Consultores en la Cadena de Suministro CHILE | COLOMBIA | PERU | VENEZUELA Expologística 2011 Reducción de Costos en Compras Expositor: Winston Zavaleta

Consultores en la Cadena de Suministro

CHILE | COLOMBIA | PERU | VENEZUELA

Expologística 2011Reducción de Costos en ComprasExpositor: Winston Zavaleta

Prakxon – Presentación de Servicios

Objetivos de las exposiciones

Revisar oportunidades de ahorros potenciales, en las compras de las empresas.

Revisar estrategias principales de reducción de costos.

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Premisas básicas

Reducir costos en compras no significa sacrificar la calidad de los productos adquiridos, ni el servicio de los proveedores. Menos reducir calidad del producto final.

Hablamos de reducción del “costo total de posesión” no necesariamente del precio de compra.

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Importancia cuantitativa de la función compras

80 %

COMPRAS

20%

M.O.

OTROS

COSTOTOTAL

Fuente: Geller & Company

429


Habilidades de un Comprador profesional

Comprador técnico. Conoce el mercado nacional y global Domina costos Buen negociador Dominio del inglés Buenas relaciones con los miembros de la cadena de

suministro (liderazgo y trabajo en equipo).

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Paradigmas que impiden el buen desarrollo de compras

Mi negocio tiene características especiales a los otros. Acá no hay nada que mejorar.

El proveedor “X”, es el único que me puede dar el servicio que requiero.

Es una mala práctica visitar con frecuencia a los proveedores.

Comprar es fácil, es un proceso meramente administrativo, y no requiere personal profesional calificado.


Causas de problemas de sobre costos

Selección de “proveedores no capacitados, para el cumplimiento de las exigencias de sus operaciones”.

“Sobre especificaciones” de insumos o materiales o procesos.

La empresa no ha desarrollado poder negociador por: No haber generado mercados competitivos.

– Fragmentación de la función compras que le impide consolidar sus adquisiciones

– Panel de proveedores no optimizado esto es: se tienen muchos o pocos proveedores.


Palancas internas y externas de reducción de costos

• Redefinir especificaciones con

clientes internos

• Estandarizar especificaciones entre

divisiones

Gestión de

Requerimientos

Ámbito Interno

Mejorar

el Poder

de Compra

Ámbito Externo

• Introducir cambios en el proceso de compras (ej. TI, e-procurement, Costo

Total, ).• Corporativizar/centralizar

compras.

• Ampliar la basede proveedores

- cantidad - geografía

• Negociar mejores términos de compras

• Realizar cambios en la relación con los

proveedores

La aplicación de estas palancas sobre rubros de compradeterminan las distintas estrategias de abastecimientoLa aplicación de estas palancas sobre rubros de compradeterminan las distintas estrategias de abastecimiento

Proceso de

Compras

Gestión de la

Cadena de

Abastecimiento

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Palancas internas y externas de reducción de costos

• Redefinir especificaciones

con clientes internos

• Estandarizar especificaciones entre

divisiones

Gestión de

Requerimientos

Ámbito Interno

Mejorar

el Poder

de Compra

Ámbito Externo

• Introducir cambios en el proceso de compras (ej. TI, e-procurement, Costo

Total, ).• Corporativizar/

centralizar compras.

• Ampliar la basede proveedores

- cantidad -geografía

• Negociar mejores términos de

compras

• Realizar cambios en la relación con los

proveedores

La aplicación de estas palancas sobre rubros de compradeterminan las distintas estrategias de abastecimientoLa aplicación de estas palancas sobre rubros de compradeterminan las distintas estrategias de abastecimiento

Proceso de

Compras

Gestión de la

Cadena de

Abastecimiento

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Generación de mercados competitivos

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¿Qué sucede cuando no se genera mercados competitivos?

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PRECIO DE MERCADO

PRECIO DE COMPRA

ZONA DE CONFORT

CAUSA: POBRE GENERACIÓN DE MERCADO


Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT 2010

Herramienta de segmentación: La ley del Pareto:

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Las 05 fuerzas del mercado de aprovisionamiento (Porter)

2. Nuevos proveedores en

el mk

1.Competencia entre

proveedores

3.Productos sustitutos disponibles

5. Poder de negociación de compradores

4. Poder de negociación de

proveedores (con sus

proveedores)

3Competencia MKRiesgo MKPoder negociador

Matriz de segmentación: Costo-Riesgo

Productos Cuello de Botella (3)

Productos Estratégicos (1)

- Pocos proveedores- Técnicamente complejos

- Pocos proveedores- Técnicamente complejos

ProductosRutinarios (4)

Productos Apalancados (2)

- Muchos proveedores- Agrupar Artículos- Commodities

-Muchos proveedores- Muy atractivos para los proveedores- Commodities

Alto

AltoBajo Costo

Riesgo

Winston Zavaleta RamosCOPYRIGHT 2010

1 3 2 4

Relacióncercana

Relacióntransaccional

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Mercadosproveedores

Mercadoscompradores


Caso práctico: Banco – Servicios Diversos

limpieza

15Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT

2010

Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresa

Productos Cuello de Botella

Productos Estratégicos

ProductosRutinarios

Productos Apalancados

Alto

AltoBajo Costo

Riesgo


Generar economía de escala

Reducir el riesgo

Reducir el riesgo

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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresa en el mercado de los proveedores


¿Cómo reducir el riesgo e incrementar oferta de proveedores?

