LEAN MANUFACTURING

El momento de mejorar sus costes y de ser COMPETITIVO con la Implantacin de un Sistema de Produccin Lean

QU ES LEAN MANUFACTURING?

Lean Manufacturing, tambin llamado fabricacin esbelta es algo ms que un sistema de fabricacin. Es toda una filosofa del rea operativa dirigida hacia la excelencia. Sus principios clave son:

Calidad perfecta a la primera Minimizacin del despilfarro Mejora contnua Ritmo de produccin adaptado a la demanda Produccin flexible Relacin a largo plazo con los proveedores.

BENEFICIOS Y VENTAJAS DE LEAN MANUFACTURING

Numerosos estudios e investigaciones en el rea de operaciones nos llevan a la conclusin de que mediante Lean Manufcturing se puede:

duplicar la productividad de todo el sistema reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90% ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos. reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos

OBJETIVOS DE LEAN MANUFACTURING

Hacer ms y ms con menos y menos. Obtener y entregar al cliente el producto exactamente solicitado, con el

mximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el mnimo consumo de recursos productivos (coste) y con la mxima rapidez de respuesta (tiempo).

Ajustar el volumen de la capacidad al volumen de la demanda.

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

Herramientas Lean Manufacturing Herramienta Objetivo Resultado KAIZEN Mejora continua

Optimizacin de procesos Disminucin de los despilfarros.

JIT Just in time Mejora del sistema logstico. Sistema de fabricacin pull

Disminucin de los inventarios.

TPM Mantenimiento Productivo Total

Reduccin de las averas y las micro-paradas.

SMED Cambio rpido de tiles Disminucin del tiempo de cambio de formatos.

5S Orden y limpieza. Mejorar la organizacin respecto a limpieza.

Incremento de la productividad.

VSM Mapa de la cadena de valor Analisis del flujo de valor

Eliminacin de despilfarros.

POKA-YOKE Anti-errores

Eliminacin de piezas rechazadas.

TQS - TQM Obtener un sistema de gestin de calidad total

Mayor productividad a menor coste

PFS Flujo de produccin tipo arrastre

Reduccin de inventarios e incremento del flujo de fabricacin.

OEE Cuantificar la evolucin de la eficiencia de los equipos

Mejoras en la disponibilidad y fiabilidad de los equipos

Las herramientas mencionadas anteriormente nos ayudarn a eliminar las ineficiencias (muda), reducir los costes operativos, disminuir el tiempo de respuesta, simplificar el diseo de productos y procesos y, lo ms importante, a mejorar la calidad y el servicio al cliente.

VOCABULARIO LEAN LEAN: ajustado, minimizado, balanceado. MUDA: desperdicio, despilfarro. Todo aquello que utiliza recursos pero que por el contrario, no aade valor a nuestro producto final. Todo aquello que detiene el flujo del producto y nos merma productividad. Solamente supone tiempo y coste, pero no valor. TACKTTIME: ritmo al que debe funcionar nuestra planta para satisfacer la demanda del cliente. PLANTA BALANCEADA: es cuando la capacidad de todos los recursos se ajusta exactamente a la demanda del cliente. CUELLO DE BOTELLA: elemento de nuestro sistema que actua como limitador de la capacidad de nuestra planta. LEADTIME: tiempo que transcurre desde que el cliente realiza un pedido hasta que se realiza la expedicin del mismo. GEMBA: lugar de trabajo. Es donde realmente suceden las cosas. Cmo podemos mejorar nuestras operaciones? En primer lugar debemos identificar que es realmente valioso para nuestros clientes. Una vez conocemos donde est el valor de nuestro producto debemos definir el flujo del valor en nuestros procesos, intentando perfeccionar nuestro sistema de gestin. Por otro lado, es imprescindible trabajar contra pedidos reales de clientes. Realmente es el cliente quien define su necesidad. A partir de ella el proveedor debe disear el producto que cubra dicha necesidad. Una vez realizado el diseo hay que confeccionar el proceso de fabricacin. Llegados a este punto ya estamos en condiciones de iniciar la fabricacin del producto en cuestin que, finalmente, llegar al cliente, cubriendo sus expectativas. Valor es todo aquello por lo que el cliente est dispuesto a pagar como precio de compra del bien o servicio. Todo lo dems, el resto, es desperdicio (muda)

(imagen obtenida de http://ejaren.blogspot.com/) Los desperdicios son pequeas situaciones repetitivas a las que a menudo no se les da importancia. Su acumulacin representa un coste muy elevado. Los desperdicios (muda) interrumpen el flujo. Hay mudas necesarios, que intentaremos reducir, y mudas innecesarios, que debemos eliminar. Hay que concebir los muda como oportunidades de mejora de nuestra competitividad. Para ello, en primer lugar, deberemos de indentificarlos. Una vez identificados intentaremos eliminarlos. Si no se pueden eliminar, intentaremos reducirlos.

MUDAS (despilfarros)

DEFECTOS

Definicin: Producir con defectos genera costes de no calidad. Reparar o repetir el trabajo no aporta valor. No se comunican las soluciones halladas Efectos: El personal trabaja en operaciones improductivas. Los defectos llegan hasta el cliente generando mayores costes. Causas: Control dbil del proceso. Material de entrada defectuoso. Diseo del producto poco robusto. Herramientas y equipos inadecuados.

TRANSPORTE

Definicin: Los materiales se mueven entre puestos de trabajo o almacenes sin aportar valor al producto. Efectos: Recursos dedicados al transporte (maquinaria, mano de obra, instalaciones,) Causas: Procesos distantes (Layout inadecuado). Sobreproduccin. Deficiente gestin de la informacin.

MOVIMIENTO

Definicin: Desplazamientos que no aportan valor o no son ergonmicos Efectos: Equipos parados. Personal trabajando sin ser productiva. Causas: Procesos Layouts inadecuados. Bsqueda de materiales o utillajes. Desorden. Comunicacin con el superior.

