Contabilidad de Costos y Presupuesto Capítulo 1:
Presupuesto de ventas, qué es. Tipos de presupuesto CONTABILIDAD DE COTO ! P"E#P#ETO
$%#& E EL P"E#P#ETO DE 'ENTA( 
El presupuesto de ventas implica estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y, en consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la función de ventas
El resultado de presupuestar las ventas se ve en dos documentos: el presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos de ventas. El primero de ellos comienza con el pronóstico de ventas, en el cual se proyectan los futuros volmenes de ventas luego, se preparan los ob!etivos de utilidades.
El presupuesto de gastos de ventas muestra los gastos necesarios para alcanzar los ob!etivos de utilidades. " trav#s del presupuesto, la administración de ventas puede equiparar gastos y utilidades frente a la !erarquía de los ob!etivos de la firma.
$n presupuesto de ventas se e%presa en t#rminos financieros, de modo que puede llamarse &plan financiero& o &estado financiero de flu!o de ingresos y gastos&. El presupuesto de ventas se relaciona con reducción de costos y aumento de la eficiencia en ventas.
TIPO DE P"E#P#ETO 
$n presupuesto es un documento formal en el cual se detallan las actividades financieras que pretende realizar una firma y sus consecuencias en el flu!o de efectivo. Es un programa autorizado y detallado para la acción que convierte una decisión t'ctica en dinero constante y sonante.
(a mayor parte de los presupuestos en venta cubren un a)o, pero en ocasiones suelen dividirse en metas trimestrales # incluso mensuales. (as cifras de un presupuesto siempre deber'n compararse con los resultados reales, de manera que se pueda revisar mientras se realiza el esfuerzo de ventas.
El presupuesto de ventas es un proceso que conduce a varios presupuestos diferentes, los cuales pueden clasificarse de varias maneras: si sólo contienen los gastos o si, adem's, contienen las utilidades* por la clase de gastos que incluyen, por la rigidez de las cifras o  por las razones para su elaboración.
 
Distribu)i*n de los )ostos de ventas 
$n prerrequisito esencial para elaborar un presupuesto de ventas e%itoso es contar con un sistema de contabilidad capaz de separar costos e ingresos, de manera que puedan distribuirse hacia productos, pedidos, clientes, territorios o periodos. (os costos fi!os, como salarios o depreciación de equipo, no varían con el nivel del resultado y se incluyen aunque se realice o no un esfuerzo de ventas. o obstante, los cambios en el nivel de costos fi!os son posibles a largo plazo.
Cambiar hacia un plan sobre comisiones o vender activos tangibles a inversionistas y luego  pedirlos en pr#stamo puede reducir los costos fi!os de modo notable. -in embargo, un gerente de ventas deber' considerar los costos fi!os casi como inalterables durante el  periodo de vigencia del presupuesto.
(os costos variables, como comisiones o gastos de via!e, fluctan directamente con el nivel de la actividad de ventas. Estos costos son controlables y requieren una vigilancia constante  por parte de la gerencia, pues se e%panden y contraen en relación con el volumen de ventas, de manera que descienden a cero cuando no hay actividad de ventas.
"unque los costos variables pueden reducirse para aumentar la eficiencia de ventas, una restricción e%cesiva en este sentido puede tener el efecto de un bumer'n, con #nfasis en los  pedidos a corto plazo, que ensombrecen los intereses de la compa)ía a m's largo plazo en las 'reas de servicio de cuenta y desarrollo. (os costos variables se determinan al multiplicar las cantidades anticipadas del producto por el costo variable por unidad.
  El tercer grupo de costos representa una mezcla de los otros dos. (os costos semivariables se mueven segn los cambios de volumen, pero no varían en proporción directa a ellos. "l equilibrar los componentes fi!os y los variables, los costos semivariables se mueven en una menor proporción.
 
Capítulo /:
Presupuestos y )ostos de ventas. Prin)ipales )ate+oras Prin)ipales )ate+oras de los presupuestos 
Como se indicó antes, los principales resultados de hacer presupuestos son el presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos de ventas. "mbos se relacionan con el pronóstico de
 
diferenciar a los clientes. 0or e!emplo, un fabricante de accesorios para automóviles tiene que separar las estrategias de ventas y los presupuestos para fabricantes de vehículos, distribuidores de piezas de repuesto de automotores, minoristas especializados, almacenes de descuento y comerciantes en general.
El presupuesto de gastos de ventas, por el contrario, documenta los niveles de gastos aprobados y detalla para qu# gastos est' preparada la gerencia, con el fin de alcanzar los ingresos previstos en el presupuesto de ventas. "lgunas firmas prefieren subdividir el  presupuesto de gastos de ventas en gastos anteriores y posteriores a la venta, mientras que otras los estructuran como fi!os, semivariables y variables. En ocasiones, la gerencia de ventas establecer' por separado un presupuesto administrativo o de publicidad. -in embargo, en la mayor parte de los casos, el presupuesto de gastos se dise)a tan sólo como una lista de categorías naturales de costos agrupadas !untas, como aparece en la 2abla 1.
El presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos de ventas suelen mantenerse por separado y con diferencias claras. En ocasiones, de ellos surge un presupuesto de utilidades, en el cual se determina la utilidad bruta al deducir los gastos de ventas planeados de los ingresos de ventas esperados.
............................................................... Tabla - 
Prin)ipales )ate+oras de )ostos de ventas 
-. 'enta  ". Compensación 3salario, comisiones, bonos, incentivos, beneficios e%tralegales4 5. 6ia!es y gastos de representación 3alo!amiento, alimentación4 C. -eminarios para conseguir clientes potenciales . escuentos y concesiones . Pro/o)i*n  ". Concesiones de publicidad cooperativa 5. Cat'logos, folletos, listas de precios C. 7erias y e%hibiciones . 8uestras, modelos, presentaciones E. "yudas de ventas 3equipo y materiales audiovisuales, diagramas, manuales, estuches4 7. Concursos y convenios 0. Cu/pli/iento  ". Empaque y despacho 5. 7acturación C. Cr#dito . 9arantía E. evoluciones 1. ervi)io  ". Entrenamiento al distribuidor y al cliente 5. 5. "sesoría t#cnica 2. Apoyo
 
