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7/18/2019 Contenidos.pdf

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Presentación a la asignatura

La presente asignatura ha sido diseñada para directivos de empresas uorganizaciones o para quienes se preparan para estas funciones. Todos los queposeen una alta sensibilidad por la profesionalidad de la labor de los directivos ysienten respeto y un atractivo especial por lo que hacen, tendrán una verdaderaoportunidad en este programa para crecer y entrenarse en aspectos de actualidad.

El objetivo fundamental de la misma es propiciar en los participantes habilidadesen la conducción de equipos de trabajo y, a la vez, entrenarlos en un grupo deherramientas y mecanismos que faciliten esta importante arista en lacontemporaneidad, a partir de aceptar el cambio de los estilos y métodos dedirección como algo inapelable en el entorno variable en que se desenvuelven

nuestras organizaciones.No es la esencia de esta asignatura ofrecer un "know how" acabado y validado delos diferentes mecanismos, herramientas e instrumentos que sirven para gestionarequipos. Esto es importante, pero la esencia es perfeccionar el pensamiento y elaccionar estratégico de los directivos, para hacerles comprender que la esencia dela dirección consiste en aglutinar al conjunto de personas que integran laorganización. Los modelos no pueden sustituir las reflexiones humanas, porqueprecisamente fueron los hombres los que los crearon. Las herramientas nosayudan, aportan cientificidad a nuestras valoraciones, pero no son el fin.

Este programa debe contribuir sensiblemente a la variación de las concepcionesde la gestión, a partir de una forma asequible y a la vez profunda en tantodemuestra las posiciones de avanzada en torno a la práctica en las empresas.

Hoy se expresa con fuerza que el mundo de las genialidades individuales haquedado atrás. ¿Qué hacer? Por supuesto que prever la formación de equipos detrabajo eficentes, pero esto sólo es posible transformando los paradigmas de losque dirigen para que se sustenten en la activa y comprometida participación de losseres humanos que conformamos las organizaciones, además de una abiertamentalidad proclive al cambio.

Hoy en día los directivos de las empresas más competitivas sonconscientes de que la maestría de los ejecutivos solo se alcanzacuando creamos y consolidamos equipos de trabajo. No basta con

quejarse de que no existe trabajo en equipo, sino que se trata de darpasos firmes en su consecución. No bastan buenas voluntades y

deseos, hace falta algo.



No tener capacidad para prever estos aspectos primero y para transformarlosdespués, implica caer en posiciones de resignación y mediocridad en este aspectotan medular.

Tenemos que tener una posición de vigilancia permanente para detectar los

primeros indicios que nos hacen comprender que se debe comenzar una nuevaetapa en el proceso ininterrumpido de transformación en cuanto a formarcolectivos.

Por eso en esta asignatura se detallan y especifican además de los conceptosnecesarios y de las herramientas imprescindibles, algunas reflexiones acerca decómo alcanzar esa implicación y empowerment total. Además en uno de loscapítulos se interconectan el Sistema de Gestión de Componente Humano y lacalidad de la dirección, con todos sus puntos de contacto e incidencia.

Cada día que pasa, son muchos más lo que se concientizan y sitúan en un lugar

muy alto el estudio del componente o factor humano, como piedra angular delperfeccionamiento sistemático de cualquier empresa. Quien no conciba hoy quelos hombres son el activo más importante y preciado de cualquier entidad, sea delramo o sector que sea, no tiene la más mínima posibilidad de éxito.

Una dirección con calidad debe contar con la participación y elcompromiso de todos los que trabajan en esa entidad, no se trata de

"dirigir a los seres humanos" si no de "dirigir con los seres humanos".Cada persona que trabaja en una empresa debe conocer hacia dóndevamos, qué perseguimos, con qué contamos y cómo alcanzaremos lo

que nos proponemos.

Sólo en un clima de libertad de acción y de diálogo es posible llevar a lasorganizaciones hacia un terreno en el que los intereses de la empresa no seanincompatibles con los del hombre y su trabajo. Para lograr tal propósito esimprescindible que se transformen en estructuras humanas. Cada empresa oinstitución es mucho más que un organigrama o dispositivo que sirve para acopiarvalores materiales.

En este sentido resulta sumamente interesante comprender primero para aplicardespués, que un colectivo se integra a partir de individualidades.

Es imprescindible alcanzar el mayor respeto, tolerancia y protección alas características de cada una de las personas que conforman loscolectivos. Un equipo no se alcanza si pretendemos que todos susintegrantes sean iguales y además piensen absolutamente igual. Lo

mejor y más interesante de los equipos es su diversidad desde todoslos puntos de vista posibles. Una verdadera organización es el fruto de

esta diversidad sobre todo bien gestionada donde se garantice que



cada quien tenga un espacio para sus opiniones y sus aportes.

En estos vertiginosos tiempos donde lo único estable es la inestabilidad, sobretodo a nivel de entorno, que, como se sabe, es lo que determina en los cambios aasumir por las organizaciones, no queda otra alternativa que perfeccionar lasmismas. Y para ese perfeccionamiento hay que superar la calidad de los sistemasde dirección, requisito indispensable para que estas organizaciones crezcan por símismas.

Las organizaciones y colectivos humanos que no evolucionen con rapidez yanticipación no podrán alcanzar lo deseado. El colectivo tiene que comprendercabalmente que el programa general es la estrategia para definir y alcanzar losobjetivos generales de la empresa en su entorno en un periodo definido.

La asignatura comprende tres capítulos. El primero versa sobre un conjunto deconsideraciones conceptuales sobre los equipos de trabajo, pues si no se cuentacon un sólido trabajo colectivo, no se pueden alcanzar las metas deseadas por laorganización.

El capítulo segundo aborda un conjunto de herramientas, instrumentos yprocedimientos que pueden ser muy valiosos en la formación y consolidación deequipos de trabajo. Especialmente se aborda el complejo proceso de formación deredes sociométricas y su impacto en la conciliación de los intereses colectivos conlos individuales.

Se profundiza también en el mismo sobre importantes temas tales como la calidadde la dirección participativa, elempowerment , así como la delegación, laautonomía y la independencia.

Por último, el tercer capítulo ofrece un interesante análisis de la toma dedecisiones en equipo así como de las técnicas que se pueden emplear para cadauna de las etapas, tanto para la generación de ideas, como para hallar elconsenso, para la implementación y organización de las ideas. Por último, en estemismo capítulo se ofrece un conjunto de aportes sustanciales para propiciar lacreatividad tanto individual como colectiva.

En todos los capítulos se exponen un grupo de casos y ejercicios que puedencontribuir a la comprensión práctica de todo el proceso.

A continuación presentamos el cuadro que esboza los aspectos centrales de estaasignatura.

CAPÍTULO OBJETIVOS RESUMEN

1 Exponer y argumentar lasprincipales consideraciones

Se precisarán un conjunto de consideraciones quepermitirán interpretar mejor el trabajo en equipo para



teóricas que sustentan eltrabajo en equipo.

Aplicar creativamente a suequipo estasconsideraciones en lapráctica cotidiana.

Transformar su equipo hastaque llegue a ser consideradoeficiente y autodirigido.

Interpretar y poner enpráctica las reglas de trabajoen equipo, así como llegar alconsenso.

poderlas implantar en la práctica, todo lo cualpermitirá transformar sus equipos y aproximarse aque sean autodirigidos, aplicando las reglas yalcanzando el consenso en las decisionesestratégicas.

2

Exponer y argumentar lasreflexiones claves en quedescansa el trabajo de lasredes sociométricas.

Aplicar creativamente a suequipo una metodologíavalidada para las reuniones ysesiones de trabajo enequipo.

Implantar en su radio deacción las herramientasestudiadas para lograr laeficiencia del trabajo enequipo.

Interpretar y poner enpráctica la dirección porobjetivos y por resultados.

Interpretar las redes sociométricas y estimular elempleo de un conjunto de herramientas que permitanperfeccionar el equipo, y asumir el empleo de lametodología interactiva, lo cual proporcionará mejoresresultados. Asimismo se profundizará en ladelegación, la autonomía y la implementación de ladirección por objetivos y por resultados.

3

Aplicar las técnicasestudiadas para garantizar lacalidad de la toma dedecisiones.

Entrenarse de forma prácticaen las diferentes técnicasque permiten generar másideas y seleccionar lasmejores para suimplementación.

Cultivar su creatividad y la desu equipo.

Quizás uno de los aspectos medulares de la direcciónes decidir con acierto fundamentalmente en equipo.En este capítulo se estudiarán un conjunto detécnicas que permitirán la generación de un mayornúmero de ideas y más creativas, así como sepreparará a los participantes en la selección de lasmás eficientes y efectivas, todo ello en el marco delcolectivo.



Capítulo 1. - Los equipos de trabajo

O B J E T I V O S

- Exponer y argumentar las principales consideraciones teóricas en que se sustenta el trabajo enequipo.

- Aplicar creativamente a su equipo estas consideraciones en la práctica cotidiana.

- Transformar su equipo hasta que llegue a ser considerado eficiente y autodirigido.

- Interpretar y poner en práctica las reglas de trabajo en equipo, así como llegar al consenso.