ESPERA

Definicin: El personal debe esperar que algo suceda o llegue para seguir realizando actividades de valor. Efectos: Personay y/o equipos parados. Causas: Falta de materiales, informacin, documentacin, autorizacin o pendiente de finalizar una etapa o proceso anterior, cargas de trabajo no equilibradas, tiempo muerto no planeado, cambios o ajustes largos, problemas de calidad de procesos anteriores, sobreproduccin.

INVENTARIO

Definicin: Estocs en cantidades superiores a las necesarias para poder realizar el trabajo (oculta averas, defectos, absentismo, falta de formacin o desequilibrios entre procesos. Efectos: Nunca se solucionan los problemas. Dinero inmovilizado. Espacio ocupado. Causas: Procesos no fiables, proveedores no confiables, produccin no nivelada, mala comunicacin, optimizacin local, cambios o ajustes, bajo rendimiento de mquina o sobreproduccin.

SOBREPROCESO

Definicin: Procesos innecesarios o demasiado complejos. Tareas no prioritarias convertidas en prioritarias. Efectos: Recursos en proceso no necesarios. Causas: Esto siempre se ha hecho as, Total, esto es un minuto, sndrome del por si acaso, requerimiento del cliente indefinido o poco claro, operaciones redundantes, falta de formacin, sobreproduccin.

IMPLANTACIN DE LEAN MANUFACTURING Para poder implementar un sistema Lean debemos seguir los siguientes pasos:

Especificar que es

el valor para nuestro cliente.

Identificar el Flujo del Valor (qu operacin de valor aadido debe seguir un producto para que llegue al cliente?)

Conseguir el Flujo, eliminando los desperdicios (mudas)

Implementar un sistema Pull,

minimizando el plazo de entrega (Lead time) Volver a empezar este crculo virtuoso para no parar de mejorar.

ETAPAS EN LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA LEAN

1- DISEO Y DEFINICIN a. Decisin firme de la Direccin b. Identificar qu significa VALOR para nuestros clientes. c. Definir el flujo de valor de nuestros procesos. d. Crear flujo en nuestras operaciones y actividades. e. Creacin de estndares de partida. f. Definicin de lderes. g. Definicin de zonas de inicio. h. Definicin de productos de inicio.

2- IMPLANTACIN a. Formacin a todos los niveles sobre lean manufacturing y sus

herramientas. b. Implantacin 5S. c. Implantacin TPM. d. Implantacin SMED. e. Implantacin TQS. f. Implantacin PFS. g. Implantacin JIT-KANBAN

3- MEJORA CONTINUA a. Comparar los estndares iniciales con la situacin actual. b. Creacin de una normativa de mejora contnua basada en Kaizen

KAIZEN Kaizen es un trmino japons que significa mejoramiento aunque podramos extender la definicin a mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa Kaizen supone que todos los aspectos de nuestra vida (laboral, social o familiar) merecen ser mejorados de forma constante. Se trata de diferentes herramientas y tcnicas encaminadas a implantar un crculo virtuoso en todas las actividades de la empresa. ETAPAS DE LA MEJORA CONTINUA

1- Mejora de los equpos y mtodos de trabajo provocar un cambio en la actitud de los trabajadores.

2- Formacin y participacin de los trabajadores motivar a los trabajadores.

3- Cambio de la cultura empresarial la direccin impulsa y los trabajadores actan.

PROCESO DE MEJORA

1- Conocer la situacin actual . Para ello analizaremos los datos histricos, recogeremos datos directamente en el Gemba (puesto de trabajo), observaremos los equipos funcionando, los cronometraremos, fotografiaremos y filmaremos, calcularemos el OEE (Overall Equipment Effectiveness) (indicador de la eficiencia global de la mquina), determinaremos las prdidas y visualizaremos los indicadores.

2- Seleccionar los puntos de mejora.

Para priorizar con las acciones de mejora debemos conocer la importancia relativa de las prdidas, identificar los temas concretos de las prdidas. Para seleccionar las mejoras a llevar a cabo debemos tener en cuenta el plazo de realizacin, el impacto de la mejora y analizar los costes. Tambin podemos utilizar la Lista 10 + OEE, que es otra herramienta de anlisis y seguimiento de las acciones a llevar a cabo.

3- Implantacin acciones de mejora. Para implantar las acciones de

mejora seleccionadas hay una serie de recomendaciones que deberamos seguir:

a. Elaborar una ficha de mejora.

b. Preguntar 5 veces por qu? c. Consultar y escuchar a los operarios. d. Probar las soluciones, provocar el problema. e. Implantar de inmediato lo que sea realizable. f. Utilizar mtodos simples. g. No buscar la perfeccin.

4- Verificar la eficacia y

normalizar. Para ello debemos:

a. Mantener el circulo virtuoso PDCA (Planificar, Hacer (Do), Comprobar y Actuar)

b. Medir la mejora y expresarla con datos.

c. Realizar acciones correctivas.

d. Prevenir la repeticin del problema.

e. Normalizar mediante la gestin visual, la estandarizacin y la formacin.

f. Extender las mejoras conseguidas al resto de la organizacin.

A medida que vamos caminando por el sendero de la mejora continua debemos ir estandarizando la manera ms sencilla, ms segura y ms barata de hacer las cosas Mediante los estndares podremos mantener el nivel de mejora conseguido.

COMPROMISO KAIZEN

Alta administracin o Estar decidida a introducir el KAIZEN como estrategia de la

compaa. o Proporcionar apoyo aplicando recursos. o Establecer la poltica y las metas funcionales. o Realizar las metas desplegando las polticas y auditoras

correspondientes. o Construir sistemas, procedimientos y estructuras que conduzcan a

KAIZEN. Administracin media y staff

o Desplegar y ejecutar las metas definidas por la alta administracin o Usar KAIZEN en capacidades funcionales. o Establecer, mantener y mejorar los estndares. o Hacer a los empleados conscientes de KAIZEN a travs de programas

de entrenamiento intensivo. o Ayudar a los empleados a desarrollar habilidades y herramientas

para la resolucin de problemas. Supervisores

o Usar KAIZEN en los roles funcionales. o Formular planes para KAIZEN y proporcionar orientacin a los

trabajadores. o Mejorar la comunicacin con los trabajadores y mantener una moral

elevada. o Apoyar las actividades de los grupos pequeos (como los crculos de

calidad) y el sistema de sugerencias individual. o Introducir disciplina en el taller. o Proporcionar sugerencias KAIZEN.