E. -uministro de piezas de repuesto 3. Ad/inistra)i*n  ". 9astos de oficina C. 9astos de tel#fono y correo
Capítulo ;:
Deter/ina)i*n del nivel del presupuesto DETE"4INACI5N DEL NI'EL DEL P"E#P#ETO 
$na decisión clave en la administración de ventas implica establecer el nivel total de gastos en las actividades de la venta personal. $na vez que se ha determinado esa cifra, la suma se distribuye entre las diferentes categorías naturales de costos que constituyen el presupuesto de gastos de ventas.
"e)ursos e)on*/i)os para la 6uer7a de ventas 
(a cantidad de dinero que estar' disponible para la venta personal depende del rol relativo que #sta desempe)e en la mezcla de promoción y en el mar<eting mi%, m's amplio. El rol de la venta variar' de modo considerable de una industria a la siguiente y de una compa)ía a otra, de acuerdo con las pr'cticas de mar<eting y la filosofía corporativa. 0or norma general, la venta personal es m's significativa en un mar<eting mi% industrial que en el mar<eting del consumidor.
(os vendedores de bienes de consumo, por e!emplo, con frecuencia se basan en una estrategia de impulso = atracción que asigna un rol m's sustancial a la publicidad y la  promoción de ventas. (a cantidad que se gasta en la venta personal tambi#n depende de si la gerencia tiene una mentalidad de gastos o una filosofía de inversión de ventas, de sí se conforma con personas pasivas que toman pedidos o si quiere individuos agresivos para lograr los pedidos, de si los vendedores encuentran difícil conseguir pedidos o del modo de distribución que utiliza la compa)ía.
(a función de ventas puede competir por los recursos con publicidad y promoción de ventas, investigación de mar<eting, administración de producto, servicio al cliente, investigación y desarrollo, y producción, entre otras funciones diferentes de la de mar<eting.
El nivel de gastos de la venta tambi#n se afectar' por la influencia relativa de la administración de ventas para promover la importancia de un esfuerzo de ventas agresivo, el enfrenamiento y desarrollo de los vendedores ayudas de ventas, servidos posventa y dem's, hasta los niveles m's altos de administración en la compa)ía.
(a tarea de conseguir fondos para actividades y programas de ventas tiene especial dificultad en tiempos económicos complicados. (os a!ustes deben hacerse cuando los gerentes de ventas se enfrentan a las restricciones presupuestales que resultan de #pocas de recesión, colapsos de la industria o la caída de inversionistas y adquisiciones.
" veces, las reducciones deben hacerse en ventas y comunicaciones de mar<eting, en especial en programas de publicidad comercial y relaciones pblicas, entrenamiento y otras actividades de apoyo, y en otros costos que no siempre parecen contribuir a la línea de fondo.
-in embargo, hacer grandes reducciones en comunicaciones de ventas, servicio al cliente y actividades de desarrollo de ventas puede tener efectos negativos a largo plazo en la organización de ventas.
 
En casos e%tremos, pueden ser necesarios los recortes de vendedores y gerentes* sin embargo, la mayoría de los e!ecutivos de ventas considera esta acción e%trema como su ltimo recurso.
Capítulo ?:
Ad/inistra)i*n de ventas en la pr8)ti)a 9Elan :ro7en !o+urt; AD4INIT"ACI5N DE 'ENTA EN LA P"<CTICA
9 ELAN FROZEN YOGURT 4
@Au# hace una compa)ía productora de bienes para consumidores !óvenes cuando su  presupuesto de ventas no le permite los grandes gastos que, por lo general, se asocian con de bienes de consumoB
0ara algunas compa)ías, entregar muestras ha demostrado ser efectiva para promover  productos a Elan Company, para citar un caso, ha llevado su yogurt helado de ser un  producto de fabricación casera que se vendía en un recipiente desechable a un producto que en la actualidad se vende en m's de + estados.
El #%ito de Elan se atribuye en gran medida a la entrega de muestras del producto, el nico esfuerzo promocional que la sufragar durante sus primeros a)os.   0or lo general la entrega de muestras se hace a trav#s de correo directo o mediante demostraciones en los almacenes. E%isten compa)ías especializadas en suministrar equipo y personal para estas demostraciones* normalmente, vale cerca de $- D 1 diarios el servicio de una mesa y un demostrador o impulsador entrenado.
"dem's de los honorarios de la compa)ía de demostración, Elan tambi#n tenía que pagar el yogurt y los cupones con los cuales se entregaban las muestras. -in embargo, el costo total de la demostración en almac#n, resulta m's económico en comparación con otros m#todos de ventas.
(as muestras en almac#n son menos costosas que las de correo directo, las cuales tambi#n carecen del beneficio de ubicar compradores dentro del almac#n y listos para comprar.   Elan es un e!emplo de una compa)ía que tomó un peque)o presupuesto e hizo lo m'%imo con #l. "unque los impulsadores o demostradores es el almac#n estaban entrenados por sus compa)ías, Elan tuvo especial cuidado de instruirlos en los aspectos específicos de su  producto.
(os dotó de uniformes y remplazó las mesas de demostración desechables por mesas especialmente dise)adas para el yogur Elan. "dem's, la compa)ía traba!ó en forma estrecha con los supermercados para obtener información demogr'fica y enfocar sus esfuerzos de muestreo sólo en los almacenes m's apropiados.   "unque Elan ya no es una compa)ía ine%perta y ahora emplea algunas otras formas de  publicidad, sus esfuerzos promociónales an hacen #nfasis en las muestras de producto.
"l considerar la naturaleza del producto de esta compa)ía, la entrega de muestras tiene un sentido perfecto: un anuncio de televisión que dice a los clientes qu# bien sabe el Elan ogurt es menos convincente que probar el yogur en persona. "l tomar en cuenta la efectividad de los esfuerzos de muestras del producto de Elan, su filosofía actual de
Capítulo F:
 
 4étodos para asi+nar 6ondos a la 6uer7a de ventas. 4étodo propor)ional 4étodos para asi+nar 6ondos a la 6uer7a de ventas 
E%isten varios m#todos para asignar recursos económicos a la fuerza de ventas, los cuales corren paralelos a los m#todos de apropiación de fondos para publicidad. -e caracterizan  por tener las mismas fortalezas y debilidades.
-in importar qu# m#todo se emplee, los gerentes de ventas deber'n inmiscuirse en el  proceso del presupuesto ya que ser'n responsables de los gastos de ventas.
0or esta razón, los presupuestos de ventas m's pr'cticos son aquellos que se desarrollan desde el fondo. (os principales m#todos utilizados en los presupuestos de gastos de ventas se estudian a continuación.   4étodo propor)ional. Con el m#todo proporcional, la gerencia decide primero qu#  porcenta!e de ingresos superior y que sobrepase el costo de los bienes vendidos se puede gastar en ventas y costos administrativos, despu#s de alcanzar un nivel de ganancias  predeterminado.
(a apropiación resultante para los costos administrativos y de ventas se distribuye, entonces, como sigue: los costos administrativos o indirectos se deducen del total de la apropiación para llegar a un fondo de promoción que, a su turno, se divide entre publicidad y venta personal.
  (a cantidad de la cual una compa)ía puede disponer para gastar en la venta personal es una cifra arbitraria. 0uede e%ceder, aunque por lo comn es menor, las verdaderas necesidades de fondos de la función de ventas. Este m#todo no tiene en cuenta los resultados diferenciales de los gastos de ventas.
 