1.1 Introducción El desarrollo de las organizaciones, que impulsa toda la actividad económica,constituye un factor de peso en lo social y en la evolución de los hombres.

Todo esto contribuye a que las empresas y organizaciones se preocupen y ocupenpor la calidad de la dirección, que sólo se hará realidad, en tanto se mantenga unavoluntad de principios para adoptar como suyos estilos y técnicas de punta, queconduzcan tanto a su crecimiento, como también a situar en un lugar prominente

la realización humana y profesional de las personas que integran el colectivo.Lo antes planteado justifica la prioridad que se le debe otorgar en estos tiempos alos temas relacionados con la formación de los equipos, ya que esto representa,sin lugar a ningún tipo de dudas, el corazón mismo del desarrollo organizacional.

Los modelos de gestión autocráticos, las decisiones inconsultas, elautoritarismo, que se manifiestan en no oír otros criterios y

percepciones, han pasado a mejor vida y de lo que se trata es dealcanzar un dinámico estilo de dirección sustentado en que el hombre

juegue el papel vital, transformando la cultura organizacional yconvirtiéndose cada trabajador en un impulsor de esos cambios.

Sólo a partir de la convicción de que las empresas son mucho más que elementosque sirven para acopiar valores materiales, éstas pueden transformarse enestructuras humanas, que aportan un insustituible y gran valor que no se puedemedir solo con los resultados económicos.



Por todo ello se convierte la conducción de equipos en un elemento clave,sustancial. A continuación y como una manera de graficar esto se les invita aanalizar la siguiente fábula:

MIRAD LOS GANSOS (I)

"El próximo otoño, cuando veas los gansos dirigirse al sur para el invierno, fíjate que vuelanformando una V, tal vez les interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porquévuelan de esa forma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un

movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en V, la bandada completaaumenta por lo menos en un 71% más su poder, que si cada ave volara sola".

Conclusión 1: Las personas que comparten una dirección común y tienen sentido de comunidad,pueden llegar a donde deseen más fácil y rápidamente.

"Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia del aire, seda cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a su formación, para beneficiarse

del poder del compañero que va delante".

Conclusión 2: Si nosotros tuviéramos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamos conaquellos que se dirigen en nuestra misma dirección.

"Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso ocupasu lugar".

Conclusión 3: Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos másdifíciles.

"Los gansos que van detrás graznan (producen el sonido propio de ellos), para alentar a los quevan delante a mantener la velocidad".

Conclusión 4: Una palabra de aliento produce grandes beneficios.

MIRAD LOS GANSOS (II)

"Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido, otros dos gansos se salen de la formacióny lo siguen para ayudarlo y protegerlo, se quedan acompañándolo hasta que muere o esté en

condiciones nuevamente de volar, y sólo entonces los dos acompañantes vuelven a su bandada ose unen a otro grupo".

Conclusión 5 (y última): Si nosotros tuviéramos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamoslos unos al lado de los otros, apoyándonos y acompañándonos.

A veces, como en esta ocasión, es difícil expresar con palabras todo la dimensión que tiene unametáfora como esta. En todo caso, pudiera nombrarse "plegaria a un colectivo".

Ojalá que nuestras empresas y organizaciones convirtieran sus equipos humanos, en "bandadasde gansos". No sólo los beneficios y resultados económicos serán superiores, sino que también se

incrementará el bienestar, la satisfacción y el enriquecimiento en la faena del colectivo laboral.Todo ello nos lleva a la conclusión de que es imprescindible la herramienta humana, la

conformación de los grupos y equipos, y en consecuencia el análisis del comportamiento delcolectivo.

1.2 Consideraciones generales



En estos momentos, los directivos deben enfrentarse a la trascendental misión dedirigir a un equipo de seres humanos, hacia la consecución de objetivoscolectivos. Asumir tareas en colectivo ayuda notablemente a elevar los niveles demotivación, comunicación, creatividad, satisfacción y a la mediación de conflictos.

Como se puede percibir en la tabla 1.1 , la habilidad o las competencias de losdirectivos para conducir eficientemente equipos de trabajo se convierte en uno delos problemas capitales a solucionar y la forma en que se aborde determinará engran medida los resultados a alcanzar.

En estudios realizados referentes a los directivos se ha llegado a la conclusión (parcial) deque las habilidades básicas son:

Manejo adecuado del tiempo.

Definición e implementación de proyectos de desarrollo.

Captación y manejo de liderazgo en autoconducción de personas.

Manejo del conflicto y del cambio.

Habilidad para alcanzar un efectivo trabajo grupal.

Tabla 1.1. Habilidades básicas de los directivos.1

En esta era de transformaciones, las relaciones interpersonales, la comunicación,la colaboración y otras formas de gestión interactiva deben alentarse.Estoenriquece a las entidades.

La interdependencia entre el individuo, su grupo o colectivo y la organizaciónda sentido al desarrollo organizacional y aporta una posición unificadora e

integradora en función del crecimiento de la organización.

Muchos de los problemas que existen hoy en las empresas contemporáneastendrían solución si se tomara en cuenta la importancia de trabajar en equipo. Elcomportamiento de los individuos en equipo es mucho más que la suma total decada uno actuando por su cuenta. Dicho de otra forma, cuando los individuos

están en equipo, actúan distinto a como actúan cuando están solos. Así, por ejemplo, el trabajador que estaría dispuesto en lo individual a aceptar elcambio y a cooperar con los directivos, podría ser agresivo y obstaculizar esecambio si se encuentra en un equipo de trabajo o en otro colectivo en donde lastendencias sinergéticas sean diferentes.

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Decimos que estamos en presencia de un grupo, cuando vemos, tocamos,conceptualizamos cualquier colección, conjunto o congregación de "cosas",pudiendo tomarse estas en el sentido de cualquier categoría o clase definible depersonas, animales, eventos, objetos, datos, etc.

Un grupo social, que es el concepto que nos ocupa, es aquel en que susintegrantes son todas personas que están clasificadas de conjunto sobre la basede uno o más factores psicológicos, sociales, laborales, familiares, etc.

El concepto que presentamos como grupo es el siguiente:

Unión de varias personas que interactúan con metas identificadas y normasestablecidas que desarrollan su comportamiento de acuerdo a la influencia

grupal, al mismo tiempo que se desarrollan como personalidad individual, endeterminadas condiciones concretas.

En el transcurso de este capítulo iremos especificando y detallando todas lasvariantes que conforman este importante concepto.

Para poder aseverar que un conjunto de personas constituye un grupo esnecesario que tengan conciencia sobre su pertenencia y ejercer entre ellos unaactividad de interacción.

Esta conciencia de pertenencia y de interacción conduce a la identificación delindividuo con el resto de los participantes de su equipo, y entonces es cuandopodemos decir que estamos en presencia de un grupo.

El individuo se mejora a sí mismo y cumple metas que le parecían imposibles encondiciones aún extremas, cuando su identificación con el grupo es sólida, enfunción de su conciencia de pertenencia e interacción.

Ejemplo de esto lo tenemos en el deporte, en situaciones de peligro o desastre, enla guerra y también lo tenemos en la actividad científica y la producción, entreotros.

El grupo, como personalidad, genera una dinámica que usualmente se refiere

a una o a todas las interacciones colectivas que tienen lugar dentro de este.

También estas dinámicas son estudiadas como procesos intragrupales, talescomo el poder y las variaciones o cambios de poder, liderazgo, formación delgrupo o de subgrupos dentro de este, reacción del grupo ante acciones de otrosgrupos, cohesión grupal, clima o atmósfera de grupo, toma de decisiones ysolución de problemas, etc.



Es cierto que muchos de nosotros preferimos trabajar solos, sin que otraspersonas nos molesten, pues estamos convencidos de que seremos así másproductivos que si lo hacemos en grupos. Esto es cierto para algunos tipos detareas pero no lo es para todas.

La tarea, el problema a resolver o la decisión a tomar, indica por sí misma si lomás conveniente es trabajar solo, aislado o en equipo, y no pocas veces se asumeuna combinación entre ambas formas de abordar o atacar un problema o decisión.

Podríamos citar otros muchos aspectos convenientes para trabajar en grupo oequipo, pero los que relacionamos a continuación son lo que valoramos comofundamentales:

Cuando no existen vías o modelos claramente definidos para alcanzar solución. Cuando las dimensiones e impacto de las soluciones o decisiones son

verdaderamente estratégicos. Cuando resulta útil que el resto de los miembros conozcan los criterios,

valoraciones, ideas de otros, para que actúen como incentivos en la generación demás ideas creativas e innovadoras.

Cuando la naturaleza de la solución deseada requiere más imaginación que lógicaalgorítmica.

Cuando queremos asegurarnos totalmente que todos comprendan la esencia de lasolución también podemos considerar, cuando se desea emplear la dinámica quealimenta el trabajo creativo en equipo, como forma de entrenamiento.

Realmente en la vida cotidiana asumimos acciones que sólo las ejecutamosnosotros mismos, aislados del resto, pero la mayoría de ellas responden a unobjetivo o parte de él de un grupo.