Trabajadores

o Dedicarse a KAIZEN a travs del sistema de sugerencias y de las actividades de grupos pequeos.

o Practicar la disciplina en el taller. o Dedicarse a un autodesarrollo continuo para llegar a ser mejores

solucionadores de problemas. o Ampliar las habilidades y el desempeo en el puesto con educacin

transversal. SISTEMA DE GESTIN DE SUGERENCIAS Es muy importante disponer de sistemas de evaluacin, implementacin y monitorizacin de sugerencias. El estado de las sugerencias debe ser visible a todos los empleados con el objetivo de automotivarse y superarse da a da. La empresa tiene numerosas herramientas que incentivan el comportamiento adecuado de los empleados creando un clima propicio: el propio reconocimiento de la organizacin, publicacin en revistas corporativas, eventos, organizacin de actividades familiares, promocionando las salidas despus del trabajo entre

compaeros, festejando los cumpleaos, colaborando con ONG mediante donaciones, regalando libros , material de oficina, etc. CONVERTIR LOS GRUPOS EN EQUIPOS DE TRABAJOS

Grupos de trabajo: los integrantes no ven ninguna razn para convertirse en equipo. Comparten informacin pero las responsabilidades, objetivos y resultados pertenecen a los individuos. Pseudos equipos: El grupo conoce el trabajo a realizar, pero no intenta realmente enfocar los esfuerzos comunes. Normalmente restan efectividad y no aportan beneficio colectivo. Equipo potencial: El grupo encuentra un trabajo que realmente quiere hacer, pero est luchando por encontrar su propsito, los objetivos y los mtodos de trabajo. Normalmente no cuentan con una responsabilidad colectiva. Cundo necesitamos un equipo? Cuando el trabajo requiere personas con habilidades y capacidades complementarias, que estn comprometidos con unos objetivos y retos comunes y que tengan un estilo de trabajo definido. Equipo de alto rendimientos: es un grupo de personas con papeles y responsabilidades especficas que cuentan con un conjunto de talentos y habilidades complementarias, que estn comprometidos y enfocados con un propsito comn, y que demuestran de forma consistente unos niveles de creatividad y colaboracin que producen resultados extraordinarios.

GRUPOS DE MEJORA

JIT JIT es el acrnimo de Just in time (justo a tiempo).

Esta herramienta consiste en producir las unidades necesarias, en la cantidad asimismo necesaria y en el tiempo preciso. Es decir, fabricar la pieza que pide el cliente en la cantidad exacta que pide y cuando el cliente lo pide. Para fabricar Just in time es necesario:

Autocontrol: Autocontrol de los defectos en todos los procesos, para evitar la entrada en la fabricacin de unidades defectuosas que perturbaran el preoceso siguiente.

Flexibilidad en le trabajo. El sistema de produccin debe asumir variacin del nmero de trabajadores en funcin de las variaciones de la demanda.

o Clulas de fabricacin, lneas rotativas. o Formacin y polivalencia de las personas.

Pensamiento creativo. Mejora contnua y aprovechamiento de las sugerencias de todas las personas de la organizacin.

HERRAMIENTAS DEL JUST IN TIME

KANBAN. Esta palabra significa tarjeta en japons. Es una herramienta bsica para trabajar en JIT. Est basada en el cambio de la clsica filosofa de produccin basada en push (empujar) a la filosofa pull (tirar o arrastrar). Es un sistema cuyo funcionamiento est basado en tarjetas para planificar la produccin. Un buen ejemplo sera el supermercado, donde las estanteras se van reponiendo a medida que los clientes las van vaciando.

NIVELACIN DE LA PRODUCCIN. Consiste en adaptar nuestra

sistemtica productiva a la demanda del cliente, minimizando las variaciones, pero sin trabajar contra estoc. Para ello es necesario adaptar nuestra produccin al concepto de lnea invisible. Este concepto se refiere a la idea de conseguir que el flujo de fabricacin entre las distintas fases y/o

secciones, as como los aprovisionamientos de los almacenes y proveedores, funcionen como una gran lnea, con tiempos de fabricacin,

aprovisionamiento y transporte equilibrados (a ser posible sin estoc intermedio o con el mnimo posible.)

REDUCCIN DEL PLAZO DE FABRICACIN. La

nivelacin de la produccin nos obligar a producir grandes variedades diarias de productos distintos. Para ello es necesario pasar de los antiguos lay-outs (distribuciones en planta) por grupos de mquina o productos a las clulas de fabricacin y lneas de montaje rotativas.

REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN.

Para poder eliminar la produccin por lotes, en una fbrica nivelada y sin estocs, es necesario qu las preparaciones de mquinas, tiles y medios de fabricacin sean lo ms cortos posible. Para ello, lo mejor es aplicar SMED.

ESTANDARIZACIN DE OPERACIONES. La estandarizacin de las

operaciones de nuestra produccin tiene tres objetivos principales:

o Aumentar la eficiencia de las operaciones

definiendo una ruta estndar de operaciones. o Conseguir el equilibrado de los distintos tiempos de

fabricacin haciendo posible el concepto de lnea invisible.

o Deber tomarse como cantidad estndar de trabajo en curso la mnima posible.

DISTRIBUCIN EN PLANTA Y POLIVALENCIA DE LOS TRABAJADORES. La mejor distribucin en planta (lay-out) es en forma de U y mediante clulas de fabricacin o lneas rotativas. Los operarios deben ser polivalentes y poder rotar por el mximo nmero posible de puestos, no solo de su seccin sino de toda la fbrica. Cuanto ms polivalentes sean los operarios ms flexibilidad y eficiencia obtendremos. En este punto es bsica una buena planificacin de la formacin.

TPM TPM son las siglas de Total Productive Maintenance (Mantenimiento de la productividad Total) Es un sistema que implica todo el personal, el cual tiende a eliminar de manera sistemtica y definitivamente las causas de prdida de produccin ligadas a los equipos de trabajo, para aumentar la fiabilidad y disponibilidad de las instalaciones y contribuir al flujo y la productividad.

