Contabilidad administrativa, 8va Edicion · 2020. 11. 4. · David Noel Ramírez Padilla Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey MÉXICO •
confiable, útil y actual, y que la forma de presentar tal
información pueda adaptarse fácilmente a las necesidades de los
usuarios.
3. Herramientas para mejorar la competitividad A continuación
mencionamos algunas de las herramientas con las que cuentan los
negocios en la actualidad para mejorar la competitividad, con el
fin de ser capaces de crear valor tanto para sus clientes como para
sus accionistas y para cumplir con la estrategia del negocio.
Justo a tiempo Este sistema implica elaborar un producto cuando es
necesario y en la canti- dad demandada por los clientes, lo que
conlleva a que también los insumos que se requieren para producirlo
o un servicio se tengan en cantidad suficiente y en el momento
necesario. Esta técnica permite reducir considerablemente los
inventarios, en comparación con los sistemas convencionales. Ello
genera una considerable reducción de costos de mantenimiento del
inven- tario, además de alcanzar una mejor organización para
comprar, producir, vender y entregar productos. Es una excelente
técnica que propicia el mejoramiento continuo. Otra ventaja de esta
herramienta consiste en liberar muchos recursos que pueden
invertirse en otras partidas, con lo que mejora la rentabilidad de
la empresa. Este tema se estudia en el capítulo 4.
Costeo basado en actividades Los sistemas tradicionales de costos
consideran que su única misión es determinar correctamente el costo
del producto o servicio, ignorando que actualmente lo que demandan
los usuarios de costos es información para ver qué se puede hacer
para redu- cirlos, es decir, se requiere un sistema de información
que determine qué actividades agregan valor y cuáles no, con el fin
de lograr el mejoramiento continuo. Esta herramienta tiene, entre
otras, la ventaja de reducir al mínimo el prorrateo de los gastos
indirectos de fabricación, así como realizar una identificación de
los gastos de administración y venta entre los diferentes clientes,
zonas, productos, etc., lo cual permite una correcta toma de
decisiones. En el capítulo 3 se profundizará al respecto.
Target Costing Esta herramienta se presenta como una de las que
recientemente han tomado mayor relevancia en las empresas en su
proceso de costeo. De acuerdo con el Target Costing, el precio de
un producto o servicio se ve cada vez más influido por el mercado y
es, por ende, menos susceptible a cambios por parte de la
administración. Por ello, la compañía debe primero analizar cuál es
el precio máximo que el mercado estaría dispuesto a pagar por un
producto o servicio, y en función de éste determinar cuál sería el
costo que dicho producto o servicio de- bería tener (costo meta)
considerando una determinada utilidad deseada. Esta herramienta se
complementa con los sistemas de costeo estándar y el costeo basado
en actividades, pues más que una mecánica de cálculo, es una
filosofía de costeo que busca un costo más acorde a una nueva
economía de mercado e, indirectamente, promover la mejora continua
y la creatividad para lograr alcanzar los costos meta de la
compañía.
El crecimiento del sector de servicios En la economía de un país,
el sector primario representa la actividad agropecuaria; el sector
secundario se refiere a la actividad de manu- factura, y el sector
terciario a la de comercio y servicios. Este último sector ha
tenido un gran crecimiento y desarrollo en décadas recientes, de
tal manera que la mayoría de la población económicamente activa
trabaja en él y cada día son más los que lo integran. Ello exige
que los responsables de los sistemas de información de costos y
administrativos desarrollen sistemas que apoyen la planeación, la
toma de decisiones y el control administrativo de las organizacio-
nes que pertenecen a este sector económico.
Los desarrollos tecnológicos de los sistemas de información No hay
duda de que los sistemas de información han sido muy afectados por
los desarrollos tecnológicos, sobre todo por el uso generalizado de
las computadoras personales, que a través de diferentes paquetes y
programas permiten a los administradores contar con una gran
cantidad de datos clasificados
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CAPÍTULO 1 El papel de la información contable en la administración
de las empresas competitivas
y presentados de diferentes maneras que facilitan la tarea de
administrar las empresas. A su vez, esta tecnología permite
eliminar muchos reportes innecesarios, y que en muchas ocasiones
son inoportunos por la tardanza para elaborarlos. Hoy, a través de
las computadoras personales, se tiene toda la información en
tiempos reales.