En el ámbito empresarial, en las organizaciones de punta siempre que se requierala solución de un problema o una toma de decisiones importante, se intentaagrupar varias personas para tomar una decisión colectiva, ya sean estos gruposformales (comisiones, consejos de dirección, reuniones de departamento, etc.), obien informales en relación con las problemáticas que emerjan que requierantrabajar y reflexionar colectivamente en función de obtener la solución.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo yhostelería . Editorial Prentice Hall. Madrid.

1.3 Formación de equipos Este es un aspecto sumamente interesante que podemos examinar primero deuna forma muy simplificada y posteriormente de manera más estructurada.

Si observamos la sala de espera de un centro asistencial de salud, veremos unconjunto de personas que aguardan para ser atendidas. La interacción entre ellases circunstancial, muchas no llegan a establecer ningún tipo de relación






interpersonal, ni siquiera se conocen. Sin embargo, el equipo de trabajo de esaparte tan importante del hospital sí presenta metas comunes, interacción sostenidadurante un cierto tiempo. Existen normas que regulan el comportamiento, larelación interpersonal entre ellos ha propiciado la aparición de relaciones afectivasmás o menos estables y constituyen por lo tanto un ejemplo de grupo.

Cuando se reúnen por cualquier situación una cantidad determinada depersonas con expectativas o aspiraciones similares no se puede decir queestamos en presencia de un grupo, sino de un conjunto de personas, o sea

una agrupación; otros autores lo denominan un grupo difuso.

Por ejemplo, cuando nos agrupamos en una de las puertas de salida de unaeropuerto, no conocemos ni hemos interaccionado con el resto de las personasque están por allí, pero sin embargo tenemos expectativas similares. Lacomunicación resulta muy esporádica, más bien las personas están retraídas y seobservan mutuamente.

Durante el viaje y más si es largo, algunas personas comienzan a establecerdeterminada relación que pudiera dar lugar posteriormente al embrión de lo quepudiera ser un grupo asociativo, o sea, se comienzan a articular las primerasrelaciones entre los integrantes de ese colectivo de personas.

Si al arribar al destino prefijado algunas de estas personas comparten el motivoprincipal del viaje, sea de trabajo, de recreación o de cualquier otro tipo, esaspersonas pudieran convertirse en un grupo cooperativo, que se caracteriza por laayuda y la cohesión entre sus integrantes, con intereses individuales que puedenconciliarse con los colectivos.

Cuando un equipo cooperativo comparte durante mucho tiempo susvivencias y acciones y cuando se va consolidando la formación de susnormas, valores, cuando aparece un sólido sentimiento de pertenencia,

cuando la cohesión se convierte en un imperativo y sobre todo cuando existecoincidencia entre el líder formal y el informal, estamos en presencia de los

que se denomina un colectivo.

Hay grupos de trabajo o familiares que llevan toda una vida juntos y no hanllegado a ser un verdadero colectivo.

Pueden apreciar esto de una forma más concreta en lo siguientes resúmenes.

Existe una clasificación muy primaria de los grupos, que se aprecia con nitidez encualquiera de los sectores laborales que se subdividen en:



- Agrupaciones: son el germen del futuro grupo. Algunos autores las conocen comogrupos dispersos. Los integrantes se concentran más en la posición perspectiva que vana ocupar y en cómo serán aceptados y admitidos por los demás, que en el cumplimientode las actividades planteadas como tal. Predomina aquí la confusión, la cautela, mezcladacon cortesía.

- Grupos asociativos: es cuando se comienzan a ejecutar algunas primerasrelaciones personales, que contribuyen a la realización de la faena. Todavía estálejos la configuración definitiva del futuro grupo maduro, pero se ha comenzado adar los primeros pasos. Aparece el afán de protagonismo y la lucha por destacarsesale a la luz pública. Comienzan los conflictos por el poder y por afianzarse. Aúnexiste más preocupación por estas cuestiones que por los resultados de lo que sehace.

- Grupos cooperativos: se van haciendo sentir los efectos de la integración delgrupo, se robustecen las relaciones interpersonales, y comienzan a surgir los

líderes. Se aprecia un componente de cooperación entre los integrantes. Elcumplimiento de los propósitos empieza a jugar un papel destacado, aunque sinllegar a lo que se desea. Todavía el grupo no consolida las normas por las que sedebe regir, y aunque la cohesión es mayor, no es la que se desea.

- Colectivo: es la etapa superior de los grupos, muchos de estos a pesar desesionar durante muchos años no alcanzan ese estadio, que se caracteriza entreotros aspectos por: marcado liderazgo en el que puede existir una conciliaciónentre el líder formal y el informal. Además, se consolida la cohesión, se integranlos intereses individuales y colectivos, el propio grupo elabora e implementa susnormas, disminuye la reacción y la apatía de la mayoría de los integrantes y existe

un clima y atmósfera muy proclive a la creatividad a partir de la valoración detodas las ideas.

Generalmente ocurre que hay colectivos laborales que llevan muchos años detrabajo juntos, sin embargo no han atravesado por la mayoría de estos estadios.

De esta manera simple hemos expresado la evolución de la formación de unequipo. Prestigiosos autores de temas sobre comportamiento organizacional comoStonner y Robbins expresan en sus libros -que pueden catalogarse como clásicos-un modelo más acabado y complejo de la formación de grupos que se lopresentamos a continuación.

La primera etapa, que se denomina formación, se caracteriza por una granincertidumbre con referencia a los propósitos, estructura y aspectossociopsicológicos del grupo. Los integrantes observan con detenimiento eldesenvolvimiento del colectivo, para determinar qué tipos de comportamientos sonaceptables. El final de esta etapa es cuando cada ser humano del grupo comienzaa pensar en sí mismo como parte de un grupo.



La etapa de tormenta, que se considera la segunda, se caracteriza por el conflictointrapersonal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a lasrestricciones que éste impone a las individualidades. Cuando esta etapa secompleta es porque existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentrodel grupo.

En la tercera etapa se desarrollan y aproximan las relaciones personales en elcolectivo, que comienza a mostrar cohesión e inicia el proceso de conformacióndel sentimiento de pertenencia. Es fuerte la identidad y compañerismo entre laspersonas que lo integran. Esta etapa se denomina normalización y acaba cuandose consolida la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común deexpectativas acerca del comportamiento correcto de los miembros.

La próxima etapa es la de desempeño. En este momento, la estructura esfuncional y aceptada por la mayoría de los miembros del grupo. La energía delgrupo ha pasado, de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, adesempeñar el trabajo que se presente.

Para muchos grupos permanentes de trabajo, esta etapa llega a ser la últimaetapa en su evolución. Sin embargo, en el caso de los comités, equipostemporales y las denominadas "comisiones ad hoc ", cuya vida funcional eslimitada, existe una última etapa que es conocida como de disolución o dispersión.En esta etapa el grupo se prepara para su desaparición, definitiva o provisional.Las personas del equipo y especialmente sus líderes se concentran no en elfuncionamiento, sino en la conclusión de los proyectos que se han venidodesarrollando.

Muchos autores y especialistas coinciden en que un grupo se torna más eficientea medida que avanza por las primeras cuatro etapas y se va produciendo unasistematización y consolidación de los diferentes estadios del grupo.

Una arista en la que todos los especialistas coinciden es que realmente enmuchas ocasiones no se trabaja con sistematicidad en el proceso de formación delos grupos.

El mejoramiento del grupo debe ser fruto del estudio, del análisis, así como de laaplicación de instrumentos científicos que permitan no cruzarse de brazos aesperar que de manera fortuita pueda consolidarse un equipo.

1.4 La diversidad de los tipos degrupos

Existe una gran tipología en cuanto a la clasificación de los grupos.



Es muy sencilla la primera clasificación en cuanto al tamaño de los grupos. Ungrupo inferior a 7 personas se le considera pequeño y ya superior a esta cifra se lecataloga como grande.

En la otra escala de clasificación, los equipos pueden ser formales o informales. Al

hablar de los primeros, se hace referencia a los expresados por la estructuraorganizacional, con funciones de trabajo designadas que les norman obligacionesy acciones. En los equipos formales, el comportamiento que uno debe observarestá definido por las metas organizacionales y se debe estar dirigido hacia ellas.Los tres miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son unejemplo de un grupo formal.

En contraste, los equipos informales son alianzas que no están estructuradasdesde un punto de vista formal ni han sido determinadas por la organización.Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo e incluso fuerade él, que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social.

Figura 1.1: Clasificación de los grupos1.

Cuatro trabajadores de diferentes secciones, que tienen la costumbre de hacerejercicios físicos en un gimnasio determinado a la vez, son ejemplo de un equipoinformal. O fuera del entorno laboral tres amigos que comparten aficionessimilares con una periodicidad determinada.

A estos equipos se les suele llamar de interés. Cada persona puede afiliarse aotros grupos para alcanzar metas específicas que les inquietan y que en el grupoen cuestión no lo alcanzaría. Ejemplo: los empleados que se reúnen para festejarsus aniversarios de nacimiento, cada uno de ellos con su correspondiente familia.