TPM supone un cambio de paradigma

PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA No tenemos tiempo de parar las

mquinas para hacer mantenimiento.

Estamos acostumbrados a hacer

de apaga-fuegos diariamente.

Una reduccin de costes viene de fabricar grandes lotes.

El mantenimiento es lo que

hacen los de mantenimiento.

El mantenimiento preventivo reduce costes de paradas imprevistas.

Apagar fuegos no evita la

repeticin de los problemas.

La reduccin de costes viene dada por la produccin eficiente, la calidad y la reduccin de los desperdicios.

Todas las personas pueden

cuidar los equipos y hacer pequeas reparaciones.

Asimismo, TPM supone un cambio de rol

SISTEMA TRADICIONAL NUEVO SISTEMA Yo trabajo, t reparas cuando

falla. Yo lo reparo, t lo diseas.

Yo lo diseo, t trabajas.

Todos somos responsables de los equipos desde su concepcin podramos confeccionar el siguiente cuadro:hasta el final de su vida til.

EL MANTENIMIENTO ES LA MEDICINA DE LAS MQUINAS Haciendo una analoga hombre mquina

QUE NO ES TPM

Pedir a las personas que hagan actividades peligrosas. Requerir hacer trabajo adicional, adems del trabajo cotidiano. Pedir a los operarios que hagan el trabajo de un especialista. Quitar la responsabilidad sobre la fiabilidad de los equipos al departamento

de mantenimiento, para darla a los operarios de produccin. Es slo un sistema ms que desaparecer.

OBJETIVOS DEL TPM

Incrementar la eficiencia econmica, productividad y competitividad del negocio.

Compartir la responsabilidad de mantenimiento. Disponer de grupos dedicados a la mejora de maquinaria.

BENEFICIOS DEL TPM

Mejora de la fiabilidad de los equipos o Eliminacin de las averas y micro-paros. o Reduccin de los tiempos de arranque. o Bajada de los costes de mantenimiento, por una mejor utilizacin de

las habilidades de los operarios. o Aumento de la duracin de vida de los equipos. o Obtencin de las prestaciones de los nuevos medios desde su

industrializacin. Reduccin del despilfarro.

o Reduccin de los estocs, por la eliminacin de los cuellos de botella. o Incrementos de la productividad. o Ganancia de capacidad. o Concepcin con ms eficacia de los productos, de los procesos y de

los equipos por el retorno de la experiencia. o Reduccin de defectos en proceso.

Estandarizacin de las operaciones. o Dominio del tiempo de ciclo. o Disminucin de la variabilidad de los tiempos manuales. o Colocacin de reglas de trabajo visuales, tanto para la conduccin de

los equipos, como para hacer evidente el TPM. Calidad.

o Cada uno conoce mejor los parmetros importantes del equipo y puede utilizarlo y mantenerlo con ms eficacia.

o Mantenimiento del estado ptimo de funcionamiento de los equipos. o Los productos son conformes a las especificaciones. o Deteccin de los problemas de los operarios. o Ayuda a la identificacin de las causas de los problemas de calidad. o Fiabilidad de los sistemas POKA-YOKE.

INDICADORES DE MEJORA

MANTENIMIENTO AUTNOMO DE LOS EQUIPOS Corresponde al mantenimiento bsico de la mquina, realizado de manera autnoma por el operario. Se compone de dos fases preliminares y cinco fases.

Fase preliminar 1: 5S Organizacin del entorno de trabajo. Fase preliminar 2: OEE Conocer la Eficiencia Global de los Equipos. FASE 1: Restaurar el estado inicial de los equipos.

o Detectar las anomalas. o Limpieza bsica. o Lubricacin. o Estndares visuales.

FASE 2: Prevenir la suciedad y mejorar la mantenibilidad. o Eliminar las fuentes de suciedad y contaminacin. o Mejorar el acceso a los puntos de inspeccin. o Resolucin de problemas.

FASE 3: Estandarizar la limpieza, inspeccin y lubricacin. o Check-lists. o Planos de inspeccin. o One-Point-Lesson.

FASE 4: Formar a los operarios en mantenimiento autnomo. o Conocer los equipos, su construccin, funcionamiento y

mantenimiento. FASE 5: Mantenimiento autnomo realizado por operarios.

o Nuevas funciones del departamento de mantenimiento, centrados en la mejora de los equipos y procesos.

FACTORES QUE FACILITAN LAS AVERAS

Suciedad de las mquinas. Falta de engrase de las mquinas. Vibraciones en las mquinas. Suelo sucio. Dificultades de inspeccin de las mquinas. Falta de organizacin. El operario no se responsabiliza de la suciedad. El operario comete errores en las operaciones. El operario no tiene informacin sobre la inspeccin de la mquina. El operario no conoce la mquina. El operario no solicita ayuda, considera ms importante producir. El equipo de mantenimiento no se pregunta porqu ha ocurrido un

determinado problema. El objetivo de TPS es llegar a CERO AVERAS NIVELES DE TPM NIVEL 1: Operaciones bsicas diarias de cuidado realizadas por el propio operario. NIVEL 2: Operaciones de mantenimiento peridico preventivo realizadas por el personal de mantenimiento. NIVEL 3: Operaciones de identificacin y diagnstico de averas realizadas por el personal de mantenimiento especializado. NIVELES 4 Y 5: Acciones de investigacin para prevencin sobre diseo por la empresa y el constructor SMED Es una tcnica que tiene como finalidad reducir drsticamente los tiempos de cambio. Exactamente SMED significa Single Minute Exchange of Die, es decir, realizar en menos de diez minutos, para preparacin de una mquina, equipo o recurso para la siguiente produccin, operacin o servicio.

OBJETIVOS DE SMED

General o Reduccin del tiempo de cambio. o Eliminacin de actividades innecesarias, pasar actividades internas a

externas y optimizar todas las actividades. Fabricacin contra pedido

o Mantenimiento del tamao del lote de produccin. o Aumento del tiempo productivo disponible ms variedad de

producto. Fabricacin contra estoc

o Reduccin del tamao de los lotes de produccin. o Reduccin de los estocs. o Reduccin del Lead Time. o Liberacin de espacio.

