Consejos Emprender

8/15/2019 Consejos Emprender

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La actual coyuntura –y, en general, cualquier etapa histórica- reclama espíritusemprendedores, personas audaces (de cualquier edad, no sólo jóvenes) que apuesten por

poner en marcha proyectos empresariales.Sacar adelante una iniciativa empresarial es intensamente retador. avier !ern"nde#$guado ha dise%ado, lan#ado o asesorado m"s de &'' proyectos, tanto en spa%a como

en una docena de países de uropa y $mrica. *onoce con detalle los impedimentos, pero tam+in ha eperimentado –o contemplado- ese go#o inmenso de quien pone enmarcha designios que sin l no eistirían. n 1010 consejos para emprendedores,!ern"nde# $guado ha procurado plasmar su eperiencia emprendedora.

o eiste una circunstancia ideal para lan#ar una compa%ía en los instantes de +onan#a, porque hay muchos tratando de hacer lo mismo y, en períodos pro+lem"ticos, porque el pesimismo corroe los "nimos.l mejor tiempo es siempre aquel que nos toca vivir. $hora, cuando muchos serepliegan a sus cuarteles de invierno en espera de nuevas +risas, quienes se atrevan asalir de puerto tendr"n m"s posi+ilidades de ito.n este resumen presentamos una selección de consejos que a+arcan las m"s variadas

/acetas empresariales. 0uchos emprendedores se ver"n re/lejados en las líneas quevienen a continuación. 1odos ellos encontrar"n ense%an#as so+re las que meditar yre/leionar para avan#ar en la aventura apasionante (aunque no eenta de trampas) quesupone la creación de empresas.

$2*34S

Consejos para emprendedores

1- quivocarse en una decisión no supone el /in de nada. 5a+itualmente ayuda a pisar

tierra, /acilita considerar que hemos de es/or#arnos para gestionar el conocimiento dequienes nos han precedido, para evitar caer en los mismos errores. *onsiderarse

per/ecto es una signi/icativa imper/ección.2- Las realidades que se presentan como /"ciles aca+an por complicarse. l negocio queuno piensa que no /allar" suele hacerlo. adie se sit6a delante de un volante pensandoque ese día va a matarse en un accidente. adie pone en marcha una empresaconsiderando que va a perder el tiempo y dinero en la aventura. l optimismo no de+eser ciego. s imprescindi+le el rigor.3- Las di/icultades en el primer negocio resultan ha+itualmente m"s 6tiles para la propia/ormación y para el desarrollo pro/esional que el hecho de que las cosas marchen comose ha+ía planeado. ntre otros motivos, porque ante los o+st"culos aprendemos aconocernos a nosotros mismos, y adem"s se aprende quines son realmente amigos yquienes unos aprovechados.4- 7astantes emprendedores piensan al principio que se van a comer el mundo. 8asadoun tiempo, algunos sólo a+arcan medio planeta. 2n poco m"s tarde, no se comen unarosca. $l /inal, unos pocos sienten cómo la realidad –los acreedores- parece que deseaengullírseles a ellos.5- Las decisiones han de ser adoptadas sin tener todos los datos encima de la mesa.*ada ve# m"s, en una sociedad en la que cada uno puede acceder a m"s in/ormacióncon la lectura de un periódico que un antepasado en toda su eistencia, aprender agestionar sin esperar a acumular los matices es una condición sine qua non para el

go+ierno de las sociedades que se pongan en marcha.6- Solo quien se arriesga a /racasos limitados cosechar" triun/os.


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7- !inanciar los negocios con dinero de amigos es m"s peligroso que hacerlos con/ondos de una entidad /inanciera. La prdida de un verdadero amigo no se compensacon nada.8- 0ucho mejor que empe#ar un negocio con /ondos ajenos es arrancar con propios.

umerosas son las ra#ones para este comportamiento. ntre otras, que nada se aprecia