Frecuentemente los equipos se forman y desarrollan porque sus miembros tienenuna característica o más en común. Estas características pueden ser disímilesaficiones, costumbres, valores, emociones. Suele denominarse a estasformaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, que generalmente seextrapolan más allá de las situaciones laborales, pueden basarse en la similitud deedades y características personales.

Hay grupos que son permanentes y otros ocasionales para ejecutar determinadasmisiones.

Por otra parte, se puede percibir que existen grupos en los que formamos parte demanera orgánica, ya que pertenecemos de oficio a ellos y otros que son gruposque les llamamos de referencia en los cuales nuestro protagonismo no es directo.

La última clasificación es un poco más funcional, depende de la actividad a la cualse van a dedicar en lo fundamental.






Figura 1.2: Tipos de grupos2.

1 Fuente: Dolan, S. L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas . EditorialMcGraw Hill. Madrid.2 Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas . EditorialMcGraw Hill. Madrid.

1.5 Diferencias entre grupos y equiposde trabajo

Realmente no se puede usar indistintamente la misma denominaciónpara grupo y equipo de trabajo. Al primero nos hemos referido en

varias ocasiones y en cuanto a los equipos de trabajo consideramosque se trata de un conjunto de personas con objetivos, retos y unamisión común cuyas competencias interactúan y se complementan

entre sí, de manera que se armonice su trabajo con la participación eimbricación de todos y cada uno de sus integrantes.

Luego la gran tarea es convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos detrabajo. Mientras que en los grupos de trabajo se intenta que su desempeño seasimplemente la contribución individual de cada miembro, los equipos de trabajogeneran una sinergia positiva por medio de un esfuerzo sostenido y coordinado.

A continuación presentamos la diferencia entre grupo y equipo en el cuadrosiguiente:

GRUPO EQUIPO

En un grupo existe un solo interés común. Tiene una meta definida.

El trabajo se distribuye en partes iguales.El trabajo se distribuye basándose en las habilidadesy capacidades personales, o bien abriendo lasposibilidades del desarrollo de nuevas habilidades.

Cuando alguien termina su parte se puedemarchar.

Cada miembro del equipo está en comunicación conlos demás para asegurar resultados.

Puede existir o no un responsable ocoordinador.

Existe un coordinador que enlaza los avances,comunica dificultades, muestra avances parciales atodo el equipo.

Los logros se juzgan independientementepara cada miembro. Los logros son mérito de todo el equipo.

No existe necesariamente un nivel decompromiso.

Existe un alto nivel de compromiso, pues cadamiembro del equipo realiza el mejor esfuerzo por los













resultados.

Una vez terminando el trabajo individual seentrega para incluirlo en el informe, pero noexiste obligación de ayudar a otros.

Si alguien termina una parte se ayuda a recolectarinformación o mejorarla a otros miembros del equipo,o se buscan nuevas funciones mientras el trabajo noesté terminado.

Las conclusiones son personales, puedenexistir varias. Las conclusiones son colectivas.

Los integrantes se vuelven expertos en eltópico que investigan pero ignorantes en elcontexto.

Todos los miembros desarrollan nuevas experienciasde aprendizaje que pueden incorporar nuevasexperiencias de autoaprendizaje.

No existe la práctica de valores deintegración.

Existe la práctica de los valores de: honestidad,responsabilidad, liderazgo, innovación y espíritu desuperación personal.

No es necesaria la autoevaluación. La autoevaluación está presente a lo largo de todo eltrabajo de equipo.

Tabla 1.2. Diferencias entre grupo y equipo.1

Cuando se logra conformar equipos de trabajo eficientes se alcanzan lossiguientes logros:

Aumento notable de los niveles de motivación de todos sus integrantes. Mejora sustancial de las relaciones interpersonales. Elevación de los niveles de productividad. Incremento de la satisfacción y el enriquecimiento laboral en una parte

importante de sus miembros.

Compromiso común en consenso con la misión y los diferentes objetivostrabados. Perfeccionamiento de sus principales competencias laborales para el

desempeño de su labor. Mayor flexibilidad organizativa. Establecimiento de reglas y normas de actuación que posibiliten un

desempeño más eficientes. Superación de los niveles de creatividad e innovación tanto individual como

colectiva.

Luego, un aspecto absolutamente trascendente es la capacidad de dirección que

se tenga para transformar grupos de trabajo en equipos, cuestión en la que seinsistirá una y otra vez en este módulo por su impacto para la empresa uorganización.

Este proceso de cambio o evolución puede lograrse de un día para otro, se tratade conformar una plataforma paradigmática, conceptual y filosófica que lo permitade una manera sistemática y sobre todo consciente.







A continuación algunas reflexiones imprescindibles en ese empeño:

1. Reconocer por parte del equipo de dirección los hábitos ineficientes que paranada conducen a este empeño. Es necesario desaprender para después aprendernuevos hábitos, habilidades y competencias en este sentido.

2. No es posible aplicar creativamente determinadas metodologías, herramientas ymodelos si no hay cambios en los paradigmas antes comentados. Hace falta unavisión más clara, abarcadora y transformadora de la situación.

3. Creación de una cultura de trabajo en equipo que sea el resultado de una seriede procesos de cambio y aprendizaje.

4. Y como aspecto muy importante el entrenamiento de los principales directivosen todos estos aspectos. Resulta imposible lograr cambios en los métodos yestilos de dirección sin superación, entrenamiento y sobre todo autocrecimiento de

las personas que dirigen y conducen equipos de trabajo.

Para concretar y materializar estas meditaciones es aconsejable instrumentar,entre otros los siguientes pasos:

Confeccionar, discutir e implantar la llamada carta institucional que consisteen un documento escrito que define la misión así como la visión yfuncionamiento del equipo. O sea, define las principales tareas y acciones aacometer, así como las fronteras y alcances que se tomarán en cuenta alrespecto.

Elaboración de las normas de funcionamiento propias del equipo. Confección, e implantación y seguimiento de los principales objetivos y

criterios de medidas en que se sustentará el trabajo en equipo. Análisis y valoración de los principales parámetros que se tomarán como

base para alcanzar esa misión. Formación, capacitación y desarrollo de las personas que laboran en el

equipo.

Los equipos de trabajo que se basan en la dirección porobjetivos y por resultados avanzan con más rapidez y

coherencia en el camino de la elevación de sus resultados.

Las principales características de estos equipos pueden resumirse en lassiguientes:

Clima sociopsicológico muy equilibrado que proporciona un ambienterelajado y sin tensiones.

Elevada contribución, cooperación y sobre todo integración de losmiembros.

Confianza y estima.



Moral alta. Ajuste del sistema. Buenas relaciones con la dirección. Aumento de posiciones de reto y competitividad.

Resulta trascendente el principio de confianza, sin sucumplimiento no puede aseverarse que estamos en presencia deun equipo de trabajo.

Figura 1.3: Dimensiones de la confianza.2

La investigación reciente ha identificado cinco dimensiones que subyacen en elconcepto de confianza (ver la figura 1.3 ).

Integridad: honestidad y veracidad. Capacidad: conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales. Consistencia: confiabilidad, previsión y buen juicio para el manejo de

situaciones. Lealtad: buena voluntad para proteger y dar la cara por una persona. Apertura: buena voluntad para compartir libremente ideas e información.

Por otra parte cuando los equipos trabajan sin tomar en cuenta los objetivos ocuando sencillamente no los elaboran ocurren entre otras cuestiones lassiguientes:

Aumento del estrés con los consiguientes efectos negativos tales como

tensiones, conflictos e insatisfacciones; tendencia a cometer errores; permisividad de la falta de calidad; poca o ninguna cooperación; pérdida de motivación; problemas con la comunicación; incredibilidad de los integrantes de los equipos; y como resultado de todo ello frustración generalizada.

Cuando se logra resaltar el papel humano en todos estos procesos, nos permitealcanzar entre otras cuestiones:

Un gran sentido de confianza y pertenencia; alivio de soledad; sentimiento de compromiso; espíritu de formar parte de un equipo de éxito; énfasis en la calidad; reconocimiento de cada persona; alta comunicación entre los miembros;







ayuda notablemente a alcanzar altos niveles de motivación.

El trabajo en equipo propicia el desarrollo de la llamada direcciónparticipativa, que presupone que los integrantes laboren con alta dosisde creatividad y calidad, y que se establezca un clima sociosicolaboral

que favorezca al desarrollo de su colectivo.

De modo que trabajar en equipo significa unirse para alcanzar un propósito, al cualnunca podrá llegarse por la vía individual, por lo que en los procesos de direccióntienen poco valor las acciones aisladas y particulares.

El tamaño ideal de los equipos, según resultados de recientes investigaciones esentre 7 y 9 personas. Esta cifra propicia la adecuada interrelación entre losmismos. Si existen un número mayor de personas podría promoverse inhibición enalgunas de ellas y dificultarse la comunicación e interrelación.

Por otro lado, quizás una cifra menor puede dificultar la correcta dinámica delgrupo como tal e incluso provocar el sobredimensionamiento de algunos de losmiembros con las consecuentes limitaciones de un espacio de algunos de losotros.

