CONSULTORÍA PARA SERVICIO DE …...Catastro de redes y demás elementos del sistema de AAPP AASS y AALL 414,570 Rehabilitación focalizada de redes (40Km) 4,000,000 Eliminación de

CONSULTORÍA PARA SERVICIO DE

ASESORAMIENTO Y FACILITACIÓN DEL

PROCESO DE ASOCIACIÓN PÚBLICO

PRIVADA PARA LA EMPRESA PÚBLICA

MUNICIPAL DE AGUA POTABLE Y

SANEAMIENTO DE PORTOVIEJO

PORTOAGUAS EP. 04/10/2017

DESCRIPCIÓN BREVE INFORME TÉCNICO-ECONÓMICO-

FINANCIERO: PLAN DE

INTERVENCIÓN

ENDAVANT S.A. PRODUCTO 2

Luis Coloma N44-108 e Isla Rábida Email: [email protected]

www.grupoendavant.com 1

Documento entregable # 2:

Informe técnico - económico - financiero: plan de intervención

Referencia: Contrato Portoaguas EP - Endavant SA

Fecha: Septiembre del 2017

Detalle de contenidos:

1. Informe de determinación de objetivos a lograr mediante la alianza o asociación, metas

anuales, costos asociados e impactos económico-financieros de tales acciones.

2. Proponer, tanto para PORTOAGUAS EP como para el potencial operador externo: las

potestades, actividades, requerimientos, retribuciones, penalizaciones y demás reglas del

juego para cada uno y para el trabajo conjunto.

3. Presentar el impacto económico - financiero de los aportes de los actores mediante la

construcción de escenarios que presenten los beneficios, requerimientos y riesgos del

proyecto de asociación, alianza y/o relación comercial, tanto para PORTOAGUAS EP

como para el operador externo.

4. Generar y recomendar umbrales y rangos a los diferentes escenarios económicos

financieros que las condiciones enunciadas entre las partes, permiten proyectar, teniendo

como condiciones de diseño el logro de las metas de PORTOAGUAS EP propuestas en

el Informe Técnico al Directorio.

5. Proponer los sistemas de reporte y control del accionar y del desempeño del operador.

Desarrollo de contenidos:

1. Informe de determinación de objetivos a lograr mediante la alianza o asociación,

metas anuales, costos asociados e impactos económico-financieros de tales acciones.

La potencial alianza o asociación de Portoaguas EP con un actor privado, debe contribuir

de manera decisiva a lograr los objetivos estratégicos de la empresa y cumplir con los

condicionantes establecidos por la Agencia de Regulación y Control del Agua (ARCA).

Ambos grupos de directrices fueron presentados en el documento entregable anterior.

http://www.grupoendavant.com/



Para cumplir con tales objetivos y condicionantes, también en el entregable anterior se

propuso un adelanto de los ámbitos y alcances que debe asumir el aliado o asociado. Tales

ámbitos y alcance se resumen a continuación de manera actualizada:

Objetivos estratégicos: Intervenciones:

Aseguramiento de calidad del agua

mediante cumplimiento de estándares y

exámenes exigidos por el ente de control.

Repotenciación de Laboratorio de Control de Calidad (Estructura +

Infraestructura + proceso de acreditación)

Macromedición de agua cruda recibida,

de agua impulsada desde la planta y de

agua distribuida desde cada uno de los

cinco puntos de distribución.

Determinación del balance hidráulico y estrategia para optimizar la

operación de la red matriz.

Fase 1 de macrosectorización de Portoviejo: Plan de obras y pruebas de

cero presión (ZPT - zero pressure test)

Diagnóstico, mantenimiento,

repotenciación y/o renovación de

estaciones de bombeo.

Diagnóstico integral de la Estación de Bombeo 4 Esquinas

Mantenimiento integral de Estación de Bombeo 4 Esquinas

Renovación integral del sistemas de válvulas a tecnología de operación

remota, desde la impulsión hasta el primer nivel de nodos alimentadores

de los cinco puntos de distribución de agua potable

Operación y control del sistema con

visualización a través del software

SCADA desde una sala de control, para

los cinco nodos de distribución.

Implementación de Sala de Control Operacional de la red, incluyendo

Sistema SCADA para automatización de la gestión operativa de la red;

basado en la macromedición de la ciudad y los puntos de control de

caudales de la red.

Proyecto eficiencia técnica y operacional

de la red de abastecimiento de agua

potable de la ciudad de Portoviejo

Estudios y diseños (Ampliaciones de red, términos de referencia de todas

las adquisiciones, etc.)

Catastro de redes y demás elementos del sistema de AAPP AASS y

AALL

Rehabilitación focalizada de redes (40Km)

Eliminación de Doble Red (Red Antigua)

Proyectos para complementar la Sectorización de la Red de Distribución

(Incluye regulación de presiones)

Control Activo de Fugas por cinco años (Reparaciones por Búsqueda

Sistemática de Fugas)

Innovar la gestión del catastro y ls

cartera

Censo permanente de suscriptores para mantener actualizado el catastro

SIG, gestión catastral y de cartografía

Diagnóstico y propuesta estratégica para disminuir la submedición,

proponer perfiles de consumo y administrar el parque de micromedición

Plan masivo de instalación y/o reubicación de medidores en la ciudad;

(FASE 1- AÑOS 1 Y 2) 30,000 medidores

Proyecto de renovación del parque de micromedidores de la

ciudad.(FASE 2 - AÑO 2 y 3) 30,000 medidores

Instalación y puesta en marcha del Laboratorio de Medidores




Objetivos estratégicos: Intervenciones:

Ampliar las estrategias y canales de cobranza (Pago en línea, + Bancos,

Cobro legal)

Institucionalizar y generar operaciones

comerciales fiables y de alta

productividad

Implementar y universalizar el proceso de lecto-facturación

Instaurar nuevos procesos de corte y reconexión, basados en la lecto-

facturación

Innovar la atención al cliente

Diagnóstico y propuesta de mejora de atención al cliente con base en

indicadores clave

Re ingeniería para cierre de brechas de calidad de servicio en atención al

cliente

Capacitación al personal de atención al cliente

Unidad móvil de atención al cliente para: cobranza, catastro rural, registro

de usuarios, etc.

Proceso de integración tecnológica

técnico - comercial

Plataforma Tecnológica: Software Técnico-Comercial

Asegurar una buena relación con la

comunidad

Diseñar y ejecutar programas de promoción, alineamiento y desarrollo

comunicacional Portoaguas EP - comunidad

Adiestrar y capacitar al personal de gestión comunitaria

Alineamiento y mejora de capacidades

en los recursos humanos de Portoaguas

EP

Identificación de brechas entre los perfiles de puesto y los respectivos

empleados

Programa permanente de adiestramiento y capacitación, según las metas

de la nueva agenda

*Control activo de fugas es una intervención estratégica que contribuye al logro de los

dos objetivos estratégicos que la enmarcan.

Adicionalmente, fueron presentados los efectos que tales intervenciones deben provocar

en los indicadores principales para la solvencia de Portoaguas EP y con ello, en el

incremento de ingresos. La proyección esperada de tal incremento de ingresos que

entonces se proyectó, se reproduce a continuación:




Fuente: Documento entregable # 1

Las inversiones y costos directos a incurrir para generar los ingresos previstos fueron

presentados de manera general y preliminar en el entregable anterior. En esta ocasión,

se muestran actualizados y con mayor detalle, a continuación, luego de reuniones de

verificación con los respectivos directores de Portaguas EP:

Propuestas de intervención estratégica a incluir en potencial alianza Total ($)

Repotenciación de Laboratorio de Control de Calidad (Estructura + Infraestructura + proceso

de acreditación) 553,300

Determinación del balance hidráulico y estrategia para optimizar la operación de la red matriz. 111,000

Fase 1 de macrosectorización de Portoviejo: Plan de obras y pruebas de cero presión (ZPT -

zero pressure test) 526,800

Diagnóstico integral de la Estación de Bombeo 4 Esquinas 14,644

Mantenimiento integral de Estación de Bombeo 4 Esquinas 2,000,000

Mantenimiento periódico de estación Cuatro Esquinas 350,000

Renovación integral del sistemas de válvulas a tecnología de operación remota, desde la

impulsión hasta el primer nivel de nodos alimentadores de los cinco puntos de distribución de

agua potable

90,000




Propuestas de intervención estratégica a incluir en potencial alianza Total ($)

Implementación de Sala de Control Operacional de la red, incluyendo Sistema SCADA para

automatización de la gestión operativa de la red; basado en la macromedición de la ciudad y

los puntos de control de caudales de la red.

880,000

Estudios y diseños (Ampliaciones de red, términos de referencia de todas las adquisiciones,

etc.) 500,000

Catastro de redes y demás elementos del sistema de AAPP AASS y AALL 414,570

Rehabilitación focalizada de redes (40Km) 4,000,000

Eliminación de la Doble Red (Red Antigua) 435,480

Proyectos para complementar la Sectorización de la Red de Distribución (Incluye regulación

de presiones) 500,000

Control Activo de Fugas por cinco años (Reparaciones por Búsqueda Sistemática de Fugas) 500,000

Censo permanente de suscriptores para mantener actualizado el catastro 250,000

SIG, gestión catastral y de cartografía 120,000

Diagnóstico y propuesta estratégica para disminuir la submedición, proponer perfiles de

consumo y administrar el parque de micromedición 234,022

Plan masivo de instalación y/o reubicación de medidores en la ciudad; (FASE 1- AÑOS 1 Y

2) 30,000 medidores 2,000,000

Proyecto de renovación del parque de micromedidores de la ciudad.(FASE 2 - AÑO 2 y 3)

30,000 medidores 1,650,000

Instalación y puesta en marcha del Laboratorio de Medidores 150,000

Ampliar las estrategias y canales de cobranza (Pago en línea, + Bancos, Cobro legal) 400,000

Implementar y universalizar el proceso de lecto-facturación 600,000

Instaurar nuevos procesos de corte y reconexión, basados en la lecto-facturación 200,000

Diagnóstico y propuesta de mejora de atención al cliente con base en indicadores clave 25,000

Re ingeniería para cierre de brechas de calidad de servicio en atención al cliente 25,000

Capacitación al personal de atención al cliente 15,000

Unidad móvil de atención al cliente para: cobranza, catastro rural, registro de usuarios, etc. 50,000

Plataforma Tecnológica: Software Técnico-Comercial 700,000

Diseñar y ejecutar programas de promoción, alineamiento y desarrollo comunicacional

Portoaguas EP - comunidad (5 años) 90,000

Adiestrar y capacitar al personal de gestión comunitaria 18,000

Identificación de brechas entre los perfiles de puesto y los respectivos empleados 15,000

Programa permanente de adiestramiento y capacitación, según las metas de la nueva agenda 180,000

Total aportes directos del aliado a propuesta de intervención 17,597,815




2. Proponer, tanto para PORTOAGUAS EP como para el potencial operador externo:

las potestades, actividades, requerimientos, retribuciones, penalizaciones y demás

reglas del juego para cada uno y para el trabajo conjunto.

Los objetivos y planes de intervención detallados en el numeral anterior requieren un

diseño de roles, funciones y actividades que tanto Portoaguas EP como el potencial aliado

privado, deben asumir. Este diseño institucional de reglas el juego entre las partes, se

presenta a continuación:

Roles y potestades a recomendar para un aliado estratégico externo en alianza con

Portoaguas EP:

Principalmente, Portoaguas EP debe conservar la rectoría (poner las reglas del juego) y

control de los procesos bajo alianza y ser el responsable de los procesos que serán materia

de cooperación entre ella y el aliado privado.

Las potestades del aliado privado a lo largo de su intervención se pueden describir como:

proveedor, asesor y tutor. Su contribución consiste en proveer equipos y tencología

(propios o bajo subcontratación), aportar conocimiento y asesoría especializada en las

metodologías, tecnologías, herramientas, prácticas y saberes necesarios para lograr los

objetivos estratégicos antes descritos. Para ello, suministrará bienes y servicios y/o

articulará bajo su responsabilidad a proveedores de los mismos.

Esta distribución de roles deberá cumplir siempre con el siguiente condicionante: El

proceso de alianza debe generar capacidades internas en Portoaguas EP, tales que le

permitan transformar y/o mejorar sus procesos de planificación, operación, gestión

comercial, tecnologías, servicio al cliente y administrativo - financieros. Esta

transferencia de capacidades se realizará, inicialmente en base a una participación de

apoyo directo del aliado de Portoaguas EP en las actividades de cadena de valor.

A. Por lo expuesto, los roles a asumir por Portoaguas EP y el potencial aliado se presentan

en el siguiente cuadro:

Entidades Planificación Tecnología

Proyectos,

Operaciones y

Control de Calidad

Comercialización Servicio al

cliente

Adm,

RRHH,

Asesoría

Jur.,

Financiero

Portoaguas

EP

Rector,

ejecutor

Rector,

operador

Rector, ejecutor,

supervisor

Rector, ejecutor,

supervisor

Rector, ejecutor,

supervisor

Rector,

ejecutor




Entidades Planificación Tecnología

Proyectos,

Operaciones y

Control de Calidad

Comercialización Servicio al

cliente

Adm,

RRHH,

Asesoría

Jur.,

Financiero

Aliado

privado

Asesor

periódico.

Proveedor.

Asesor

permanente

Proveedor de

consultoría y

servicios,

mantenimiento y

reparaciones.

Asesor permanente

de operaciones

técnicas.

Proveedor y/o

articulador de

proveedores

Proveedor de

servicios.

Asesor permanente

de operaciones

comerciales.

Proveedor y/o

articulador de

proveedores

Proveedores de

servicio de

gestión y

comunicación

comunitaria.

Asesores para

mejora de

brechas de

calidad, gestión

de reclamos, etc.

Asesor

Periódico.

Las actividades que ambas entidades, Portoaguas EP y aliado estratégico, acometerán

como materia y alcance de los trabajos a contratar, serán principalmente aquellas en las

cuales el aliado estratégico tendría capacidades singulares respecto a la oferta del medio,

habilidades distintivas y ventaja diferenciadora sobre la provisión local de servicios de

asesoría y otros relacionados a la gestión del agua de Portoaguas EP.

Sin embargo de ello, existen actividades en las áreas Técnica y Comercial que

actualmente Portoaguas EP realiza directamente o mediante proveedores locales. En el

caso de actividades suministradas por proveedores locales externos, se recomienda que

las pueda dotar el aliado estratégico, si de aquellas dependiere de manera decisiva el éxito

de alguna de las actividades clave para cumplir los objetivos del contrato. De esta

manera, aumenta la posibilidad de alineamiento con el proyecto por parte del personal a

cargo de estas operaciones y se asegura la idoneidad de los procedimientos, materiales,

etc, inmersos en las intervenciones a contratar con el aliado. Estas actividades podrán ser

ofrecidas por el aliado externo y contratadas con éste, pero se sugiere que se contraten

bajo las actuales condicionantes legales, técnicas y financieras que rigen actualmente las

relaciones cliente - proveedor entre Portoaguas EP y sus proveedores de bienes y

servicios.

Si las actividades las estuviera realizando el personal de Portoaguas EP, se recomienda

que pasen a estar bajo tutoría, asesoría y supervisión del equipo humano del aliado.

Aporte esperado del aliado estratégico dentro de la implementación de la estrategia

descrita:




Componentes técnicos de la intervención:

Los componentes de la intervención del aliado, presentados en páginas anteriores, se

presentan a continuación, para ser ejecutados durante los cinco años posteriores a la firma

del contrato de Alianza:

Propuestas de intervención clasificadas

según fueren recuperados: a riesgo de

los resultados o libres de riesgo:

Total

intervenci

ón ($)

Total a

riesgo ($)

Total

libre de

riesgo ($)

Año 1 ($) Año 2 ($) Año 3 ($) Año 4 ($) Año 5 ($)

Repotenciación de Laboratorio de

Control de Calidad (Estructura +

Infraestructura + proceso de

acreditación)

553,300 553,300 553,300

Determinación del balance hidráulico y

estrategia para optimizar la operación

de la red matriz.