Capítulo G:
Asi+nar 6ondos a la 6uer7a de ventas. 4étodo de por)enta=e de ventas 4étodo de por)enta=e de ventas. El m#todo de porcenta!e de ventas, la t#cnica de  presupuestos m's popular, determina el nivel total de fondos para la venta personal al multiplicar los ingresos de ventas por un porcenta!e dado.
0or consiguiente:
 ivel de presupuestos de gastos de ventas H un porcenta!e de ingresos de ventas   (os ingresos de ventas pueden ser del periodo anterior o del periodo que se planea* en este ltimo caso, el presupuesto se basa en ingresos anticipados antes que en históricos.
0or tanto, el pronóstico de ventas no sólo determina el presupuesto de ventas sino tambi#n el presupuesto de gastos de ventas.
0odría emplearse una media ponderada de las ventas pasadas y las futuras.   (a venta!a del m#todo de porcenta!e de ventas es su sencillez, pues no se requieren decisiones adicionales para ampliar o reducir el presupuesto.   "dem's, este m#todo puede ser un economizador de tiempo si se espera de manera razonable, que las condiciones pasadas persistan durante el periodo que se planea.   -in embargo, el m#todo tiene un defecto grave, pues distorsiona la relación causa>efecto al sugerir que los niveles del esfuerzo de ventas deber'n deducirse de los resultados de las ventas. En realidad es el esfuerzo el que produce los ingresos. (os porcenta!es escogidos  pueden variar de manera amplia segn la industria, e incluso la compa)ía.
Este m#todo depende m's del !uicio de la gerencia y de la importancia del personal de ventas que del criterio racional en la toma de decisiones. (a cifra porcentual tambi#n es una función de la competitividad de una industria y del tama)o relativo de la compa)ía. $n competidor peque)o tender' a gastar un alto porcenta!e de sus ingresos de ventas mientras que una firma grande emplear' un porcenta!e mas ba!o.   E%isten oportunidades e%cepcionales para actuar con osadía en tiempos de adversidad económica* las malas #pocas pueden indicar que las actividades promociónales se reducir'n de acuerdo con el porcenta!e del m#todo de ventas.
-in embargo, los aumentos pueden ser la etapa para una recuperación espectacular. Esto sugiere que algunas compa)ías deber'n considerar el aumento en los niveles de gastos antes que reducirlos.
Capítulo I:
Asi+nar 6ondos a la 6uer7a de ventas. 4étodo de paridad )o/petitiva. 4étodo de ob=eto y tarea 4étodo de paridad )o/petitiva. (os partidarios del m#todo de paridad competitiva utilizan pr'cticas competitivas en una industria como guía para determinar los niveles de gastos de ventas. Estas pr'cticas se refieren a competidores específicos o al promedio de la industria. "l determinar sus presupuestos de gastos de ventas, pueden emplear cifras absolutas 3presupuestos en dinero4 o cifras relativas 3porcenta!e de ventas4, siendo este ltimo el m's frecuente. (a razón para establecer esta pr'ctica es que el conocimiento
 
mal servicio a los verdaderos intereses de la firma, ya que significa someter la autoridad decisoria de la gerencia a factores competitivos e%ternos. (a gerencia de ventas debe determinar y alentar sus propias prioridades y no las de otros.
  4étodo de ob=etivo y tarea. (os m#todos indicados hasta ahora para presupuestar los gastos de ventas adolecen de una deficiencia importante: pierden de vista los ob!etivos de la compa)ía. 0ueden llevar a cifras presupuestales que no tienen relación con los ob!etivos de ventas.   El m#todo con mayor significado es el m#todo de ob!etivo y tarea, tambi#n conocido como  presupuesto base cero. " diferencia de los m#todos proporcional, de porcenta!e de ventas y de paridad competitiva, este m#todo comienza con los ob!etivos de ventas que se han de alcanzar y llega a la apropiación presupuestal en cuatro pasos, como se muestra en la figura 1. Empieza por determinar los ob!etivos que se han de lograr con el esfuerzo de ventas, durante el periodo planeado.
Este m#todo, adem's, ayuda a que un gerente de ventas defienda el presupuesto de ventas. " mayor cercanía del presupuesto con el plan estrat#gico de la compa)ía o con su misión, es m's probable que lo acepte la gerencia general. 0or otro lado, las prioridades de una firma se establecen a trav#s de los gastos de ventas al demostrar su relación con esas  prioridades.   El proceso del presupuesto comienza cuando todos los miembros de la fuerza de ventas establecen ob!etivos de mutuo acuerdo, en lo posible sobre una base de cuenta por cuenta,  producto por producto o trimestre por trimestre. En el segundo paso se identifican las tareas o actividades de ventas que deben llevarse a cabo para alcanzar ob!etivos específicos. En otras palabras, ahora la administración de ventas determina los medios, o entradas, necesarios para alcanzar los ob!etivos. En el tercer paso, las tareas o actividades se trasladan a los gastos mediante la pregunta &@cu'nto costar' el traba!o hechoB& (as actividades derivadas de los ob!etivos se convierten en flu!os de dinero proyectados por el intervalo de planeación. El paso final implica sumar todos los costos de ventas dispuestos  por los ob!etivos de acuerdo con el territorio, el producto o el trimestre, para obtener el nivel del presupuesto total de gastos de ventas. $n problema con este enfoque es que los ob!etivos pueden especificarse sin tener en cuenta su impacto en las utilidades. -i varios ob!etivos se establecen de manera simult'nea, puede disiparse la confianza de la fuerza de ventas. 0or consiguiente, los gerentes de ventas tienen que actuar con sumo cuidado para evaluar, establecer prioridades y seleccionar ob!etivos sensibles antes de incurrir en gastos.
$n segundo problema surge porque, con frecuencia, es difícil calcular con precisión cu'nto costar' e!ecutar una determinada tarea* no obstante, el m#todo de ob!etivo y tarea representa una me!ora significativa con respecto a las t#cnicas precedentes.
Capítulo J:
Asi+nar 6ondos a la 6uer7a de ventas. Otros /étodos 9->;
 