Por esta razón la participación de un equipo de trabajo no se mide solamente porel número de miembros, sino también por el número de integrantes queparticiparon, de manera de alcanzar un equilibrio y armonía en este sentido.

Otro aspecto sumamente decisivo en el óptimo funcionamiento de los equipos esla heterogeneidad de los seres humanos que lo integran. Esta diversidad debemanifestarse en cuanto a edad, sexo, experiencia, calificación, afiliación, caráctery nivel cultural.

Entre otras cuestiones esa diversidad puede provocar una influencia positiva enque haya criterios distintos. Esto es muy favorable en un equipo, o sea que notodos piensen igual, lo cual sumado a una posición tolerante en escuchar, aceptary evaluar las diferentes ideas puede dar un toque muy especial a ese equipo.

Para un individuo no preparado, los principales obstáculos al trabajo cooperativoson de orden psicológico. Sólo pueden superarlos aquellos que han aceptado alpluralismo francamente como un hecho para siempre.

Aunque posteriormente se profundizará en este aspecto, es necesario adelantarque hay un conjunto de principios en los cuales se sustenta el trabajo en equipo:

Romper toda formalidad que imprima rigidez y mecanicismo durante eldesarrollo de las discusiones, debates o generación de ideas. En estesentido se habla del método de interacción o de influencia recíproca.



Modificar el desempeño de roles tradicionales, asignando determinadosroles con nueva denominación y función para desarrollar la dinámica grupal.

Establecer unas reglas o normas que regulen la actividad del grupo y desus miembros en función de hacer óptima esa actividad.

A continuación, por su importancia, exponemos una clasificación que reproducenlos clásicos, en cuanto a los tipos de equipos.

Una nueva corriente de investigación ha identificado nueve papeles potenciales deequipo (ver tabla 1.3 ). Describamos brevemente cada uno y luego consideremossus implicaciones en la constitución de equipos de alto desempeño.

LOS NUEVE PAPELES DE UN EQUIPO

1. Creadores - innovadores: inician ideas creativas.

2. Exploradores -

promotores:

son campeones de las ideas después de que éstas han sido

iniciadas.3. Asesores -desarrolladores: analizan las opciones de decisión.

4. Impulsores -organizadores: proporcionan estructura.

5. Finalizadores -productores: proporcionan dirección y seguimiento.

6. Controladores -inspectores: revisan los detalles.

7. Defensores -mantenedores: pelean batallas externas.8. Reporteros - consejeros: buscan toda la información.

9. Vinculadores: coordinan e integran.

Tabla 1.3. Los nueve papeles de un equipo .3

- Creadores - innovadores: son personas, por lo general, imaginativas y buenaspara iniciar ideas o conceptos. Suelen ser muy independientes y prefieren trabajara su propio paso, a su propio estilo y, muy a menudo, a su propio ritmo.

- Exploradores - promotores: les gusta adoptar ideas nuevas y ser campeonesde su causa. Son buenos para tomar ideas de los creadores-innovadores yencontrar los recursos para promover esas ideas. Su principal debilidad es que nosiempre tienen la paciencia y las habilidades de control para asegurarse de quehay un seguimiento detallado de las ideas.







- Asesores - desarrolladores: estos individuos tienen fuertes habilidadesanalíticas. Están en su mejor momento cuando se les presentan varias opcionesdiferentes para su evaluación y análisis antes de que se tome una decisión.

- Impulsores - organizadores: a los impulsores-organizadores les gusta

establecer los procedimientos de operación para que las ideas se vuelvanrealidad, y lograr que se realicen las cosas. Fijan metas, establecen planes,organizan a la gente y crean sistemas para cerciorarse de que dichos planes secumplan dentro de las fechas límite.

- Finalizadores - productores: de manera similar a los impulsores-organizadores,los finalizadores-productores también se preocupan por los resultados, pero supapel se enfoca en insistir en que se cumplan las fechas límite y asegurarse dedar seguimiento a todos los compromisos. Se enorgullecen de obtener unaproducción regular de acuerdo con una norma establecida.

- Controladores - inspectores: son personas que tienen una gran preocupaciónpor establecer y verificar que se cumplan las reglas y los reglamentos. Son buenospara examinar detalles y asegurarse de que se eviten las imprecisiones. Deseanrevisar todos los datos y cantidades; quieren estar seguros de que las "íes tengansu punto" y las "eñes tengan su tilde".

- Defensores - mantenedores: tienen fuertes convicciones acerca de la forma enque se deben hacer las cosas. Defenderán y pelearán las batallas del equipo conlas personas externas, mientras, al mismo tiempo, brindan un fuerte apoyo a losmiembros internos. Los defensores-mantenedores son importantes porqueproporcionan estabilidad al equipo.

- Reporteros - consejeros: son buenos escuchas y no tienden a imponer supunto de vista sobre las demás personas. Tienden a favorecer la obtención demás información antes de tomar decisiones. Como tales, desempeñan elimportante papel de estimular al equipo para buscar información adicional antesde tomar decisiones, y lo desalientan de tomar soluciones precipitadas.

- Vinculadores: este último papel se superpone a los demás. Puede adoptarcualquiera de los ocho anteriores. Los vinculadores tratan de comprender todoslos puntos de vista. Son coordinadores e integradores. Les disgusta el extremismoy tratan de que haya cooperación entre todos los miembros del equipo.Reconocen las diversas contribuciones que pueden realizar los diversos miembrosdel equipo y procuran integrar a la gente y las actividades a pesar de lasdiferencias que pudieran existir.

Aunque la mayoría de las personas que integran los grupos puedendesempeñarse en cualquiera de estos papeles, si se ve obligada a hacerlo tienedos o tres papeles por los que siente una fuerte preferencia.



Los administradores necesitan comprender las fortalezas de cada individuo y loque éste puede aportar a un equipo, seleccionar a los miembros con esto enmente y realizar las asignaciones de trabajo que se ajusten a los estilos preferidosde los miembros.

Al igualar las preferencias individuales con las exigencias del papel del equipo, losadministradores aumentan la probabilidad de que los miembros del equipo lleguena trabajar bien como conjunto.

Los investigadores que desarrollaron este marco señalan que los equipos sin éxitohan tenido un portafolio desequilibrado de talentos individuales, que gastandemasiada energía en un área y no la suficiente en otras.

Y, usted, ¿cuáles de esos papeles prefiere? ¿Por qué se siente más cómodo enesos y por qué no en los otros? ¿A qué atribuye sus gustos y aficiones en estesentido?

En los siguientes capítulos de este módulo se explicarán con detenimiento estosmétodos interactivos de trabajo grupal, en donde se expondrán con detenimientolos diferentes roles, así como los procedimientos a utilizar para alcanzar losresultados deseables.

Cuando en uno de los módulos anteriores de este Master se trataba la gestión delcambio, se profundizaba en la transformación de paradigmas de los sereshumanos que integraban la empresa. Pues bien, este es un aspecto que necesitaindefectiblemente una transformación radical y sustantiva de los mapas mentalesen este sentido.

Aquellos que intentan trabajar en equipo como un modismo o snobismo, no soncapaces de interpretar las inmensas potencialidades que se pierden. Tenemosque ser capaces de comprender la imperiosa necesidad de trabajar en equipo, decultivar la discusión sana y polémica, de intercambiar con sinceridad ytransparentemente nuestros criterios. Esto habla por sí mismo de la salud de unaorganización o empresa.1 Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la dirección de personas . EditorialMcGraw Hill. Madrid.2 Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional . Prentice HallHispanoamericana. México.3

Fuente: Margerison, C. y McConn, D. (1997).Team management: practical new approaches .Mercury Books . Londres.

1.6 Los sistemas de alto rendimiento yla dirección participativa












Los sistemas de alto rendimiento, manifestación elevadísima deltrabajo creativo en equipo, se apoyan en que venza la confianza sobrela incertidumbre, las perspectivas nuevas contra la mente cerrada, la

apertura diáfana contra el miedo, y las oportunidades contra lasamenazas.

Para ello se requiere de establecimientos de relaciones significativas, por lo que lapersuasión de los dirigentes y facilitadores se convierte en elemento esencial enlos ejercicios de trabajo en equipo.

Algunos elementos medulares que afloran como claves en el trabajo con losequipos de alto rendimiento son:

Fomento de la creatividad. Alto interés e implicación de los miembros. Buen manejo del tiempo. Mucho compromiso y participación uniforme. Total honestidad y transparencia. Resultados relevantes y prácticos. Posición tolerante, mente abierta. Respetuosidad. Ambiente cómodo. Deseos de triunfar. Gran sentimiento de pertenencia.

Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas necesidades que recibe y unosservicios que ofrece, y sobre otra base subjetiva: la interdependencia y confianzaentre sus miembros.

La confianza se produce tras un período de conocimiento mutuo, de probar lahabilidad técnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge entoncesel prestigio de cada cual, su capital más precioso en la vida del equipo. Confianzay prestigio van íntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que surgeen la relación interpersonal, el segundo la valía técnica demostrada.

Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz deoptimizar los recursos materiales de los que dispone y el componente

humano para producir bienes materiales o servicios bastante porencima de la media que son capaces de producir colectivos similares.