CAMBIO DE TIL - MQUINA Consideraremos cambio el proceso total necesario para que una mquina o lnea pase de producir el producto A a producir el producto B.

Es el tiempo transcurrido entra la ltima unidad buena de A y la primera unidad buena de B y, en ambos casos, con la eficiencia de mquina correcta. El tiempo de preparacin o cambio se compone de cuatro tareas:

1- Preparacin. 2- Cambio. 3- Ajuste. 4- Inspeccin

Segn el pensamiento tradicional se consideraba que el tiempo de cambio era una constante. Siguiendo este razonamiento el sistema ms econmico de fabricacin es mediante lotes grandes, ya que, de este modo, se diluye el coste del cambio. Sin embargo este argumento no es admisible con una gestin lean, ya que no ayuda a que fluya la produccin. Por qu son malos los proceso por lotes?

Incrementan los estocs y, por lo tanto, el dinero inmovilizado. Incrementan los productos semielaborados. Esconden los problemas del proceso. Esconden los problemas de calidad. Conducen a la sobreproduccin Esconden el despilfarro.

TIPOS DE CAMBIO

Mismo material, diferente til. Diferente material, diferente til. Mismo tipo de cambio, diferente referencia. Mismo material y til pero diferente configuracin del equipo.

ETAPAS DEL CAMBIO

ACTIVIDADES EN UN CAMBIO En un cambio podemos encontrar dos tipos de operaciones actividades. Las internas, que son las que se realizan mientras la mquina est parada (montaje y extraccin) y las externas, que se realizan mientras la mquina trabaja. PROCESO TRADICIONAL DE CAMBIO

Necesita de habilidades especiales de operario. Proceso no estandarizado. Movimiento de materiales y tiles con mquina parada. Deteccin de defectos y ajustes con mquina en marcha. Poca variedad de producto. Grandes lotes de produccin.

DESPILFARROS DURANTE LOS PROCESOS DE CAMBIO (MUDAS)

Ergonmicos: sobreesfuerzos, dificultad de acceso, Informativos: siguiente referencia, hora de inicio, Desplazamientos: bsqueda de herramientas, materiales, utilajes, Sobreprocesos: ajustes, variabilidad de la tortillera y herramientas, Esperas: permisos, informacin, materiales, Defectos: ajustes, primeras pruebas,

OPORTUNIDADES DE MEJORA MEDIANTE SMED

AHORRO SMED EN LA FABRICACIN CONTRA PEDIDO

AHORRO SMED EN LA FABRICACIN CONTRA ESTOC

BENEFICIOS SMED

PARA LA EMPRESA o Calidad

Disminucin de NO conformidades. Reduccin de mermas, obsoletos y reprocesos. Deteccin de problemas ms veloz sobre origen.

o Coste Aumento de la productividad. Disminucin de estocs. Liberacin de espacios.

o Servicio Disminucin de los plazos de entrega. Flexibilidad. Disminucin de rupturas de estoc.

PARA LOS EMPLEADOS o Seguridad y ergonoma

Disminucin de los esfuerzos. Facilidad de acceso.

o Orden Localizacin de herramientas, utillajes e informacin. Eliminacin de bsquedas.

o Estandarizacin Simplificacin de actividades. Proceso definido y consensuado con empleados.

ETAPAS SMED

1- Identificar las actividades del cambio. Observar el cambio, el tiempo requerido, los metros recorridos, las actividades realizadas, las herramientas necesarias, las operaciones de valor y los despilfarros.

2- Separar las actividades internas y externas. Diferenciar las actividades

que necesitan parar le equipo de las que pueden realizarse con el equipo en marcha.

a. Desarrollar una lista completa de todas las herramientas, utillajes, calibradores, etc, necesarios para el set-up

b. Crear una lista de comprobacin de todas las partes y pasos necesarios para cada actividad (nombres, especificaciones tcnicas, nmero de herramientas, presin, dimensiones, ubicacin, etc.)

c. Comprobar que todas las cosas y herramientas son las adecuadas para el trabajo a desarrollar y funcionan correctamente.

d. Todas las herramientas y utensilios deben trabajar siempre en el orden correcto y, si es posible, debe de disponerse de recambios.

3- Convertir las actividades internas en externas. Eliminar las

actividades innecesarias y cuestionar las actividades internas que podamos realizar con el equipo en marcha.

4- Optimizar las actividades. Simplificar y mejorar las actividades que

hemos decidido mantener, tanto internas como externas.

5- Estandarizacin y planificacin. Estandarizar y formar. Planificar acciones y seguimiento de indicadores.

a. Definir por escrito el procedimiento correcto de set-up b. Comprobar que el procedimiento correcto es seguido en todos sus

puntos, por todos los operarios y en todo momento. c. Formar al personal en los procedimientos correctos. d. A medida que se produzcan mejoras deben redactarse de nuevo los

procedimientos. e. Realizar operaciones de forma paralela. f. Utilizar cdigos de colores. g. Utilizar levas, plataformas y abrazaderas. h. Evitar la utilizacin de tornillos, cuando sea posible. i. Eliminar ajustes y pruebas de puesta a punto. j. Mecanizar y automatizar operaciones externas. k. Eliminar colas. l. Un operario no puede abandonar una mquina crtica. m. Organizar el lugar de trabajo (cada cosa en su lugar y un lugar para

cada cosa)

EJEMPLOS DE SMED

5S 5S es una herramienta encaminada a trabajar en un entorno dominado por el orden y la limpieza. El nombre corresponde a la inicial de 5 palabras japonesas:

Seiri (Seleccionar) Seiton (Ordenar) Seiso (Limpiar) Seiketsu (Estandarizar) Shitsuke (Mantener)

OBJETIVOS DE LAS 5S Conseguir un entorno de trabajo lmpio, agradable y ordenado, que se mantenga en el tiempo. Trabajar ms comodamente. El trabajador se apropia del lugar de trabajo, con lo cual existe una relacin de vinculacin y responsabilidad mayor. Reduccin de los riesgos laborales. Mejora de los aspectos ergonmicos. Disminucin de los tiempos desperdiciados en gestionar lo necesario en el puesto de trabajo, eliminacin de bsquedas y reduccin de limpiezas innecesarias. El objetivo a conseguir es un puesto de trabajo en el cual no existen materiales ni tiles innecesarios, todos los elementos necesarios se encuentran en su lugar e identificados, se han eliminado las fuentes de suciedad, existe control visual que detecta posibles desviaciones o fallos y todo este entorno se mantiene y mejora en el tiempo. No debemos confundir las 5S con los zafarranchos de limpieza que se organizan cuando van a venir visitas. Es importante entender que no es una cuestin esttica sino de funcionalidad y eficacia.