111,000 111,000 111,000

Fase 1 de macrosectorización de

Portoviejo: Plan de obras y pruebas de

cero presión (ZPT - zero pressure test)

526,800 526,800 526,800

Diagnóstico integral de la Estación de

Bombeo 4 Esquinas 14,644 14,644 14,644

Mantenimiento integral de Estación de

Bombeo 4 Esquinas 2,000,000 2,000,000 1,000,000 1,000,000

Mantenimiento periódico de estación

Cuatro Esquinas 350,000 350,000 50,000 100,000 100,000 100,000

Renovación integral del sistemas de

válvulas a tecnología de operación

remota, desde la impulsión hasta el

primer nivel de nodos alimentadores de

los cinco puntos de distribución de

agua potable

90,000 90,000 90,000

Implementación de Sala de Control

Operacional de la red, incluyendo

Sistema SCADA para automatización

de la gestión operativa de la red;

basado en la macromedición de la

ciudad y los puntos de control de

caudales de la red.

880,000 800,000 80,000 400,000 420,000 20,000 20,000 20,000

Estudios y diseños (Ampliaciones de

red, términos de referencia de todas las

adquisiciones, etc.)

500,000 500,000 200,000 200,000 100,000

Catastro de redes y demás elementos

del sistema de AAPP AASS y AALL 414,570 414,570 414,570

Rehabilitación focalizada de redes

(40Km) 4,000,000 4,000,000 2,000,000 2,000,000

Eliminación de la Doble Red (Red

Antigua) 435,480 435,480 435,480

Proyectos para complementar la

Sectorización de la Red de Distribución

(Incluye regulación de presiones)

500,000 500,000 500,000







Total

intervenci

ón ($)

Total a

riesgo ($)

Total

libre de

riesgo ($)


Control Activo de Fugas por cinco años

(Reparaciones por Búsqueda

Sistemática de Fugas)

500,000 500,000 100,000 150,000 100,000 100,000 50,000

Censo permanente de suscriptores para

mantener actualizado el catastro 250,000 250,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000

SIG, gestión catastral y de cartografía 120,000 120,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000

Diagnóstico y propuesta estratégica

para disminuir la submedición,

proponer perfiles de consumo y

administrar el parque de

micromedición

234,022 234,022 234,022

Plan masivo de instalación y/o

reubicación de medidores en la ciudad;

(FASE 1- AÑOS 1 Y 2) 30,000

medidores

2,000,000 2,000,000 2,000,000

Proyecto de renovación del parque de

micromedidores de la ciudad.(FASE 2 -

AÑO 2 y 3) 30,000 medidores

1,650,000 1,650,000 1,650,000

Instalación y puesta en marcha del

Laboratorio de Medidores 150,000 150,000 150,000

Ampliar las estrategias y canales de

cobranza (Pago en línea, + Bancos,

Cobro legal)

400,000 400,000 150,000 100,000 100,000 50,000

Implementar y universalizar el proceso

de lecto-facturación 600,000 600,000 250,000 200,000 150,000

Instaurar nuevos procesos de corte y

reconexión, basados en la lecto-

facturación

200,000 200,000 90,000 70,000 40,000

Diagnóstico y propuesta de mejora de

atención al cliente con base en

indicadores clave

25,000 25,000 25,000

Re ingeniería para cierre de brechas de

calidad de servicio en atención al

cliente

25,000 25,000 25,000

Capacitación al personal de atención al

cliente 15,000 15,000 15,000

Unidad móvil de atención al cliente

para: cobranza, catastro rural, registro

de usuarios, etc.

50,000 50,000 50,000

Plataforma Tecnológica: Software

Técnico-Comercial 700,000 700,000 460,000 60,000 60,000 60,000 60,000

Diseñar y ejecutar programas de

promoción, alineamiento y desarrollo

comunicacional Portoaguas EP -

comunidad (5 años)

90,000 90,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000

Adiestrar y capacitar al personal de

gestión comunitaria 18,000 18,000 18,000

Identificación de brechas entre los

perfiles de puesto y los respectivos

empleados

15,000 15,000 15,000







Total

intervenci

ón ($)

Total a

riesgo ($)

Total

libre de

riesgo ($)


Programa permanente de

adiestramiento y capacitación, según

las metas de la nueva agenda

180,000 180,000 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000

Total aportes directos del aliado a

propuesta de intervención 17,597,815 11,740,000 5,857,815 7,255,815 6,678,000 2,848,000 458,000 358,000

Estos componentes de la propuesta de intervención requerida se describen a continuación.

La columna que de “Requerimiento Técnico” se refiere al alcance de los TdRs que

deberán regir cada intervención o proceso. Como se recomendó, esos TdRs deberán ser

cargados al presupuesto de estudios y diseños.

PROCESO DESCRIPCIÓN PROCESO REQUERIMIENTO TECNICO

Repotenciación de

Laboratorio de Calidad

de Agua (Obra civil +

equipamiento +

acreditación)

Incluye la construcción de laboratorio con su

equipamiento, además del proceso de acreditación

de sus servicios a Portoaguas EP y a otros

potenciales clientes.

La construcción y equipamiento serán ejecutadas a

través de sub-contratistas y/o proveedores, aunque el

diseño podrá ser elaborado por los equipos de

ingeniería de la plantilla de consultoría. La

acreditación será gestión de la alianza y podría

contar con asesoría especializada puntual.

Balance hidráulico y

Análisis para la

optimización de la

Operación de la Red

Matriz.

Analiza la situación actual de presiones y caudales

de agua a lo largo del sistema de agua potable,

inventarios de regulación, flujos de entrada y salida

en el tiempo, en relación con las presiones y

caudales mínimas esperadas a nivel de

alimentadores sectoriales. Con base en este

análisis, propone la estrategia de balance hidráulico

para optimización de la operación de la red matriz.

El balance hidráulico y la optimización de la

operación de la red matriz podrá ser elaborado con

sub contratistas y fiscalizado por el personal de

ingeniería de la plantilla consultora del presente

contrato.

Macrosectorización de

Portoviejo: Ejecución

de Obras y pruebas

ZPT (zero pressure

test) FASE 1

Este componente consiste en identificar y

condonar, mediante pruebas controladas de presión

e intervenciones directas en la red sobre los puntos

identificados, las interconexiones entre sectores.

La Macrosectorización comprenderá las labores de

identificación, intervención a la red y pruebas

sucesivas de ZPT hasta sectorizar debidamente la

zona urbana de Portoviejo comprendida en la Fase 1.

Este trabajo se realizará con subcontratistas

administrado por la plantilla de consultoría del

presente contrato.

Diagnóstico de Equipos

Electromecánicos de

Estaciones de Bombeo

y plan de

mantenimiento integral

de los mismos

Cuatro Esquinas es el corazón del sistema de agua

potable Portoviejo. Necesita un diagnóstico y un

consecuente plan de manetenimiento integral que

incuya reemplazo de equipos, dispositivos,

accesorios y sistemas para recuperar sus niveles de

servicio y confiabilidad.

El diagnóstico y el plan de mantenimiento resultante

serán elaborados por especialistas externos y el

respectivo contrato será administrado por el equipo

consultor del aliado como parte de sus tareas en la

alianza.

Mantenimiento integral

de Estación de Bombeo

4 Esquinas

Incluye la implementación del plan de

mantenimiento electromecánico elaborado

anteriormente.

El mantenimiento integral será contratado con

proveedores externos conforme a estándares y

especificaciones previstos en el plan de

mantenimiento, bajo administración y fiscalización

de la plantilla de consultores de la alianza.





Mantenimiento

periódico de estación

Cuatro Esquinas

Para asegurar el continuo abastecimiento de la

ciudad, los principales componentes de las

estaciones de bombeo deben recibir el

mantenimiento preventivo adecuado, esta área es la

encargada del monitoreo y control de las

estaciones.

El área de mantenimiento diseña y controla la

ejecución del plan de mantenimiento de las

estaciones, sin embargo, las tareas son ejecutadas

por contratista calificados con equipos adecuados

que aseguren y garanticen los resultados esperados.

Renovación

tecnológica y nuevos

sistemas de válvulas de

operación remota desde

la impulsión hasta el

primer nivel de nodos

alimentadores de los

cinco puntos de

distribución de agua

potable

Incluye la incorporación de válvulas de manejo

remoto que permitirán gobernar los stock y flujos

del sistema a nivel de alimentadores por sector.

Sus características deben ser definidas en el plan de

mantenimiento integran detallado anteriormente.

De acuerdo a las especificaciones establecidas en el

plan de mantenimiento integral, este componente

será contratado con proveedores externos. El

contrato será administrado y fiscalizado por el

equipo consultor del aliado aportado al presente

trabajo.

Implementación de

Sala de Control y

Control Operacional de

la red, incluyendo

Sistema SCADA para

automatización y

gestión operativa de la

red; Incluye

macromedición de la

ciudad y puntos de

control de la red.

Es el corazón de la operación del sistema, a ella se

enlazará el Scada y se registrarán los datos de las

distintas estaciones operativas.

Las cuadrillas a cargo de la sala de control requieren

herramientas y equipamiento menor para la

ejecución de sus tareas, adicionalmente el sistema

scada requiere un mantenimiento y revisión

periódicas.

Estudios y diseños

Esta área será creada para el desarrollo,

contratación y aprobación de los diseños que se

requieran para alcanzar los objetivos planteados

por los componentes materia de intervención de la

alianza aquí descritos.

Los trabajos serán definidos por el equipo consultor

establecido en la plantilla del aliado y serán

contratados con proveedores externos especializados

en cada uno de los componentes. Por tanto, se

requiere presupuesto para la contratación de los

diseños, el área creada se encargará de la

supervisión así como de los pliegos para la

contratación posterior de obras.

Catastro de redes y

demás elementos del

sistema de AAPP

AASS y AALL

Este proyecto tiene como objetivo actualizar la

base catastral del sistema y sus redes (técnica),

además de institucionalizar los lineamientos para la

actualización continua de la información.

Este proceso de actualización de la información o

incorporación de nuevos sectores y/o usuarios

requerirá trabajos de captura de información,

diagramación y digitalización o compra de planos

referenciados para actualización de la base.

Rehabilitación

focalizada de redes

(40Km)

Incluye trabajos de reahabilitación de sectores de

redes de distribución hasta por 40 Km. de la

misma. Los sectores a rehabilitar y las

especificaciones de cada intervención serán

acordados entre Portoaguas EP y el aliado.

Incluye el desarrollo de especificaciones y la

presupuestación de las intervenciones por parte del

equipo consultor del aliado. Las intervenciones

serán realizadas por proveedores externos.

Eliminación de Doble

Red (Red Antigua en

sectores rehabilitados)

Consiste en la condonación exhaustiva y definitiva

de la red de distribución antigua, especialmente en

sectores rehabilitados.

Las intervenciones serán identificadas,

dimensionadas y presupuestadas por el equipo

consultor del aliado y serán ejecutadas por

proveedores externos.





Proyectos para

complementar la

Sectorización de la Red

de Distribución y

regulación de presiones

Esta área en coordinación con modelación y sala de

control trabajará en los proyectos para la eficiencia

del sistema y para recuperación de pérdidas. Se

controlará el modelo hidráulico de la ciudad, se

verificará las variaciones y flexibilidad del sistema

y se ejecutarán las mediciones para verificación de

pérdidas en coordinación con el personal de ANC

(Agua no contabilizada).

Para el desarrollo de los proyectos de ANC, se

requiere la ejecución y programación de distintas

pruebas, sondeos y verificaciones en terreno, estas

actividades serán efectuadas por un contratista . Para

la ejecución de mediciones se requerirá emplear

combustible para generadores, ejecución de sondeos

y guardianía para seguridad de los equipos durante

los registros.

Control Activo de

Fugas por cinco años

(Reparaciones por

Búsqueda Sistemática

BSF)

Se incluyen todas las actividades inherentes a la

detección de fugas en la red. Se ejecutarán bajo

responsabilidad del aliado y se evaluarán

mensualmente.

Las tareas podrán ser ejecutadas a través de

contratistas quienes tendrán a su cargo:

Sondeos para investigación.

Retiros de by pass y/o acometidas clandestinas

detectadas, instalación de medidores para

legalización y/o cambio de medidores manipulados.

En casos comprobados los costos deben ser

trasladados al usuario implicado.

Censo permanente de

suscriptores para

mantener actualizado el

catastro durante 5 años

Proceso a cargo del área de Catastro, pues se

requiere un mantenimiento constante que permita

contar con una base adecuada de trabajo tanto para

actualización de parámetros como para nuevos

sectores a incorporar.

Para la actualización del catastro, se deberá ejecutar

a través de un contratista la actualización periódica y

permanente de la base existente. Esta se deberá

hacer en tandas de aproximadamente al 5% de la

base existente, de manera periódica y sin repetir

zonas, eligiendo éstas en función del impacto

esperado en la facturación.

SIG y Catastro

Este proyecto tiene como objetivo actualizar la

base catastral de clientes y usuarios del sistema,

además de institucionalizar los lineamientos para la

actualización continua de la información.

Incluye el trabajo de un proveedor externo en la

supervisión de la actualización a tiempo real de la

base de usuarios, la revisión periódica de

inconsistencias detectadas mediante ejercicios de

data mining contra modelos de consumo a generar

por categoría y sector y generación de reportes a la

gerencia comercial y al equipo de control de ANC.

Análisis para

disminución de la

submedición de

medidores, perfiles de

consumo y

administración del

parque de

micromedición

Incluye el diagnóstico por sectores y categorías de

consumo de niveles de submedición, identificando

causas con base en indicadores duros. Además se

deberá generar perfiles de consumo por sector y

categoría de consumo, así como también del

sistema a nivel de estaciones de bombeo,

estableciendo los respectivos factores de

coincidencia . Finalmente, la intervención

propondrá un plan de crecimiento y renovación del

parque de medidores con base en estándares y

cantidades que maximicen el impacto sobre los

indicadores duros presentados en el diagnóstico

acerca de la submedición.

Los alcances de esta intervención serán propuestos

por el equipo consultor de la alianza y validados por

el equipo contraparte de Portoaguas EP. Los

trabajos de consultoría serán realizados por

proveedores externos bajo administración y

supervisión del equipo consultor de la plantilla del

aliado.

Proyecto de micro

medición: plan masivo

de instalación y/o

reubicación de

medidores en la ciudad;

(FASE 1- AÑOS 1 Y

2) 30,000 medidores

De conformidad con el plan de combate a la

submedición, este componente incluye la provisión

e instalación de medidores.

El equipo consultor del aliado propondrá los

términos de referencia de esta adquisición para

aprobación de Portoaguas EP, los mismos que deben

ser coherentes con las características que se

establezcan en la oferta pertinente que el aliado

hubiere ofertado. Una vez aprobados, el aliado

seleccionará, adquirirá e instalará los medidores, con

el concurso de proveedores externos y bajo

supervisión de su equipo consultor y del personal de

Portoaguas EP.





Proyecto de renovación

del parque de

micromedidores de la

ciudad.(FASE 2 - AÑO

5) 30,000 medidores

De acuerdo a las labores permanentes de revisión

del catastro de usuarios, se realizará una segunda

fase de renovación de micro medidores, con las

especificaciones a acordar entre las partes, de

manera similar a lo que se realizará como Fase 1

El aliado y Portoaguas EP asumirán los mismos

roles y requerimientos para las partes previstos en la

Fase 1 de instalación y renovación de micro

medidores.

Laboratorio de

Medidores

Incluye el diseño, construcción y montaje del

laboratorio y/o banco de medidores

El diseño del banco de medidores será realizado por

el equipo consultor del aliado para ser validado por

el personal de Portoaguas EP. Luego, será

implementado por proveedores externos.