Un equipo de alto rendimiento muy pocas veces sabe y cree firmemente que lo es.Podemos basarnos en varios criterios para afirmar que un equipo está situado enel estatus de alto rendimiento. Estos son:



Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursosmateriales y trabajadores comparados con otros equipos similares.

El motor del equipo es la mayoría de sus miembros: apenas hay personasgravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidadtécnica o humana.

El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismosresultados con menos esfuerzo. También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso

de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovación.

Buenos profesionales hacen buenos equipos pero también buenos equipos hacenbuenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social.

La dirección participativa, que se materializa en la práctica de los equiposautodirigidos, posibilita el trabajo en equipo, ya que es un enfoque de gestión, quese caracteriza por la activa participación e implicación total de todos los sereshumanos que forman parte de la empresa o institución, a partir de un grancompromiso, sobre la base de un autocontrol, la independencia de cada persona.

Un aspecto básico a tener en cuenta para el funcionamiento de esta filosofía dedirección es que la estructura de la empresa u organización lo posibiliten. Lo idealson estructuras planas, sin niveles orgánicos diferentes que propicien nuevasbarreras comunicativas y de relación.

Estos equipos que son también denominados equipos de autogestión cuentan contres características claves, que a continuación se relacionan:

Control extensivo del trabajador sobre las decisiones operativas, y enespecial las que estaban reservadas para supervisores y controladores decalidad.

Altos niveles de retroalimentación desde el mismo proceso productivo y deservicios.

Formación integral y multilateral de manera que cada empleado puedadesempeñar varias funciones, lo que se suele conocer comodesespecialización laboral.

1.7 Normas del equipo Una de las cuestiones que más caracteriza los denominados equipos de altorendimiento son las normas de esos equipos. Lo ideal es que estas normas seanelaboradas por el mismo grupo por consenso, con el debate y la participación detodos, lo cual como se conoce no siempre se produce así.

Las normas marcan con nitidez los límites en los cuales elcomportamiento y actuación de sus integrantes se consideran



favorables. Las normas y sobre todo el proceso de admisión einteriorización de las mismas a un plano de conducta ejercen una

influencia enorme en el funcionamiento y en su expresión práctica, laproductividad del equipo.

En última instancia las normas del equipo son una forma de los participantesejercer control sobre las conductas poco constantes e indeseables de algunos delos integrantes.

Las normas deben pasar por el proceso que se suele conocer como conformidad,a través del cual las normas, valores, roles y conductas del equipo son aprobadosy compartidos por sus integrantes. Se dice entonces, que existe un grado de"conformidad".

Cuando no se realiza este proceso, estamos en presencia de algo muy nocivopara la salud del equipo. Los equipos con expectativas normativas claras seconvierten en muy productivos.

Según Ivancevich (1997)1 las normas del equipo se pueden comunicar de cincomodalidades, que se plantean a continuación:

Por declaraciones explícitas del jefe del equipo; por declaraciones explícitas de los miembros del equipo; por acontecimientos críticos en la historia del equipo; por experiencias del equipo en el pasado; por consenso sobre la base de todas las anteriores.

Las normas según su concepción cuentan con distintas finalidades, a continuaciónen la tabla 1.4. se explican.

INPUTS PROCESOS OUTPUTS

Estructura del grupo Influencia Calidad

Estrategia del grupo Desarrollo Cantidad

Liderazgo Toma de decisiones Calidad de vida del grupo.Integridad del grupo en el futuro.

Tabla 1.4. Finalidades de las normas .2

Ejemplo de la práctica:

El grupo consultorMc Kinsey & Company ha identificado un plan para el desarrollode compañías más horizontales, accionadas por equipos autodirigidos. Este planincluye las siguientes medidas:











Organizarse sobre la base de procesos y no de tareas. Los objetivos delrendimiento deberían basarse en necesidades del cliente, como el servicio.Los procesos para satisfacer estas necesidades deben considerarse comolos componentes principales de la compañía.

Eliminar niveles jerárquicos mediante la agrupación de subprocesos. Los

equipos debían estar organizados en paralelo, haciéndose cargo cada unode ellos de muchos pasos del proceso, en vez de que una serie de equiposrealicen cada uno de ellos unos pocos pasos.

Atribuir a los líderes la responsabilidad por los procesos y por elrendimiento de estos. Los equipos de autogestión se responsabilizan demúltiples tareas. Los miembros del equipo poseen un conjunto de aptitudesapropiadas para sus tareas y gozan de poderes discrecionales en loconcerniente a los métodos de trabajo, a la programación y asignación delas tareas a sus miembros, a la compensación y a la retroalimentación delrendimiento del grupo como un todo.

Vincular los objetivos del rendimiento con la evaluación de todas lasactividades para la satisfacción del cliente, todo debería estar supeditado alimpulso del cliente. Un rendimiento con éxito significa también que losclientes han quedado satisfechos.

Asignar objetivos de rendimiento a los equipos y no a los individuos. Estamedida convierte a los equipos en foco de atención del rendimiento y deldiseño de la organización. Los individuos por sí solos no pueden mejorarcontinuamente la calidad y los flujos de trabajo.

Asignar las tareas de gestión a equipos en tanto sea posible. Los equiposde trabajadores debían hacerse responsables de tareas tales como lacontratación, la evaluación y la programación.

Hacer hincapié en la necesidad de que los trabajadores desarrollendiversas competencias. En una compañía impulsada por equipos serequieren pocos especialistas. Se incrementa la productividad cuando elequipo asume tareas más complejas y sus miembros actúan comoconsultores para otros equipos.

Adiestrar a los miembros del equipo en las técnicas "con el tiempo preciso"y "necesidad de rendimiento". La información debería pasar directamente aquienes la requieran para su trabajo. Los empleados capacitados ydebidamente autorizados saben cómo utilizar la información.

Poner a los miembros del equipo en contacto con los usuarios. Las salidasal terreno y la participación en equipos de solución de problemas puedeacercar a los miembros del equipo a los usuarios. El conocimiento de lasnecesidades del cliente se reflejará después en el trabajo en equipo.

Recompensar el desarrollo de habilidades y el rendimiento del equipo. Laevolución del rendimiento debía concentrarse en los logros del equipo másque en los éxitos individuales. Es contraproducente referirse al trabajo enequipo mientras se siga evaluando y recompensando a los individuos.

Como puede comprobarse, en una organización impulsada por equipos se diseñael trabajo en torno a la clientela en vez de por otros criterios u opiniones ajenos aestos.



1 Fuente: Ivancevich, John. M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997).Gestión, calidad y competitividad . Editorial McGraw Hill. Madrid.2 Fuente: Ivancevich, John. M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997).Gestión, Calidad y competitividad . Editorial McGraw Hill. Madrid.

1.8 Las habilidades directivas para eltrabajo en equipo En estudios realizados por algunas universidades acerca de las principaleshabilidades directivas que debieran poseer los que gestionan en tiempos detransformaciones, han coincidido que entre las más apreciadas están:

Manejo de los conflictos en los procesos de introducción de cambios. Capacidad para alcanzar un trabajo grupal. Definición de proyectos de desarrollo, sobre la base de involucrar a los

participantes. Manejo del liderazgo en la conducción de equipos de trabajo.

La dirección es una relación entre seres humanos, donde unos ocupan el lugar dedirigidos y otros el de dirigentes.

Ser capaz de laborar con eficacia con el resto de las personas que están a nuestroalrededor es un factor crucial.

Por muy importante que pueda ser el conocimiento y la cultura propia de laespecialidad que nos ocupe, no es suficiente para obtener lo que se desea. Se

requiere capacidad para admitir a los demás, así como sus opiniones,necesidades, intereses, motivos, sentimientos y emociones.

La insatisfacción deja secuelas, lo que se agudiza cuando, o no se detectan, ocuando no se está preparado para mediar equilibradamente en un conflicto por losque dirigen.

En este tema se podrá arribar a la conclusión de que no todo conjunto depersonas que realiza una misma actividad tiene para nosotros, desde el punto devista de las ciencias de la dirección, la definición de grupo.

La aspiración de un directivo es que todos, o por lo menos la mayoría de lostrabajadores, contribuyan a lo que aspira la organización. Frecuentemente no selogra un mínimo de preparación en estas áreas de trabajos grupales y laconducción de equipos humanos, a partir del liderazgo.

Paralelo a ello, cada trabajador tiene el deseo de realizarse, de lograr, dealcanzar, de sentir orgullo por lo que hace, de participar y aportar al proyecto en elque está integrado. Todos los trabajadores han soñado con ello.









Es imposible una realización personal en seres humanos civilizadosque no incluya de forma contundente la esfera laboral, que es capaz de

inhabilitar la satisfacción integral de un ser humano.

En muchas ocasiones, una de las partes de un litigio no logra su aspiración.Incluso a veces ninguna de las dos la alcanza, ni la dirección ni los empleados, loque empeora la situación, lo que deviene en conflictos, fricciones y desánimo.

Ante ello surge una posición pesimista, que se revierte en un rechazo al trabajo enequipo, lo cual solo esconde la incapacidad del directivo para asumir una de susfunciones que resulta verdaderamente indelegable e irrenunciable.

