

los diferentes hilos del

ensayo se han juntado de

forma coherente.

http://es.wikihow.com/escribir-la-%C3%BAltima-frase-en-un-art%C3%ADculohttp://es.wikihow.com/escribir-la-%C3%BAltima-frase-en-un-art%C3%ADculohttp://es.wikihow.com/escribir-la-%C3%BAltima-frase-en-un-art%C3%ADculohttp://es.wikihow.com/escribir-la-%C3%BAltima-frase-en-un-art%C3%ADculo


88/193

o Sé consciente de

que tus diversas

comparaciones no

necesariamente seprestarán para una

conclusión obvia, sobre

todo porque las personas

valoran las cosas de

forma diferente. Si es

necesario, haz que los

parámetros de tu

argumento sean más


89/193

específicos (por ejemplo:

"Aunque X es más

elegante y potente, las

calificaciones máximasde seguridad de Y lo

convierten en un

'vehículo familiar' más

apropiado").

o Cuando tengas dos

temas radicalmente

diferentes, a veces ayuda

señalar una similitud que


90/193

tengan antes de concluir

(por ejemplo: "Aunque X

e Y no parecen tener

nada en común, en lapráctica, ambos…").


91/193

•


92/193

4Escribe laintroducción. Empieza

con un punto general que

establezca la similitud

entre los dos temas y

luego pasa al enfoqueespecífico del ensayo. Al

final de la


93/193

introducción,escribe unenunciado de tesis que

anuncie primero cuáles

aspectos de cada tema

planeas comparar y que

luego presente laconclusión que has

sacado de ellos.

http://es.wikihow.com/escribir-un-enunciado-de-tesishttp://es.wikihow.com/escribir-un-enunciado-de-tesishttp://es.wikihow.com/escribir-un-enunciado-de-tesishttp://es.wikihow.com/escribir-un-enunciado-de-tesis


94/193

•

5


95/193

Revisa tu escritura. Si eltiempo no es un

problema, la mejor forma

de revisar tu trabajo es

dejarlo por un día. Sal,

come, bebe algo odiviértete; olvídate del

párrafo o del ensayo

hasta el día siguiente.

Una vez que te

acomodes para revisar,


96/193

recuerda que las doscosas más importantes

que debes hacer es

encontrar problemas y

arreglarlos. Esto debe

realizarse por separado(es decir, revisar el

ensayo y encontrar todos

los problemas que

puedas sin corregirlos y

luego abordarlos durante


97/193

una segunda revisión).Aunque es tentador

hacerlo al mismo tiempo,

es más inteligente

hacerlo uno por uno; esto

asegura que hayasrevisado todo y, en última

instancia, hace que el

trabajo sea más rápido y

más eficiente.


98/193

o Si es posible, pídele

a un amigo que revise el

ensayo, ya que él o ella

puede encontrarproblemas que se te

hayan escapado.

o A veces es útil

aumentar o disminuir el

tamaño de la fuente al

editar para cambiar la

disposición visual del

papel. Observar lo mismo


99/193

por demasiado tiempo

hace que tu cerebro llene

los espacios en blanco

con lo que espera enlugar de con lo que ve, lo

que hace que sea más

probable que pases por

alto los errores.

Anuncio


100/193

Consejos

• Las citas deben usarse

con moderación y deben

complementar

concienzudamente el

punto que están

usándose para

ejemplificar o justificar.

• El principio clave que

debes recordar en un


101/193

párrafo o ensayo

comparativo es que

debes

clarificarexactamente loque estás comparando y

mantener esa

comparación viva a lo

largo del ensayo.