Ampliar las estrategias

y canales de cobranza

(Pago en línea, +

Bancos, Cobro legal)

Potencia el proceso de Cobranzas teniendo como

meta volver inevitable el pago por parte del cliente.

Se basa en acciones de comunicación omnicanal,

incentivos para pago ne línea, débito automático, y

impecabilidad del corte y acción coactiva

sistemática sobre la base de morosos.

Para la porción de cartera que le fuere asignada, el

aliado estratégico es el encargado de diseñar y

seleccionar la estrategia adecuada de cobro acorde a

factores como montos de deuda o historial de

respuesta de usuarios. La ejecución de las tareas

como cortes, reconexiones o campañas de llamada

se ejecutan a través de terceros, estos costos pueden

ser trasladados a los clientes como resarcimiento de

daños.

Dentro de la gestión de seguimiento y recuperación

de cartera se necesita preparar diferentes campañas,

vía mensaje de texto, llamadas, estrategias de corte y

reconexión entre otras.

Implementar y

universalizar el proceso

de lecto-facturación (3

años)

Considera cambiar el proceso actual migrando de

una lectura convencional y una facturación luego

del pago del usuario, al uso de dispositivos móviles

e impresión de las facturas y entrega de las

mismas predio a predio. Se prevé migrar la

facturación a facturación en sitio, incorporando

tecnología de punta que permita optimizar los

tiempos del proceso, mejorar la imagen

institucional y principalmente lograr eficiencias

operativas.

La actividad reemplaza las tareas convencionales de

lectura y reparto, incorporando equipos para terreno

y una sala de control comercial para seguimiento de

las tareas a ejecutarse.

Para la ejecución de la tarea se deberán emplear

dispositivos móviles con una plataforma adecuada

para el registro y transferencia de la información.

Instaurar nuevos

procesos de corte y

reconexión, basados en

la lecto-facturación

Los procesos de corte y reconexión se innovan por

la generación automática y sin retardo de las listas

de corte, lo cual incrementará la cantidad de cortes

a realizar. Este hecho obliga a replantear estas

operaciones para evitar rezagos y acumulaciones.

Las labores de corte se realizarán con contratistas

externos bajo suervisión de Portoaguas EP y el

aliado, a costos unitarios similares a los actualmente

pagados. Adicionalmente, se requiere comprar

materiales (a ser entregados al contratista o para las

cuadrillas propias) tales como llaves de corte,

precintos, cinta, fichas de corte, etcétera.

Diagnóstico y

propuesta de mejora de

atención al cliente con

base en indicadores

clave

Determina expectativas, identifica “momentos de

la verdad”, sus factores críticos de calidad y las

brechas a cuantificarse entre el servicio y las

expectativas de los clientes. Deberá además

plantearse las implicaciones del cierre de tales

brechas en las operaciones externas e internas de

Portoaguas EP.

El aliado propondrá los términos de referencia de la

intervención descrita. Una vez validados por

Portoaguas EP podrá implementarlo con


Re ingeniería para

cierre de brechas de

calidad de servicio en

atención al cliente

Consiste en la implementación de la propuesta de

mejora de la calidad en la atención al cliente.

La implementación será desplegada bajo la dirección

del aliado. El presupuesto incluirá la profundización

de la interacción digital mediante aplicaciones

móviles, asesoría y facilitación de la re ingeniería de

procesos con base tecnológica, etc.

Capacitación al

personal de atención al

cliente

Las nuevas condiciones de los perfiles de puestos

obligan procesos de capacitación y dotación de

competencias.

Las capacitaciones serán definidas por el aliado,

validadas por Portoaguas EP y desplegadas por






Unidad móvil de

atención al cliente para:

cobranza, catastro rural,

registro de usuarios,

etc.

Con base en la propuesta de mejora de la atención

al cliente, se definirá una batería móvil de servicios

a brindar y se adquirirá dicha unidad. El aliado

adiestrará al personal de Portoaguas EP que

participará en la operación de esta unidad.

Las características de la unidad serán propuestas por

el aliado y validadas por Portoaguas EP. Su

adquisición y dotación son responsabilidad del

aliado, así como el adiestramiento y manejo del

personal que la operará.

Plataforma

Tecnológica: Software

Técnico-Comercial

(Licencia +

Mantenimiento anual)

El esfuerzo de migrar a un sistema técnico

comercial adecuado para las operaciones de

Portoaguas EP será en vano sino se considera el

plan de mantenimiento y el acompañamiento al

personal de IT de la empresa.

Para el mantenimiento del Sistema se requiere

considerar, el pago por mantenimiento anual al

dueño del sistema, el alquiler del servidor en la nube

para el alojamiento de la información y cubrir al

personal que dará apoyo y acompañamiento a la

Empresa que no necesariamente debe pertenecer a la

nómina fija del proyecto.

Diseñar y ejecutar

programas de

promoción,

alineamiento y

desarrollo

comunicacional

Portoaguas EP -

comunidad (5 años)

Se propone la creación del área para acercamiento

a la comunidad, socialización de los trabajos a

ejecutarse y comprometer a los usuarios con los

objetivos de la empresa.

El área de comunicación existe en Portoaguas EP,

se realizará acompañamiento continuo para el

manejo de informes a la comunidad, notificación

de actividades, interrupciones entre otras.

Para las campañas de socialización y acercamiento a

la comunidad, se requiere contar con un fondo que

permita organizar actividades y compartir

directamente con los usuarios los objetivos y metas

de la empresa. Para la ejecución del plan de

comunicación, se requiere contar con un presupuesto

que permita la ejecución de cuñas radiales,

publicaciones, etcétera.

Adiestrar y capacitar al

personal de gestión

comunitaria

De acuerdo al plan y programas de promoción se

deberá adiestrar al personal encargado de

interactuar con la comunidad para generar entorno

favorable a la alianza, orientarla a seguir los medio

de interacción con Portoaguas EP y propiciar la

solución de conflictos o demandas insatisfechas.




trabajos de capacitación serán realizados por



aliado.

Identificación de

brechas entre los

perfiles de puesto y los

respectivos empleados

La agenda estratégica obliga nuevos perfiles de

puesto en buena parte de aquellos, especialmente

en los que corresponden a actividades agregadoras

de valor. Estos nuevos requerimientos de destrezas

y competencias deben ser establecidos como

materia de un plan de adiestramiento y

capacitación de escala institucional.




trabajos de capacitación serán realizados por



aliado.

Programa permanente

de adiestramiento y

capacitación, según las

metas de la nueva

agenda

Se brindarán servicios de asesoría en distintas áreas

en las cuales no se está vinculado de forma directa,

de la misma manera, se organizarán capacitaciones

en distintos temas que permitan mejorar el

desempeño del personal y los resultados esperados.

A nivel de asesoría durante el proyecto, se

consideran al menos las siguientes actividades:

Producción, Planificación de procesos, Área

Financiera, control de pérdidas, tratamiento de aguas

residuales.

A nivel de capacitación, se crearán los programas

adecuados asegurando una inversión anual en

capacitación al personal, debiéndose considerar la

certificación a: geofonistas y manejo de equipos de

medición, manejo de equipos pesados, front office

(atención al cliente); además de programas de

higiene, salud ocupacional, programas para mandos

medios, entre otros.

Fuente: Entrevistas con profesionales del ramo y empleados de empresas proveedoras de servicios,

suministros y equipos para agua potable de Portoviejo, Manta y Guayaquil.

I. Elaboración: El autor




Conforme a lo esperado de una alianza estratégica, el presente documento recomienda

que una parte de estas intervenciones sean asumidas en sus alcances y costos como

inversiones a riesgo por parte del aliado. Esto quiere decir, que el aliado recuperaría su

inversión más la rentabilidad que espere de la misma, si y solo si su accionar generare

ingresos adicionales a Portoaguas EP.

En el Documento Entregable # 1, se presentaron dos escenarios de proyección de

recaudaciones: con aliado y sin aliado. Esta propuesta recomienda que una parte de los

egresos presentados a incurrir por parte del aliado sean pagados siempre como una

proporción de los ingresos que adicionalmente se lograrían y la porción restante, dentro

del marco de una relación cliente - proveedor, es decir, libre del riesgo de lograr o no los

incrementos de recaudación proyectados.

Para establecer cuánto de la inversión proyectada debe asignarse a riesgo, se tiene en

cuenta que el aliado estratégico no toma el control de la empresa Portoaguas EP, sino que

la asiste, provee y orienta en procesos específicos de su accionar de servicios. Por esta

condición y con base en experiencias previas asistiendo procesos similares, se

recomienda que los egresos a incurrir por parte del aliado, cuya recuperación quede

supeditada al riesgo del logro de incrementos suficientes de la recaudación, sean

equivalentes al 50% de los egresos totales previstos para su intervención.

En este contexto, a continuación, se presentan los egresos a realizar por parte del aliado

estratégico, clasificados por su condición de recuperación: pagaderos a riesgo de

resultados y pagaderos libres de riesgo, estos últimos resaltados en amarillo:

Propuestas de intervención clasificadas según fueren recuperados: a

riesgo de los resultados o libres de riesgo:

Total a riesgo

($)

Total libre de

riesgo ($)

Repotenciación de Laboratorio de Calidad de Agua (Obra civil +

equipamiento + acreditación)

$553,300

Balance hidráulico y Análisis para la optimización de la Operación de la

Red Matriz.

$111,000

Macrosectorización de Portoviejo: Ejecución de Obras y pruebas ZPT

(zero pressure test) FASE 1

$526,800

Diagnóstico de Equipos Electromecánicos de Estaciones de Bombeo; $14,644

Mantenimiento integral de Estación de Bombeo 4 Esquinas $2,000,000

Mantenimiento periódico de estación Cuatro Esquinas $350,000

Renovación tecnológica y nuevos sistemas de válvulas de operación

remota desde la impulsión hasta el primer nivel de nodos alimentadores

de los cinco puntos de distribución de agua potable

$90,000

Implementación de Sala de Control y Control Operacional de la red,

incluyendo Sistema SCADA para automatización y gestión operativa de

la red; Incluye macromedición de la ciudad y puntos de control de la

red.

$800,000 $80,000

Estudios y diseños $500,000






Total a riesgo

($)

Total libre de

riesgo ($)

Catastro de redes y demás elementos del sistema de AAPP AASS y

AALL

$414,570

Rehabilitación focalizada de redes (40Km) $4,000,000

Eliminación de Doble Red (Red Antigua en sectores rehabilitados) $435,480

Proyectos para complementar la Sectorización de la Red de Distribución $500,000

Proyectos de Regulación de presiones; 0

Control Activo de Fugas por cinco años (Reparaciones por Búsqueda

Sistemática BSF)

$500,000

Censo permanente de suscriptores para mantener actualizado el

catastro durante 5 años

$250,000

SIG y Catastro $120,000

Análisis para disminución de la submedición de medidores, perfiles de

consumo y administración del parque de micromedición

$234,022

Proyecto de micro medición: plan masivo de instalación y/o reubicación

de medidores en la ciudad; (FASE 1- AÑOS 1 Y 2) 30,000 medidores $2,000,000

Proyecto de renovación del parque de micromedidores de la

ciudad.(FASE 2 - AÑO 5) 30,000 medidores $1,650,000

Laboratorio de Medidores $150,000

Ampliar las estrategias y canales de cobranza (Pago en línea, + Bancos,

Cobro legal) 400,000

Implementar y universalizar el proceso de lecto-facturación (3 años) $600,000

Instaurar nuevos procesos de corte y reconexión, basados en la lecto-

facturación $200,000

Diagnóstico y propuesta de mejora de atención al cliente con base en

indicadores clave

$25,000

Re ingeniería para cierre de brechas de calidad de servicio en atención

al cliente

$25,000

Capacitación al personal de atención al cliente $15,000

Unidad móvil de atención al cliente para: cobranza, catastro rural,

registro de usuarios, etc.

$50,000

Plataforma Tecnológica: Software Técnico-Comercial (Licencia +

Mantenimiento anual) $700,000

Diseñar y ejecutar programas de promoción, alineamiento y desarrollo

comunicacional Portoaguas EP - comunidad (5 años)

$90,000

Adiestrar y capacitar al personal de gestión comunitaria $18,000

Identificación de brechas entre los perfiles de puesto y los respectivos

empleados

$15,000

Programa permanente de adiestramiento y capacitación, según las metas

de la nueva agenda

180,000

Total por tipo de aporte directo del aliado y totales anuales $11,740,000 $5,857,815






Total a riesgo

($)

Total libre de

riesgo ($)

Total aportes directos del aliado $17,597,815

Fuente: Entrevistas con técnicos de Portoaguas EP. profesionales en ejercicio en Portoviejo, Manta y

Guayaquil y ejecutivos de venta y soporte técnico de empresas proveedoras de la industria de servicios de

agua potable.

Elaboración: El Autor.

Los rubros cuya recuperación está librada al riesgo de los resultados, son rubros que

contribuyen de manera directa a la continuidad y/o fiabilidad del servicio (Mantenimiento

integral de la estación de bombeo, Renovación de válvulas, Sala de control, etc.) y/o

inciden directamente en el esperado incremento de la facturación (Rehabilitación

focalizada de redes, Proyectos de micromedición, Ampliar estrategias y canales de

cobranza, Lecto-facturación, Nuevos procesos de corte y reconexión y Agua potable para

Crucita).

Nótese que para ambos tipos de aporte del aliado se preverá un margen de rendimiento

de los recursos a comprometer. En este caso se propone la tasa de 15% sobre los costos

directos que tendrán el aliado en los aportes libres de riesgo. En esta tasa están inmersos

los costos indirectos de administración de contrato en que debe incurrir el aliado (se debe

contabilizar aquí los honorarios de los servicios de gerencia), impuestos, imprevistos y

las utilidades que le corresponden.

En el caso de los aportes cuya recuperación está en función y a riesgo de los resultados,

no se pre-establece una tasa de recuperación para los mismos, pues desnaturalizaría la

modalidad de recuperación de los recursos.

Adicionalmente, en cuanto a esta parte, cada uno de los costos presentados de los

componentes han sido materia de análisis y revisión con el equipo directores de

Portoaguas EP.