Quizás en aras de comprender con mayor exactitud las dimensiones y magnitudde los problemas que asumen las empresas por no ser competentes en estostemas, podríamos cuestionar cuanto cuesta desde el punto de vista económico nosuperar estos aspectos.

Pero si nos cuestionáramos esto mismo en cuanto a aspectos emocionales, o sea,de aquellos que tienen que ver con la salud de la organización, con su cultura ycomportamiento, nos percataríamos claramente del enorme impacto de estostemas.

Todo el que dirige algo a cualquier nivel debía tener una formación básica (teórica-práctica) en estos aspectos, para hacer converger todas las potencialidades delcolectivo de personas que dirige.

Los temas que a continuación se presentarán pretenden no convertirlo en unespecialista en ello, pero sí pertrecharlos de un grupo de conocimientos, ycompetencias que lo pongan en posibilidad de guiar equipos humanos de formaacertada.

Como se ha dicho, el componente decisivo en los procesos de producción y deservicios lo constituyen los trabajadores. Los aspectos tecnológicos másavanzados son importantes. ¿Pero de qué servirán los medios de producción mássofisticados, si no se alcanza la plena incorporación del colectivo laboral a lasolución de los problemas de la producción, si no se logra que los empleadosluchen con todas sus fuerzas para hacer más eficiente su empresa?

La ganancia es importante, pero la unidad, la entrega al trabajo y la felicidad deese colectivo es lo principal. Lo decisivo para la empresa es ser eficiente paraservir al colectivo laboral, a la industria y al país, para alcanzar el bienestar de lostrabajadores, mediante el trabajo eficiente.

Siempre tiene que estar muy claro que el colectivismo y el trabajo grupal son yserán la piedra angular de la ética gerencial.



Corresponde ahora estudiar algunos elementos que pueden considerarsemedulares con relación a los mismos.

Uno de los elementos claves, en la conformación e integración de los grupos, esque deben poseer un gran sentido de confianza y estima. Para materializar este

principio se necesita lo que se suele denominar tacto pedagógico. La confianza yestima se robustecen cuando:

- Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedagógico en una de lasherramientas fundamentales de la faena de dirección.

- Ser justos con cada persona y atenderla de acuerdo a sus diferenciasindividuales. Lo que decimos a alguien y tendrá el mejor impacto, dicho a otrapersona distinta puede ser negativo.

- Compartir criterios de forma sistemática con los subordinados.

- Enseñar cómo pueden realizarlo mejor.

- Utilizar programas de gratificación, tanto material como moral.

- Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que signifiquen unreto.

- Demostrar la utilidad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de cadapersona.

- No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo, sinoimportantes.

- Otorgarles seguridad.

- Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida.

- Comunicarles una visión positiva del equipo.

- Contagiarles entusiasmo.

- Favorecer sus iniciativas y creatividad.

- Pasar de la pasividad a la actividad.

- Interesarse por ellos.

- Escucharlos, atenderlos.



Observar la tabla 1.5. en la que se hace referencia a los valores de unaorganización ideal:

VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN IDEAL

Respeto y consideración.

Equidad de poder y autoridad.

Confianza y apoyo.

Implicación y participación.

Tabla 1.5. Valores de una organización ideal .1

Es muy importante dar prioridad al trabajo en grupo, al comprender esencialmenteque las personas se unen por:

Seguridad: al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir lainseguridad de estar aislados. Las personas se sienten más fuertes. Estatus: la inclusión en un grupo que se considera importante para otras

personas, proporciona un reconocimiento para sus miembros. Autoestima: los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos

de valor propio. Filiación: los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente

disfruta de la interacción que conlleve la membresía del grupo. Poder: lo que no se puede alcanzar individualmente con frecuencia, es

probable alcanzarlo por medio de la acción del grupo. Hay poder en lamultitud.

Logro de metas: es imprescindible agrupar y nuclear talentos,conocimientos y capacidades con el fin de concluir una tarea.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos hum anos en las empresas de tu r i smo y

h o st ele ría . Editorial 3Prentice Hall. Madrid. 1.9 Lalegitimización de las percepciones Otro de los aspectos que se pueden catalogar de fundamentales en los equipos esla denominada legitimización de las percepciones, que medularmente es el

respeto total a la forma en que los demás ven el mundo, ya que siemprepensamos que:

Nunca estamos errados; siempre tenemos la razón; nuestras percepciones son legítimas; buscamos la expresión libre y ser escuchados por todos ya que queremos

un resultado superior.










Para que ello se cumpla, se debe:

Respetar las ideas de cada persona; no atacar ni agredir; no interrumpir;

no debatir criterios;

despersonificar los planteamientos.

Todo ello tiene que ver con el proceso en el que las personas modifican suspercepciones, el que se ejecuta cuando:

Se producen mejores ideas; se amplia la información; se crea un ambiente seguro; se respetan las ideas de todos; cada miembro del grupo es abierto y receptivo con los demás.

1.10 Reglas de trabajo en equipo Para lograr la legitimización de las percepciones es preciso tomar en cuenta lassiguientes reglas del trabajo en grupo:

- Ser puntual, respetar el tiempo de los demás.

- Oír y considerar todos los puntos de vistas de los integrantes del grupoconvocados.

- Ayudar a que todos se sientan parte de la discusión.

- Contribuir a que otros participen.

- Nunca manifieste que "usted no está de acuerdo", más bien diga "tengo otraopinión", que desea conjugarla.

- Sea abierto y promueva que los demás digan lo que piensan.

- Cada integrante se siente responsable del desarrollo de la actividad.

- Estar consciente de que se debe participar en niveles mínimos para que losdemás puedan opinar.

- Se evitan interrupciones que atrasen o desvíen lo que se planea.

- Se median con acierto los conflictos y discusiones personales.



- No se debe ser sarcástico, ni hipercríticos con otros participantes.

- No se subestiman las dudas, ideas, preguntas de los demás.

- Se considera una estupidez solamente "no decir lo que se piensa".

- Se alienta el espíritu creativo.

- Se ofrece confianza y autoridad al mismo tiempo.

- Se impone una cultura colaborativa y comprensiva.

- Se mantiene una actitud amistosa y de apoyo a todos.

- Se hacen registros visibles de los acuerdos y se ejecuta la denominadaretroalimentación.

- Se establecen roles para el desarrollo de cada una de las funciones, tales comofacilitador, relator y controlador del tiempo.

- Nunca se interrumpe cuando alguien hace uso de la palabra.

Además de cumplir todas estas reglas, se requiere una observación de unconjunto de principios que no se pueden desestimar.

Los principios de trabajo en equipo más importantes son los siguientes:

Tener un objetivo común: poseer los mismos propósitos da unidad yfortaleza para realizar acciones dirigidas a ese destino. Definir con claridad las funciones de cada miembro: es necesario que

cada persona domine qué, cuándo y cómo debe hacer. Robustecer las interrelaciones: se debe buscar toda ocasión para en

conjunto discutir sobre los problemas que afectan y las decisiones parasolucionarlos. Un buen clima sociopsico-laboral para opinar ayuda a que todos estén implicados en lo que seproponen.

Sólida comunicación y motivación: estos dos conceptos soninterdependientes y son cuestiones que ejercen una influencia en laconsolidación de los grupos.

Compartir los triunfos y reveses: en un equipo consolidado se buscaaprovechar todas las oportunidades en función de crecer. Se debe evitar lapostura de que las victorias tienen muchos padres y las derrotas sonhuérfanas.

La cohesión y la eficacia son los pilares: un grupo cohesionado siempreserá un equipo de éxito, y por ello debe velarse cualquier situación quepueda poner en peligro tal cohesión.



Las diferentes formas de decidir: uno de los aspectos que nos indicamejor el estado de los grupos es la forma en que se decide. En últimainstancia, decidir es dirigir.

1.11 El consenso

Las principales decisiones, las estratégicas, deben realizarse en grupo, en equipo.Con el ánimo de esclarecer se pasará a explicar las diferentes formas que seidentifican de decisiones. Ellas son:

- Autoritaria o arbitraria Perder/perder.

- Trato o votación Ganar/perder.

- Consenso Ganar/ganar.

Cuando decidimos autoritaria o arbitrariamente, se dice que perdemos dos veces.La primera es, que como se decidió unilateralmente, no debe ser la mejor ya queno se escuchó a nadie y solo tenemos la percepción de quien ordena. En segundolugar se pierde también, ya que los que no opinaron, no acatarán las medidas ymucho menos se sentirán comprometidos con lo que tiene que ejecutarse, ya queen última instancia, ese "no es su problema".

Cuando se llega a una decisión por votación por un parte se gana, porque si bienes cierto que todos pudieron participar, no es menos cierto que por otra parte losque votaron en contra e incluso los que lo hicieron a favor, por determinadaspresiones, no contribuirán lo suficiente al éxito de lo que emprendemos.