1 S Seiri (Seleccionar)

En esta accin dejaremos en el puesto de trabajo nicamente lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y slo en el momento en el que se necesite. Para ello podemos ayudarnos de tarjetas que nos ayudarn a identificar cada elemento. Colocaremos una tarjeta roja en todo aquello que no es necesario, hay una cantidad excesiva, su uso es poco frecuente, no tiene que estar ubicado aqu necesariamente, necesita repararse, mejorarse, limpiarse o genera suciedad. Si tenemos dudas apartaremos el material a una zona definida para tomar una decisin. Este sera el diagrama:

2 S Seiton (Ordenar)

Ordenar lo que es necesario de una forma simple y visible. Se colocarn todos los elementos necesarios para poder utilizarlos fcilmente. Los identificaremos para que cualquiera pueda encontrarlos. Una vez utilizados se volvern al lugar correspondiente. Se ordenar teniendo en cuenta la frecuencia de uso. Es decir, los ms utilizado ms cerca y lo menos utilizado ms lejos. Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio!

Adems de identificar una ubicacin para TODOS los elementos de trabajo, indicaremos claramente los puntos de engrase, la cantidad y frecuencia, la capacidad de almacenaje mnima y mxima, indicadores pasa-no pasa, el sentido de los fluidos. Comprobaremos que los paneles informativos contienen informacin vlida, actualizada y viva. A la hora de ordenar debemos procurar facilitar la gestin en el puesto de trabajo, promover la ergonoma, reducir desplazamientos y liberar espacio. En la sealizacin debemos intentar que la gestin visual nos permita detectar los problemas, identificar la ubicacin de TODOS los elementos, los niveles y cantidades mximos y mnimos y los sistemas de reposicin (Kankan, seal visual,)

3 S Seiso (Limpiar)

Restaurar las condiciones iniciales del entorno y equipos. Para reducir el tiempo total dedicado a limpieza debemos detectar, contener y, a ser posible, eliminar las fuentes de suciedad, mejorando los accesos, la visibilidad y la iluminacin de los puntos de limpieza. Detectar cuales son los puntos de limpieza frecuente. Implantar medidas que eviten ensuciar.

4 S Seiketsu (Estandarizar)

Formalizar las reglas de orden y limpieza. Los estndares nos permiten mantener el nivel de mejora conseguido. Es necesarios establecer estndares de actuacin que eviten volver a la situacin anterior y permitan seguir mejorando. Los estndares deben ser consensuados por el grupo, han de ser visuales y sencillos, son mejorables desde el momento que se implantan y han de poder integrarse en el sistema de documentacin existente. La definicin de los estndares debe incluir la accin a realizar y el mbito de aplicacin, el responsable de la actividad, el procedimiento de actuacin, los tiles necesarios, la frecuencia de realizacin y el tiempo establecido.

La limpieza diaria la deben realizar las personas que utilizan las mquinas. Se limpiarn los puntos definidos, tanto en el entorno de trabajo con en la superficie de los equipos. El objetivo es conseguir CERO accidentes, CERO defectos y CERO averas. Se evitar ensuciar limpiando peridicamente el entorno de trabajo y el exterior de las mquinas, revisando determinados puntos. Se procurar, en equipo, eliminar las fuentes de suciedad y mejorar el acceso a los puntos de limpieza. Para asegurarnos que se limpia todo el espacio se asignarn zonas de responsabilidad, ser crearan rutinas estndar, fijando un tiempo lmite que deber coordinarse con la planificacin de la planta.

5 S Shitsuke (Mantener)

Mantener las condiciones y mejorar. Para conseguirlo utilizaremos varias herramientas:

5 minutos 5S destinar 5 minutos diarios a comprobar que todo est segn lo establecido, que no faltan elementos y que se cumplen los estndares definidos. La prctica constante refuerza los hbitos correctos.

Sugerencias y aportaciones de los

trabajadores Los empleados van detectando nuevas oportunidades de mejora en el da a da del trabajo. Debe existir un sistema donde poder recoger estas sugerencias, que deben tramitarse peridicamente, dando una respuesta a la persona que la gener, ya sea promoviendo la accin, o no.

Auditorias 5S Elaborar listas de comprobacin

para asegurarnos de que se cumplen las 5S. Esta comprobacin es aconsejable que la realicen ms de una persona ajena al rea auditada. El resultado nos debe indicar el nivel de cumplimiento para cada una de las S y el cumplimiento global.

Indicadores 5S Debemos utilizar grficos que

nos indiquen el estado de las acciones 5S (abiertas, cerradas y pendientes) y el nivel de cumplimiento de cada una de las S.

Formacin y comunicacin de todo el personal Presentar a los trabajadores del rea toda la informacin asociada a la misma: los objetivos, la definicin de las 5S, las acciones realizadas, los estndares creados, las acciones para mantener las 5S y los indicadores visuales en el puesto de trabajo.

VSM VSM son las siglas de Value Stream Map, que significa mapa de la cadena de valor.