Componente consultor de la intervención:

La alianza estratégica debe contribuir decisivamente a transmitir y alinear la organización

Portoaguas EP con un nuevo modelo de servicios. Las innovaciones en los procesos que

trae la alianza, implican nuevas responsabilidades, tecnologías, herramientas, etc. a ser

adoptadas por el personal de Portoaguas EP. Una relación cliente - proveedor que dote

desde afuera equipos materiales y servicios tiene pocas posibilidades de institucionalizar

los cambios planteados. Por esta razón, la alianza debe incluir a un equipo especializado

del aliado externo, en todos los niveles de la organización, con una estructura de asesores,




facilitadores y adiestradores y, el proyecto de alianza deberá asumir los costos implícitos

en su operación. Tal estructura incluirá una nómina de personal permanente, cuyo

resumen de cantidad de personas por área funcional a intervenir se presenta a

continuación:

Equipo humano permanente - cantidad estimada Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gerencia Contrato 3 3 3 3 2

Gerente Contrato 1 1 1 1 1

Asistente Administrativo Financiero 1 1 1 1 0

Jefe Administrativo Financiero 1 1 1 1 1

Gerencia Comercial 22 19 12 8 3

Gerente Comercial 1 1 1 1 1

Atención al Cliente 2 2 1 1 0

Analista de Reclamos 1 1 0 0 0

Jefe de Atención al Cliente 1 1 1 1 0

Catastro Técnico-Comercial 3 2 1 1 1

Analista de Catastro Comercial 1 1 0 0 0

Jefe de Catastro Técnico Comercial 1 1 1 1 1

Topógrafo 1 0 0 0 0

Cobranzas 3 3 3 1 0

Analista de Cartera 1 1 1 0 0

Inspector Cortes y Reconexiones 1 1 1 0 0

Jefe de Cobranzas 1 1 1 1 0

Comunicaciones y Gestión Comunitaria 2 2 1 1 0

Coordinador 1 1 1 1 0

Gestor Comunitario 1 1

Defraudaciones 3 3 2 1 1

Responsable área 1 1 1 1 1

Analista de Defraudaciones 1 1 1

Operador de Defraudaciones 1 1 0 0 0

Facturación 4 3 2 1 0

Analista de Facturación 2 1 1 0 0

Inspector 1 1 0 0

Jefe de Facturación 1 1 1 1 0

Operaciones Comerciales 4 3 1 1 0

Asistente Técnico de Operaciones Comerciales 1 1 0 0 0

Supervisor de Operaciones Comerciales 1 1 1 1 0

Obrero 2 1 0 0

Gerencia Técnica 20 18 11 5 2

Gerente Técnico 1 1 1 1 1

Agua No Contabilizada y Mediciones 6 5 2 2 1

Asistente Técnico ANC 1 1 0 0 0




Equipo humano permanente - cantidad estimada Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Asistente Técnico Mediciones 1 1

Jefe de ANC y Mediciones 1 1 1 1 1

Obrero Mediciones 2 1 0

Supervisor de ANC y Mediciones 1 1 1 1 0

Alcantarillado 1 1 1 1 0

Jefe de Alcantarillado 1 1 1 1 0

Estudios y Diseños 3 2 1 0 0

Ingeniero de Proyectos 2 1 0

Jefe de Estudios y Diseños 1 1 1 0 0

Mantenimiento de Redes de Agua Potable 4 4 2 1 0

Analista de Reclamos Técnicos 1 1 0 0 0

Fiscalizador Operativo AAPP 1 1 0 0 0

Jefe de Mantenimiento de Redes de AAPP 1 1 1 1 0

Ing de estaciones 1 1 1 0 0

Mantenimiento Electromecánico 2 2 2 0 0

Supervisor Eléctrico 1 1 1 0 0

Supervisor Mecánico 1 1 1 0 0

Modelación 1 1 0 0 0

Ingeniero de Modelación 1 1 0 0 0

Control de distribución de agua potable 2 2 2 0 0

Jefe de Operaciones Técnicas 1 1 1 0 0

Supervisor de Sala de Control 1 1 1 0 0

Totales anuales de personas en equipo consultor 45 40 26 16 7

Fuente: Entrevistas con técnicos de Portoaguas EP, profesionales en ejercicio en Portoviejo, Manta y


agua potable. Elaboración: El Autor

Este equipo humano será el responsable de implementar todas las intervenciones

estratégicas arriba planteadas, enseñará nuevas prácticas al personal de Portoaguas EP y

acompañará de manera permanente, diaria y presencial los procesos estratégicos materia

del presente contrato. Se sugiere que para los niveles de gerencia se exija un perfil con

experiencia relevante en administración exitosa de la solución de problemas en sistemas

de agua potable y alcantarillado como los que persiguen las intervenciones estratégicas

arriba detalladas. Portoaguas EP no tendrá ninguna responsabilidad laboral con estas

personas.

Como se aprecia, se plantea una intervención del personal del aliado estratégico en todas

las áreas clave y en todos los niveles funcionales de intervención (responsables de




procesos1, análisis, operación y supervisión), es decir, una estructura facilitadora, que

apoyará en todos los niveles de la organización al personal de Portoaguas EP, para contar

con un proceso transformador y generador de logros tempranos que terminen de alinear

a la organización y generen credibilidad interna y externa. Como se aprecia en esta

propuesta, irá retirándose el personal del aliado a medida que se realice un exitoso

proceso de transferencia de capacidades, tecnologías, herramientas y prácticas. El

modelo de disminución del personal suele ser materia de discrepancia y negociación en

este tipo de procesos. Se sugiere firmeza en las negociaciones para evidenciar la

disminución anual de colaboradores en la plantilla del aliado, pues si el proceso de

transferencia de capacidades resultare exitoso, cada vez se deberían necesitar menos de

aquellos dando soporte.

Estos supuestos permiten una estimación inicial de costos de recursos humanos del aliado

implícitos en el alcance de trabajos descrito anteriormente. Para efectos de

reconocimiento de obligaciones y asignación de costos de la alianza, los costos

correspondientes a los honorarios de la gerencia del contrato, del staff administrativo

financiero y las gerencias comercial y técnica no deberán ser contabilizadas en este

componente de consultoría, sino como parte de los costos indirectos del presente contrato.

Por lo tanto, los costos de gerencia se pagarán con parte del 15% de margen a pagar sobre

los aportes libres de riesgo y de los rendimientos a obtener sobre los aportes a riesgo.

Con base en lo expuesto, por lo tanto, los costos de la plantilla de consultoría aplicables

al presente contrato son:

Equipo humano permanente

- costos consultoría

asignables ($)

Sueldo Benef 33

- 40%

Año 1

Equipo

humano

Año 2

Equipo

humano

Año 3

Equipo

humano

Año 4

Equipo

humano

Año 5

Equipo

humano

Total equipo

humano

Atención al Cliente 42,816 42,816 28,944 28,944 0 143,520

Analista de Reclamos 850 306 13,872 13,872 0 0 0 27,744

Jefe de Atención al Cliente 1,800 612 28,944 28,944 28,944 28,944 0 115,776

Catastro Técnico-Comercial 0 57,504 42,816 28,944 28,944 28,944 187,152

Analista de Catastro

Comercial 850 306 13,872 13,872 0 0 0 27,744

Jefe de Catastro Técnico

Comercial 1,800 612 28,944 28,944 28,944 28,944 28,944 144,720

Topógrafo 900 324 14,688 0 0 0 0 14,688

Cobranzas 0 54,324 54,324 54,324 28,944 0 191,916

Analista de Cartera 850 306 13,872 13,872 13,872 0 0 41,616

Inspector Cortes y

Reconexiones 700 259 11,508 11,508 11,508 0 0 34,524

Jefe de Cobranzas 1,800 612 28,944 28,944 28,944 28,944 0 115,776

1 Se propone que el aliado asesorará a jefaturas y direcciones porque a ese nivel propondrá sus planes, aconsejará la implementación, analizará los efectos de la misma, etc.






asignables ($)

Sueldo Benef 33

- 40%

Año 1

Equipo

humano

Año 2

Equipo

humano

Año 3

Equipo

humano

Año 4

Equipo

humano

Año 5

Equipo

humano

Total equipo

humano

Comunicaciones y Gestión

Comunitaria 0 40,416 40,416 25,728 25,728 0 132,288

Coordinador 1,600 544 25,728 25,728 25,728 25,728 0 102,912

Gestor Comunitario 900 324 14,688 14,688 0 0 0 29,376

Defraudaciones 0 54,288 54,288 39,600 25,728 25,728 199,632

Responsable área 1,600 544 25,728 25,728 25,728 25,728 25,728 128,640

Analista de Defraudaciones 850 306 13,872 13,872 13,872 0 0 41,616

Operador de Defraudaciones 900 324 14,688 14,688 0 0 0 29,376

Facturación 0 69,828 55,140 43,632 28,944 0 197,544

Analista de Facturación 900 324 29,376 14,688 14,688 0 0 58,752

Inspector 700 259 11,508 11,508 0 0 0 23,016

Jefe de Facturación 1,800 612 28,944 28,944 28,944 28,944 0 115,776

Operaciones Comerciales 0 47,484 39,144 19,296 19,296 0 125,220

Asistente Técnico de

Operaciones Comerciales 700 259 11,508 11,508 0 0 0 23,016

Supervisor de Operaciones

Comerciales 1,200 408 19,296 19,296 19,296 19,296 0 77,184

Obrero 500 195 16,680 8,340 0 0 0 25,020

Agua No Contabilizada y

Mediciones 0 87,936 79,596 48,240 48,240 28,944 292,956

Asistente Técnico ANC 700 259 11,508 11,508 0 0 0 23,016

Asistente Técnico Mediciones 700 259 11,508 11,508 0 0 0 23,016

Jefe de ANC y Mediciones 1,800 612 28,944 28,944 28,944 28,944 28,944 144,720

Obrero Mediciones 500 195 16,680 8,340 0 0 0 25,020

Supervisor de ANC y

Mediciones 1,200 408 19,296 19,296 19,296 19,296 0 77,184

Alcantarillado 28,944 28,944 28,944 28,944 0 115,776

Jefe de Alcantarillado 1,800 612 28,944 28,944 28,944 28,944 0 115,776

Estudios y Diseños 0 67,824 48,384 28,944 0 0 145,152

Ingeniero de Proyectos 1,200 420 38,880 19,440 0 0 0 58,320

Jefe de Estudios y Diseños 1,800 612 28,944 28,944 28,944 0 0 86,832

Mantenimiento de Redes de

Agua Potable 0 81,696 81,696 48,384 28,944 0 240,720

Analista de Reclamos

Técnicos 850 306 13,872 13,872 0 0 0 27,744

Fiscalizador Operativo AAPP 1,200 420 19,440 19,440 0 0 0 38,880






asignables ($)

Sueldo Benef 33

- 40%

Año 1

Equipo

humano

Año 2

Equipo

humano

Año 3

Equipo

humano

Año 4

Equipo

humano

Año 5

Equipo

humano

Total equipo

humano

Jefe de Mantenimiento de

Redes de AAPP 1,800 612 28,944 28,944 28,944 28,944 0 115,776

Ing de estaciones 1,200 420 19,440 19,440 19,440 0 0 58,320

Mantenimiento

Electromecánico 0 34,636 34,636.32 34,636 0 0 103,909

Supervisor Eléctrico 1,038 228.36 15,196 15,196 15,196 0 0 45,589

Supervisor Mecánico 1,200 420 19,440 19,440 19,440 0 0 58,320

Modelación 0 19,440 19,440 0 0 0 38,880

Ingeniero de Modelación 1,200 420 19,440 19,440 0 0 0 38,880

Control de distribución de

agua potable 0 96,768 96,768 48,384 0 0 241,920

Jefe de Operaciones Técnicas 1,800 612 57,888 57,888 28,944 0 0 144,720

Supervisor de Sala de Control 1,200 420 38,880 38,880 19,440 0 0 97,200

Costo anual del equipo, neto

de costos indirectos

(gerencias) 783,904.32 718,408.32 478,000.32 292,656 83,616 2,356,584.96

Fuente: Entrevistas con técnicos de Portoviejo EP, profesionales en ejercicio en Portoviejo, Manta y


agua potable. Elaboración: El Autor.

Adicionalmente, el contrato deberá prever los costos de instalación y permanencia del

personal arriba reconocido y que no viviere previamente en Portoviejo o en ciudades a

menos de una hora de viaje, como Manta, es decir que pudieren transportarse a diario a

lugar de trabajo. Por ello se deberán presupuestar tales costos, los mismos que

corresponden a bienes y servicios poco especializados, de costo predecible y con una

oferta local competitiva (fueron tomados en cuenta precios y tarifas actualizados de

mercado, de bienes y servicios de la ciudad de Portoviejo). Además, por tratarse de

costos fijos, su costo mensual es independiente de la evolución y desempeño de la

estrategia de la alianza. Tales costos se detallan a continuación:

Costos de permanencia de equipo

consultor ($) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Totales

Servicio consumo AAPP 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 6,000

Servicio Energía Eléctrica 2,400 2,596 2,700 1,990 1,750 11,436

Servicio Internet 2,400 2,472 2,546 2,623 2,701 12,742

Servicio telecomunicación 6,600 6,798 6,302 4,868 3,761 28,328

Subsidio al alojamiento de ejecutivos 84,000 60,000 48,000 36,000 24,000 252,000

Gastos de movilización terrestre 90,000 92,700 75,000 50,000 36,000 343,700

Licencias informáticas anuales 18,000 18,540 19,096 19,669 20,259 95,564

Servicio Limpieza 5,520 5,686 5,856 4,021 3,313 24,397

Servicio Seguridad 48,000 49,440 50,923 52,451 27,012 227,826




Suministros oficina 7,200 6,480 5,832 5,249 4,724 29,485

Equipos de Seguridad Ind y Uniformes 19,800 20,394 19,096 13,113 10,981 83,383

Viáticos 24,000 25,958 24,297 21,057 14,600 109,913

Eventos inherentes al contrato 30,000 37,856 39,370 32,756 21,291 161,274

Asesoría legal 30,000 30,900 31,827 32,782 33,765 159,274

Seguros y pólizas de fidelidad 150,000 120,000 90,000 60,000 30,000 450,000

Totales 519,120 481,020 422,046 337,779 235,358 1,995,322

Fuente: Consulta/investigación local de tarifas, tasas de alquiler, servicios generales, suministros,

servicios de hospitalidad, etc de la ciudad de Portoviejo. Elaboración: El autor.

El detalle de los componentes de cada uno de estos rubros es parte de nuestros

documentos de soporte que permanecerán a la orden. Resumiendo, se presentan a

continuación los egresos a incurrir por parte del aliado estratégico. Los egresos a

recuperar bajo una relación cliente - proveedor, es decir, libres de riesgo, serían:

Honorarios libres de

riesgo aliado estratégico

($) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Totales

Equipo consultor. sin

Costos Indirectos de

Administración 783,904 718,408 478,000 292,656 83,616 2,356,585

Costo de permanencia del

equipo consultor 519,120 481,020 422,046 337,779 235,358 1,995,322

Componentes pagaderos

libres de riesgo 3,275,815 1,258,000 558,000 408,000 358,000 5,857,815

Total honorarios libres de

riesgo 4,578,840 2,457,428 1,458,046 1,038,435 676,974 10,209,722

Margen operativo 15% 686,826 368,614 218,707 155,765 101,546 1,531,458

Total honorarios libres de

riesgo 5,265,665 2,826,042 1,676,753 1,194,200 778,520 11,741,180

Este total sería el estimado de las obligaciones de cobro exigible legalmente por parte de

aliado, cualquiera fueren los resultados de la operación durante los años proyectados para

el contrato de alianza.

Al incluir los egresos debidos a componentes de la intervención a recuperar a riesgo de

los resultados, el total de egresos del aliado proyectados a 5 años (incluyendo el 15% de

margen operativo sobre los honorarios libres de riesgo) serían:




Resumen egresos del

aliado estratégico ($) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Totales

Distribución

porcentual

(%)

Total honorarios libres

de riesgo 5,265,665 2,826,042 1,676,753 1,194,200 778,520 11,741,180 50.00%

Egresos del aliado

pagaderos según

resultados ($)

3,980,000 5,420,000 2,290,000 50,000 0 11,740,000 50.00%

Total egresos del

aliado ($) 9,245,665 8,246,042 3,966,753 1,244,200 778,520 23,481,180 100.00%

Nótese que en estas cifras no se incluye aún el valor correspondiente a la rentabilidad que

podría obtener la porción del capital invertido a riesgo por parte del aliado. Esta cifra

responderá a la bondad de los escenarios de incremento de recaudación. Tales escenarios

permiten recomendar proporciones para la distribución de los excedentes de la

recaudación proyectada y no deberá anticiparse ningún estimado en el texto de los

respectivos términos de referencia, informes y/o demás documentos del proceso

contractual a convocar por parte de Portoaguas EP.

Metodología sugerida para el Control de gestión, cumplimiento del contrato y

establecimiento de sanciones y compensaciones:

Los requerimientos a cumplir por parte del aliado estratégico estarán definidos por los

parámetros diseñados para medir y evaluar el cumplimiento de metas a lo largo del

período de trabajo que trabajaría el aliado estratégico. Estos indicadores los hemos

clasificado en indicadores de cumplimiento de metas (que justifican pagos), pero también

los hay de cumplimiento de procesos y de penalizaciones, como se presenta a

continuación:

A. Indicadores de cumplimiento de contrato: Son los que mantienen la relación entre las

partes de conformidad a lo contratado y disparan penalizaciones por incumplimiento.