cual la función de ventas compite con otras funciones por recursos limitados sobre la base de las ganancias que se esperan.
El m#todo orientado por retornos relaciona las ganancias generadas por las ventas con los gastos de ventas y genera apoyo financiero para elevar la venta personal al punto en el cual los usos alternativos de capital se vuelven m's atractivos. Este m#todo es difícil de llevar a la pr'ctica ya que la utilidad atribuible a las actividades de ventas no puede establecerse con precisión.
El m#todo de distribución de recursos económicos, tambi#n conocido como an'lisis marginal, en teoría podría determinar el presupuesto óptimo de gastos de ventas al establecer su nivel de acuerdo con el volumen de ventas, en que el costo marginal es igual al ingreso marginal.
"unque desde el punto de vista conceptual tiene solidez, este m#todo tiene poco m#rito  pr'ctico ya que sería costoso de administrar y restringiría las capacidades de la mayor parte de sistemas contables.   $no de los m#todos m's prometedores para el presupuesto de ventas incluye la idea de  porcenta!e de retorno. "lgunos gerentes de ventas han comenzado a utilizar este concepto financiero de administración al escoger entre cursos alternos de acción.
El retorno sobre la inversión 3en ingl#s, Kl4 es el c'lculo m's simple. -e determina al dividir el ingreso neto entre los activos totales empleados para producir el ingreso. Esta medida tambi#n se conoce como retorno sobre activos 3en ingl#s, K"4 o retorno sobre activos totales 3en ingl#s, K2"4.
Capítulo 1:
Asi+nar 6ondos a la 6uer7a de ventas. Otros /étodos 9>; 0ara los gerentes que tienen un control restringido sobre los activos que administran, el c'lculo puede limitarse a determinar el retorno sobre activos dirigidos 3en ingl#s, K"84, el cual es la medida m's apropiada para los gerentes de ventas.
$na t#cnica de retorno sobre la inversión como K"8, puede ayudar a que los gerentes de
 
inventarios para cumplir los pedidos con prontitud.   -e calculan dos índices por separado: utilidad dividida entre ventas y ventas dividida entre inversión. En la fórmula K"8 estos índices se multiplican entre sí, lo cual reduce la ecuación a utilidad dividida entre inversión. El principal beneficio de esta t#cnica es que destaca la importancia de la contribución de la utilidad relativa de una opción de decisión* se considera que la inversión incremental necesaria puede estimarse con un grado razonable de precisión.
-in embargo, una limitante de este m#todo es que no puede aplicarse a la totalidad de la función de ventas.
En consecuencia, el retorno sobre la inversión puede utilizarse de manera m's efectiva para evaluar el impacto de la distribución de un costo de ventas específico sobre los ingresos y las ganancias de ventas. 0or e!emplo, muchas organizaciones consideran los costos y los  beneficios potenciales resultantes de automatizar la fuerza de ventas. (os costos totales de este proceso son mucho mayores que el precio del softLare y el hardLare.
"dem's de estos precios y del valor de los elementos adicionales necesarios 3apro%imadamente $-D?. por vendedor4, deben incluirse los costos operacionales 3seguros, actualización del softLare, garantías, etc.4 y los costos de implementación 3servicios de consultoría y entrenamiento, etc.4. El promedio respectivo aumentar' los costos en $-D+. por vendedor. "sí, el costo total de automatizar la fuerza de ventas est' cerca de $- DG. por vendedor.   El an'lisis del retorno sobre la inversión para la automatización de la fuerza de ventas  puede utilizarse para estimar la rentabilidad:   -. (as estadísticas nacionales demuestran que un vendedor gasta cerca de 1? horas por semana en ventas, 1? horas en tareas administrativas y 1 horas en atender las cuentas e%istentes.   . "utomatizar la fuerza de ventas reducir' a tres horas semanales la cantidad de tiempo que se emplea en administración* esto implica un aumento de tres horas por semana para el tiempo de ventas.   0. "l suponer que el vendedor medio debe alcanzar $- D+.. en ventas y el promedio de margen bruto es 1M, o $- D+. anuales, y que se cuenta con G? horas de ventas  por a)o 3? semanas % 1? horas a la semana4, la utilidad por hora de ventas es $- D+FG 3$- D+. N G?4.   1. -i un vendedor gasta tres horas m's por semana en ventas, lo cual a)ade 1? horas al a)o 3? semanas % /4, estar' contribuyendo con una cantidad adicional de $- D;.? 3$- D+FG % 1?4 a las ganancias brutas de la compa)ía.   2. El retorno sobre la inversión de la automatización de la fuerza de ventas sería un colosal ?GJM 3$- D;.? $- DG.4.
Capítulo 11:
Elaborar presupuesto de ventas. Pro)edi/iento 9->2; P"OCEDI4IENTO PA"A ELABO"A" EL P"E#P#ETO DE 'ENTA 
Elaborar el presupuesto de ventas es un proceso secuencial de toma de decisiones que
 
An8lisis de la situa)i*n 
Como primer paso, los gerentes de ventas vinculados al presupuesto de ventas tienen que conocer los hechos. Auerr'n dar un vistazo a la magnitud de las diferencias presentadas en el pasado entre las cifras presupuestadas y las cifras reales y establecer las razones de esas diferencias. (a e%periencia fruto de los errores de a)os anteriores permite pulir los aspectos  procedimental y conceptual del presupuesto de ventas. (os presupuestos pueden, cambiarse.
"!ustar con precisión los presupuestos de ventas y de gastos de ventas es un arte cuya  pr'ctica se beneficia con los errores del pasado.   Identi6i)a)i*n de proble/as y oportunidades 
(os problemas y las oportunidades que se presentan en la administración de ventas surgen del an'lisis de la situación. Estas amenazas y desafíos potenciales y reales tienen que evaluarse y dirigirse a determinar qu# probabilidad tienen de ocurrir y cu'l ser' la gravedad de su impacto.
"quello que un gerente de ventas considera un problema, a otro puede parecerle un desafío fascinante. Cualquiera que sea el caso, este segundo paso del presupuesto de venta es real: enfrentar los hechos.   Elabora)i*n del pron*sti)o de ventas 
En este punto, la gerencia de ventas est' lista para hacer el pronóstico de ventas: el tercer  paso en la elaboración del presupuesto. Como se mencionaba anteriormente, los m#todos  para pronosticar difieren entre sí. e hecho, una misma firma puede utilizar varios m#todos y no es poco comn hacer un esfuerzo combinado.
(as proyecciones se hacen con respecto a los niveles de ventas anticipados por territorio,  producto y tipo de cuenta, con base en los supuestos de planeación acerca de las condiciones futuras del ambiente.
El pronóstico de ventas que surge es una mezcla de la imagen ampliada que ha suministrado el sistema de información de mar<eting y los estimativos hechos por los vendedores. -e e%presa en unidades y en dinero, de manera que las ltimas comparaciones frente a los resultados reales pueden ayudar a los gerentes a analizar si las varianzas que se observan se deben a diferencias de cantidad o de precio.
El pronóstico de ventas es la parte central del procedimiento del presupuesto de ventas  porque no sólo determina las utilidades de ventas presupuestadas sino tambi#n el nivel que se requiere en el esfuerzo de ventas.
Capítulo 1+:
Elaborar presupuesto de ventas. Pro)edi/iento 9>2; :or/ula)i*n de los ob=etivos de ventas 
$na vez que se ha desarrollado el pronóstico de ventas, los vendedores deben conocer cu'les metas buscar y cu'les ob!etivos lograr. Estos ob!etivos de ventas deben desarrollarse de manera satisfactoria, que d# a los individuos afectados la oportunidad de participar y ser
de manera satisfactoria, que d# a los individuos afectados la oportunidad de participar y ser escuchados.
 