El VSM es el documento que obtenemos tras radiografiar la cadena de valor de un producto, o una familia de productos. A esto se le llama Value Stream Mapping (mapeado de la cadena de valor) En esta herramienta tienen la misma importancia el proceso y el resultado. Durante la elaboracin del mapa se observarn las actividades por las que pasa el producto facilitando la deteccin de despilfarros, aprovechando para eliminarlos. Vale la pena recordar que VALOR es aquello por lo que el cliente est dispuesto a pagar. Siempre que se entrega un producto o un servicio a un cliente, hay detrs una cadena de valor. La cadena de valor es el conjunto de actividades (con y sin valor aadido) que han sido necesarias para mover el producto a travs de toda la organizacin, desde el diseo y la produccin hasta la distribucin y la entrega al cliente. El VSM se origin en Toyota. A partir de 1998 empez su difusin a otras empresas. Hoy en da es una herramienta clave de Lean Manufacturing. En el VSM no solo se representan el flujo de materiales. Tambin se representa el flujo de informacin y su interrelacin con el de materiales. VSM es una herramienta sencilla que nos permite tener una visin panormica de toda la cadena de valor. Es una herramienta cualitativa en la que los datos se emplean para crear sentido de urgencia.

POKA-YOKE POKA-YOKE significa en japons a prueba de errores. Es una tcnica de calidad desarrollana por Shigeo Shingo, ingeniero japons, en los aos 60. La idea fundamental es la de crear un proceso sin posibilidad de errores. La idea fundamental es prevenir o corregir los errores lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es aquel que previene los errores antes de que sucedan, o los hace muy evidentes para que el operario se de cuenta y los corrija a tiempo. La idea es sencilla: si los errores se hacen imposibles la calidad ser alta y el nivel de reprocesos muy bajo. Los sistemas Poka-yoke conllevan un sistema de inspeccin del 100% de las piezas fabricadas. Con este tipo de sistemas no es necesaria la estadstica ya que la comprobacin se realiza para todas las piezas.

TQS - TQM TQS Total Quality System (sistema de calidad total) TQM Total Quality Manufacturing (Fabricacin con calidad total) TQM Total Quality Management (Direccin de calidad total QU ES CALIDAD? Calidad es proporcionar a nuestros clientes productos y/o servicios que cumplan, de forma constante, sus necesidades expectativas.

A mayor calidad menor costes y mayor productividad. Mayor calidad significa hacer las cosas bien a la primera (siempre) y al mismo tiempo buscar mejoras en la forma de hacerlas.

ESTILO DE FABRICACIN TRADICIONAL VS ESTILO NUEVO (CALIDAD TOTAL) ESTILO TRADICIONAL ESTILO NUEVO (CALIDAD TOTAL)

Autoritario Temor al conocimiento Temor a la prdida de trabajo. Status quo Sistemas, polticas y

procedimientos rgidos y extensos.

machacar al proveedor. Distante del mercado Especialista en estadstica e

ingeniera industrial

Participacin. Discusin abierta. Seguridad de empleo. Mejora continua. Poltica que inspira a las

personas a desear la mejora continua.

Trabajar con el proveedor. Cercano al cliente. Todo el mundo formado en

herramientas bsicas. TRABAJA SOBRE LOS RESULTADOS TRABAJA SOBRE LAS CAUSAS DE LOS

PROBLEMAS

Para realizar el lanzamiento de un programa de Calidad Total es necesario adoptar una actitud de autoanlisis, trabajo en equipo y objetividad por parte de TODOS. FASES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL

1- PLANIFICACIN a. Creacin de un Comit de Calidad b. Designacin de un Presidente del Comit de Calidad.

i. Establecimiento de la Poltica de Calidad 1. Establecimiento de los principales objetivos de Calidad. 2. Medicin de los objetivos. 3. Planes de formacin 4. Revisiones, controles y seguimiento 5. Costes de calidad.

c. Fijar objetivos a largo plazo. d. Auditar los procesos de toda la planta. e. Llevar a la prctica actividades de mejora continua. f. Establecer medidas correctoras sobre desviaciones.

2- FORMACIN

a. Creacin de grupos que deben incluir a TODO el personal de planta, incluyendo operarios, jefes de departamento, ingenieros, mandos intermedios, personal de mantenimiento, contabilidad, compradores, etc.

b. Esta formacin debe estar diseada para formar en temas y tcnicas de calidad, motivar a las personas asistentes y crear una atmsfera de trabajo en equipo.

c. La formacin debe incluir temas como las necesidades de la calidad, los costes de la calidad y la no calidad, la rueda de la calidad, el trabajo en equipo, la evaluacin de proyectos y el papel de la direccin en la mejora de la calidad.

d. Como tcnicas que deben ensearse encontraramos: Estadstica bsica, control de procesos, capacidad de procesos, diseo de experimentos, anlisis de Pareto, anlisis de causa y efecto, histogramas, diagramas de correlacin, tormenta de ideas y diagramas de flujo.

3- IMPLANTACIN

a. Creacin de equipos b. Desglose de la planta por zonas y asignacin a los distintos equipos. c. El Comit de Calidad debe marcar objetivos y directrices.

d. Revisin y auditoras de los objetivos alcanzados. e. Reconocimientos.

4- INTEGRACIN

a. La fase final de la implantacin de la Calidad Total es la fase de integracin. Es un proceso continuado e ininterrumpido hacia la excelencia. Despus de un cierto periodo de tiempo, se convierte en una actitud, se interioriza y es integrada en la vida laboral y en el da a da de todas las personas que integran la empresa.

ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES DEPARTAMENTALES El anlisis de actividades departamentales est basado en la respuesta a cuatro preguntas Quines somos? Qu hacemos? Quines son nuestros clientes? Quines son nuestros proveedores?

1- DETERMINACIN DE LA MISIN Y RESPONSABILIDADES DE LA ORGANIZACIN.

a. Cul es nuestro fin? b. Por qu nos necesita la empresa? c. Qu objetivos de la empresa estamos

intentando cumplir? d. Qu estamos intentando conseguir?

2- IDENTIFICACIN DE LOS CLIENTES. a. Las necesidades de quin estamos intentando satisfacer? b. Quines determinan los requerimientos de nuestras misiones y

responsabilidades? c. Los intereses de quines intentamos servir principalmente? d. Quin es el ms capaz de evaluar nuestro xito?

3- DETERMINACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES a. Recopilar todas las recomendaciones y requerimientos de los

clientes. b. Establecer un orden de prioridad basado en su importancia y en el

nmero de clientes con el mismo requerimiento. c. Establecer mecanismos de comunicacin continua con los clientes. d. Celebrar reuniones de evaluacin y seguimiento peridicas con los

clientes.