Los hay de cumplimiento de alcances y de desempeño. Los de cumplimiento de

alcances son los siguientes:

Ámbito - componente a

evaluar Concepto

Frecuencia de

evaluación

Situación

actual del

indicador

Tipo de indicador

Componente de la estrategia

de intervención descrita en las

páginas # 15 y 16

Verificar cumplimiento

de ejecución de

componentes de TdRs

Según cronograma del

proyecto o según

condiciones de

entrega/recepción

X%

Por avance de obras

y/ criterio Cumple/No

Cumple, por rubros.

según plazos y

especificaciones




Como se puede ver, el propósito esencial de esta recomendación es que se logre evaluar

cada componente en cuanto a su cumplimiento. Finalmente, cabe proponer que estos

indicadores son de la modalidad discreta Cumple/No cumple y deben ser monitoreados

por el ente administrador del contrato por parte de Portoaguas EP.

Adicionalmente, existen otros indicadores de cumplimiento de metas exigibles. Estos

indicadores son de naturaleza numérica, continua y están ligados a las metas que motivan

a Portoaguas EP a la búsqueda de un aliado estratégico. Estos indicadores y sus valores

a alcanzar son los que revelarán el éxito o fracaso de la Alianza:

MEDIDAS METAS

KPI´s Definición

Operacional

Frecuencia

de Reporte

Fuente de

Captura de Datos

Nivel

actual

Meta

AÑO1

Meta

AÑO2

Meta

AÑO3

Meta

AÑO4

Meta

AÑO5

Meta

AÑO6

Meta

AÑO7

Sectores dentro de la cobertura continua 24/7

# Sectores atendidos 24/ 7

Mensual Informe Por

definir

COBERTURA MEDICION sobre

predios con vivienda

construida

(Medidores instalados /

Total conexiones) *

100

Mensual Informe Por

definir 99%

Agua No Contabilizada

(ANC) Alcanzar 30%. Mensual Informe

Estimado 68% 32%

Disminución de pérdidas por submedición

% de pérdidas debidas a

micromedición

Mensual Informe Por

estimar 5%

Eficiencia en la Recaudación

% de recaudación

efectiva sobre la emisión

Mensual Informe 87% >95%

Reducción de Cartera Vencida

Recuperación +

depuración/total cartera

vencida *100

Mensual Informe Por definir >90%

El incumplimiento de los indicadores arriba mostrados será causa de:

i. Multas por atraso: A establecer en el contrato una tasa de multa diaria valorada

como porcentaje del valor del contrato, aplicable a los días de atraso de en la

entrega de pendientes a conformidad de Portoaguas EP.

ii. Suspensión de pagos: El atraso injustificado en la entrega de los componentes del

proyecto (medidos por los indicadores de cumplimiento) será causa para la




suspensión de pagos hasta la recepción conforme por parte de Portoaguas EP de

los pendientes en cuestión.

iii. Terminación unilateral de contrato: Si las multas por mora en el cumplimiento de

los indicadores de cumplimiento superaren el porcentaje que la Ley dispone, se

habrá incurrido en causal de terminación unilateral del contrato.

iv. Indemnizaciones a Portoaguas EP y/o terceros: Cuando el incumplimiento de los

indicadores en cuestión implicare daños a Portoaguas EP y/o terceros.

v. Los que la Ley y los reglamentos de Portoaguas EP además establezcan.

B. Indicadores de pago del contrato de pago del contrato. Estos indicadores generan

obligación de pago de Portoaguas EP al aliado estratégico externo, de acuerdo a las

cláusulas a acordar entre las partes.

Al hablar de los indicadores de pago, es necesario primero definir la modalidad de

pago. Se recomienda que el valor total que comprenda la participación del aliado

estratégico y que en el presente documento ha sido estimada de manera inicial y

referencial, sea pagado en una porción fija y otra porción variable.

Componente fijo de pago: Dado que la modalidad de intervención del aliado

estratégico es de un consultor que no toma el control total de la operación sobre la

cual arriesga las inversiones descritas anteriormente, se considera justo que parte de

esta inversión sea pagada libre de riesgo, sin depender de los resultados esperados de

incremento de ingresos, pero si de indicadores de cumplimiento de metas. Se sugiere

que el componente de pago fijo se pagará a conformidad de dos de los indicadores de

cumplimiento de contrato y de los indicadores de cumplimiento de metas. Se sugiere

que este pago sea cada dos mes calendario.

Los indicadores que se recomiendan para generar el pago del componente fijo del

contrato son:

Hasta que haya macromedición en las redes de los sectores del sistema:

I. Evaluación mensual satisfactoria del avance de los cronogramas vigentes en el

contrato para los procesos de Sectorización y Continuidad.

II. Eficiencia en la recaudación, medida como porcentaje de la recaudación efectiva

sobre la emisión mensual, para efectos del pago al aliado de su porción fija.

A partir de que exista macromedición en los sectores de la red del sistema bajo

alianza:

1. Mejora, de acuerdo al cronograma aceptado por las partes, en el indicador de

Agua no contabilizada (ANC), partiendo del registro inicial a validar




conjuntamente. Esta evaluación será bimestral y afectará el pago del mes

respectivo. Para ello, el cronograma de mejora del indicador deberá definirse en

períodos bimestrales. En el presente trabajo se propone una meta anual de mejora

para el indicador, que puede servir como referencia para que las partes propongan

períodos bimestrales para el progreso del mismo.

2. Disminución de pérdidas por submedición, medidas como el porcentaje de

pérdidas debidas a errores, obsolecencias, carencias y fraudes a nivel de

micromedición. En esta categoría se incluye a los medidores inaccesibles,

consumos directos, ineficiencias en lectura, corte y reconexión, etc. Como en el

caso anterior, el presente trabajo propone una meta anual de mejora para el

indicador, que bien puede servir como referencia para que las partes propongan

períodos bimestrales para el mismo.

El componente fijo de pago implica el cumplimiento de un cronograma de

inversiones, gastos operativos y demás aportes por parte del aliado. Si algún mes este

no llegare a cumplirse en su totalidad, esta cifra será debidamente deducida del

correspondiente pago bimestral. El aliado por su parte deberá explicar debidamente

cuales son las razones para que este aporte no se realice. Si Portoaguas EP, a través

de la administración del contrato, decidiere que tales razones fueren valederas, podrá

aplazar la realización de este aporte en el cronograma de ejecución de la alianza,

reasignarlo o eliminarlo. Si la administración del contrato no acogiere como válidas

las razones del aliado para no incurrir en el aporte esperado, Portoaguas EP

establecerá sanciones por incumplimiento si fuere necesario. Si la naturaleza de estos

imprevistos afectare las posibilidades de cumplimiento de metas del presente

contrato, será el Gerente General de Portoaguas EP quien decida al respecto.

Adicionalmente, se sugiere que, si el aliado estratégico lograre cumplir las metas del

presente contrato con menos cantidad personal consultor aquí propuesto, sea

bonificado con el 33% de los salarios anuales acordados que se ahorrare el proyecto.

El pago de este bono será anual.

Componente variable del pago: Este componente se pagaría de manera trimestral y

será calculado como un porcentaje de la diferencia entre la recaudación trimestral

lograda por el aliado estratégico y la estimación de lo que se esperaba recaudar sin

aliado estratégico.

El porcentaje a recomendar que deberá ser pagado al aliado estratégico del total del

ingreso adicional, se sugerirá del análisis de escenarios que se presenta en páginas

siguientes.

Estos dos grupos de indicadores, los indicadores de pago fijo y variable y los de

cumplimiento de contrato, serían la base del modelo de control de avance del contrato.

Debe tenerse en cuenta siempre que los indicadores de cumplimiento de contrato generan

penalizaciones que podrían llegar a suspender los pagos, inclusive.




Se recomienda un tercer grupo de indicadores (algunos de los ya citados serán parte de

este tercer grupo) que servirían para control interno del desempeño de Portoaguas EP.

Estos se presentan en el numeral cinco del presente trabajo, en que se desarrolla el tema

de método de control de los trabajos.

3. Presentar el impacto económico - financiero de los aportes de los actores mediante

la construcción de escenarios que presenten los beneficios, requerimientos y riesgos

del proyecto de asociación, alianza y/o relación comercial, tanto para

PORTOAGUAS EP como para el operador externo.

Las proyecciones de ingresos a presentar están basadas en la evolución esperada de cuatro

variables independientes entre si: el número de clientes, el consumo de agua por cliente

(M3/cliente), la facturación global por M3 ($Fact/M3) y la tasa de

Recaudación/Facturación (%). En los cuatro casos, la proyección se realiza de manera

desagregada por categoría de consumo, teniendo en cuenta las tendencias históricas desde

el 2011 y los progresos esperados de la alianza, proyectados de manera conservadora.

El presente documento no incluye proyecciones que contemplen incrementos en las

tarifas de agua para ninguna categoría en ningún año.

Adicionalmente, cabe resaltar que toda la información histórica de estas cuatro variables

independientes ha sido trasladada y o procesada para efectos de este documento, tomando

como base la información que fue provista por la Dirección Comercial.

Proyecciones del número de clientes de Portoaguas EP, de contar con un aliado

estratégico:

Número de

clientes por

tipo de

consumo

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Comercial

Activo

1,224 2,000 2,600 3,050 3,253 3,290 3,320 3,400 3,470 3,530

Comercial

directo

1,066 550 100 0 0

Total

comercial

2,290 2,550 2,700 3,050 3,253 3,290 3,320 3,400 3,470 3,530

Industrial

activo

22 40 44 48 50 52 54 55 56 57

Industrial

directo

12 0 0 0 0

Totales

industrial

34 40 44 48 50 52 54 55 56 57

Sin

asignación

directo

0




Número de

clientes por

tipo de

consumo

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Residencial

activo

20,186 36,438 52,256 64,502 67,600 67,611 68,029 68,898 69,727 70,466

Residencial

directo

28,734 15,500 5,500 0 0

Totales

residencial

48,920 51,938 59,256 64,502 67,600 67,611 68,029 68,898 69,727 70,466

Totales

activos

21,432 38,478 54,900 67,600 70,903 70,953 71,403 72,353 73,253 74,053

Totales

directos

29,812 16,050 5,600 0 0 0 0 0 0 0

Total

clientes

51,244 54,528 62,000 68,100 70,903 72,003 73,003 73,953 74,853 75,653

Esta proyección recoge metas de crecimiento previstas por Portoaguas EP, responde a la

necesidad de dar cobertura a los predios urbanos debidamente catastrados, refleja la

agresiva instalación y renovación de medidores durante los primeros años de la alianza y

el potencial de crecimiento de la malla urbana correspondiente a los sectores previstos

para el proyecto.

Otro indicador que evidenciará un ligero incremento es el indicador de M3/Cliente, dado

el nuevo nivel de presiones y continuidad por mejoras en el servicio que los clientes

tendrían con la alianza.

Análisis histórico y proyecciones del consumo de agua por cliente (M3/Cliente)

Desde el 2011 a la fecha, el consumo de M3/Cliente presenta los siguientes resultados:

M3/cliente x

categoría 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Comercial

Activo 1,012 831 696 750 767 624 755

Comercial

directo 287 304 275 329 310 338 450

Total

comercial 503 489 459 536 547 485 613

Industrial

activo 3,494 1,863 2,351 2,775 2,287 2,511 2,608

Industrial

directo 853 906 700 551 406 320 690

Totales

industrial 2,173 1,371 1,455 1,540 1,447 1,594 1,931




M3/cliente x

categoría 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Sin

asignación

directo

60 172 165 15

Residencial

activo 143 125 137 155 161 133 135

Residencial

directo 139 136 123 128 126 113 122

Totales

residencial 140 133 127 136 137 120 127

Totales

activos 228 198 195 211 218 168 173

Totales

directos 148 146 132 137 134 121 134

Total

clientes 165 158 150 161 163 138 150

De las cifras, se puede afirmar que se está asignando menos metros cúbicos por consumo

a cada cliente directo que los medidos a los clientes con medidor activo de la misma

categoría. Por tanto, existe una diferencia entre el consumo de metros cúbicos medido y

el consumo directo de metros cúbicos, que afecta la sostenibilidad de la empresa y

constituye un problema que demanda urgente solución. Además, el consumo promedio

ponderado de M3 de agua por cliente de Portoaguas ha oscilado anualmente, teniendo

como máximos los consumos del 2011.

Esta condición de los datos históricos ha sido provocada, principalmente, por problemas

que afectaron la continuidad del servicio (períodos 2012-2013 y 2016), aunque en el caso

de los clientes directos, dada la ausencia de medición, esta causa parece explicar en menor

medida este fenómeno, como se aprecia en el siguiente gráfico:




Considerando que desaparecerán o se minimizará la cantidad de clientes directos, es de

esperar que la proyección del consumo de M3 por abonado tenga una trayectoria

creciente, la misma que se propone por categoría de consumo en el siguiente cuadro:

Proyección M3/cliente

por categoría

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9

Comercial Activo 755 769 820 854 860 870 875 879 881 882

Comercial directo 450 560 680

Total comercial 613 724 815 854 860 870 875 879 881 882

Industrial activo 2,608 2,644 2,681 2,711 2,719 2,733 2,741 2,748 2,752 2,754

Industrial directo 690

Totales industrial 1,931 2,644 2,681 2,711 2,719 2,733 2,741 2,748 2,752 2,754

Sin asignación directo

Residencial activo 135 144 150 153 156 157 158 158 160 160

Residencial directo 122 138 145

Totales residencial 127 142 150 153 156 157 158 158 160 160

Totales activos 173 179 184 187 190 192 193 194 196 196

Totales directos 134 152 155

Total clientes 150 171 181 187 190 192 193 194 196 196

Nótese que en el horizonte de proyección (2026), el promedio ponderado del consumo

de M3 por cliente alcanzaría los 196 M3/Cliente, cantidad similar a la alcanzada en los

años 2012 y 2013 por los clientes activos. Siendo que tales años no fueron máximos

históricos, se demuestra que la proyección de M3/Cliente aquí mostrada es conservadora.

Análisis histórico de la facturación total por metro cúbico consumido ($ Fact./M3):

Desde el 2011, la tasa global facturada por los metros cúbicos consumidos para cada

categoría de consumo, son los que se muestran a continuación:

Tarifa global por

categoría ($/M3) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Comercial Activo 1.53 1.54 1.62 1.60 1.62 1.58 1.47

Comercial directo 1.37 1.57 1.57 1.61 1.87 1.95 1.37

Total comercial 1.46 1.55 1.60 1.60 1.69 1.70 1.44

Industrial activo 1.82 2.01 1.70 1.64 1.87 1.79 1.73

Industrial directo 2.13 2.13 2.28 2.03 2.26 2.40 1.62

Totales industrial 1.88 2.05 1.85 1.71 1.92 1.84 1.72

Sin asignación directo 1.15 1.03 1.02 1.02

Residencial activo 1.08 1.12 1.31 1.12 1.18 1.17 1.28

Residencial directo 1.03 1.04 1.03 1.02 1.11 1.25 1.29

Totales residencial 1.04 1.06 1.11 1.06 1.14 1.22 1.28

Totales activos 1.28 1.32 1.42 1.28 1.33 1.28 1.34




Tarifa global por

categoría ($/M3) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Totales directos 1.07 1.10 1.09 1.09 1.19 1.33 1.30

Total clientes 1.14 1.17 1.22 1.17 1.26 1.30 1.32

Del cuadro anterior, la primera conclusión es que la política de manejo de tarifas por

categoría ha sido tal, que una vez ponderada por los volúmenes de agua realmente

medidos, arroja una tendencia creciente (Salvo el 2014) para la tarifa global promedio

ponderada de $1.32/M3 facturado. Este incremento es notorio en la categoría de mayor

peso en la ponderación, que es la de clientes residenciales, especialmente desde el 2015.