• El título y la

introducción realmente

atrapan la atención del

lector y hacen que quiera


102/193

leer el ensayo. Asegúrate

de sabercómo escribir

un buen título para un

ensayo.Anuncio

Advertencias

• Evita a toda costa la

conclusión que ambos

temas son "similares,

pero, sin embargo,

http://es.wikihow.com/encontrar-un-buen-t%C3%ADtulo-para-un-ensayo-o-tarea-asignadahttp://es.wikihow.com/encontrar-un-buen-t%C3%ADtulo-para-un-ensayo-o-tarea-asignadahttp://es.wikihow.com/encontrar-un-buen-t%C3%ADtulo-para-un-ensayo-o-tarea-asignadahttp://es.wikihow.com/encontrar-un-buen-t%C3%ADtulo-para-un-ensayo-o-tarea-asignadahttp://es.wikihow.com/encontrar-un-buen-t%C3%ADtulo-para-un-ensayo-o-tarea-asignadahttp://es.wikihow.com/encontrar-un-buen-t%C3%ADtulo-para-un-ensayo-o-tarea-asignada


103/193

diferentes". Esta

conclusión comúnmente

encontrada debilita

cualquier ensayocomparativo porque

esencialmente no dice

nada sobre la

comparación.

Lamayoríade cosas son

"similares, sin embargo,

diferentes" de alguna

manera.


104/193

• Ten cuidado con la

"conclusión de la sartén",

en la que simplemente

recuentas todo lo que sedijo en el cuerpo del

ensayo. Si bien tu

conclusión debe incluir

un resumen simple de tu

argumento, también debe

presentar enfáticamente

el punto de una forma

nueva y convincente, una


105/193

que el lector recuerde

claramente. Si puedes

vislumbrar una forma de

proceder con unproblema o dilema,

inclúyela también.

• Evita el lenguaje vago,

como "las personas", "las

cosas", etc.• Algunos creen que una

comparación


106/193

"desequilibrada" (es

decir, cuando el ensayo

se enfoca

predominantemente enuno de los dos temas y le

da menos importancia al

otro) es más débil y que

los autores deben

esmerarse en lograr un

tratamiento de 50/50 de

los textos o asuntos

examinados. Otros, sin


107/193

embargo, valoran el

énfasis en el ensayo que

refleje las demandas

particulares del propósitoo la tesis. Un texto puede

simplemente

proporcionar contexto o

una referencia histórica,

artística o política para el

texto principal y, por lo

tanto, no necesitaría

ocupar la mitad de la


108/193

discusión o el análisis del

ensayo. Un ensayo

"débil" en este contexto

se esmeraría en tratar alos textos desiguales

equitativamente en lugar

de esmerarse en asignar

espacio al texto relevante

de forma apropiada.


109/193

El profesional de la

información en lainteligencia

organizacionalLic. Ania Torres Pombert Resumen

Se aborda la inteligenciaorganizacional comoexpresión de la inteligencia

humana. Se exponen susconceptos y componentesfundamentales. Se realizauna aproximación a la

gestión de la información y


110/193

el conocimiento como

herramientas para laintroducción de losenfoques de la denominadainteligencia organizacional

en las instituciones y seanaliza la importancia delas nuevas tecnologías y

del profesional de lainformación en estemodelo.

DeCS: INE!I"EN#I$%#$&$#I'$'% #$&$#I'$''E "ESI(N% #IEN#I$S

'E !$ IN)(*+$#I(N


111/193

,!a inteligencia

organizacional es la fuentepara el futuro de suorganización.,+ +c +aster.

'esde hace algunos a-osla visión de los recursos haexperimentado un gran

giro en función de losob/etivos de lasorganizaciones. $hora secolocan /untos los recursoseconómicos materialesfinancieros por el nivel deimportancia con los

recursos humanos


112/193

tecnológicos y en especial

a la información como unrecurso indispensable cuyagestión se considera en laera moderna la piedra

angular del 0xito de lasempresas. $sí hanaparecido nuevos enfoques

como la gestión de lainformación y delconocimiento lainteligencia institucional

entre otros. 'e maneracontradictoria paramuchos estos conceptos

relativamente nuevos no


113/193

surgen en el marco de las

organizaciones vinculadascon el suministro deproductos y servicios deinformación1 bibliotecas