tanto como lo que uno ha logrado con el sudor de su /rente, o que ahorrar ha+r"supuesto adquirir algo que vale m"s que el dinero eperiencia. *onocer por dentro unaempresa –pre/eri+lemente del sector- vale tanto que resulta oportuno desaconsejar a unemprendedor que se lance a una aventura sin antes pasar un período en las m"quinas delnegocio de otro.9- Salvo ecepciones, si un empresario solicita crditos para gastos corrientes, prontodejar" de ser empresario para incorporarse a la larga lista de perseguidos por la justicia.10- $cudir a sociedades de capital-riesgo privadas tiene mucho de riesgo porque a lahora de la verdad –salvo que se /irmen las cl"usulas adecuadas- se correr" el riesgo deque venda su participación a quienes no est"n ecesivamente interesadas en eldesarrollo de la empresa.11- La conta+ilidad llevada día a día no implica ecesivos pro+lemas. La que se dejaa+andonada aca+a siendo /uente de grandísima prdida de tiempo.12- La elección de socios de+e pasar –igual que el matrimonio- por un novia#go. ode+e convertirse en socio el primero que lo pretenda, ni de+e el emprendedorapresurarse por la necesidad económica. 5ay que conocer +ien a quin se deja entrar enla propia casa.13- Si uno tiene la idea de negocio, la dise%a, la organi#a y luego +usca compa%eros decamino, stos de+er"n a+onar (no de /orma a+usiva, pero sí ra#ona+lemente) una primaque justi/ique la la+or reali#ada por el empresario.14- Los socios han de ser complementarios. Si uno es especialista en producción, de+er"

+uscar a alguien que lo sea en ventas. 0ala cosa sería que hu+iera varios que seconsideraran epertos en la misma "rea de la empresa. so produciría que+raderos deca+e#a.15- n el mundo de las 890S pululan miles de aventureros, gente con iniciativa,

personas con deseos de em+arcarse en cosas grandes, pero tam+in un numeroso grupode sinverg:en#as. ;istinguir unos de otros resulta esencial.16- *ada día que pasa sin ha+er dis/rutado de los hijos es una jornada que ya no vuelve.


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21- unca las empresas cu+ren etapas como se especi/icó en el plan de via+ilidad de unemprendedor. *asi siempre van por de+ajo de las epectativas. $lgunas veces ir"n porencima, ser" el momento de cele+rarlo, pero tam+in de tener la mosca detr"s de laoreja, porque si se ela+oró con la su/iciente atención hay /actores eógenos que est"nmodi/icando la situación normal.

22- l primer plan de via+ilidad que uno ve o que uno ela+ora no es el plan. sdivertido (y en ocasiones pattico) ver a jóvenes emprendedores convencidos de que laoportunidad que tienen por delante es la oportunidad, y que dejarla pasar sería tantocomo tirar su vida por la ventana. se tipo de inmadure# se supera cuando se tiene la

posi+ilidad de ojear unas cuantas docenas de planes de via+ilidad, de los que hantriun/ado y de los que han /racasado.23- unca hay que hacer de menos a la competencia. $ctuar así indica ingenuidad o unorgullo que sorprender" a cualquier lector un poco o+jetivo. Si tan in6tiles /ueran, noha+rían entrado en el mercado, o no permanecerían en l.24- n cuanto a la selección del personal que acompa%ar" al emprendedor en suaventura, hay que sa+er que la gente promete al principio m"s de lo que en realidad est"

en condiciones de dar. Salvo raras ecepciones, muchos a/irmar"n conocer o ser capacesde reali#ar m"s de lo que en realidad sa+en o pueden.25- o hay que con/iar en las personas que intentan ganarse la +uena voluntad delseleccionador contando datos con/idenciales de la organi#ación precedente. >uin así secomporta har" pro+a+lemente lo mismo en el momento en que a+andone laorgani#ación en la que ahora pretende ser contratado.26- 5ay que seleccionar pro/esionales mejores que uno mismo, para su+ir el nivel. stoeige humildad –sa+er que hay gente que tiene mejor preparación que el emprendedor.27- o conviene elegir a gente con cuali/icaciones superiores a las del puesto. *uandose hace, sucede que la persona –aunque al principio lo agrade#ca-, con el paso deltiempo –a veces pocas semanas o meses- se siente minusvalorada. $doptar" entoncesuna postura negativa, o cínica, e intentara mejorar su situación, criticando primero laorgani#ación y poniendo luego los medios para cam+iar de +arco.28- La /ormación lleva a reinventarse a uno mismo y a la realidad en medio de laagitación del mundo mercantil.29- *ultura es lo que queda una ve# que se olvida lo que se estudió. =epetir como unloro lo que aca+a de memori#arse sirve para sacar unas oposiciones, pero resulta in6til

para moverse en medio de las inesta+les coordenadas de la vida pro/esional.30- l eceso de in/ormación +loquea a un directivo lo su/icientemente ingenuo como

para permitir que le lleguen datos que en a+soluto le corresponden. >uien pretendesa+er todo so+re la organi#ación aca+a por ignorar lo que en realidad tendría que