Otro desarrollo tecnológico relevante es el relacionado con los
sistemas integrados de computación para el área de manufactura, lo
cual ya se comentó en los párrafos anteriores. En este caso las
computadoras se usan como monitor y con ello se logra un buen
control de las operaciones de la empresa, ya que permiten a los
administradores conocer en cualquier momento qué está pasando en el
área de producción, almacenes, embarques, etcétera.
6Sigma El 6Sigma es una filosofía de calidad al extremo que
promueve una mejora continua con el fin de eliminar casi
absolutamente los defectos en los productos o servicios que la com-
pañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en
función de procesos productivos y organizacionales casi perfectos
(por ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha
logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos u
operaciones). El 6sigma fue inicialmente enfocado en la
manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptándose a
compañías de servicio.
El enfoque de funciones cruzadas Ante el entorno competitivo es
indispensable que los responsables de generar informes
administrativos conozcan muy bien las actividades que se efectúan
en una organización: diseño, ingeniería, producción, ventas,
distribución, etc., así como la secuencia que tiene que seguir un
producto o servicio a través de las diferentes funciones, de tal
forma que, al conocer las diferentes actividades que se necesitó
desarrollar para que un producto se genere, se pueda determinar
correctamente el costo de cada una de ellas. También es necesario
precisar cuáles consumen recursos que no agregan valor y que, por
lo tanto, deben ser eliminadas. Los reportes deben ser diseñados de
acuerdo con estas necesidades.
Reducción del ciclo de vida de los productos Los cambios
tecnológicos, aunados a un gusto cambiante del mercado en cuanto a
los bienes y servicios que desea, han traído como consecuencia que
el ciclo de vida de los productos se vaya acortando cada día más.
Esto implica un reto para las empresas, pues ahora el esfuerzo de
la organización se encamina no sólo a la innovación en sus
productos frente a los de la competencia, sino a la celeridad con
que este proceso de innovación llega a manos del cliente. Como
ejemplo de esta situación podemos mencionar a la industria de la
computación, en donde el ciclo de vida de sus productos (aplica-
ciones, equipo, etc.) puede presentar modificaciones o mejoras en
lapsos que incluso pueden ser menores a un año.
Al acelerarse el ciclo de vida de los productos que fabrican, las
empresas se ven en la necesidad de acortar los tiempos de la
planeación, la toma de decisiones y el control de las operaciones,
y esto pone de manifiesto en muchas ocasiones la necesidad de
nuevos sistemas de información, especialmente aquellos relacionados
directamente con el proceso de manufactura y el cálculo de costos.
Asimismo, se requiere una mayor inversión en las áreas de
relaciones con clientes, con proveedores y, sobre todo, en el área
de investigación y desarrollo.
Downsizing y outsourcing El ambiente de negocios actual obliga a
las empresas a tener una estructura flexible de tal manera que
puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. Por ende,
muchas compañías en la actualidad tienden a reducir al máximo
posible su tamaño de tal manera que todos los recursos de la
organización (financieros y humanos) sean enfocados a la creación
de valor al cliente. El downsizing es una estrategia que consiste
en reducir lo más posible —o incluso, eliminar por completo—
aquellas áreas no estratégicas de la empresa. Como contraparte, el
outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique
exclusivamente a su área principal de competencia (o core
competence) y deje que aquellas actividades que no están
directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del
cliente (y por ende, que no agregan valor a la compañía) sean
realizadas por personal externo a la compañía. De esta forma, con
el uso del outsourcing actividades como contabilidad,
sistemas
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de información y mantenimiento son eliminadas dentro de la
organización para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas
que tienen estas estrategias encontramos:
• Reducen costos. • Optimizan la operación de las empresas. •
Permiten atacar con prontitud mercados nuevos. • Evitan la
dispersión de recursos. • Permite explotar las potencialidades del
negocio.
La utilización de internet en los negocios Lo que a principios de
la década de 1970 se deno- minó “la revolución del cliente”, es hoy
más patente que nunca. El enfoque de las empresas ha cambiado hacia
la satisfacción total del cliente, en una búsqueda constante de
simplificar y facilitar que el cliente obtenga lo que pide a la
mayor brevedad posible y en el lugar en que lo desee.