centros de información ode referencia sino en lasesferas económicas y

empresariales.$fortunadamente hoyaparecen muy vinculados alas ciencias de la

información y a susprofesionales.!a concepción de la

información como un


114/193

recurso indispensable y su

correcta gestión como unaactividad esencial de laempresa es el resultadode la acción de varios

fenómenos1 en primerlugar de la explosión deproductos en la industria

de la información 2cadaa-o se publican no menosde 33 444 libros dosmillones de artículos y

unos 53 444 títulos derevistas2% es necesario porlo tanto desarrollar

m0todos y t0cnicas de


115/193

identificación y evaluación

de fuentes cada vez m6sprecisas% en segundo lugary tal vez comoconsecuencia del anterior

el auge de las nuevastecnologías de informaciónque si bien soportan los

procesos de b7squeda yrecuperación deinformación han generadoun crecimiento incalculable

en la industria de las basesde datos 8cada vez esm6s comple/a su

selección9. En tercer lugar


116/193

el desarrollo de Internet la

mayor fuente deinformación de toda lahistoria de la humanidadha ocasionado que haya

m6s información y que sehaga m6s difícil encontrarla relevante.

En el mundo actual en elque las organizaciones seencuentran en un ambientecada vez m6s competitivo

como resultado de unamplio proceso deglobalización el

encarecimiento de los


117/193

productos y servicios en el

mercado internacional lasocialización de lasinvestigaciones y susaplicaciones pr6cticas se

impone la necesidad deproducir con calidadconocer al mercado y llegar

a 0l de manera inmediata yefectiva de ahí queenfoques como la gestiónde la información sean

herramientas que act7enen función de determinarlos elementos internos y

externos que de alguna


118/193

manera influyen en el

cumplimiento de la misióny los ob/etivos de laorganización.Es en este sentido que se

ubica la denominadainteligencia organizacionalque sin ale/arse del

concepto de inteligenciauniversalmente reconocidodirigida como suantecesora a la solución de

los problemas de formaeficaz no se ubica en elplano individual sino en el

institucional porque


119/193

tambi0n las organizaciones

aprenden ense-an yadquieren nuevosconocimientos.

Conceptos y aspectosgenerales

+uchos son los autoresque han escrito sobre eltema de la inteligenciaorganizacional llamadaindistintamente inteligencia

corporativa o inteligenciaempresarial. (rozco undestacado autor cubanoestudioso del tema define


120/193

con un concepto muy

completo a la inteligenciaempresarial y precisa quees1 una herramientagerencial cuya función es

facilitar a lasadministraciones elcumplimiento de la misión

de sus organizacionesmediante el an6lisis de lainformación relativa a sunegocio y su entorno%

agrega adem6s que desdeel punto de vista delmane/o de la información

ella compila re7ne y


121/193

analiza datos e

información cuyoresultado disemina en laorganización todo lo cualpermite obtener de modo

sistem6tico y organizadoinformación relevantesobre el ambiente externo

y las condiciones internasde la organización para latoma de decisiones y laorientación estrat0gica.

$simismo describe o prev0hechos y procesostecnológicos de mercado

sociales y presenta


122/193

tendencias. 'e igual modo

usa bases de datos redesinformación de archivosherramientas inform6ticasy matem6ticas y todo lo

necesario para captarevaluar validar analizarinformación y llegar a

conclusiones.:Seg7n el mismo autor y deacuerdo con un traba/o deSusana "arcía define la

inteligencia corporativacomo la capacidad y lafunción de reunir analizar

y diseminar datos que


123/193

permitan obtener de forma

sistem6tica y organizadainformación relevantesobre el ambiente externoy las condiciones internas

de la organización para latoma de decisiones y laorientación estrat0gica.;

&or su parte


124/193

entorno.= (tro autores

omio>a desde su puntode vista dice que lainteligencia corporativa esla habilidad de una

organización para obtenerinformación del entorno yconsidera esta 7ltima como

la fuerza conductora de lasorganizaciones deautorrenovación.?Independientemente del

nombre con que ladenomine cada autor y susnumerosas definiciones es

f6cil comprender que se


125/193

habla del mismo concepto.