conocer.31- La /ormación ha de serlo en dos "reas de un lado, en cuestiones estrictamentetcnicas. *ada empleado, seg6n su "rea de actividad, ha de conocer a la per/ección sucometido, ha de en/rentarse a l con maestría. unto a eso, de+en /omentarse h"+itosoperativos que, a la ve# que incrementan los rendimientos de la empresa, mejoran a las

personas.32- La /ormación precisa en las empresas se logra de muchos modos, pero di/ícilmentede "m+itos estrictamente acadmicos donde las personas que imparten las sesiones nohan tenido eperiencias pr"cticas previas. La teoría sin pr"ctica es utopía. La pr"cticasin teoría es rutina.33- ;irigir es lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer. >ue una persona

/uncione con voluntad prestada no es di/ícil, pero sólo repetir"n las actuaciones cuando


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no les quede m"s remedio, por los controles esta+lecidos. n cuanto estos a/lojen,tam+in el rendimiento disminuir".34- l poder no acompa%ado de lidera#go produce, de entrada, recha#o. s colocado

+ajo el /oco de la sospecha cuando no +ajo el de la acusación. l poder que se imponesin que quien lo ejer#a tenga unas condiciones mínimas es soportado, pero no se adopta

una postura cooperativa.35- Si no es capa# de controlarse, el emprendedor no sa+r" ni qu solicitar de los otros,ni cómo hacerlo, ni con qu límites. Lo primero que hay que aprender a dirigir es a unomismo.36- l verdadero líder se descu+re cuando est" ausente. *uando no est" presente, losempleados le echan de menos. Sucede lo contrario con quien tiene el poder y nolidera#go. 1odo el mundo desea que tenga alg6n motivo para irse de la o/icina y dejetra+ajar con tranquilidad.37- 2na ventaja de un negocio /amiliar es que muchos aspectos de la organi#ación soncaptados como por ósmosis, sin necesidad de eplicaciones. $ la hora de en/rentarse adeterminados o+st"culos, +astar" recordar cómo los mayores resolvieron esas

situaciones tiempo atr"s. sa eperiencia di/ícilmente se adquiere en una escuela denegocios. La tcnica de los aprendices, que durante tantos siglos ha /uncionado –y a6nhoy en día tantas ventajas o/rece-, empie#a por la propia /amilia em+arcada en unnegocio.38- Las empresas hay que capitali#arlas. 0uchos /racasos proceden de la insu/iciente/ortale#a económico-/inanciera de la compa%ía cuando, tras los momentos de +onan#a,llega la tormenta.39- o hay que vivir con inquietud y de+en resolverse los pro+lemas de cada día.8aralelamente, hay que contar siempre con un posi+le sustituto para cada puesto en laorgani#ación m"s de un proveedor por producto, nuevos clientes siempre en vistas? lcriterio /undamental ha de ser siempre, se tra+aje en lo que se tra+aje, comer de m"s deuna mano. ;os o tres ser"n un +uen n6mero. 9 nunca soltar una hasta que se tenga otraa+ierta. $ctuar así introduce un /actor de tranquilidad /rente a los alti+ajos del mercado,las ar+itrariedades de proveedores o clientes o, sencillamente, los ciclos económicos.40- l cenit de la vida de un empresario no es el enriquecimiento (que signi/icar" que su

proyecto ha salido adelante), sino alcan#ar una eistencia colmada. sto supone triun/aren varios /rentes el pro/esional, el /amiliar-a/ectivo, el de la amistad, etc.41- La +uena suerte es un elemento importante del ito. 0uchas veces, la /ortunasencillamente llega lucirla como si /uera merecida produce hilaridad entre losespectadores, porque sería como considerar un derecho merecido algo que no dependede uno mismo. $ veces desem+arca en la propia eistencia despus de ha+rsela

tra+ajado durante mucho tiempo. 1ampoco entonces de+e el emprendedor d"rselas desa+ihondo.42- 2na empresa puede morir de ito si no mide sus posi+ilidades de atender a losclientes. n ocasiones ha+r" que moderar las epectativas para avan#ar en la medida enque las propias /uer#as (incluyendo los recursos /inancieros) lo permitan. *recimientosdesmedidos llevan a la sima a proyectos que, delimitados, ha+rían conducido a lac6spide.43- o es /"cil aplicar en el propio proyecto el consejo de Lao 1se @Sa+iendo cu"ndodetenerte, est"s a salvo del peligroA.44- La presencia de o+st"culos lleva a tomar medidas necesarias, que sin esascircunstancias etraordinarias no serían adoptadas. 5ay ajustes de costes que parecen

precisar de períodos de tormentas para ser llevados a ca+o. 0"s que desesperarse, hayque sacar /rutos institucionales y personales.