 prioritarios significa que debe establecerse un índice de necesidad segn el orden de importancia en el cual deben lograrse los diferentes ob!etivos. Esto incluye e%aminar sus  posibles consecuencias en las utilidades.
Cuando se miran desde una perspectiva de costo = beneficio, tienen que descartarse muchos ob!etivos que, en principio, se consideraron muy importantes. (a validez se refiere a una investigación sobre la posibilidad de lograr los ob!etivos que subsistan, los cuales pueden  producir ob!etivos adicionales inaceptables.
"l final de este cuarto paso del proceso del presupuesto, sólo quedan los ob!etivos que se consideren valiosos, tiles o factibles. ............................................................ Ad/inistra)i*n de ventas en la pr8)ti)a
4lD?TATE TEC@NICAL TA::IN E"'ICE 
Entre las ventas y el flu!o de dinero yace una función muy importante el cobro de la cartera. 0or tradición, las compa)ías han desarrollado actividades de cobro a trav#s de sus departamentos de contabilidad. -in embargo, desde hace poco han trasladado esa responsabilidad a sus vendedores.   8id>-tates 2echnical -taffing -ervices, una empresa dedicada a servicios de ingeniería, ha hecho los cobros a trav#s de su fuerza de ventas desde cuando la empresa inició en 1JIF. (as ganancias de 8id>-tates han aumentado a razón de $--; millones por a)o. (a compa)ía tiene un ciclo de cobro medio de + días y sólo ha de!ado de cobrar dos facturas.   8id>-tates envía las facturas una vez a la semana y los vendedores reciben copia de todas las facturas que se envían a sus clientes por correo. -e espera que los vendedores conozcan las condiciones especiales de pago de sus clientes, de manera que tengan una buena idea acerca de dónde pueden presentarse los &cuellos de botella& para los pagos.   "dem's de las facturas, cada vendedor recibe un reporte semanal del estado de sus cuentas. (as comisiones se afectan segn la rapidez con que se reciban los pagos, de manera que los vendedores est'n muy atentos a esos estados.   8id>-tates y otras compa)ías han encontrado que muchos vendedores y gerentes de ventas  prefieren que los vendedores se vinculen al proceso de cobro. -i un vendedor ha establecido una buena relación con el cliente, no quiere que esa relación armoniosa se vea amenazada por el personal de contabilidad que puede ser sensible o no ante determinada situación de un cliente.   (a diplomacia relacionada con el proceso de ventas resulta til ante la difícil situación de cobro de facturas atrasadas. (os vendedores est'n calificados de manera e%cepcional para desarrollar esta función de control del presupuesto, sin poner en peligro futuros negocios.
Capítulo 1/:
Elaborar presupuesto de ventas. Pro)edi/iento 90>2; Deter/ina)i*n de las tareas de ventas 
(a gerencia de ventas y los vendedores tienen que llevar a cabo una amplia gama de actividades de ventas que van desde reclutamiento hasta evaluación, y desde la consecución de clientes potenciales hasta el servicio posventa. El propósito del quinto paso del proceso
 
2ienen que e%aminarse las opciones, proyectarse los impactos de ventas y ganancias, y considerarse su probabilidad.
Espe)i6i)a)i*n de los re)ursos ne)esarios 
El se%to paso del proceso de presupuesto de ventas es determinar los recursos que se necesitar'n para implementar las actividades proyectadas y lograr los ob!etivos deseados.
Estos recursos incluyen contratar vendedores, de manera temporal o indefinida, y contar con los elementos necesarios para apoyarlos, como automóviles, (aptops y ayudas audiovisuales de ventas para f'bricas e inventarios.
(os ob!etivos de ventas no se alcanzar'n a menos que la firma se encuentre en una posición que brinde suficiente apoyo. -i ese no es el caso, tendr' que revisarse el programa.   "eali7a)i*n de las proye))iones 
En este nivel pueden reunirse los ob!etivos, las tareas y los recursos de ventas en un todo coherente. (as entradas y peticiones de las diferentes unidades de la función de ventas se unen e integran en un paquete completo.
En el proceso del presupuesto de ventas, este s#ptimo paso es el ltimo que se realiza en el interior de la organización de ventas.
0ara lograr un producto final sólido, se requieren una coordinación y una revisión cuidadosas de los aspectos que integran el presupuesto de gastos de ventas y el presupuesto total.
Presenta)i*n y revisi*n 
En el paso I, la gerencia de ventas tiene que presentar y defender su propuesta de  presupuesto ante la gerencia general. 2iene que !ustificar su solicitud basada en el argumento de fondos insuficientes, para competir con otras partes de la organización.
(os e!ecutivos de alto nivel faltarían a sus obligaciones si no enfrentaran la propuesta  presupuestal de la gerencia de ventas. "lgunos gerentes de ventas piden, de manera deliberada, m's fondos de los que esperan recibir* aunque la #tica de esta actitud es cuestionable, hacer peticiones iniciales infladas puede ser una necesidad en algunas firmas.
En cualquier caso, los presupuestos de ventas y de gastos de ventas tienen que a!ustarse al  presupuesto corporativo general y estar en coordinación con sus otros componentes: los  presupuestos de producción y de compras. En la tabla + se hacen algunas sugerencias específicas para presentar el presupuesto de ventas ante la gerencia general.
Capítulo 1;:
Elaborar presupuesto de ventas. Pro)edi/iento 91>2; Enlaces patrocinadosecarga 7'cil con Entel "hora ercarga Knline con tus 2ar!etas de Cr#ditoO LLL.entel.cl
• -oftLare 0resupuesto 0resupuestos, Control de Costes 0ruebalo gratis ahoraO
es.bric<control.comEnlaces patrocinados
 
-. En6rentar los e)os 
> -i un proyecto, campa)a u otro programa es un instrumento para el departamento, hay que probarlo. > 0reparar cifras para demostrar cómo funcionaron las anteriores campa)as de publicidad. > "portar documentación sobre el aumento de las ventas debido a la participación en e%hibiciones comerciales. > Pnvestigar y !ustificar el e%ceso en los gastos.
. De=ar todo en 6ir/e 
> o incluir en el presupuesto proyectos e inversiones durante un periodo de negocios lento. > o tratar programas nuevos y sin probar. > Establecer prioridades y a!ustarse a ellas.
0. er realista 
> -i es necesario recortar el presupuesto, hacerlo. > emostrar a la gerencia que e%iste voluntad para participar. > Es me!or hacer por propia decisión los recortes del presupuesto antes de que alguien fuera del departamento lo ordene.
1. er 6leible 
> -i la gerencia quiere hacer m's reducciones, hay que prepararse para negociar. > eterminar qu# considera la gerencia como m's importante. > 2ener voluntad de compromiso.
2. Evitar la )on6ronta)i*n 
> 2ratar de comprender el punto de vista de la gerencia de mayor rango. > o discrepar en todos los aspectos. > ecordar que los menores argumentos deben conservarse para los proyectos en verdad importantes.
3. er /esurado 
> -i se proyecta una imagen de &abundancia& en las buenas #pocas, puede pedirse ayuda a la gerencia en los tiempos difíciles. > -i se obra con mesura, y se mantiene esa posición pueden evitarse grandes reducciones.
. 'ender 
> 6ender es su punto fuerte. > El presupuesto es su producto o servicio. > (a gerencia general es su cliente.
Capítulo 1?:
Elaborar presupuesto de ventas. Pro)edi/iento 92>2; 4odi6i)a)i*n y )orre))i*n 
Es posible que la gerencia de ventas se vea vinculada a una serie de sesiones de compromiso. En el paso J del proceso del presupuesto de ventas, la gerencia de ventas
 