La famosa frase de “al cliente lo que pida” se ha extendido a “al
cliente lo que pida, como lo pida, donde lo pida y cuando lo pida”.
El incremento en la competencia, con el consiguiente aumento en las
opciones de compra, han vuelto a los clientes cada vez más
exigentes en cuanto a lo que esperan de los productos que les
ofrecen las empresas.
Este nuevo ambiente de negocios es propiciado —y auxiliado al mismo
tiempo— por el incremento en el flujo de información que está
disponible para los clientes. Las telecomunica- ciones han hecho
posible que cada vez más personas se sensibilicen acerca de lo que
pueden esperar —y lo que pueden exigir— de sus proveedores de
bienes y servicios.
Es innegable que el avance en las telecomunicaciones ha tenido una
explosión en la última década. Nunca como ahora el acceso a la
información había sido tan fluido ni tan extensivo a la mayoría del
público. El término internet, poco conocido y exclusivo de la
industria de las compu- tadoras hasta finales de los ochenta, se ha
vuelto parte del lenguaje cotidiano en todo el mundo.
Internet ha traído consigo toda una revolución en la
comercialización de productos y servicios. El llamado comercio
electrónico, o e-commerce, ha cambiado el paradigma de que las
empresas deben contar con un local para realizar ventas, puesto que
ahora los grandes centros comerciales compiten con tiendas
virtuales en donde es posible adquirir casi cualquier producto con
sólo ingresar un número de tarjeta de crédito, con el valor
agregado de recibirlo en el lugar que el cliente disponga. Líneas
aéreas, hoteles, cadenas comerciales e incluso escuelas cuentan ya
con venta de bienes y servicios a través de internet.
El comercio electrónico ha traído cambios en la forma de hacer
negocios, por ejemplo:
• Nuevas formas de comercialización En el comercio electrónico,
dado que no existe un vendedor propiamente dicho, la satisfacción
del cliente está en buena medida determi- nada tanto por la calidad
del bien o servicio vendido como por el servicio posventa que el
proveedor ofrezca al cliente; del mismo modo, las estructuras
tradicionales de comercia- lización cambian, puesto que aspectos
como almacenaje, canales de distribución y labor de cobranza, por
mencionar algunos, cambian.
• Medios de pago diferentes al efectivo Cuando se realiza una
transacción a través de internet, los medios de pago generalmente
se reducen al uso de tarjetas de crédito (o “dinero plástico”) y
transferencias bancarias, por lo que el pago mediante efectivo es
casi nulo.
• Competencia globalizada En el marco del comercio electrónico, la
competencia que enfrenta una empresa se magnifica, puesto que en la
mayoría de los casos de comerciali- zación a través de internet un
cliente potencial tiene acceso a productos de prácticamente todo el
mundo a un precio relativamente similar.
Tal como hace un siglo fueron las ventas por catálogo y,
posteriormente, el llamado tele- mercadeo, el comercio eléctrico se
convierte hoy en una nueva forma para que las empresas hagan llegar
a los consumidores finales sus productos en un nuevo ambiente
globalizado.
Contabilidad digital En fechas recientes se ha acuñado el término
digital accounting (contabi- lidad digital) o e-accounting. Esta
área de la contabilidad nace a raíz de la nueva forma de hacer
negocios y del avance de las tecnologías de información, que
permiten realizar transacciones
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CAPÍTULO 1 El papel de la información contable en la administración
de las empresas competitivas
comerciales de una manera electrónica utilizando internet. En la
contabilidad digital, se susti- tuye el tradicional uso de facturas
y recibos en papel para darle paso a documentos virtuales validados
digitalmente. Su confiabilidad radica en el manejo de estándares de
seguridad que son internacionalmente reconocidos, lo cual garantiza
la autenticidad y la integridad de la información y de los
comprobantes electrónicos tanto para efectos internos como para
fines impositivos. En la actualidad, son muchas las instituciones
privadas y gubernamentales que registran total o parcialmente sus
transacciones utilizando contabilidad digital.
B. Desafíos ante la globalización Como se ha comentado, el mundo
está teniendo cambios sorprendentes derivados de las diferentes
fuerzas globales mencionadas previamente, y que en muchas ocasiones
rebasan la capacidad de asimilación para determinar los efectos que
ello implica.