!a inteligenciaorganizacional es lacapacidad de unaorganización para tomar

decisiones efectivas comoresultado del conocimientoadquirido y el conocimiento

generado a partir de lainformación interna8procedente de losrecursos humanos los

procesos los productosetc.9 e información externa8an6lisis de tendencias

clientes competidores9.


126/193

&or tanto la inteligencia

organizacional es lacapacidad intelectual de lasorganizaciones que no esprecisamente la unión de

varias personasinteligentes soportadassobre las tecnologías m6s

avanzadas disponibles pararealizar sus funciones sinoque en ella elconocimiento individual se

gestiona comparte yregenera en un nuevoconocimiento de car6cter

organizacional.


127/193

Es v6lido apuntar que una

organización ,colmada deinteligencias aisladas,puede ser menosinteligente que otra con

individuos de un menorcoeficiente de inteligenciacuyas decisiones sean

inteligentes. @eamosentonces la relación entreambas inteligencias.+uchas personas parecen

ser inteligentes por sumanera de hablar y actuarsin embargo no son

capaces de resolver


128/193

f6cilmente los problemas

de la vida diaria. Anapersona inteligentepresenta una habilidadexcepcional para captar

hasta la información m6scomple/a del mundoexterior% otra para

responder apropiadamentea esa información y por7ltimo la habilidad paraaprender r6pidamente. 'e

acuerdo con estosaspectos los individuostienen diferentes grados de

inteligencia y en este


129/193


130/193


131/193

$ partir de la idea de

Billiam


132/193

azacion

al

Estr

uctura

*edes

dec0lulas

*edesde

unidades yperson

as

#omo seiden

tifica

#omportamie

nto

personal

#ulturaorganiz

acional

!azo

s

*elacio

nes

*elacio

nes


133/193

exte

rnos

human

as

organiz

acionales

Case +emoria

"estió

n delconocimiento

ipode

decision

es

Solución de

problemas

&laneación

estrat0gica

Dui0n

dirig

El ego !oslíderes


134/193

e

Elladoocul

to

@erdadera

person

alidad

!aorganización

informal

8(rozco E. #omunicaciónpersonal ;44:9

Es oportuno agregar queen la base de lainteligencia individual o

humana donde se refieresólo a la memoria debetratarse tambi0n la

capacidad y la habilidad


135/193


136/193

No existen dudas de que

una organizacióninteligente gestiona biensus conocimientos yconvierte la información en

conocimiento activof6cilmente disponible paraaquellos que pueden

aplicarlo.!a gestión delconocimiento parece paramuchos a veces un tema

puramente ,de moda,porque no se enfatiza en laimportancia y la necesidad

de convertir la gran


137/193

cantidad de información

que se genera a diariofavorecida por la utilizaciónde las nuevas tecnologíasde información en

conocimiento. !as nuevastecnologías al ofreceracceso a todo tipo de

información puedenconstituir una limitantepara las organizacionesincapaces de convertir la

información requerida en lasolución de los problemasreales y obtener de ella

suficientes beneficios


138/193

tangibles accesibles y

7tiles. !a tabla ; muestrauna comparación entreinteligencia organizacionaly gestión del conocimiento.

abla ;. #omparación entreinteligencia organizacionaly gestión del conocimiento

Inteligencia

organizac

ional

"estióndel

conocimie

ntoNo sepuede

implantar

No sepuede

implantar


139/193

aisladam

ente

aisladam

ente*equiereel uso de

lastecnologí as deInformaci

ón

*equiereel uso de

lastecnologí as deinformaci

ón


140/193

solucione

s

recursos

humanosinternos

#omponente

principal1información

#ompete

ntesprincipales1informaci

ónrecursoshumanos

y gestiónempresarial

Subcontr Inherente


141/193

atos

s a la

organización

&apel de


ón1an6lisisde

información

&apel de


ón1 cómocompartirla

información

nfasis

en

nfasis

en


142/193

informaci

óncuantitativa

informaci

óncualitativa

*esultado1$cciones

externasy decar6cter

imperecedero

*esultado1accionesexternas.