Además, la diferencia entre la tarifa global de $Fact./M3 de los clientes directos es más

barata que la tarifa global de $Fact./M3 resultante para los clientes activos. Entre las

posibles causas a verificar para esta diferencia podría ser que: la mayoría de clientes

directos están en zonas que aún carecerían de alcantarillado sanitario (por ello la tarifa

global sería menor) y/o que existiera un segundo beneficio (el primero fue la

subestimación de los M3 consumidos) en favor del cliente directo, esto es, una tarifa

menor dada, probablemente, su condición socio-económica.

Al proyectar estas tarifas globales por categoría de consumo, se tomó como condición

que no haya incremento en la tarifa global ponderada bajo el sistema. Adicionalmente,

dada la esperada formalización de consumidores de condición social más vulnerable,

inicialmente bajaría un poco la tarifa ponderada de consumidores activos, para luego

subir lentamente, de acuerdo a conservadoras tasas de progreso socio-económico, según

se aprecia a continuación:

Tarifa global

por categoría ($

Fact./M3)

2017 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9

Comercial

Activo 1.47 1.51 1.49 1.49 1.47 1.48 1.47 1.47 1.47 1.47

Comercial

directo 1.37 1.65 1.54 0.00 0.00

Total comercial 1.44 1.53 1.49 1.49 1.47 1.48 1.47 1.47 1.47

Industrial activo 1.73 1.71 1.69 1.68 1.68 1.67 1.67 1.66 1.66 1.66

Industrial

directo 1.62 0.00 0.00 0.00 0.00

Totales

industrial 1.72 1.71 1.69 1.68 1.68 1.67 1.67 1.66 1.66 1.66

Sin asignación

directo

Residencial

activo 1.28 1.26 1.21 1.21 1.21 1.21 1.22 1.23 1.22 1.23




Tarifa global

por categoría ($

Fact./M3)


Residencial

directo 1.29 1.20 1.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Totales

residencial 1.28 1.24 1.21 1.21 1.21 1.21 1.22 1.23 1.22 1.23

Totales activos 1.34 1.32 1.28 1.27 1.26 1.27 1.27 1.28 1.28 1.29

Totales directos 1.30 1.25 1.23

Total clientes 1.32 1.30 1.27 1.27 1.26 1.27 1.27 1.28 1.28 1.29

Análisis histórico del factor de recaudación/facturación:

Este indicador refleja la calidad de la gestión comercial sobre la cartera, incluyendo toda

cartera recuperada durante el período considerado. Las tasas superiores a 100% se

explican por la recuperación de cartera vencida. Será muy difícil hacer viable la alianza

sin incluir la recaudación de la cartera vencida.

En el cuadro siguiente se muestra el desempeño del indicador desde el 2012:

Indice $Recaud/$Fact

por categoría 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Comercial Activo 98.86% 98.41% 97.95% 97.75% 95.14% 97.75%

Comercial directo 91.59% 89.91% 87.38% 83.20% 78.82% 83.20%

Total comercial 95.89% 95.61% 94.64% 93.36% 88.81% 93.01%

Industrial activo 100.00% 99.99% 99.77% 97.75% 99.65% 99.65%

Industrial directo 96.54% 98.57% 79.09% 64.30% 62.81% 64.30%

Totales industrial 98.78% 99.53% 94.91% 92.80% 95.61% 95.45%

Sin asignación directo 100.00% 100.00% 100.00%

Residencial activo 94.60% 91.12% 89.69% 90.57% 84.63% 90.57%

Residencial directo 87.43% 85.43% 82.78% 76.39% 63.03% 82.78%

Totales residencial 89.02% 87.49% 85.37% 82.12% 71.38% 86.18%

Totales activos 96.84% 94.21% 93.20% 93.47% 88.17% 92.73%

Totales directos 88.18% 86.25% 83.48% 77.39% 65.39% 82.79%

Total clientes 91.02% 89.81% 87.99% 85.26% 75.47% 87.64%

Como se aprecia, el indicador en cuestión calculado para el total de clientes, venía

cayendo de manera sostenida ente 2012 y 2016 inclusive, mejorando el 2017. También

es notorio que, para todas las categorías, el valor del indicador para clientes activos el




siempre es mayor que para clientes directos, especialmente durante los años 2015 y 2016.

Esta condición permite presumir que el crecimiento de la cartera esta ocurriendo movido

por los clientes directos, lo su vez, dado el carácter presuntivo de los valores adeudados

a Portoaguas EP, coarta la posibilidad de cobranza por vía coactiva.

Dados estos antecedentes y suponiendo que con el aliado este factor

(Recaudación/Facturación) tenga un desempeño tal que evidencie una recuperación

razonable de cartera antigua (De dos a tres millones de dólares), se presenta una

proyección muy razonable para el mismo:

%

$Recaud/$Fact

por categoría


Comercial

Activo 97.75% 98.05% 105.40% 110.60% 115.90% 107.10% 104.20% 100.80% 98.10% 96.60%

Comercial

directo 83.20% 85.15% 94.60%

Total comercial 93.01% 95.73% 105.07% 110.60% 115.90% 107.10% 104.20% 100.80% 98.10% 96.60%

Industrial

activo 99.65% 99.70% 104.20% 109.80% 112% 104.80% 101.70% 99.30% 97.40% 96.80%

Industrial

directo 64.30%

Totales

industrial 95.45% 99.70% 104.20% 109.80% 112% 104.80% 101.70% 99.30%

5,454.40

% 96.80%

Sin asig,

directo

Residencial

activo 90.57% 91.76% 98.90% 105.83% 111.50% 105.40% 100.90% 99.60% 97.30% 96.90%

Residencial

directo 82.78% 83.90% 92.70%

Totales

residencial 86.18% 89.56% 98.34% 105.83% 111.50% 105.40% 100.90% 99.60% 97.30% 96.90%

Totales activos 92.73% 93.52% 100.60% 107.05% 112.56% 105.80% 101.71% 99.89% 97.50% 96.83%

Totales directos 82.79% 84.11% 92.89%

Total clientes 87.64% 91.15% 100.02% 107.05% 112.56% 105.80% 101.71% 99.89% 97.50% 96.83%

Esta combinación de variables independientes constituye la base sobre la cual se proyecta

la demanda futura y constituye el resultado de la implementación de las intervenciones a

realizar por parte de la alianza y presentadas anteriormente.

Proyección de la facturación y recaudación de Portoaguas EP contando con la

participación de un aliado estratégico:




Vistos las proyecciones de las variables clave para la proyección de la facturación y la

recaudación de Portoaguas EP, éstas serían las mostradas en los siguientes cuadros de

facturación y recaudación proyectadas y en el respectivo gráfico resumen:

Facturación

por tipo de

consumo ($)

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2026

Comercial

Activo

1,363,027 2,316,256 3,174,600 3,888,750 4,115,045 4,227,650 4,282,800 4,396,200 4,493,650 4,578,410 4,422,744

Comercial

directo

658,632 508,750 105,000 0

Total

comercial

2,021,659 2,825,006 3,279,600 3,888,750 4,115,045 4,227,650 4,282,800 4,396,200 4,493,650 4,578,410 4,422,744

Industrial

activo

99,397 180,880 199,100 218,160 228,000 237,380 246,726 251,460 256,200 260,946 252,596

Industrial

directo

13,404 0 0 0 0

Totales

industrial

112,801 180,880 199,100 218,160 228,000 237,380 246,726 251,460 256,200 260,946 252,596

Sin asignación

directo

0

Residencial

activo

3,488,608 6,595,278 9,510,592 11,932,870 12,708,800 12,846,090 13,061,568 13,366,212 13,596,765 13,881,802 13,451,466

Residencial

directo

4,509,657 2,557,500 962,500 0

Totales

residencial

7,998,265 9,152,778 10,473,092 11,932,870 12,708,800 12,846,090 13,061,568 13,366,212 13,596,765 13,881,802 13,451,466

Totales activos 4,951,033 9,092,414 12,884,292 16,039,780 17,051,845 17,311,120 17,591,094 18,013,872 18,346,615 18,721,158 18,126,806

Totales

directos

5,181,692 3,066,250 1,067,500 0 0 0 0

Total clientes 10,132,725 12,158,664 13,951,792 16,039,780 17,051,845 17,311,120 17,591,094 18,013,872 18,346,615 18,721,158 18,126,806

Recaudación

por tipo de

consumo ($)

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Comercial

Activo

1,332,359 2,271,089 3,346,028 4,300,958 4,769,337 4,527,813 4,462,678 4,431,370 4,408,271 4,422,744

Comercial

directo

547,982 433,201 99,330 0 0 0

Total comercial 1,880,341 2,704,289 3,445,358 4,300,958 4,769,337 4,527,813 4,462,678 4,431,370 4,408,271 4,422,744

Industrial

activo

99,049 180,337 207,462 239,540 255,360 248,774 250,920 249,700 249,539 252,596

Industrial

directo

8,619 0 0

Totales

industrial

107,668 180,337 207,462 239,540 255,360 248,774 250,920 249,700 249,539 252,596

Sin asignación

directo

Residencial

activo

3,159,633 6,051,827 9,405,975 12,628,556 14,170,312 13,539,779 13,179,122 13,312,747 13,229,652 13,451,466

Residencial

directo

3,733,094 2,145,743 892,238 0




Recaudación

por tipo de

consumo ($)

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Totales

residencial

6,892,727 8,197,570 10,298,213 12,628,556 14,170,312 13,539,779 13,179,122 13,312,747 13,229,652 13,451,466

Totales activos 4,591,041 8,503,253 12,959,466 17,169,054 19,195,009 18,316,366 17,892,720 17,993,817 17,887,462 18,126,806

Totales directos 4,289,694 2,578,943 991,568 0 0 0 0 0 0 0

Total clientes 8,880,735 11,082,196 13,951,034 17,169,054 19,195,009 18,316,366 17,892,720 17,993,817 17,887,462 18,126,806

Fact. y

recaudo

anual ($)

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Facturado 10,132,725 12,158,664 13,951,792 16,039,780 17,051,845 17,311,120 17,591,094 18,013,872 18,346,615 18,721,158

Recaudo 8,880,735 11,082,196 13,951,034 17,169,054 19,195,009 18,316,366 17,892,720 17,993,817 17,887,462 18,126,806

Si las cuatro variables independientes que han sido tomadas como base para la proyección

(Clientes, M3/Cliente, $Fact/M3 y Recaud/Fact), se proyectaren bajo la premisa de que

Portoaguas no contare con un aliado estratégico, sino que tratará de resolver sus graves

problemas con sus recursos (personal, dinero, conocimiento y tecnología), las

proyecciones para los indicadores base serían los siguientes:

Proyección del número de clientes - Sin aliado estratégico:




Clientes por tipo

de consumo

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Comercial

Activo 1,224 1,250 1,506 1,884 2,401 2,856 3,320 3,400 3,470 3,530

Comercial

directo 1,066 1,026 923 677 278 123

Total comercial 2,290 2,276 2,429 2,561 2,679 2,979 3,320 3,400 3,470 3,530

Industrial activo 22 25 44 48 50 52 54 55 56 57

Industrial directo 12 10 0 0 0

Totales

industrial 34 35 44 48 50 52 54 55 56 57

Sin asignación

directo 0

Residencial

activo 20,186 23,415 26,957 30,211 34,580 39,695 43,784 49,255 54,049 57,211

Residencial

directo 28,734 26,493 23,944 21,807 18,826 16,136 12,902 8,497 4,863 2,373

Totales

residencial 48,920 49,908 50,901 52,018 53,406 55,831 56,686 57,752 58,912 59,584

Totales activos 21,432 24,690 28,507 32,143 37,031 42,603 47,158 52,710 57,575 60,798

Totales directos 29,812 27,529 24,867 22,484 19,104 16,259 12,902 8,497 4,863 2,373

Total clientes 51,244 52,219 53,374 54,627 56,135 58,862 60,060 61,207 62,438 63,171

Nótese que en esta proyección se supone que la adquisición de medidores, tanto para

instalaciones nuevas como para renovaciones, avanza a la velocidad que permiten los

recursos propios o créditos de proveedores.

Proyección del consumo de agua por cliente (M3/Cliente) - Sin aliado estratégico:

En este caso, se ha considerado una tasa magra de crecimiento del consumo de agua por

cliente para las diferentes categorías, debido a la permanencia de servicios directos, de

problemas de submedición y de regulación de caudales, principalmente:

M3/Cliente por

tipo de consumo

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Comercial Activo 705 712 719 722 725 730 740 745 750 753

Comercial directo 420 453 482 515 547 568 591 614 649 686

Total comercial 572 595 629 667 707 723 740 745 750 753





M3/Cliente por

tipo de consumo

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Industrial directo 550 735 1,016 1,267 1,583 1,763 1,992 2,208 2,390 2,581


Sin asignación

directo

Residencial activo 134 136 137 138 139 140 141 142 143 144

Residencial

directo 116 121 126 130 134 137 140 141 142 144

Totales

residencial 123 128 132 135 137 139 141 142 143 144

Totales activos 169 168 171 176 180 183 186 183 182 182

Totales directos 127 134 139 142 140 140 140 141 142 144

Total clientes 145 150 156 162 167 176 182 184 186 187

Proyección de la Tarifa Global $Fact./M3 por categoría de consumo - Sin aliado

estratégico:

En este caso, la proyección acusa una tendencia similar a la propuesta para el caso de contar

con un aliado estratégico. El incremento inicial de la tasa ponderada es más lento pues la

formalización de los clientes directos ocurre más lentamente, como se aprecia a continuación:

Tarifa globsl ($

Fact/M3) por tipo

de consumo

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Comercial Activo 1.47 1.60 1.63 1.65 1.65 1.63 1.61 1.60 1.59 1.58

Comercial directo 1.37 1.39 1.35 1.29 1.21 1.17

Total comercial 1.44 1.53 1.55 1.58 1.61 1.62 1.61 1.60 1.59 1.58

Industrial activo 1.73 1.80 1.85 1.88 1.88 1.88 1.87 1.87 1.87 1.87

Industrial directo 1.62 1.55

Totales industrial 1.72 1.77 1.85 1.88 1.88 1.88 1.87 1.87 1.87 1.87

Sin asignación

directo

Residencial activo 1.28 1.30 1.33 1.34 1.33 1.32 1.28 1.27 1.26 1.25

Residencial

directo 1.29 1.32 1.31 1.29 1.26 1.23 1.20 1.19 1.18 1.17




Tarifa globsl ($

Fact/M3) por tipo

de consumo

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Totales residencial 1.28 1.31 1.32 1.32 1.31 1.30 1.26 1.26 1.25 1.25

Totales activos 1.34 1.37 1.40 1.43 1.42 1.42 1.38 1.36 1.35 1.34

Totales directos 1.30 1.33 1.31 1.29 1.25 1.23 1.20 1.19 1.18 1.17

Total clientes 1.32 1.35 1.37 1.38 1.38 1.37 1.35 1.35 1.34 1.33

Proyección del factor de recaudación/facturación - Sin aliado estratégico:

En este caso, el desempeño del indicador para las diferentes categorías de consumo no

prevé logros notables en materia de recuperación de cartera y pronostica niveles

históricos de recuperación en la medida que aumenta el número de medidores, dada la

obsolescencia del actual modelo de operaciones comerciales. Tal realidad se presenta en

el siguiente cuadro:

Recaud/Fact por tipo

de consumo

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Comercial Activo 97% 99% 103% 105% 101% 99% 96% 93% 90% 89%

Comercial directo 81% 85% 88% 91% 87% 85%

Total comercial 92% 95% 99% 103% 100% 99% 96% 93% 90% 89%

Industrial activo 100% 101% 103% 106% 102% 100% 97% 94% 92% 91%

Industrial directo 70% 80%

Totales industrial 96% 99% 103% 106% 102% 100% 97% 94% 92% 91%

Sin asignación directo

Residencial activo 87% 92% 97% 100% 96% 92% 88% 83% 82% 79%

Residencial directo 68% 77% 82% 86% 84% 81% 77% 74% 72% 73%

Totales residencial 76% 84% 90% 94% 92% 89% 86% 82% 81% 79%

Totales activos 90% 94% 99% 102% 98% 94% 91% 86% 85% 82%

Totales directos 70% 78% 83% 87% 84% 81% 77% 74% 72% 73%

Total clientes 80% 87% 92% 96% 94% 92% 89% 85% 84% 82%

Recaudación proyectada sin aliado estratégico:

Dados por pertinentes los condicionantes presentados, la proyección de recaudación de

Portoaguas EP se presenta como una combinación de tales supuestos, según se muestra

en el siguiente cuadro:




Recaudación proyectada por

tipo de consumo

($)

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Comercial

Activo 1,322,137 1,405,622 1,814,775 2,360,646 2,893,838 3,374,070 3,803,383 3,773,311 3,735,053 3,749,086

Comercial

directo 533,492 549,607 527,239 407,899 160,135 69,222 0 0 0

Total comercial 1,855,628 1,955,229 2,342,013 2,768,546 3,053,974 3,443,293 3,803,383 3,773,311 3,735,053 3,749,086


Industrial directo 9,383 9,115 0 0 0


Sin asignación

directo

Residencial

activo 3,035,089 3,797,381 4,747,693 5,595,058 6,148,027 6,763,370 6,935,386 7,358,697 7,977,632 8,135,404

Residencial

directo 3,066,567 3,265,649 3,237,393 3,154,128 2,659,637 2,198,193 1,670,832 1,057,505 588,873 291,344

Totales

residencial 6,101,656 7,063,029 7,985,086 8,749,187 8,807,663 8,961,563 8,606,217 8,416,202 8,566,506 8,426,748

Totales activos 4,456,623 5,319,365 6,777,587 8,202,045 9,288,787 10,389,204 10,992,371 11,382,319 11,962,124 12,135,624

Totales directos 3,609,441 3,824,370 3,764,631 3,562,028 2,819,772 2,267,416 1,670,832 1,057,505 588,873 291,344

Total clientes 8,066,064 9,143,735 10,542,218 11,764,073 12,108,558 12,656,619 12,663,203 12,439,823 12,550,997 12,426,968

Por lo expuesto, reconociendo como aceptables los supuestos que anteceden, la intervención

del aliado estratégico propuesta en el presente documento traería consigo un incremento en

la recaudación proyectada, según se plantea en el siguiente cuadro:

Recaudo

anual ($) 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Totales a

5 años

Totales a

9 años

A recaudar

con aliado 11,082,196 13,951,034 17,169,054 19,195,009 18,316,366 17,892,720 17,993,817 17,887,462 18,126,806 79,713,659 151,614,463

A recaudar

sin aliado 9,143,735 10,542,218 11,764,073 12,108,558 12,656,619 12,663,203 12,439,823 12,550,997 12,426,968 56,215,203 106,296,195

Ingreso

marginal

estimado

para la

alianza

1,938,462 3,408,816 5,404,981 7,086,451 5,659,747 5,229,517 5,553,993 5,336,464 5,699,838 23,498,456 45,318,268

De acuerdo a las cifras mostradas, el impacto de la intervención del aliado conforme a la

estrategia planteada, arrojaría un incremento en la facturación que llegaría al orden de los

veinte y tres millones y medio de dólares en cinco años y cuarenta y cuatro millones de

dólares en los próximos nueve años. Corresponde, en las siguientes etapas del documento,

proponer escenarios de negociación para compensar la intervención del aliado con base en

tales ingresos proyectados y en los márgenes esperados de la operación.




Dada la metodología de proyección de demanda basada en el desempeño de cuatro variables

independientes, suponer umbrales máximos y mínimos moviendo las variables, ocasionaría

cerca de un centenar de posibles escenarios. En todo caso, dados los criterios con que fueron

proyectadas las variables independientes, el presente documento propone como umbrales de

proyección los que se encontraren a + 12.5% de la proyección de recaudación con aliado

presentada en el cuadro anterior. Este margen de variación se obtuvo al proyectar las cuatro

variables estratégicas sobre varios escenarios posibles cada uno. Los resultados obtenidos

para tales proyecciones cayeron dentro de dicho intervalo.

Impacto de la reducción de ANC a originarse debido a la ejecución de los programas,

proyectos y actividades inmersos en el plan de la Alianza Estratégica

De cumplirse la estrategia descrita, especialmente los componentes enfocados en mejorar el

índice de agua no contabilizada (ANC) el sistema mejoraría su cobertura incurriendo en un

ahorro del agua impulsada. A continuación, se presentan los escenarios de reducción del

índice de ANC. esperados como resultado del desempeño de la alianza:




Nótese que un desempeño de éxito parcial, afectaría directamente el ahorro de agua

impulsada aquí planteado.

En todo caso, la disminución de ANC es una meta institucional. El presente documento

asume una meta preliminar, inicial de reducción de ANC. Es recomendable que, una vez

lograda la anhelada gobernanza sobre la red, esta meta inicial sea debidamente revisada

por los participantes en la alianza. También es necesario prever que la tendencia

disminuye su tasa de crecimiento con el tiempo, porque se estima que las tareas de

recuperación entrarán en una etapa de rendimientos decrecientes.

Ahorros en materia de reducción de pérdidas de energía eléctrica consumida, a

lograr por el mantenimiento integral de la estación Cuatro Esquinas:

Pese a escapar de los alcances del presente documento pues se carece de información de

campo, es necesario dejar sentado que un mayor consumo de corriente al exigir al motor

mayor fuerza para cubrir la demanda de la bomba lo que conlleva a mayores consumos

de energía. El desgaste normal o acelerado de los elementos internos de las bombas de

impulsión pueden ocasionar fugas internas o pérdida del caudal succionado lo que

ocasiona que la bomba entregue menor caudal del esperado o diseño consumiendo mayor

o igual cantidad de energía lo que al final representa un indicador mayor de kWh/m3.

Cuando existe algún problema en la bomba este se manifiesta entregando un menor

caudal con mayor presión de descarga o también mayor caudal con una menor presión de

descarga.

La correcta operación y mantenimiento de un grupo de bombeo garantiza el

cumplimiento de tiempo de vida útil de los elementos internos como rodamientos,

impulsores, ejes, anillos de desgaste, carcazas y sellos mecánicos o prensa estopa. Una

inadecuada operación o mantenimiento de estos equipos ocasionaría el desgaste

acelerado de los elementos, reduciendo drásticamente su tiempo de vida útil hasta un 95%

aproximadamente, lo que consecuentemente generara grandes costos por reemplazo de

los elementos y mano de obra. Esto se evidencia cuando existe la necesidad de cambio

de rodamientos varias veces al año, cambio de sellos mecánicos o empaquetaduras por

año, deflexión acelerada del eje, picaduras o desgaste acelerado en el impulsor y carcaza,

antes del año.

Adicional a lo anteriormente expuesto, manteniendo la correcta operación y

mantenimiento afecta directamente al rendimiento del indicador de energía, que

dependiendo la situación actual se pueden obtener mejoras de hasta un 25%. Toda acción

que se realice sobre los grupos de bombeo afectara directamente a su indicador. En todo

caso y con base en los resultados de conversaciones con técnicos de Portoaguas EP, el

mantenimiento integral de la estación de bombeo Cuatro Esquinas arrojaría un ahorro no

menor al 10% del actual consumo de energía eléctrica de la estación, sin embargo, es

prematuro advertir cifras al respecto.




Proyecciones financieras para el aliado estratégico y para Portoaguas EP, para

varios escenarios de proyección de recaudaciones:

Las proyecciones financieras pretenden ser un referente inicial del proceso de

negociación que Portoaguas EP debe desarrollar con algún o algunos potenciales aliados

estratégicos. Con base en ellos, Portoaguas EP debe identificar rangos de negociación

para las variables financieras clave, reconocer umbrales claros que evidencien la defensa

del bien público en un esfuerzo que procura enfocar las capacidades pública y privada

para e logro de las metas anheladas para Portoviejo.

De conformidad con los componentes que serían materia de aporte por parte del aliado,

presentados detalladamente en el numeral 2 del presente documento, el escenario

esperado de ingresos por parte del aliado respecto a su inversión a riesgo es:

Escenario esperado inversión a riesgo

- flujo del aliado Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Totales

Ingresos por recaudaciones con

aliado estratégico ($) 11,082,196 13,951,033.59 17,169,053.50 19,195,009.16 18,316,366.25 79,713,659

Ingreso por recaudaciones sin aliado

estratégico ($) 9,143,735 10,542,218 11,764,073 12,108,558 12,656,619 56,215,203

Ingresos variables del aliado

estratégico: 62% del excedente ($) 1,201,846 2,113,466 3,351,088 4,393,599 3,509,043 14,569,042

Inversiones del aliado, a riesgo de

resultados ($) 3,980,000 5,420,000 2,290,000 50,000 0 11,740,000

Flujo libre del aliado estratégico ($) -2,778,154 -3,306,534 1,061,088 4,343,599 3,509,043

Flujo acumulado del aliado

estratégico ($) -2,778,154 -6,084,688 -5,023,600 -680,001 2,829,042

VAN (T corte 12%) ($) 390,379

TIR 15.08%

Las cifras arriba mostradas prevén que el 62% del incremento proyectado de ingresos

sean asignados al aliado estratégico, para compensar su inversión. El cuadro muestra

también que este modelo prevé una exposición máxima, durante el segundo año de la

alianza, de algo más de Seis millones de dólares por parte del aliado estratégico, la misma

que sería recuperada hasta el final del quinto año a una tasa de retorno superior al 15%.

Si se considerare el 12% como tasa de corte de la proyección o costo de oportunidad del

dinero a invertir por parte del aliado, entonces el valor actual neto de los flujos libres que

corresponderían al aliado serían de alrededor de US$ 390 mil.




Del lado de Portoaguas EP, este escenario esperado le genera la siguiente situación en

cuanto a flujos proyectados:

Flujo esperado Portoaguas EP ($) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

Ingresos totales por recaudaciones

con aliado estratégico ($) 11,082,196 13,951,034 17,169,054 19,195,009 18,316,366 79,713,659

Ingresos por recaudaciones para

Portoaguas ($): Ingresos totales -

62% de ingreso marginal a pagar

al aliado

9,880,350 11,837,568 13,817,965 14,801,410 14,807,323 65,144,616

Gastos proyectados ($) 12,000,000 12,000,000 12,000,000 12,000,000 12,000,000 60,000,000

Flujo de las operaciones ($) -2,119,650 -162,432 1,817,965 2,801,410 2,807,323 5,144,616

Recuperación de medidores

instalados 900,000 1,642,500 742,500 3,285,000

Pago honorarios libres de riesgo

al aliado ($) 5,265,665 2,826,042 1,676,753 1,194,200 778,520 11,741,180

Saldo de caja ($) -7,385,315 -2,088,474 1,783,713 2,349,710 2,028,803 -3,311,564

Flujo acumulado de operaciones

($) -7,385,315 -9,473,790 -7,690,077 -5,340,367 -3,311,564

Las cifras suponen que la empresa logra recuperar el 90% de su inversión en medidores

instalados por la alianza. Además, como se aprecia en el cuadro anterior, el déficit de

caja de Portoaguas EP debido a la alianza, en este caso alcanza sobre los nueve millones

de dólares en el segundo año de la ejecución del contrato. Esta cifra tiene como supuesto

central que Portoaguas logra estabilizar sus costos de operación en US$ 12 millones

anuales. Nótese que, si es menor el gasto fijo, disminuiría en igual proporción el

requerimiento de flujo de Portoaguas EP.




Por lo expuesto, Portoaguas EP deberá constituir un Fondo de Estabilización de la alianza

no menor a nueve Millones de dólares, con aportes externos a la operación. Este fondo

de estabilización de la Alianza podría constituirse de la siguiente manera:

Componentes de Fondo de

estabilización de la alianza Año 1 Año 2 Totales Observación

Crédito BEDE ($) 6,000,000 6,000,000 Reembolsable por la operación

Reintegro Comité

Reconstrucción ($) 900,000 900,000 No reembolsable por la operación

Plan de recuperación de

IVA mediante el GAD ($) 1,000,000 1,000,000 No reembolsable por la operación

Colocación privada de

deuda: 2 años plazo, 1 año

de gracia ($) 2,000,000 2,000,000

A desarrollar con alguna casa de valores.

La cifra definitiva dependerá del

financiamiento que se estime al iniciar el

segundo año de la alianza.

Total ($) 6,900,000 3,000,000 9,900,000 Resultado esperado: El financiamiento

del flujo proyectado es factible.

Las fuentes del fondo de estabilización señaladas en el cuadro corresponden a estimados

con una buena probabilidad de ocurrencia, establecida con base en conversaciones con

tomadores de decisiones y asesores conocedores del tema. En el caso del programa de

recuperación de IVA mediante el GAD, es la única vía que aceptaría en Ministerio de

Finanzas para devolverle IVA a Portoaguas EP, pues así lo hicieron para satisfacer un

pedido similar realizado por la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de

Quito.

4. Generar y recomendar umbrales y rangos a los diferentes escenarios económicos

financieros que las condiciones enunciadas entre las partes, permiten proyectar,

teniendo como condiciones de diseño el logro de las metas de PORTOAGUAS EP.

Las cifras anteriores permiten concluir principalmente, que:

1. La ejecución exitosa de la alianza durante cinco años generaría un incremento en

las recaudaciones debidas a la alianza. Este incremento esperado estaría alrededor

de 23.5 millones de dólares en los cinco años de alianza.

2. El presente documento establece que el alcance de trabajos y obligaciones aquí

descritos como responsabilidad del aliado estratégico implicarían un valor de

alrededor de 23.5 millones de dólares. Si hubiere componentes y rubros

adicionales que convenga incluir para la exitosa ejecución de la alianza,




Portoaguas EP está en su pleno derecho de incorporarlas en el curso de sus

negociaciones con potenciales aliados.

3. Las proyecciones sugieren que el aliado estratégico sea retribuido mediante un

modelo de retribución que incluya una porción fija y libre de riesgo y, otra porción

en función del incremento en las recaudaciones a obtener por la alianza.

4. Se recomienda que el componente fijo sea de 50% del total de recursos a invertir.

Esta proporción se recomienda porque el aliado carece de mando y control sobre

los recursos humanos de Portoaguas EP, por lo cual estaría expuesto al riesgo de

no lograr las metas de la alianza por causas ajenas a su interés.

5. Para los escenarios presentados y sus respectivos supuestos, la tasa interna de

retorno de la inversión del aliado que está expuesta al riesgo de la operación oscila

alrededor del 15.08%.

6. Existe la posibilidad que las ofertas de potenciales aliados estratégicos

establezcan ingresos adicionales anuales menores a los ingresos adicionales

anuales previstos para el escenario esperado aquí proyectado. Si en la realidad

estos ingresos adicionales anuales sobrepasaren los previstos en dicho escenario,

el excedente anual logrado sobre el escenario esperado aquí presentado, será

compartido con el aliado estratégico a un porcentaje menor que el que se acordare

entre las partes para la proyección constante en la oferta del aliado estratégico.

Este pago de ingreso variable adicional se pagaría anualmente.

7. Bajo estas consideraciones, Portoaguas EP quedaría con una empresa totalmente

transformada en cuanto a la calidad de su servicio, tanto por haber construido

bases firmes para su solvencia, como por la calidad del agua, de la respuesta a la

demanda, de sus activos y de la organización en general. Contaría con talento

humano preparado con conocimientos, herramientas y prácticas de vanguardia.

Adicionalmente, Portoaguas EP obtendría ingresos adicionales a los que

obtendría sin la alianza.

8. Además, queda claro de los escenarios planteados en el cuadro resumen de la

página anterior, que Portoaguas EP deberá procurar un fondo de financiamiento

de la alianza o de estabilización de la misma. Por las cifras logradas, se

recomienda que este fondo fuere no menor a Nueve millones de dólares.