Lo que definitivamente hay que entender es que las ventajas
competitivas sostenibles en el futuro van a depender más de nuevas
tecnologías de proceso que de nuevas tecnologías de producto. Las
ventajas competitivas basadas en la inteligencia humana están
reemplazando las ventajas proporcionadas por la naturaleza,
haciendo que la educación y las habilidades del personal sean las
principales armas competitivas.
Esto lleva a la conclusión de que es fundamental que las empresas
seleccionen su estra- tegia competitiva, la cual consiste en
establecer una posición privilegiada y sostenible contra las
fuerzas de la competencia del sector industrial en el que se
encuentra.
Para lograr una estrategia competitiva, existen dos variables
fundamentales:
Primero La utilidad que generan los diferentes sectores
industriales muestra que no todos los factores son igualmente
importantes. Hay algunos que determinan e influyen en la gene-
ración de utilidades. Los cinco factores o fuerzas competitivas que
afectan las utilidades son: la entrada de nuevos competidores, la
amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores,
el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los
competidores existentes. Las cinco fuerzas determinan la capacidad
de generar utilidades de las empresas de un sector industrial. En
cada industria, el poder de las cinco fuerzas varía y puede cambiar
al evolucionar el sector industrial.1 Las cinco fuerzas afectan el
precio, los costos y la inversión. En este tipo de estudios el
modelo costo-volumen-utilidad desempeña un papel importante, que se
analizará en el capítulo 5.
Segundo Al ubicar la posición de la empresa dentro de su sector
industrial, se verá si su utilidad es superior o inferior a la
utilidad promedio del sector. Una empresa bien ubicada puede
obtener altas tasas de rendimiento, aunque la estructura del sector
sea desfavorable y la utilidad promedio sea modesta.2
El que una empresa se ubique bien dentro de su sector depende
fundamentalmente de tres factores estratégicos: el liderazgo en
costos, la diferenciación y el enfoque.
Liderazgo en costos Consiste en que una empresa sea el productor de
menor costo en su sector industrial. Puede lograrse a través de
economías de escala, tecnología propia, etc. Al alcanzar dicho
liderazgo, la empresa obtiene una excelente ventaja
competitiva.
Diferenciación Existe cuando una empresa es única en su sector
industrial, por tener ciertos atributos que para los compradores
son muy importantes, y pone toda su capacidad para satis- facer
dichas necesidades. Al lograrlo, esa exclusividad se compensa con
un precio superior.3
1 Porter, Michael E., Ventaja competitiva, CECSA, México, 1990, p.
21. 2 Ibid., p. 28. 3 Ibid., p. 33.
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Enfoque Consiste en la elección de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial, lo cual implica
seleccionar un grupo o segmento del sector industrial y servirlo en
forma exclusiva. La estrategia de enfoque, a su vez, podrá
dividirse en dos tipos: enfoque de diferenciación o enfoque de
liderazgo en costos (figura 1-2).
Una empresa debe elegir e implantar cualquiera de los tres factores
estratégicos para lograr una ventaja competitiva sobre las demás de
tal forma que se mantenga en el mundo de los negocios.
La herramienta fundamental para lograrlo es la cadena de valor, que
divide a una empresa en las actividades discretas que se desempeñan
en el diseño, producción, mercadotecnia y distribución del
producto. Al analizar dichas actividades así como los eslabones
entre ellas se puede detectar una cantidad de áreas de oportunidad
para competir; cada una de esas actividades puede contribuir a la
posición del costo relativo de las empresas y a crear una
diferenciación. No debe olvidarse que la meta de cualquiera de los
tres factores estratégicos es crear el valor para los compradores
de tal forma que éste exceda el costo de hacerlo.
A través de la cadena de valor integrada por dichas actividades se
genera el valor total. Las actividades de valor pueden dividirse en
dos tipos: primarias y de apoyo.
Actividades primarias Son las implicadas en la creación física del
producto, su venta y trans- ferencia al comprador así como la
asistencia posterior a la venta, que podrían sintetizarse en
actividades de logística interna, operaciones, logística externa,
mercadotecnia, ventas y servicio. Cada una de ellas puede ser
básica para lograr la ventaja competitiva.4
Actividades de apoyo Son las que sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Estas
actividades pueden sintetizarse en abastecimiento, desarrollo de
tecnología, administración de recursos humanos e infraestructura de
la empresa.