Asoprolongado y de

car6cterperecedero

Elemento Elemento


143/193

crítico1lasfuentes

deinformación y last0cnicasdean6lisis

crítico1

laspersonascomofuente deinformación y sudisposició

n acompartirconocimie

ntosEnti0ndase entonces a lagestión del conocimientocomo la herramienta


144/193

mediante la cual el

conocimiento adquirido seutiliza y comparte demanera formal bien paraevitar la repetición de

errores para asegurar elempleo de las me/orespr6cticas o para conocer lo

que los empleados hanaprendido sobre lossuministradores clientes ocompetidores.

!a inteligenciaorganizacional debe ponerun freno a determinados

aspectos negativos


145/193

presentes en las

organizaciones queatentan contra elcumplimiento de susob/etivos estrat0gicos

misión y visión como lainercia organizacionalambigFedad de la

propiedad y del destino dela información la dificultadpara asignar valor a lainformación su ba/o nivel

de uso y an6lisis así comopara reducir los obst6culosque impiden utilizar la

fuente que muchos llaman


146/193

,soft2 dataG,1 rumores

acuerdos verbalesobservaciones personalesestimados extra oficialesetc. 'e manera general

queda clara la naturalezade la inteligenciaorganizacional. $

continuación se delimitansus componentesb6sicos13

#ognición1 !a forma en quela organización procesa lainformación sobre sí misma

y el ambiente


147/193


148/193

organización intercambian

información y conocimiento8seminarios redesboletines conse/ocientífico9.

*azonamiento1 !aefectividad de los procesosde pensamiento colectivo y

de toma de decisiones8valor de las /untasdirectivas conclusiones delas reuniones y asambleas

an6lisis de los resultadoseconómicos9.An aspecto importante que

merece atención es la


149/193


150/193

Las tecnologías de

información en lainteligencia

organiacional

'esde cualquier punto devista que se observe debeentenderse que cuando sedefine la inteligenciaorganizacional como lacapacidad para reuniranalizar y diseminar

información no solo internasino tambi0n sobre elmercado los competidoresy los proveedores es


151/193

necesario procesar grandes

vol7menes de informaciónimposible de realizar sin lacreación de unainfraestructura tecnológica

en la organización quepermita procesar analizaralmacenar y distribuir

dicha información. !aaplicación de los enfoquesde la inteligenciaorganizacional requiere de

redes locales quegaranticen el flu/o deinformación en la

institución bases de datos


152/193


153/193

aplicación de las

tecnologías Heb en losambientes corporativos. Sumigración a las redeslocales 8intranets9 y

corporativas 8extranets9 haaportado una maravillosainterfaz que permite

normalizar la presentaciónde la información de lasorganizaciones en unaforma gr6fica atractiva e

independiente de lasplataformas de losservidores y de las

estaciones de traba/o. Esta


154/193

posibilidad significó un

importante salto en elcamino para la creación deuna cultura de lainformación 2acceder a la

información compartir lainformación gestionar lainformación y consumir la

información requerida2 enlas empresas. 5!as nuevas tecnologías deinformación y

comunicación 8NI#9 hanintroducido cambios consus respectivas venta/as y

desventa/as en el mundo


155/193

de las organizaciones a

saber12 Eliminación de tareasrutinarias. 8posibilitaocupar un mayor tiempo

en la creación y la toma deme/ores decisiones9.2 $umento de la

productividad y la eficacia.2 'esaparición de algunasfunciones tradicionales.2 Exigencia de nuevos

conocimientos a la vezque han aparecido nuevasy me/ores oportunidades

de realización profesional y


156/193

personal.