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45- *omo ense%a la sa+iduría oriental, es en estados de alteración cuando hay quees/or#arse por practicar la moderación. 1omar en esos momentos decisionestrascendentales so+re la propia vida o so+re la de los dem"s es inapropiado.46- 8erseverar para alcan#ar sería un lema para empresarios que se limitan a tenerarranque de ca+allo y parada de +urro, porque se cansan ante los primeros o+st"culos.

5an olvidado que todos los tra+ajos, pero especialmente el del emprendedor, eigeconstancia a prue+a de +om+as.47- Los clavos que entran al primer golpe suelen salir con el primer peso que se cuelga.8or el contrario, aquellos que ha costado introducir en la pared aguantan.48- 0"s que tra+ajar menos (downsizing ), el criterio de+ería ser tra+ajar lo adecuado(rightsizing ). s di/ícil, pero el reto /inal es siempre lograr ser m"s /elices ( smartsizing ).49- Empowerment es un nuevo trmino para epresar un viejo concepto. n la medidaen que la motivación sea interna y la capacidad de decisión mayor en cada nivel, ser"menos preciso transmitir hacia arri+a los pro+lemas. sa realidad –que cada uno tomedecisiones en su correspondiente "rea- es estimuladora, porque da la sensación de queuno ha pasado a ser persona mayor en su tra+ajo. !rente a esto, el directivo que aspira a

controlar los detalles y, so+re todo, que critica cualquier decisión –por min6scula quesea- que no ha pasado por sus manos es un pat"n con galones, que nada sa+e dego+ernar.50- La mejor idea de negocio es aquella en la que el emprendedor va a dis/rutar. nmuchas ocasiones se tratar" de la mayor a/ición que haya tenido, en la que hadescu+ierto una ocasión de comprar algo (productos o servicios) +arato, trans/ormarlo yvenderlo caro.51- n cualquier sector hay espacio para un nuevo negocio. Lo que ser" preciso esadornar la idea con características su/icientemente novedosas.52- l mundo de las ventas es misterioso. l car"cter no lo eplica todo. Lo que importaes veri/icar los resultados. 5ay gente que da la impresión de que va a dominar elmercado y no vende un lapicero. 4tros parecen mosquitas muertas y son genios. Lasventas reales, y no la pala+rería, de/inen la valide# de un +uen comercial.53- >uitar autoridad p6+licamente al director comercial signi/ica perderle. $ntes de losB' –tam+in despus-, un pro/esional de las ventas encuentra o/ertas en el mercado.Siempre hay oportunidades para un +uen vendedor.54- 5ay empresas que mueren de ito porque no han sa+ido ajustar su producción asus ventas. Las dos coordenadas han de crecer al unísono, aunque es lógico que unavaya siempre un poco por delante. ;e+erían ser las ventas.55- 5ay negocios cuya mejor locali#ación ser" la propia casa en particular aquellos que

para nada precisan reci+ir clientes. ;e ese modo se ahorrar"n costes, que pueden ser

empleados en otros aspectos de la empresa. 0ontar una entidad mercantil no pasanecesariamente por instalar una o/icina elegante en un edi/icio caro.56- 7uena parte del mundo de la empresa aca+a reconducindose a actividades denegociación con clientes, con proveedores, con otras compa%ías para alcan#ar alian#asestratgicas, con entidades /inancieras, con socios, con empleados, con sindicatos, etc.La presión no es +uena consejera. 8or eso, es preciso relajarse antes de comen#ar anegociar, incluso (y tal ve# con m"s ra#ón) cuando de aquellos acuerdos dependa parteimportante del /uturo del emprendedor.57- 8ara una negociación –y casi siempre en la vida- hay un +uen lema @eres due%o detus silencios, pero esclavo de tus pala+rasA.58- l resultado eitoso de una negociación depende en grandísima medida de la

sintonía personal que se esta+lece entre los interlocutores. Si hay disponi+ilidad paratra+ajar en com6n, ser" m"s /"cil el acuerdo que si las posturas originales consisten en


