Diapositiva 1CONFLICTOS
CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL
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Los conflictos interpersonales y sus efectos en las
organizaciones
CONFLICTO:
Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va
a afectar algo que le interesa.
Cf.:ROBBINS, Stephen(2004) Comportamiento organizacional
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TEORÍAS SOBRE EL CONFLCITO
Necesarios para el cambio y la innovación
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Tipos de asuntos que pueden ser analizados
Hechos: Los conflictos pueden surgir porque las personas definen
los problemas de manera diferente, o bien no conocen toda la
información.
Objetivos: Los conflictos pueden surgir al momento de establecer lo
que debe lograrse.
Métodos: Los conflictos pueden surgir al no ponerse de acuerdo
sobre los procedimientos, estrategias o tácticas para lograr los
objetivos propuestos.
Valores: Los conflictos pueden surgir por cuestiones de ética.
Estas diferencias pueden afectar la elección de objetivos y
métodos.
Preocuparse por otros aspectos pasa a ser secundario
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TIPOS
FUNCIONALES
DISFUNCIONALES
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Supuestos para afrontar un conflicto
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Evolución del conflicto
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Estrategias para el manejo de conflictos
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Características de un directivo para el manejo de conflictos
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Lo que un directivo nunca debe hacer al momento de afrontar un
conflicto:
Rodearse de personas que a todo le dicen “Sí”.
Insistir en la cooperación y la lealtad de tal manera, que la
discrepancia se tome como traición.
Poner “paños fríos” cada vez que surge una diferencia.
Restar importancia a la diferencia para mantener una armonía
aparente.
Aceptar fórmulas ambiguas de solución de los conflictos, lo que
lleva a que cada uno tenga su propia interpretación.
Aprovecharse de las diferencias para su interés personal de
dominio, poder, venganza contra alguien, etc.
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Análisis de caso
“Tú tienes una responsabilidad única como nuevo director de
estrategia de FireArt”, le había dicho el director ejecutivo a
Erick en su primer día de trabajo en la empresa. “Consiste en
formar con nuestros altos directivos un equipo, con una persona de
cada división y desarrollar un plan integral que tenga como
objetivo el realineamiento estratégico de la empresa, su puesta en
marcha y buen funcionamiento en un plazo de seis meses.
Parecía un reto excitante, más aún para Erick, cuya especialidad
era la resolución de problemas a partir del trabajo en equipo, y
que en su anterior trabajo había tenido que dirigir a tres equipos
de especialistas en fabricación. Sin embargo, el reto no sería
fácil: FireArt estaba tratando de corregir un hundimiento en las
ventas y en los beneficios que se había prolongado ya durante 18
meses.
Contra lo esperado por Erick, el equipo empezó mal desde la primera
reunión. Manuel Postigo, el carismático y talentoso director de
ventas y marketing de FireArt, parecía que intentaba sabotear los
esfuerzos del grupo. De hecho, en las tres primeras reuniones que
tuvo el equipo, Manuel, o bien controlaba toda la discusión, o
cuando no podía hacerlo, mostraba su aburrimiento golpeando
insistentemente su lapicero contra la mesa. Incluso, en varias
oportunidades, retuvo información vital para la discusión en grupo
y, además, se mostró despectivo con las intervenciones de Erick y
otros miembros del equipo.
Dada esta situación, Erick esperaba ansiosamente la cuarta reunión
del equipo, decidido a tratar el asunto del comportamiento de
Manuel, planteándolo abiertamente ante todos. Pero, ni bien comenzó
la reunión, y antes de que Erick pudiera intervenir, Manuel provocó
un enfrentamiento, y la reunión finalizó abruptamente.