2 *equerimiento definanciamiento tanto parasu adopción como para suconstante modernización.

2 *esistencia al cambio delas formas de operaciónestablecidas.

2 Inadaptación de losindividuos a los equipos detraba/o.

&ara evitar el caos y noconvertir el beneficioincuestionable que significael uso de las NI# en un

freno para el desarrollo es


157/193

necesario crear en la

organización una culturaque permita su correcta yefectiva asimilación.(rozco enuncia las

condiciones mínimas paralograrlo1 entre las querefiere1

$ntes del cambio @isión de la tecnologíacomo soporte del cambiono como su protagonista.

'urante el cambio @oluntad y capacidad degestión de quien dirige el


158/193

cambio.

&ersonal dispuesto ycapaz para asimilar lasnuevas tecnologías. #apacidad financiera.

Estructura organizacionalpropicia para lainnovación.

'espu0s del cambio @isión de la tecnologíacomo impulsor del cambio


159/193

Los recursos !umanos

en la inteligenciaorganiacional

&ara la introducción de las

ideas de la inteligenciaorganizacional son v6lidoslos elementos analizadosen la inteligencia

individual% sin embargo esnecesario considerar unelemento muy importante

en este sentido sobretodo si se entiende que lainteligencia organizacionalse basa en el traba/o en


160/193

grupo la relación entre

varias disciplinas laefectividad de los procesosde comunicación1 el líderel impulsor esencial del

cambio con una funcióndeterminante en laaplicación de las

concepciones de la gestiónde información delaprendiza/e y delconocimiento.

Cennis y Nanus citadospor omio>a afirman queel líder opera en los

recursos espirituales y


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emocionales de la

organización en susvalores y aspiraciones.?


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constituyen un recurso

fundamental. !a autora citaun reporte de #hairman yJ. ). Belch quienesafirman que la vía hacia el

futuro incluye cada vezm6s las habilidadespersonales la pasión la

disposición la energía asícomo la capacidad paradesarrollar estascualidades en los otros

aquellos que sean capacesde lograrlo se considerar6nlíderes dentro de sus

respectivos colectivos. +6s


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adelante plantea que

mientras lasorganizaciones est6nformadas por recursoshumanos y tecnológicos

productos y servicios losnuevos estilos de liderazgose han convertido en el

arma competitiva oculta delas organizaciones.KEs necesario instaurarsistemas que constituyan

entidades de inteligenciadonde el profesional de lainformación contribuya a

reducir los efectos


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negativos del acelerado

desarrollo tecnológico dela explosión de lainformación así como losconstantes cambios

sociales políticos yeconómicos que ocurren aescala de toda la sociedad.

#omo se expresóanteriormente lainteligencia orgnizacionalrequiere de información

interna 8estadosfinancieros relación de losproductos situados en el

mercado o por introducir


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sus costos los resultados

de las tareas deinvestigación y desarrollolos costos de producciónlos datos sobre el capital

etc.9 y de informaciónexterna 8características delos clientes los

proveedores lacompetencia las entidadesregulatorias losdistribuidores etc9. Si

adem6s se considera elr6pido progreso de lasNI# y la intensa din6mica

de las fuentes de


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información la

descentralización de lasb7squedas ,on line, asícomo los r6pidos yprofundos cambios que

ocurren en los enfoquesgerenciales es f6cil decomprender las dificultades

para encontrar lainformación requerida paracumplir con los ob/etivosde cada organización.