(a gerencia general puede decidirse por canalizar el apoyo que no se otorga hacia investigación y desarrollo o hacia la adquisición de nuevos negocios, en lugar de entregar a la organización de ventas todos los fondos que pide en el presupuesto. (a función de ventas, en consecuencia, puede terminar con menos de la cantidad que pidió en su solicitud original.   Aproba)i*n del presupuesto 
0or lo general, se aprueban los niveles finales de los presupuestos de ventas y de gastos de ventas. Este d#cimo y ltimo paso en el proceso del presupuesto de ventas permite que la administración de ventas acte cuando entra en vigor el nuevo periodo de planeación. (a distribución de las cantidades aprobadas para tareas específicas queda implícita en la autorización. (as cifras del presupuesto se comparan con las cifras reales a intervalos regulares* las desviaciones entre ellas se anotan e investigan.
0uede ser necesario revisar el presupuesto si los resultados de ventas o de costos est'n fuera de curso de manera notoria. 0or e!emplo, el aumento en los precios de los combustibles, los aspectos de seguridad y el descenso en la economía despu#s de la invasión de Pra< a QuLait en agosto de 1JJ hizo que muchas firmas revisaran sus presupuestos de via!es.
"unque el procedimiento del presupuesto de ventas es un ritual cada a)o, el proceso de apoyo es continuo y cíclico. (os hallazgos que se hacen en las revisiones periódicas, dentro del a)o del presupuesto, ayudan al an'lisis de la situación del a)o siguiente.   El procedimiento para el presupuesto de ventas que se describe aquí refle!a el llamado  presupuesto de aba!o hacia arriba o presupuesto progresivo. Este m#todo tiene sus raíces en las condiciones del mercado.
 "lgunas empresas utilizan de modo alternativo el presupuesto de ventas de la cima hacia aba!o o presupuesto de descomposición. "l comenzar con los ob!etivos corporativos y las obligaciones fiscales, los ob!etivos y presupuestos de ventas surgen por cuenta propia. Como la entrada al mercado representa una idea posterior, este m#todo en ocasiones se revertir'.
El m#todo de aba!o hacia arriba es me!or en la mayor parte de las circunstancias. (a  pr'ctica actual del presupuesto de ventas incluye varios aspectos adicionales que se estudiar'n mas adelante.
Capítulo 1F:
Presupuesto de ventas. Pr8)ti)a 9->; P"ACTICA DEL P"E#P#ETO DE 'ENTA 
El #%ito del presupuesto de ventas depende, en gran medida, del nivel de compromiso y cooperación que se logre entre las personas involucradas en su elaboración* en su mayor  parte, las complicaciones surgen de aspectos de relaciones humanas, siendo la hostilidad y la deshonestidad dos graves problemas. En muchas organizaciones hay bastante resistencia
al presupuesto de ventas porque, con frecuencia, el personal se resiente al estar atado a cifras e%actas.
 
ob!etivos de ventas* deben tomar con mucha seriedad los pronósticos de ventas ya que la gerencia mide el desempe)o real compar'ndolo con ellos. e manera similar, los buenos resultados al presupuestar los gastos de ventas significan que el personal de ventas debe aceptar las restricciones impuestas cuando se establecen topes m'%imos a esos gastos.
"lgunos vendedores consideran que participar en la elaboración del presupuesto es una  p#rdida de tiempo, ya que implica actividades diferentes de las de ventas y no produce ninguna utilidad per se* parte de estas actitudes negativas puede combatirse mediante compensaciones repartidas entre el personal por su precisión en los pronósticos y por alcanzar sus cuotas de ventas.
@onestidad en el presupuesto de ventas 
(a falta de honestidad es otro problema en el presupuesto. Como se mencionó antes, las solicitudes de presupuesto pueden inflarse para prever su reducción durante el proceso de revisión. Con frecuencia, los gerentes de ventas asumen posiciones e%tremas al principio y se preparan para los compromisos durante el proceso de revisión que conduce a la aprobación.
"unque menos frecuente, pero m's peligroso, los gerentes de ventas subestiman deliberadamente las necesidades financieras de la función de ventas para dar una buena imagen y evitar controversias en el momento de la aprobación del presupuesto. El supuesto que subyace en esta actitud es que los niveles m's altos de gastos reales pueden e%plicarse m's adelante o no se cuestionar'n en modo alguno.   Dis)iplina en el presupuesto 
El proceso del presupuesto de ventas es tan bueno como lo sea su puesta en pr'ctica. @E%istir' un proceso de seguimiento para e!ercer control y llevar las diferentes unidades a los niveles autorizados y comparar las cifras reales con las planeadasB @Rabr' un an'lisis de varianzas que investigue las desviaciones de volumen frente a las de precios, y las variaciones de costos fi!os frente a las de costos variablesB @(a gerencia de ventas tendr' en cuenta todas estas fluctuacionesB @(os presupuestos son rígidos 3dise)ados para m'%ima eficiencia con mínima posibilidad de error4 o el'sticos 3formulados para niveles de eficiencia normales que permiten algn margen de error4B $n presupuesto rígido puede frustrar al m's motivado gerente de ventas porque es casi imposible lograr ob!etivos de ventas cuando sólo se gastan las cantidades aprobadas.   -i no hay compensación por producir ganancias sobre las ventas presupuestadas a un costo m's ba!o que el esperado, los gerentes de ventas har'n muy poco para reducir los gastos. egistrar gastos por deba!o del nivel del presupuesto puede revertir en variaciones  presupuestales reducidas para el periodo subsiguiente.
0uede ser engorroso gastar las partidas sobrantes durante las ltimas semanas de un intervalo de planeación, para conservar los niveles actuales de presupuesto hacia el futuro. Esto es particularmente cierto si los presupuestos futuros se determinan al sumar un  porcenta!e dado a las cantidades del presupuesto anterior.
Capítulo 1G:
Presupuesto de ventas. Pr8)ti)a 9>; Intervalos para los presupuestos de ventas 
e acuerdo con las preferencias y modo de pensar de la gerencia, los intervalos del  presupuesto de ventas difieren de una firma a otra. El m's comn es el presupuesto anual,  pero puede ser semestral e incluso trimestral. $n formato de presupuesto mensual no es
 