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un distanciamiento personal signi/icativo. 8or otra parte, los mejores pactos sonha+itualmente aquellos que tienden puentes hacia el /uturo, permitiendo nuevascola+oraciones entre las instituciones que han negociado.59- ;irigir es en +uena medida estar dispuesto a modi/icar puntos de vista yactuaciones. Sólo los pagados de sí mismos se creen in/ali+les. ntre las peores cosas

que pueden sucederle a un directivo se encuentra el complejo de don 8er/ecto, que leimpide escuchar a los dem"s. n su altanería pretenciosa, se re/ugia en una lamenta+letorre de mar/il (o m"s +ien de +arro) donde no llega ninguna idea valiosa, porque lastoma como o/ensas personales y no como aportaciones constructivas.60- ;ar cancha a los cola+oradores es /undamental para que la organi#ación sigaoperando de /orma autónoma sin su/rir alti+ajos por la ausencia del emprendedor. Laadvertencia de 0aura a 8rimo de =ivera descri+e esta situación con maestría @2nadictadura es como una +icicletaC si se para, se caeA. 8or el contrario, cuando la gente/unciona con autonomía, con motivación propia, el sistema sigue en marcha, porque elimpulso no es eógeno, sino que se encuentra dentro de cada miem+ro de la compa%ía.61- l mayor porcentaje de patologías que se dan entre empresarios se de+e a la presión

a la que est"n sometidos. l estrs del empresario es /ruto del peso de llevar so+re lasespaldas no sólo su propio tra+ajo, sino tam+in el /uturo de otros y la respuesta a lasepectativas que se ha+ía de/inido. sa necesidad de no de/raudarse incrementa latensión de manera superior a la media. Si no aprende a reírse de sí mismo, di/ícilmenteescapar" de alguna patología.62- 2no de los peligros de los emprendedores es convertirse en adictos al tra+ajo.0uchas veces se +usca la autosatis/acción personalC otras, se huye de uno mismo, o deregresar a un hogar donde uno no es reconocido. Son diversos los elementos quecomponen este peligro, porque al principio comien#a como algo normal atender a una

pluralidad de /rentes en la puesta en marcha del proyecto. ;esa/ortunadamente –pasadocierto tiempo-, el tra+ajo puede trans/ormarse en una /uente de a/irmación personal y dere/ugio contra la necesidad de contrastar pareceres y +ajar la ca+e#a. sta segunda /aseno es +uena y anticipa males mayores.63- $l /inal del proceso de ser muy pagado de sí mismo, el emprendedor llega aconsiderarse in/ali+le. $ decir de la canción, piensan que su pala+ra es la ley. so haceque no escuchen, que no pregunten, ni recti/iquen, ni pidan perdón. l in/ali+le es un ser /unesto empe%ado en irse al derrum+adero mientras a diestra y siniestra derrama ací+ar.2na ve# desaparece el in/ali+le las cosas mejoran.64- $/irma $ristóteles que los amigos permiten llegar donde uno no alcan#aría. Lasalian#as estratgicas consienten metas a las que una organi#ación, por su cuenta yriesgo, nunca llegaría. Las alian#as estratgicas, al igual que las empresas, son del

tama%o del cora#ón de los emprendedores. 5ay gentes que sólo entienden de proyectos peque%itos, les /alta magnanimidad para contemplar grandes iniciativas. 4tros, por elcontrario, son capaces de so%ar.65- Las alian#as estratgicas parten de la o+servación inteligente de lo que otraorgani#ación tiene que la institución del emprendedor interese. 9 tam+in de qu tieneel emprendedor que a los otros guste. $ partir de ahí ha+r" que promover –sin

prejuicios, sin consideraciones reductivas o temerosas- di"logos productivos. Lasalian#as admiten una enorme diversidad de modalidades. n algunas ser"n trueques(pu+licidad por productosC o pu+licidad por pu+licidad en di/erentes medios?)C enotras, ha+r" que triangular, con o sin la eclusión de dinero? Las alian#as son, encualquier caso, una apasionante aventura que muchos ni si quiera comien#an porque

desconocen sus posi+ilidades. 4tros no lo hacen por un cerril egoísmo que les impidever las ventajas que se les a+rirían si se atreviesen a promoverlas.