Desarrollar mercados a nivel global.

Incubando proveedores: aquellos que en laactualidad no fabriquen este producto.

Si es riesgo técnico: revisar especificaciones.Estandarizarlas de ser posible.

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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresa en el mercado de proveedores


¿Cómo generar economías de escala?

Agrupar artículos: ferretería,Economato, etc.

Centralizar las compras.

Formar consorcios de compras conotras empresas

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LICITACIÓN DE MOBILIARIO

19LA SUBASTA ELECTRÓNICA ES UNA HERRAMIENTA PARA OBTENER AHORROS


Centralización de las Compras



Compras centralizadas en %

21

25%Compras

COMPRASTOTALES

75%

TIOperaciones

MarketingIngeniería


Problema: La fragmentación de las Compras

Desventajas de la fragmentación de compras: Decisores no tienen como foco el ahorro. Se pierden economía de escalas. Precios diferentes. Productos no estandarizados. Alto nivel de redundancia en las compras.



Cómo centralizar las Compra

Formando cuadros técnicos.

Formando equipos multidisciplinarios de compras.

Estandarizando especificaciones de los productos que se compran.



Análisis de valor



• La calidad de un producto o servicio no es la que el proveedor ofrece. Es lo que obtiene el que lo recibe y por lo que paga. Un producto no es sinónimo de calidad porque sea difícil de fabricar o porque cueste mucho dinero, como los fabricantes suelen creer. Eso es incompetencia. Los compradores pagan sólo por la parte que les es práctica y les da valor. Y sólo eso es calidad.

Peter F. Drucker, gurú de dirección norteamericano


El análisis de Valor de es una herramienta que permite de manera sistemática identificar todo aquello que no da Valor al producto final y que con su eliminación se reduce el coste total del producto.

El análisis de valor consiste en buscar el más bajo costo con que un producto o servicio cumple los requerimientos del cliente.

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Versión simplificada del análisis de valor

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Productoactual

Analizar funcionalidades,especificaciones

Análisis de valoraciónDel Cliente

Eliminar sobreespecificaciones (desperdicios)

Productomejorado

Costo Calidad


Ejemplo caso de éxitoEtiquetas Pepsi

3 litros

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Etiquetas Pepsi 3 L: Antes y después

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Actividades realizadas

Análisis de funcionalidades de las etiquetas. Elaboración de prototipos con varias opciones. Pruebas de impacto en el mercado. Pruebas en línea de prototipos. Selección de la mejor opción. Acondicionamiento en línea de producción. Lanzamiento.



Estrategia de Costo total de propiedad


2010


Métodos de Evaluación de ofertas

A las empresas normalmente les cuesta aplicar este método por lo siguiente:

Es más complicado aplicarlo. Puede que la gestión se centre en una actuación financiera a corto

plazo (ejemplo: cumplir con el presupuesto anual).

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Menor Costototal depropiedad


Componentes del costo total de propiedad

Costos operativos (incluye las mermas, paradas de planta, etc).

Costos de adquisición.

Costos de mantenimiento preventivo.

Costos de reparación.

Otras consideraciones.

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Precio unitario:AA: US$ 1..30 / KgBB: US$ 1.22 / Kg

Rendimiento / TM de cemento: AA: 0.60 Kg / TMBB: 0.55 Kg / TM

Tarifa eléctrica: US$ 0.035 / KWHElectricidad / TM de cemento::AA: 34 KWH / TMBB: 38 KWH / TM

Licitación de aditivo para molienda de cementoAditivos marca AA y BB

Modelo de negocio=Enfoque de costo total

AA: US$ 0.78 / TMBB: US$ 0.67 / TM

AA: US$ 1.19 / TMBB: US$ 1.33 / TM

Costo total AA:US$ 1.97 / TM

Costo total BB:US$ 2.00 / TM


Conclusiones


2010


Conclusiones

Es importante considerar al área de compras como un área estratégica, en la que hay oportunidades de ahorro.

Para tal finalidad, es necesario la tecnificación del área de compras, para que puedan usar las herramientas expuestas.

Estas herramientas, se usan actualmente con mucho éxito en empresas de líderes.

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Consultores en la Cadena de Suministro

Muchas graciasWinston ZavaletaSocio en Perú

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