En la figura / se ilustra un ciclo normal de presupuesto y planeación a un a)o. "dem's, se muestran las tareas y los niveles de responsabilidad específicos para las gerencias corporativas, de mar<eting y de ventas.   0ara aumentar la fle%ibilidad del proceso de presupuesto, algunas firmas han adoptado otros m#todos. $n presupuesto rodante implica actualizaciones periódicas cada vez que concluye un periodo* los presupuestos para el periodo siguiente se modifican cuando es necesario y se a)ade otro periodo al final del ciclo del presupuesto. Este m#todo se complica por la dificultad de !uzgar si la desviación que se observa entre los resultados del  presupuesto del mes anterior y los resultados reales es o no es estructural por naturaleza o si tan sólo se trata de una situación temporal.
Ktra herramienta que se utiliza para adaptar las cifras del presupuesto de ventas a la evolución del ambiente de ventas es el presupuesto fle%ible, en el cual se dise)a un  presupuesto base segn condiciones medias o normales y luego se a!usta de acuerdo con los resultados de rentas reales.
Ktra opción, m's teórica que pr'ctica, es el presupuesto alternativo en el cual la gerencia de ventas considera tres con!untos posibles de condiciones de mercado: un escenario de caso  perfecto con poca actividad competitiva* un escenario m's similar al nivel usual de acción competitiva y un escenario de caso negativo que supone una grave interferencia competitiva. Este m#todo de preparación de emergencia implica varios, presupuestos alternativos.
Capítulo 1I:
Produ)tividad de ventas. Pr8)ti)a 9->0; P"OD#CTI'IDAD DE 'ENTA 
El punto de mayor inter#s para todos los gerentes de ventas es me!orar la productividad de ventas, la cual puede e%presarse como la elación de las medidas del resultado y las cifras apropiadas de entrada:
(a productividad ideal relacionaría las medidas físicas de cada elemento, orno unidades físicas vendidas, con las horas empleadas por la fuerza de rentas para obtener las ventas. o obstante, en la situación corriente de a fuerza de ventas, es difícil comparar las unidades físicas de publicidad, promoción de ventas y venta personal. El valor en dinero se utiliza  para lograr compatibilidad y posibilidad de comparación. (a productividad en rentas no  puede sumarse y es un t#rmino comparativo que deber' e%presarse en t#rminos del desempe)o actual frente a otro periodo o entidad, o os resultados reales frente a los
 
  (a posibilidad de comparación se logra al multiplicar las unidades físicas involucradas por sus precios respectivos. "sí, la ecuación anterior puede rescribirse como sigue:
Esta fórmula puede aplicarse a cualquier nivel, desde una compa)ía, como un todo, hasta un territorio de ventas en particular. 0uede emplearse para comparar los resultados reales con los planeados para el mismo ente. -i se realizan comparaciones entre periodos, deber'n hacerse a!ustes de precios a trav#s del tiempo. -i otros aspectos permanecen iguales, la  productividad de ventas puede me!orarse de dos modos: a4 efectividad me!orada H misma entrada, m's resultado* y b4 eficiencia me!orada H mismo resultado, menos entrada.   (a fuerza de ventas ser' m's eficiente si genera m's ventas con los mismos gastos de ventas. 0or e!emplo, el dinero que se gasta en entrenamiento se considerar' bien gastado si el aumento que se consiga en ventas e%cede los costos del entrenamiento. "dem's, tambi#n se alcanza mayor eficiencia si se logran las mismas utilidades de ventas con un nivel m's  ba!o de gastos. (os defensores del telemercadeo se)alan que los menores costos de ventas son una razón importante para vender a cuentas m's peque)as a trav#s de representantes de telemercadeo, que por medio de vendedores generales.   Como el presupuesto de ventas hace a los gerentes m's conscientes de las oportunidades  para alcanzar mayor eficiencia y me!orar la productividad de ventas, tambi#n me!ora la rentabilidad* el presupuesto de ventas crea en ellos conciencia de los costos y de las utilidades. -in embargo, el creciente inter#s en la productividad de ventas puede volverse en contra si se hace demasiado #nfasis en aspectos controlables de costos, como gastos de via!e y entrenamiento. Esto puede llevar a tener una mentalidad de gastos y no una filosofía de inversión, en el presupuesto de ventas.
(os gastos de ventas corresponden al a)o en que se realizan, y no se capitalizan ni deprecian por un tiempo largo, aunque su valor sí puede e%tenderse durante un periodo amplio. 0or consiguiente, es aconse!able que la administración de ventas tenga un inter#s moderado a corto plazo en la eficiencia de ventas para mantener la idea de los ob!etivos a largo plazo de la firma y, en ocasiones, sacrificar la rentabilidad actual por retornos futuros al cimentar la, empresa a trav#s de inversiones, entrenamiento y otras actividades de desarrollo en ventas.
Capítulo 1J:
Produ)tividad de ventas. Pr8)ti)a 9>0; El presupuesto de ventas es un mecanismo para planear utilidades a largo y a corto plazo, identificar las debilidades y destacar las oportunidades para me!orar, medir qu# tan bien se est'n alcanzando los ob!etivos, se)alar los problemas que surgen y emprender acciones correctivas. eber' convertirse en un proceso continuo y en un mecanismo de conducción de la operación de ventas, con una actualización constante para lograr el m'%imo efecto.   -. E%plicar qu# significa presupuesto de ventas y cómo se utiliza en administración de ventas.
El presupuesto de ventas se refiere al estimativo de los niveles futuros de utilidades y gastos de ventas y, en consecuencia, las contribuciones que la función de ventas hace a las ganancias. (a administración de ventas utiliza los resultados de presupuestar las ventas > los
 