4- DETERMINACIN DE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES.

a. Cuando los requerimientos de los clientes se han determinado y puesto en orden de

prioridad, deberemos definir las actividades especficas (existentes o nuevas) necesarias para satisfacer estos requerimientos. Pueden ser procesos o subprocesos que estn repartidos entre ms de una organizacin.

b. Antes de poner en prctica estas actividades, realizar una nueva reunin con el cliente y revisarlas conjuntamente.

5- IDENTIFICACIN DE LOS PROVEEDORES

a. Definir y listar todos los proveedores, tanto si son externos como internos (propios de la organizacin)

6- DETERMINACIN DE LOS REQUERIMIENTOS A LOS PROVEEDORES.

a. Revisar los requerimientos a proveedores comparndolos con los requerimientos a clientes.

b. Ajustar y establecer acuerdos con los proveedores. c. Desarrollar conjuntamente un sistema de comunicacin y

retroalimentacin de la informacin.

7- DISEO Y PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIN DE LA INFORMACIN CON LOS CLIENTES Y LOS PROVEEDORES.

a. Definir mediciones especficas a realizar: i. En qu nos fijamos nosotros cuando deseamos evaluar

nuestras propias actividades? ii. En qu se fija el cliente para evaluar nuestras actividades? iii. Qu mediciones se utilizarn como indicadores de xito? iv. Qu datos estn disponibles? v. Qu datos adicionales debemos generar? vi. Sabemos si lo estamos haciendo bien ahora? vii. Cules son nuestros objetivos de mejora?

8- IDENTIFICACIN DE FALLOS a. Cuando los requerimientos de nuestros clientes y nuestros

requerimientos hacia nuestros proveedores estn totalmente articulados y el sistema de realimentacin funcione correctamente, comenzaremos a identificar reas con problemas y fallos. Utilizando de forma adecuada los caminos de comunicacin creados entre el cliente, nosotros y los proveedores, podremos buscar soluciones conjuntamente y avanzar en la lnea de la mejora continua.

LAS SIETE HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

ACTIVIDADES Y HERRAMIENTAS ASOCIADAS

GENERACIN DE IDEAS o Diagrama de afinidad o Tormenta de ideas o Ideas descritas o Tcnicas de grupo nominales o Diagrama de relaciones

ANLISIS DE PROCESOS

o Anlisis de costes de calidad o Diagrama de flujo de procesos o Diagrama matricial o Diagrama de relaciones o Matriz de requisitos

ANLISIS DE CAUSAS

o Diagrama de contingencia o Diagrama de causa y efecto o Diagrama matricial o Anlisis de campo de fuerzas o Diagrama de pareto o Diagrama de dispersin o Estratificacin o Diagrama de rbol

PLANIFICACIN o Diagrama de actividades o Diagrama de flechas o Diagrama de procesos de decisin o Diagrama de flujo o Diagrama matricial o Anlisis de campos de fuerza o Ciclo PDCA o Diagrama de relaciones o Diagrama de rbol

EVALUACION o Matriz de decisin o Reduccin de Listados o Diagrama matricial o Multivotacin

RECOGIDA DE ANLISIS DE DATOS o Grfico de caja o Hoja de comprobacin o Grficos de control o Histogramas o Grfico de pareto o Capacidad de procesos o Grfico de evolucin o Diagrma de dispersin o Estratificacin

PFS PFS es el acrnimo de Pull Flor System que literalmente traduciramos como sistema de flujo tirar. Realmente podramos definirlo como mover en forma de pull (arrastre), el material y los subconjuntos y conjuntos, a travs de un sistema de produccin, sin interrupciones y al nivel de demanda fijado por el cliente. COMO IMPLANTAR PFS

Especificar valor qu, cmo y cundo quiere el cliente? Identificar el flujo de valor qu operaciones de valor aadido deben

realizarse a un producto para entregarlo al cliente? Conseguir flujo continuo detectar todo desperdicio que detenga o frene

la produccin y eliminarlo. Implantar pull reduccin del plazo de entrega y lead time. El perfeccionamiento la mejora continua sin parar.

BENEFICIOS DEL PFS

Fabricar en calidad. Mayor productividad de los recursos. Reduccin de los inventarios y su coste asociado. Liberacin de espacio en planta. Mejora del lay-out de fabricacin. Mejora de la seguridad y ergonoma menos movimientos de materiales. Trabajo de mejora continua.

OEE OEE (Overall Equipment Effectivenes) es un indicador global de eficiencia de una unidad de produccin, ya sea una fbrica, lnea, clula, mquina o puesto de trabajo. Normalmente la eficiencia est afectada por situaciones que denominamos prdidas. Las prdidas de eficiencia ms habituales son:

Prdidas de disponibilidad: averas, cambios, paros por falta de energa o materiales y absentismo.

Prdidas de velocidad: micro-paros, ciclos en vaco y baja cadencia.

Prdidas de calidad: rechazos (chatarra), recuperaciones o retrabados, errores, pruebas o inicios de produccin.

OBJETIVOS DE OEE El objetivo de OEE es medir y cuantificar la evolucin de la eficiencia de los equipos y de la mejora continua de la fbrica

Determinando la verdadera eficiencia operacional de los medios de fabricacin.

Mejorando la disponibilidad de los medios, identificando las causas de prdidas de produccin, para eliminarlas cuando sea posible o reducirlas cuando no lo sea.

Mejorando la fiabilidad de los equipos disminuyendo el nmero de averas y aumentando el tiempo medio entre ellas.

Mejorando el mantenimiento de los medios, reduciendo los tiempos de reparaciones.

Focalizando las acciones de mejora. BENEFICIOS DE OEE

Alta disponibilidad de los equipos y medios de fabricacin o Reduccin de los estocs. o Flujo de materiales ms rpido. o Entregas al cliente just in time.

Mejora de la fiabilidad de los medios de fabricacin. o Disminucin de las averas.

o Procesos ms estables. o Mejora de la calidad.

Aumento del valor aadido del producto. o Por el propio aumento de la eficiencia de los medios y equipos. o Reduccin de costes. o Mejora de los resultados de la planta.