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66- l trmino prudencia procede etimológicamente de proculvidere (ver lejos,colum+rar la verdad). sto de+ería ser /unción de todos, pero especialmente de quien hadecidido poner en marcha un negocio. La prudencia versa so+re lo que puede ser de otramanera. 9, por lo tanto, so+re aquellas realidades que admiten pluralidad de en/oques.8rudente es quien sa+e poner cada cosa en su sitio, con el "ngulo de visión m"s

completo posi+le, sin precipitaciones.67- Los principales enemigos de la prudencia son la precipitación, que no estudia lascuestiones ni su adecuada aplicación a las circunstancias actuales, procede de latemeridad, porque emprende aventuras sin ha+er cali+rado si se podr" o no concluirlasCla pasión, donde los propios intereses desatados o+nu+ilan para tomar decisioneso+jetivasC la o+stinación en el propio parecer, sin capacidad de entender los consejos delos cola+oradoresC la inconstancia de quien no ha sido capa# de valorar su /ortale#a parallevar adelante el proyecto que originariamente se propusoC la vanidad, por pretenderentender de todo.68- l prudente lo que desea para sí mismo y para los dem"s es la aplicación de lamejora continua o kaizen propuesta por los japoneses.69- Los h"+itos no son rutinas. stas 6ltimas se caracteri#an, entre otras cosas, por sucapacidad de ser parali#antes, porque son generadoras de inercia. Las rutinas son losmodos en que las cosas son hechas en una determinada institución. 8oco m"s aportan.Los h"+itos operativos positivos a+ren posi+ilidades a la capacidad de la persona deaportar visión creativa.70- Si /alta un poco de ealtación, de eultación, de amor al riesgo, a lo desconocido, esinvia+le ser emprendedor. l equili+rio siempre es inesta+le, pero hay que tenerlo comometa.71- l ocio del emprendedor es, desde alg6n punto de vista, m"s complicado que el deotras personas. 8rincipalmente porque lleva siempre la empresa en la ca+e#a. *uando seest" en un proyecto propio, resulta imposi+le desconectar completamente, porquesiempre hay posi+ilidades +ullendo por la mente, y oportunidades que se piensa que

podrían ser +uenas, y amena#as que hay que conjurar. 8ero el descanso no es uncapricho, es una necesidad. 1odo coche necesita revisiones periódicas. ;e no hacrselas,aca+a quem"ndose el motor. *amino de su ruina, /uncionar" cada ve# peor.72- $/icionarse a la historia o a la lectura de +uenos ensayos es recomenda+le. $yuda aenriquecer las perspectivas. 1odo lo que le suceda a un emprendedor ha sidoeperimentado antes sa+er cómo otros lo han resuelto ayuda a acertar.73- ;e ve# en cuando no quedar" m"s remedio que tra+ajar cansado las +atallas lasganan soldados /atigados impulsados por el aliento entusiasta de sus o/iciales. 8eromejor se hu+iese vencido con tropas de re/resco.

74- Logrados puestos de ca+e#a, lo que m"s temen quienes los ocupan es que se produ#can modi/icaciones en la situación esta+lecida. so les lleva a caer en unaartrosis de decisiones. l miedo a la novedad consiste en un terror casi patológico en elque el empe%o –a pesar de que se guarden las /ormas- consiste en que nada seamodi/icado, o que lo sean muchas cosas pero siempre +ajo el lema de que todo cam+ie

para que todo permane#ca igual.75- 4rden, contraorden? desorden.76- 0"s que imponer decisiones, ha+r" que sugerir soluciones. s m"s lento y costoso,

pero a corto, medio y largo pla#o, la gente llevar" a ca+o aquello que tiene la sensaciónde que se les ha ocurrido, mientras que desatender" principios que tuvieron unaaparición eógena y poco ra#ona+le.


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77- Las crisis son +uenas. scri+ió *. S. LeDis que una en/ermedad es el altavo# que;ios utili#a para que el hom+re le escuche. La crisis es el clamor del sentido com6n

para que la economía vuelva al cauce correcto.78- n períodos de incertidum+re de poco vale ponerse nervioso. s mucho mejorretornar a los principios que eplican los negocios Equ vendoF E$ quin se lo vendoF

E8or qu me compranF E;urante cu"nto tiempoF 9, Ecu"nto ganoF Siempre, con m"smotivo en tiempos de recesión, hay que insistir en las ventajas competitivas.79- Siempre, pero m"s cuando hay di/icultades, hay que contar con personas sólidas enlo tcnico y en lo tico. 7uscar atajos para sacar adelante un negocio, a costa de la tica,siempre pasa /actura.80- l tra+ajo y la ilusión son dos elementos esenciales de cualquier proyectoempresarial. $m+os dependen de usted. l tercero, la suerte, sólo parcialmente corre desu cuenta. 4jal" la tenga?

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