El profesional deinformación debeconvertirse en el gestor de

la información 0l tiene que


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imponerse como una

fuente de consulta obligadapara los clientes quebuscan información.Existen otras definiciones

de dos autores diferentesmuy acertadas sobre elt0rmino ,consultor, o

,gerente de información,.Seg7n )innigan es eleslabón entre lainformación disponible y

los clientes que necesitanuna respuesta en la formam6s adecuada de acuerdo

sus exigencias


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de los usuarios y

satisfacerlas con losrecursos a su alcance apartir del uso de las nuevastecnologías administrar los

recursos a su disposiciónpara la solución de losproblemas de los usuarios

comprender la relaciónentre la tecnología y losprocesos de la gestión dela información tanto para

la organización como paralos servicios así comoasumir un lugar destacado

en la asimilación de los


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avances en materia de

ciencia y tecnología de lainformación. Seg7n(rozco debido a estasexigencias es necesario

que dicho profesionalposea una serie deatributos y conocimientos

de determinados aspectosy t0cnicas entre los quepor e/emplo% secontemplan1

Conocimientos y

técnicas en el

tratamiento de la

información


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Selección adquisición e

intercambio de fuentes deinformación. #reación de bases dedatos.

Elaboración y aplicaciónde t0cnicas de b7squedade información.

$spectos organizativos delas redes y su uso paracompartir información. 0cnicas gerenciales

modernas.Conocimientos

generales necesarios al

consultor


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#ultura general.

#onocimiento de laactividad profesional de laorganización e idealmentesus fortalezas y

debilidades productosservicios y personal. &reparación acad0mica en

su esfera de actividad. #onocimiento delambiente comercialregulatorio social y político

del sector donde traba/a. 'ominio de lasherramientas de an6lisis en

general así como de las


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t0cnicas matem6ticas y

estadísticas en particular. #onocimiento de lossistemas de información ymedios modernos de

comunicación.Atributos

'isponer de criterio

propio y actitud 0tica. Ser inquisitivo saberescuchar y ser organizado. Ser buen observador. ener espíritu activo einnovador. ener capacidad de

comunicación buena


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expresión oral y escrita.

ener visión a la vez quefilosofía pr6ctica. &oseer un car6cterdecidido y disposición al

riesgo. ener espíritu desuperación permanente.

&oseer capacidad dean6lisis.

En la relación del usuariocon el sistema el factorhumano posee granimportancia entre ellos seproduce un proceso de

interacción social que ha


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de ser r6pido y eficiente

para obtener informaciónsin sobrecargasadicionales% com7nmentese obtiene información m6s

actualizada mediante lainteracción con fuentespersonales que

documentales% lasprimeras agregan valor a lainformación en la medidaque se interpreta su

significado e importanciapara un contexto particular.


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que se logra mediante la

gestión de la información. Existe una estrecharelación entre la gestión dela información la gestión

del conocimiento y lagestión del aprendiza/e conla inteligencia en el plano

personal y organizacional. !a gestión delconocimiento se soportacon fuerza en el uso de las

fuentes de información nodocumentales y en lacomunicación interactiva

el traba/o en grupo para la


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identificación y la solución

de los problemas asícontribuye a la gestión delaprendiza/e. !os procesos de

inteligencia en laorganización requierentanto del an6lisis de la

información interna comoexterna para garantizaruna me/or toma dedecisiones.

!as tecnologías deinformación aportan a lasorganizaciones

herramientas para el


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acceso procesamiento

almacenamiento control yrecuperación de lainformación interna yexterna y constituyen una

parte integral e inseparabledel proceso de inteligenciaorganizacional y por

consiguiente de lainteligencia competitiva. El profesional de lainformación tiene en sus

manos la gran tarea deayudar a las personas yorganizaciones a obtener la

capacidad de la inteligencia


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Abstracs

(rganizational intelligenceis dealt Hith as theexpression of humanintelligence. Itsfundamental concepts andcomponents areexpounded. he

information and >noHledgemanagement areapproached as tools for theintroduction of the so2called organizationalintelligence in institutionsand the importance of neH

technologies and of the


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information professional in

this model is analyzed.

GERENCIA ESTRATÉGICA YLAS TIC.