Ambos tipos de actividades pueden ser directas o indirectas; las
primeras son aquellas que crean valor para el comprador y las
segundas hacen que las actividades directas se desarrollen en forma
continua.
La clave del éxito consiste en analizar la información o los flujos
de información de cada acti- vidad primaria o de apoyo, sea directa
o indirecta, así como los diferentes eslabones que los unen para
lograr la optimización de los recursos de la empresa así como su
mejor coordinación.
En cuanto a las estrategias a utilizar dependiendo de las
características de las actividades a realizar en cuanto a su
necesidad y creación de valor, encontramos cuatro caminos a seguir:
mantener la actividad, eliminar la actividad, reducirla al máximo o
dar a conocer la actividad a los clientes. Estas estrategias se
muestran de manera gráfica en la figura 1-3.
B. Desafíos ante la globalización
Cadena de valor Actividades esenciales en que se divide la empresa:
diseño, producción, mercadotec- nia y distribución del producto, y
cuyo aná- lisis permite detectar áreas de oportunidad para
competir.
FIGURA 1-2 La estrategia de enfoque
Enfoque meta
Industria Liderazgo en
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10 CAPÍTULO 1 El papel de la información contable en la
administración de las empresas competitivas
En todo este proceso de analizar los flujos de información de cada
una de las actividades es donde hoy en día cobran mucha relevancia
las diferentes herramientas de la contabilidad administrativa, para
facilitar tanto el liderazgo en costos como la diferenciación, y
así lograr una clara ventaja competitiva. A medida que se expliquen
cada una de las tecnologías de conta- bilidad administrativa se
hará referencia a ellas para que sean utilizadas en la cadena de
valor y la empresa logre su ventaja competitiva, como es el caso
del costeo basado en actividades que se analizará en el capítulo
3.
C. Naturaleza de la información contable Es indudable que el
concepto de la contabilidad como técnica de información ha logrado
predominio absoluto y se ha eliminado el prejuicio de considerarla
sólo un registro de hechos históricos. Por fin, ha sido colocada en
el sitio que le corres- ponde: el de herramienta intrínsecamente
informativa, que se utiliza para facilitar el proceso
administrativo y la toma de decisiones internas y externas por
parte de los diferentes usuarios.
El mundo de los negocios, cada vez más complejo, exige más
profesionalismo en la admi- nistración de las empresas, si es que
las organizaciones quieren alcanzar un lugar destacado dentro del
desarrollo económico del país y en un mundo cada vez más
competitivo. Para lograr esta meta se requiere, entre otros
elementos, contar con un sistema de información relevante, oportuno
y confiable, generado mediante un buen sistema de
contabilidad.
En todas las organizaciones, lucrativas y no lucrativas, el mejor
sistema de información cuantitativo es la contabilidad, que
constituye un verdadero suprasistema. De él emanan otros
subsistemas de información cuantitativos que deben satisfacer las
necesidades de los diversos usuarios que acuden a la información
financiera de las empresas, para que cada uno, según sus
características, tome las decisiones más adecuadas para su
organización.
Como se ha explicado, la contabilidad sirve a un conjunto de
usuarios. Existen diversas ra- mas de la contabilidad, todas
integrantes del mismo suprasistema de información; entre las más
importantes están la contabilidad financiera, la fiscal y la
administrativa, a las cuales se puede definir como sigue:
Contabilidad financiera Sistema de información orientado a
proporcionar información a terceras personas relacionadas con la
empresa, como accionistas, instituciones de crédito,
inversionistas, etc., a fin de facilitar sus decisiones.
Contabilidad fiscal Sistema de información orientado a dar
cumplimiento a las obligaciones tributarias de las
organizaciones.
Creación de valor
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Se reduce y/o se adquiere por fuera. Ejemplo: Departamento de
sistemas.
Se mantiene. Ejemplo: Investigación y desarrollo.
Se elimina. Ejemplo: Secretarias para ejecutivos de niveles
medios.
Se da a conocer. Ejemplo: Asesoría gratuita a clientes.