9. Por lo expuesto, se sugiere que las negociaciones respecto a la retribución de los

ingresos adicionales que generare la alianza a favor el aliado estratégico, se

mantengan alrededor del 62% del total de los ingresos adicionales.

10. El presente documento recomienda umbrales para la proyección de la demanda

de + 12.5%. Este margen no debe ser tomado por igual para cada una de las

variables independientes, pues la variación de éstas corresponde a criterios




establecidos en indicadores duros tales como: registro catastral, evidencia

empírica, etc.

11. Finalmente, dada la magnitud de las inversiones a comprometer, la capacidad de

repago de la operación aquí propuesta y los niveles de financiamiento que se

deberán propiciar en favor del proyecto, no se recomienda incluir en la alianza los

servicios de alcantarillado de la ciudad.

5. Proponer los sistemas de reporte y control del accionar y del desempeño del

operador.

Para asegurar que la intervención del aliado estratégico sea fecunda y con ello se

logren los resultados esperados por Portoaguas EP, es necesario lograr alineamiento

organizacional del personal de la empresa ante las nuevas tareas, cambios profundos

y al nuevo modelo de administración que trae consigo la presencia del aliado

estratégico. Nótese que este aliado estratégico ejecutará directamente algunas tareas

(inherentes a la actividad consultora/proveedora), a la vez que generar y transmitir

conocimiento especializado, orientar la toma de decisiones de cambio y establecer un

conjunto de nuevas prácticas, herramientas y modelos de operación técnica y

comercial que deberán ser ejecutadas por el personal de Portoaguas EP. Para

maximizar la posibilidad de que el personal de Portoaguas EP adopte estas nuevas

prácticas como propias, los sistemas de reporte y control deberán incluir los siguientes

condicionantes de diseño:

I. Establecer el equipo de gestión del cambio, transferencia de saberes y control

del curso del cambio con el Gerente General como líder del equipo. Se sugiere

fuertemente que el equipo esté liderado por el Gerente General y esté constituido por

los directores funcionales de Portoaguas EP, esto es: Director de Planificación,

Director Técnico, Director Comercial, Director Financiero, Director de Recursos

Humanos y Director de Tecnologías. Este comité debe tener un Secretario Técnico

que deberá ser el Administrador del Contrato, el cual se recomienda que sea el

Director de Planificación. Al constituir el equipo de esta manera, se logran varias

condiciones favorables para la instauración exitosa del proceso de cambio que a su

vez propician el alineamiento organizacional:

A. Se genera una señal inequívoca de compromiso claro con el cambio de la gerencia

general y el nivel de mando funcional hacia la base de la pirámide organizacional.

B. El alineamiento organizacional de obreros y empleados con el cambio será

alentado desde el inicio, pues contará en su favor con la credibilidad inicial y

autoridad que emanan el gerente y sus directores sobre el resto de la organización.

Si se escogiere contratar personal externo para estas tareas, es menos probable




que la organización adopte las medidas a recomendar por el aliad estratégico, pues

serían dos entes externos diciéndole qué hacer a los empleados y obreros de

Portoaguas EP.

C. Que el gerente general y los directores funcionales integren directamente el

equipo de gestión del cambio origina un ahorro en la estructuración de un equipo

de consultores externos para este propósito. Será ineludible que el gerente general

de Portoaguas EP y cada uno de los directores integrantes del equipo de gestión

de cambio, identifiquen, seleccionen y adiestren a un “segundo de a bordo” a

quien cada uno de ellos pueda delegarle sus actividades cotidianas. Es clave para

el éxito del proceso que por lo menos el 80% de la agenda y el tiempo del gerente

general y de cada director sean copadas por las actividades de la gestión del

cambio, por lo menos el primer año de la Alianza..

El equipo tendrá varias metas:

a. Asegurar que el aliado estratégico transfiera saberes, prácticas, herramientas

y tecnologías al personal de la empresa de manera eficaz. Esta transmisión

deberá realizarse a todo nivel, empezando por los miembros correspondientes

del equipo de gestión del cambio. El aliado estratégico deberá hacer talleres

de presentación de los contenidos a transferir al equipo de gestión de cambio.

En estos talleres, ambos deberá apropiar con exactitud los modelos de

transmisión al resto de la organización que se deberán adoptar según sea el

caso. Estas metodologías de transmisión serán materia exigible en la oferta

del aliado estratégico a Portoaguas EP.

b. Generar las disposiciones que fuere necesario que el personal a su cargo

ejecute, para que se haga realidad lo previsto en el alcance del contrato del

aliado estratégico. En el día a día del proceso de cambio, cada director

miembro del equipo de gestión del cambio ejemplificará la actitud de

permanente participación que sus subordinados deberán adoptar.

c. Supervisar la evolución de los indicadores de cumplimiento de metas del

contrato y los indicadores de desempeño interno: Respecto a los indicadores

de cumplimiento de metas de contrato, cada director responsable de cada

meta propondrá un modelo de seguimiento, desde su área funcional, de las

actividades necesarias para asegurar el logro de las metas expresadas por los

indicadores. Se sugiere que las actividades de gestión y control que

asegurarán el cumplimiento de metas se diseñen en base a la metodología del

anotador balanceado (Balanced Score Card). Estas actividades

corresponderán a los siguientes ámbitos:

i. Las expectativas de los clientes de Portoaguas EP y de la dirección en

lo referente a la meta en cuestión.




ii. La calidad y productividad de los procesos y tareas necesarios para

cumplir la meta.

iii. El cumplimiento de los gastos presupuestados para alcanzar la meta.

iv. La debida transferencia de conocimientos, tecnologías y capacidades

a los recursos humanos de Portoaguas EP por parte del aliado

estratégico durante la ejecución de las actividades correspondientes a

la meta.

Como las metas del proyecto presentan responsables funcionales, la dirección

funcional responsable propondrá ante el equipo de gestión del cambio el anotador

balanceado respectivo y establecerá requerimientos de las demás áreas

funcionales. Es decir, cada área funcional aportará al cumplimiento de los

indicadores de cumplimiento de metas de Portoaguas EP establecidos en las

páginas anteriores del presente documento. Un esquema del desarrollo de la

metodología de control interno a lograr, se presenta en el siguiente cuadro:

Indicadores de cumplimiento de metas Metas de las áreas funcionales responsables

KPI´s Definición

Operacional

Frecuencia

de Reporte

Fuente de

Captura

de Datos

Nivel

actual

De los

clientes de la

dirección y

de

Portoaguas

EP

De los

procesos de

la dirección

De los

resultados

financieros

de la

dirección de

Portoaguas

EP

De la

transferenci

a,

habilidades

y ambiente

Responsable de

Meta

Parroquias y

sectores dentro

de la cobertura

# Sectores

atendidos 24/ 7 Mensual Informe Por definir

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Dirección Técnica

COBERTURA

MEDICION

sobre predios

con vivienda

construida

(Medidores

instalados /

Total conexiones) *

100

Mensual Informe Por definir

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Dirección

Comercial

Agua No

Contabilizada

(ANC)

Alcanzar 32% en 7 años.

Mensual Informe Estimado

68%

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Dirección Técnica

y Comercial

Disminución de

pérdidas por

submedición

% de pérdidas

debidas a

micromedición


Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Dirección

Comercial

Eficiencia en la

Recaudación

% de

recaudación

efectiva sobre la emisión


Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Dirección

Comercial




Indicadores de cumplimiento de metas Metas de las áreas funcionales responsables

Reducción de

Cartera Vencida

Recuperación +

depuración/total

cartera vencida *100


Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Dirección

Comercial

Incremento en

la recaudación

mensual debido

al aliado

estratégico

(Recaudación

mensual -

recaudación base)/Recaudaci

ón mensual


Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Dirección

Comercial

Rentabilidad de

Portoaguas EP

Excedente neto

de operaciones incluyendo

egresos de no

efectivo

Trimestral

Reporte de la

Dirección

Financiera

Por definir

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Metas,

indicadores y

requerimientos

de la dirección

responsable

Dirección

Financiera

El anotador balanceado de cada dirección funcional responsable será materia de

trabajo del director respectivo con su equipo y los representantes del aliado

estratégico a cargo de los componentes del contrato que tuvieren relación con dichas

metas. Las metas de cada dirección responsable serán coherentes con las metas

anuales que tendrán los diferentes indicadores de cumplimiento de metas del contrato.

Finalmente, para asegurar el cumplimiento de la expectativa ciudadana y de las

autoridades de Portoaguas EP respecto a la participación del aliado estratégico, es

necesario condicionar el cumplimiento de los siguientes hitos a lo largo del desarrollo

del contrato:

i. Hasta el año 3 de la alianza, se debe institucionalizar totalmente las mejores

prácticas y procedimientos en el equipo operativo.

ii. Transferir conocimiento, habilidades y destrezas en base a formación y

capacitación a cada colaborador de Portoaguas EP.

iii. Mantener permanente información para la comunidad a través de la gestión

comunitaria; y atendida efectiva y eficientemente en un tiempo menor a 12

horas en redes secundarias, terciarias y conexiones domiciliarias, 24 horas

en trámites en general o 48 en acueductos o conducción; de la solicitud o

requerimiento realizado; de igual forma con todos los usuarios, clientes y

consumidores de los servicios prestados por Portoaguas EP.

iv. El aliado estratégico deberá asesorar y asegurar la sistematización de los

procesos necesarios para conseguir los objetivos y metas propuestas.

v. El tiempo de respuesta en reposiciones sobre la infraestructura vial y de

obra civil de la ciudad, será de 48 horas dentro de la misma semana

atención.




vi. El aliado asegurará su intervención en un plan emergente sobre las fuentes

y el sistema en general de aguas en caso de contaminantes en general.

D. Ejecutar reconocimientos, premios y sanciones que los resultados de las acciones

de los subordinados a cargo del cambio, merezcan: El comité de gestión del

cambio elaborará, con ayuda del aliado estratégico, un menú de reconocimientos,

premios y sanciones que incentiven a los empleados y obreros de Portoaguas EP

a cumplir con los propósitos y tareas que se les encomiende para implementar

con éxito la intervención del aliado estratégico. Estos reconocimientos y

sanciones serán monetarios y no monetarios. Los monetarios serán conferidos

directamente por el aliado estratégico en condición de premio. Estos premios no

podrán alcanzar más de un 3% de la totalidad de la recaudación adicional lograda,

serán un pago anual y el monto será debitado de la porción de lo excedentes que

le correspondiere a Portoaguas. Los no monetarios estarán basados en el

reconocimiento a ejecutorias exitosas de empleados y obreros en programas y

tareas materia del proceso de cambio. Estas compensaciones no monetarias

incluirán: reconocimientos públicos de los éxitos de los empleados y obreros

mediante eventos programados para el efecto, capacitaciones especializadas

fuera de Portoviejo con alojamiento pagado (se espera que la escala del aliado

permita realizar estas compensaciones sin que impliquen costo para Portoaguas

EP), etc.

II. Generación de la herramienta financiera de administración del cambio: EL

contrato, para seguridad de las partes, debe prever una herramienta o mecanismo

financiero que asegure y agilite que las recaudaciones de Portoaguas EP sean dirigidos

según los destinos de uso de fondos a acordar entre las partes. Para ello, se recomienda

implementar la siguiente opción:

Fideicomiso de Administración de las recaudaciones de la Alianza: El

fideicomiso es un contrato por el cual una entidad o persona destina ciertos bienes

a un fin lícito determinado, encomendando la realización de ese fin a una

institución fiduciaria. Los bienes afectados al fideicomiso no corren el riesgo

comercial del fiduciante (el que transmite la propiedad de los bienes) ni del

fiduciario (el propietario de los bienes fideicomitidos luego del vencimiento del

plazo del contrato), puesto que el bien que es objeto del fideicomiso no puede ser

perseguido por los acreedores de ninguno de ellos, ni afectado por la quiebra de

ambos o de alguno de ellos.

Para su operación, las partes deben nombrar un administrador o fiduciario que

opere el fideicomiso de acuerdo a un modelo de gestión, a un conjunto de normas,

la cuales están comprendidas en la serie de recomendaciones, condicionantes,

metas, etc. que normarán la relación entre las partes. En el caso específico del

manejo de las recaudaciones, se sugiere que el reglamento del fideicomiso

establezca que, cuando lo recaudado (y depositado en el fideicomiso) superare la

cifra de recaudaciones proyectadas que Portoaguas EP lograría sin la intervención




del operador, se pague una liquidación mensual de esta diferencia al aliado

estratégico, en las proporciones acordadas como fruto de las negociaciones y para

las cuales el presente documento ha propuesto rangos referenciales en párrafos

anteriores.

El fideicomiso es una herramienta, que establece una ventaja diferenciadora

sobre otras opciones de manejo de los dineros de la alianza: aísla los dineros

fideicomitidos de los riesgos y reclamaciones que los participantes en la alianza

pudieran tener ante terceros. Si Portoaguas EP o el aliado estratégico sufrieren

un embargo, los acreedores no podrían ir sobre los recursos del Fideicomiso,

salvaguardando los recursos para los fines establecidos en el reglamento del

mismo. Para su implementación, Portoaguas EP deberá prever en su flujo los

costos de constitución y operación del fideicomiso, incluyendo los gastos

mensuales del fiduciario. Una gruesa estimación de estos gastos sería:

Gastos de constitución: US$ 5,000 + IVA

Gastos de operación: US$ 1,500 mensuales + IVA

Gastos de reformas: US$ 400 + IVA

Gastos de liquidación o substitución: US$ 2,500 + IVA

Estos honorarios no incluyen gastos de notarios, avalúos o inspecciones que

son de terceros.

Otra ventaja importante de esta herramienta financiera: Si las recaudaciones de la

empresa se incrementan y con ello la calidad de la gestión de la cartera de

Portoaguas EP, la alianza podrá realizar una titularización sobre sus flujos futuros,

para paliar parte de las necesidades de capital de los primeros años. Estos ingresos

alimentarían el Fondo de Estabilización de la Alianza.

Se reitera que se recomienda realizar este proceso durante el segundo año de

ejecución del contrato de alianza, luego de los primeros resultados positivos que

genere el trabajo de la alianza sobre las cifras de desempeño de la empresa. De

esta manera, la emisión de títulos se colocaría a mejores precios pues habría

credibilidad favorable para colocar exitosamente dicha emisión.

III. Campaña comunicacional interna de información, promoción, reconocimientos

y sanciones: Para mover a toda la organización de Portoaguas EP al proceso de cambio,

deberá operar una estructura y un sistema comunicacional internos que lleven la

información del cambio a todos los integrantes de la empresa. Para ello deberá definirse

una estrategia comunicaciones que incluya:

A. Desarrollo de contenidos y materiales del proceso de cambio a lo largo de sus

diferentes etapas: Desde la promoción e información clara del proceso de

cambio, sus alcances y sus beneficios, hasta la rendición de cuentas y

resultados como la divulgación de premios y sanciones.




B. La combinación de medios de comunicación interna a los cuales los

empleados y obreros sean más sensibles: La estrategia comunicacional deberá

incluir una red de canales formales e informales de comunicación interna. De

esta manera, las actividades del proceso de cambio (tanto las actividades

“duras” de la ruta crítica de los componentes y alcances del contrato, como

las actividades de reconocimiento del desempeño de empleados y obreros)

serán parte de los hábitos y modelos de interacción de todo el personal,

generando alineamiento y movilización positiva e incidirán grandemente en

la transformación de la cultura organizacional

La dirección de comunicación deberá presentar un plan con la estrategia, estructura

comunicacional y sistemas de operación que caracterizarán el proceso

comunicacional aquí citado. Luego de aprobado este plan por el aliado estratégico y

por Portoaguas EP, la dirección de comunicación deberá asumir la responsabilidad

de implementarlo, proceso que será supervisado por el equipo de gestión del cambio.


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