(os tipos de presupuestos de gastos de ventas pueden diferenciarse con base en los m#todos mediante los cuales se desarrollan.   E!emplos de diferentes m#todos disponibles para la formulación de presupuestos son el m#todo proporcional, en el cual la gerencia determina los gastos de ventas despu#s de contabilizar el costo de los bienes vendidos y el nivel de utilidad deseado* el m#todo de  porcenta!e de ventas, en el cual el nivel de los recursos para gastos de ventas es un cierto  porcenta!e de las ganancias* el m#todo de paridad competitiva, en el cual las pr'cticas competitivas de una Pndustria determinan los niveles de gastos de ventas* y el m#todo de ob!etivo y tarea, en el cual la distribución del presupuesto se basa en los ob!etivos de una firma, las tareas necesarias para alcanzar esos ob!etivos y los gastos relacionados con estas tareas.   0. E%plicar cómo se determinan los niveles del presupuesto de ventas.
(os niveles del presupuesto de ventas se determinan al estudiar las diferencias presentadas entre las cifras reales y las presupuestadas, mediante la evaluación de la situación presente y el establecimiento de pronósticos. El m#todo de ob!etivo y tarea se utiliza en la elaboración del presupuesto de ventas y el nivel de recursos que se recibe depende, de la eficiencia en la presentación de la solicitud del presupuesto.   1. estacar los pasos del proceso de elaboración del presupuesto de ventas.   (os pasos de este proceso son los siguientes:
S "n'lisis de la situación S Pdentificación de problemas y oportunidades S esarrollo de los pronósticos de ventas S eterminación de las tareas de ventas S Especificación de los recursos necesarios S ealización de las proyecciones S 0resentación y revisión S 8odificación y corrección S "probación del presupuesto   2. escribir las>pr'cticas actuales en la elaboración del presupuesto de ventas.
Capítulo +:
Produ)tividad de ventas. Pr8)ti)a 90>0; El esfuerzo para establecer un compromiso entre las personas vinculadas al proceso del  presupuesto puede verse amenazado por la deshonestidad y la hostilidad de algunas de ellas. 0ara obviar estos problemas, es importante premiar la e%actitud de los pronósticos y el logro de las cuotas establecidas* adem's, deben emplearse procedimientos que garanticen la disciplina en el presupuesto.
-. @Cómo se relaciona el presupuesto de ventas con los pronósticos de ventasB @Au# rol desempe)a la administración de ventas en esta relaciónB   . @Cu'l es la diferencia entre un presupuesto de ventas y un presupuesto de gastos de ventasB @-obre qu# base puede diferenciarse un presupuesto de ventasB @Cómo pueden subdividirse los presupuestos de gastos de ventasB   0. Establezca la diferencia entre costos fi!os, variables y semivariables. Cite un e!emplo en cada caso.
 
2. @Cu'l es la desventa!a del m#todo proporcional de presupuestoB @Cómo se relaciona la ley de disminución de retornos con este m#todoB   3. @Cu'l es la venta!a del m#todo de porcenta!e de ventasB @Cu'les son sus desventa!asB
. @Au# cifras específicas determinan la base para el presupuesto de paridad competitivaB @Cu'l es la razón que respalda el uso de este m#todoB   . @Cu'les son los pasos del m#todo de ob!etivo y tareaB @Au# venta!a tiene este m#todo con respecto a los otros descritos anteriormenteB @Cu'les son sus desventa!as potencialesB   F. @Cómo puede presentarse deshonestidad en el proceso del presupuesto de ventasB @e qu# maneras puede afianzarse el apoyo para el presupuesto de ventasB   -G. E%plique el concepto de productividad de ventas. @Cómo se logra la posibilidad de comparaciónB @Cómo se me!ora la efectividadB @Cómo se me!ora la eficienciaB   Autoevalua)i*n 
-. Elabore un presupuesto anual de sus propias actividades financieras. @Cu'les son los costos variables de su presupuestoB @Au# costos fi!os se incluyenB @0odría calificar su  presupuesto como &rígido& o como &el'stico&B   . (a prensa económica con frecuencia informa cambios en los presupuestos de ventas de firmas importantes. Esco!a uno de estos artículos y e%plique cómo ha afectado este cambio los ingresos y las utilidades de la firma.   0. 0uede argumentarse a favor de que los presupuestos de ventas sean cíclicos y no al contrario. @Cómo presentaría un caso de esta naturaleza ante la gerenciaB @Au# puntos importantes introduciría en su argumentoB
1. (a automatización de la fuerza de ventas es una forma para reducir los costos de ventas. 8encione algunas maneras para automatizar el esfuerzo de ventas. esde el punto de vista del cliente, @habría preferido que su empresa estuviera automatizada o noB E%plique.   2. Rable con un gerente de ventas de su comunidad. 0regntele cómo funciona el proceso de presupuestos en su empresa. @Est' satisfecho con ese procesoB @Ra encontrado  problemas para la elaboración de presupuestosB Pdentifique estos problemas.
Capítulo +1:
Ad/inistra)i*n de ventas. Estudio de )aso ET#DIO DE CAO EN AD4INIT"ACI5N DE 'ENTA 
-obrevivir a una recesión y surgir de una recesión.
(a recesión de comienzos de la d#cada de 1JJ hizo que se modificaran muchos  presupuestos de ventas. (as organizaciones enfrentan los períodos de recesión de diferentes maneras. $na estrategia comn es centralizar las fuerzas de ventas de diferentes 'reas de la firma. 0or e!emplo, en 1JJ1 2Pme Pnc. combinó las fuerzas de ventas de publicidad de Entertaiment Tee<ly, 7ortune, (ife, 8oney, 0eople, -ports lllustrated y 2ime. (os funcionarios de 2ime proclamaron que la reestructuración respondía a la actitud de sus
 
  "rchive Corporation es otro e!emplo de consolidación. espu#s de que la compa)ía compró Cipher ata 0roducts Corporation, se combinaron las fuerzas de ventas de las dos empresas. Este movimiento, !unto con actividades similares en los departamentos administrativo y de ingeniería, condu!o a la reducción de la fuerza laboral de "rchive en 1? empleados.   Ktras compa)ías han tenido que recurrir a los despidos. Race poco, 8odel "merican Computer Corporation de!ó cesante a casi todo su personal de fabricación y redu!o su fuerza de ventas en un tercio.   Chrysler Corporation empleó un m#todo diferente ante la recesión. En 1JJ+ invirtió $-D/? millones en ense)ar nuevas t#cnicas de servido y ventas a 11?. empleados de los ?. distribuidores de la compa)ía. Estudios, vendedores espías y otras estrategias de rnar<eting se incluyeron en el presupuesto de Chrysler.   El proceso de presupuesto ha estado ligado a una batalla entre varios departamentos que luchan debido a fondos escasos. En tiempos de dificultades económicas, los recursos se vuelven escasos y la batalla se hace m's sangrienta. -in embargo, los gerentes de ventas deben luchar por aquello que consideran lo me!or para su compa)ía, en los buenos y en los malos tiempos. El proceso del presupuesto es, cuando comienza a declinar, una llamada de ventas continua, y los gerentes de ventas responsables de los presupuestos de sus departamentos deben estar preparados para hacer lo que me!or saben: vender.   Pre+untas 
1. @Cu'les compa)ías, de las mencionadas en este estudio, salieron me!or libradas de la recesiónB @"lguna compa)ía 3o compa)ías4 se debilitó 3debilitaron4 por su propia cuenta  para esperar tiempos económicos me!oresB @Cómo lo e%plicaríaB   +. @Cree que e%isten debilidades en la publicidad de ventas en las revistasB Considere la decisión de consolidación de 2ime Pnc. mediante un m#todo de conveniencia. @Cómo describiría las debilidades, en caso afirmativoB @Cómo analizaría las fortalezas de la reestructuración de 2ime, en caso contrarioB   /. @Cómo redactaría un informe breve para convencer a la gerencia de que no redu!era los gastos de la fuerza de ventas durante una #poca de recesión en cuanto a:
a. @EntrenamientoB  b. @6ia!esB c. @-eminariosB
 Los libros son fuente de sabiduría