El manejo cada día más


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e-is$en en el Talen$o !#manode la organiaci)n' lascompe$encias necesarias. En$relos +ac$ores más rele*an$es parala adopci)n e-i$osa de #n

ro(ec$o de TIC se enc#en$ran/la plani+icaci)n es$ra$&gica de$ecnología de in+ormaci)n' las!a%ilidades en $ecnologías de

in+ormaci)n ( procesos' ( lapredisposici)n para el cam%io.La implan$aci)n e-i$osa de$ecnologías de in+ormaci)n (

com#nicaciones 0TIC1 prod#cem2l$iples %ene+iciosoperacionales' $ác$icos (es$ra$&gicos para las


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de !acer las cosas' las personas"#e $ra%ajan en go%ierno' enempresas pri*adas' "#e dirigenpersonal o "#e $ra%ajan comopro+esional en c#al"#ier campo

#$ilian las TIC co$idianamen$emedian$e el #so de In$erne$ ode c#al"#ier aplicaci)nelec$r)nica en +#nci)n de los

prod#c$os ( ser*icios. Las$ecnologías de la in+ormaci)nrepresen$an #na !erramien$acada *e más impor$an$e en los

negocios, sin em%argo laimplemen$aci)n #n sis$ema dein+ormaci)n ( Com#nicaci)n de#na Organiaci)n no garan$ia


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"#e &s$a o%$enga res#l$adossa$is+ac$orios de manerainmedia$a o a largo plao si nose !ace #n es$#dio adec#ado des# es$r#c$#ra. Se $iene "#e

$ener en c#en$a "#e en laimplemen$aci)n de #n sis$emade in+ormaci)n in$er*ienenm#c!os +ac$ores siendo #no de

los principales el +ac$or!#mano. Es pre*isi%le "#e an$e#na si$#aci)n de cam%io elpersonal se m#es$re ren#en$e a

adop$ar los n#e*osprocedimien$os o "#e losdesarrolle plenamen$e ( deac#erdo a los lineamien$os "#e


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se es$a%lecieron' por lo $an$o esnecesario !acer #na planeaci)nes$ra$&gica $omando en c#en$alas necesidades presen$es (+#$#ras de la Organiaci)n'

!aciendo especial &n+asis en losrec#rsos +inancieros' ma$eriales ( !#manos' así como los$iempos "#e se re"#ieren para

la implemen$aci)n del n#e*osis$ema. Se de%e ser o%je$i*o (realis$a en es$e proceso (a "#e#na in+ormaci)n inadec#ada'

p#ede dar l#gar a res#l$adosnega$i*os ( ne+as$os para laorganiaci)n. El aspec$oc#ali$a$i*o se $endrá "#e $omar


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en c#en$a la misi)n ( la *isi)nde la Organiaci)n.

Al !acer #n es$#dio de+ac$i%ilidad se de%e de$erminarlas *aria%les "#e se $omarán en

c#en$a en el pro(ec$o ( laimpor$ancia rela$i*a de cada#na de ellas. 4na de lasopciones "#e generalmen$e se

presen$an en el área desis$emas de in+ormaci)n es si elsis$ema los !acen +#ncionariosde la ins$i$#ci)n' o se compra a

#n pro*eedor de Sis$emas, si seop$a por la opci)n de compra'se de%e !acer #n es$#dioanalí$ico ( de +ac$i%ilidad


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respec$o al $ipo de sis$ema "#ese ad"#irirá' si se de$ermina"#e se desarrollará #n sis$ema ala medida de la Organiaci)n sede%e $ener presen$e "#e es$o

implica ma(or $iempo en laimplemen$aci)n' así comoma(or #so de rec#rso !#mano'

(a "#e se de%erán des$inar

*arias !oras a/ en$re*is$as conlos #s#arios' ela%oraci)n deman#ales de #s#arios'programaci)n ( pr#e%as en$re

o$ras ac$i*idades. 3o( en día'los sis$emas de in+ormaci)n

j#egan #n papel primordial enla *ida de las Organiacion

Documents

Configuración de La Organizaciónjj