Contabilidad Herramienta informativa que facilita el proceso
administrativo y la toma de decisio- nes de una empresa.
FIGURA 1-3 Opciones de la cadena de valor
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Contabilidad administrativa Sistema de información al servicio de
las necesidades de la administración, con orientación pragmática
destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma
de decisiones. Esta rama es la que, con sus diferentes tecnologías,
permite que la empresa logre una ventaja competitiva, de tal forma
que alcance un liderazgo en costos y una clara diferenciación que
la distinga de otras empresas. El análisis de todas sus
actividades, así como de los eslabones que las unen, facilita
detectar áreas de oportunidad para lograr una estrategia que
asegure el éxito.
Desde que nació, la contabilidad administrativa siempre ha estado
atenta a las demandas del entorno que viven las empresas. A
principios del siglo xix existía una fuerte preocupación por medir
y cuantificar los costos indirectos de fabricación aunados a la
mano de obra, necesarios para transformar la materia prima en
producto terminado. El objetivo era claro: controlar lo mejor
posible los costos incurridos en dichos conceptos y de esta manera
obtener más utili- dades. Esta situación se vivió mucho en los
talleres textiles mecanizados.
A fines del siglo xix las grandes compañías, sobre todo en el ramo
del acero, iniciaron el costeo a través de órdenes, con el fin de
conocer lo mejor posible el costo de cada orden para fijar el
precio correcto y utilizar al máximo la capacidad instalada. Así,
una vez más, la conta- bilidad administrativa respondió a una
necesidad específica de los administradores.
En la última década del siglo xx se desató una fuerte competencia.
Ahora se compite en una arena mundial y los cambios se producen en
Europa, en Asia y en América.
La adopción del euro como moneda única en la mayoría de los países
de la Comunidad Europea y la firma de tratados y acuerdos de libre
comercio entre países, aunada a nuevas formas de comercialización
como el comercio electrónico y las operaciones de negocio a ne-
gocio (B2B), a través de internet y de manera automática, han
cambiado la perspectiva de los negocios y han traído nuevos retos
para la contabilidad administrativa. Por mencionar alguno, el
esquema de negocios globalizado ha puesto de manifiesto la
necesidad de un mejor sistema de información para la determinación
de los costos. En la actualidad, todavía en muchas plantas se usa
una sola tasa de aplicación de los gastos de fabricación indirectos
que son absorbidos por todos los productos. Existe poca o nula
cultura para determinar los costos incrementales que generan los
pedidos de acuerdo con las especificaciones de los clientes, lo
cual crea sistemas engañosos. De esta manera los administradores
han perdido el control de los costos incremen- tales. En cambio,
los países de la Cuenca del Pacífico cuentan con metodologías
adecuadas para medir los costos incrementales y los costos
identificables con cada proceso o actividad específica, con el fin
de reducir los costos innecesarios y evitar el subsidio de líneas,
clientes, zonas o rutas, cuyos costos exactos se desconocen debido
al empleo de un sistema de costeo incorrecto, lo cual origina
decisiones equivocadas.
En esta obra se analizará el papel que desempeña la contabilidad
administrativa dentro del proceso de la administración,
especialmente en lo referente a las actividades de planeación y
control. En estas actividades se utiliza frecuentemente la
contabilidad administrativa porque, de otra forma, sería muy
difícil realizarlas y sus resultados serían muy pobres. Se
analizará también la forma en que la contabilidad administrativa
facilita el proceso de toma de decisiones, tanto en el corto como
en el largo plazo, en los diversos niveles de la
administración.
Tal como se dijo en el primer apartado de este capítulo, las nuevas
tendencias en la admi- nistración de los negocios exigen que la
contabilidad administrativa responda a los retos que enfrentan las
organizaciones para poder ser competitivas; por ello es necesario
que al utilizar cualquier herramienta de este campo de la
contabilidad, se tomen en cuenta dichas tendencias, de tal forma
que los sistemas de información administrativa cumplan con su
misión: propor- cionar a los usuarios internos información
relevante, útil y oportuna.
Ha surgido una corriente en la profesión contable que afirma que la
misión y el objeti- vo principal de la contabilidad debe ser
modificar el comportamiento humano; es decir, se debe promover el
mejo