Al llegar a un consenso se plantea que ganamos en dos ocasiones, ya que todostuvieron la oportunidad franca de expresar sus opiniones en el primer momento yademás la conclusión a la que se arriba está aprobada por todos, por lo cualestarán implicados. Se logra el consenso en el momento que se adopte una de lasalternativas, y que todos y cada uno de los integrantes puedan decir consinceridad:

Entienden mi punto de vista. Comprendo el punto de vista de los demás. Con independencia de que prefiero o no esta decisión, la apoyaré porque

fue lograda justamente.

Comprender al individuo y al grupo es condición indispensable para poder ejercercon éxito tareas tales como:

Reuniones. Toma de decisiones.



Amplia comunicación. Profunda motivación. Aprendizaje organizacional. Generación de ideas. Solución de problemas

La autoridad de quien dirige es en buena medida, una consecuencia dela disposición del grupo para reconocerlo y es mediante el grupo queel dirigente puede cumplimentar los fines para los que fue designado.

1.12 Tres elementos claves para eltrabajo en equipo Para la realización exitosa de un trabajo en equipo deben tomarse enconsideración tres elementos claves:

Sinergia: se trata de percibir el grupo como unidad de inteligencia y acción.Muy diferente por supuesto, a la aritmética suma de las inteligencias y lasacciones individuales.

Dinámica del grupo: el grupo deberá verse y tratarse como síntesis defuerzas psicológicas de diverso contenido, poder y dirección.

Gobierno grupal: deberá tenerse presente que el grupo constituye fuerzagobernante, que esta puede ser activa o reactiva, cooperante o resistente,interesada o indiferente, y todo ello está en dependencia de su conducción.

Al profundizar en cada uno de estos aspectos, se puede expresar que la sinergiaes mucho más que ver al grupo como un conjunto de personas con un findeterminado. Constituye la esencia misma del aspecto integrador.

La sinergia

Para que el grupo cumpla su cometido deberá ser adecuadamente conducido, conuna actuación sistemática para alcanzar resultados superiores a los que puedellegarse con trabajo individual de sus integrantes, o por la simple suma de losresultados de cada cual. Precisamente se considera sinergia o efecto sinergético alos elementos anteriormente aportados.

Veamos el siguiente ejemplo: un reloj está compuesto por numerosas piezasmateriales y presenta una determinada forma. ¿Cuál es la cualidad que lodistingue como reloj? Simplemente que mide el tiempo, por tanto es capaz de darla hora. Ninguna de las piezas del reloj puede cumplir esta misión por sí sola.

La sinergia es una combinación adecuada de elementos humanos y materiales,que, bajo determinadas reglas y procedimientos, puede alcanzar un objetivo dado,



que por separado resulta imposible lograrlo. En suma, "el todo es mayor que lasuma de las partes".

Se ha demostrado que el equipo es capaz de formar una nueva inteligencia, es laresultante de la interacción de sus miembros. Dicho resultado debe ser cualitativa

y cuantitativamente superior al individual.En conclusión, se ha demostrado que utilizando la técnica correcta, el equipotiende a generar un mayor número de ideas enriquecedoras, encuentra una mayorcantidad de soluciones y produce una mayor variedad de alternativas que las quepueden lograrse individualmente.

La dinámica de grupo

En el segundo elemento tratado, la dinámica de grupo se aprecia como síntesis dela interacción de un conjunto de fuerzas psicológicas de sus integrantes. Debemos

partir del hecho de que cada integrante de un equipo es portador de sus propiasvivencias, sentimientos y actitudes.

De modo que todo lo que conforme la personalidad de los integrantes de un grupo,de una forma u otra, está presenten en ese colectivo y por tanto se manifiesta enreacciones, que por ejemplo pudieran ser de:

- Admiración;

- cariño;

- simpatía;

- rebeldía;

- sumisión;

- entusiasmo;

- hipersensibilidad;

- humorismo;

- egoísmo;

- prevención;

- osadía;

- solidaridad;



- desconfianza.

Todos estos aspectos, de hecho se convierten en fuerzas de carácter psicológicoque al encontrarse en el ambiente de grupo tienen posibilidades de mezclarse,interactuar, apoyarse, oponerse, imponerse y neutralizarse.

Estas fuerzas tienen capacidad para influir o decidir dentro del grupo. De cómo seexpresen, combinen, interactúen, y predominen unas y otras dependerán elrumbo, el estilo y el resultado del trabajo en común.

Todas estas fuerzas forman por tanto un sistema que tiene a su vez una fuerzanueva resultante. A este sistema es lo que se conoce como dinámica de grupo.

Todo grupo como producto de su propia dinámica genera valores que le otorgancierta ética o personalidad grupal. Esto significa que llega a contar conmanifestaciones tales como:

- Hábitos;

- normas;

- imagen;

- capacidad de satisfacer o de apoyar;

- clima sociosicológico.

El gobierno grupal

El gobierno grupal, que es apreciar al grupo como fuerza gobernante,se materializa en la puesta en práctica de técnicas de dinámica de

grupo, que son un conjunto de instrumentos orientados a obtener laproductividad y eficiencia del trabajo.

Para ello se basan en la comprensión de los fenómenos psicosociales que seproducen en los colectivos humanos y en las leyes que los ocasionan y losregulan. Su propósito es que la tarea se haga con calidad y que a la vez constituyauna satisfacción para todos aquellos que la realizan. Todo ello se materializa enlas denominadas técnicas de trabajo en equipo que influyen tanto sobre lasindividualidades, como sobre las fuerzas grupales para alcanzar los siguientesefectos:

Mantener concentradas las fuerzas grupales hacia el objetivo. Obtener el máximo de posibilidades e inteligencia de cada cual. Estimular una participación activa. Lograr que todos se identifiquen con el objetivo, el método y las tareas. Identificar el modo más efectivo de trasladarse del problema a la solución.



Aprovechar la presencia de fuerzas y opiniones diferentes y balancear susefectos.

Reducir el margen de acción de las fuerzas de carácter negativo.

Reglas para alcanzar el consenso

Para llegar a esta forma superior de decisión que es el consenso hay que tenermuy en cuenta un grupo de reglas:

Todos deben comprender cabalmente que su calidad es significativamentesuperior a los métodos de votación.

Evitar careos con los diferentes puntos de vista. No piense que alguien gana y alguien pierde cuando la situación se

estanque. No cambie sus ideas simplemente para evitar un conflicto. Las diferencias de opinión son naturales y siempre se esperan, los

desacuerdos y las divergencias ayudan más al grupo que cuando todoconverge. Vaya despacio para llegar rápido. Si no hay acuerdos con los problemas, mucho menos lo habrá en las

soluciones. Desarrolle una comprensión mutua de los resultados. Tenga en cuenta que un gran consenso se hace sobre la base de pequeños

acuerdos, por tanto busque primero las áreas de convenios más factibles yregrese a las más conflictivas.

Como puede apreciarse con nitidez, los tres elementos cruciales del trabajo engrupo (sinergia, gobierno grupal y consenso) se expresan en la cotidianidad conuna relación muy estrecha. No es posible apelar a uno de estos aspectos sintomar en cuenta los otros. En cualquier ejemplo de la práctica ocurre de manerasistemática.

Veamos la siguiente consideración: si en un colectivo determinado se intentapracticar el ejercicio del gobierno grupal, esto es imposible de materializar si no sealcanzan determinados niveles de sinergia y de dinámica de grupo. Incluso puededecirse que solo pueden separarse de manera didáctica para su estudio, pero queincluso para estos fines también se requiere de su interacción continua.

Tanto la sinergia como el gobierno grupal y la dinámica de grupo se garantizancuando se ha logrado conformar un equipo que pueda catalogarse de eficiente,que sea fruto genuino del trabajo de formación y consolidación.

1.13 Características de los equiposeficientes



La bibliografía internacional muestra que hay un conjunto de aspectos que soncoincidentes en diferentes versiones de equipos eficientes, los cuales sometemosa su consideración en aras del debate e intercambio.

Clima sociopsicológico: atmósfera informal, cómoda, sin tensiones ni

aburrimientos. Todos están en disposición de aportar.

Discusión: hay debates y participación de todos. Hay unión entre losintereses individuales y colectivos.

Objetivos: elaborados, definidos y aprobados por el grupo. Atención: se escuchan entre sí, respeto a cada opinión. No se evalúa

quién dice, sino qué dice. Desacuerdo: que exista una convergencia sobre la base de la divergencia. Consenso: que los acuerdos se logren por esta vía. Crítica: que sea frecuente, constructivo y sin ataques personales. Sinceridad: no hay agentes ni aspectos ocultos. Normas: elaboradas, establecidas e implementadas por el propio grupo. Plan de acción: medidas y tareas claras, discutidas y aceptadas por todos. Cohesión grupal: fuerte unión entre los miembros del grupo, sobre la base

de las relaciones interpersonales y afables. Sólido sentimiento depertenencia.

Liderazgo: marcado y con coincidencia entre el líder formal e informal. Retroalimentación: evaluación constante y sistemática.

En el caso práctico que propondremos al final se analizará la aplicación de esteejercicio a una situación concreta.

En la experiencia alcanzada en consultorías, entrenamientos, así como cursos adirectivos en ejercicio se ha podido determinar los errores más frecuentes que seincurren en el proceso de formación y consolidación de los equipos de trabajo.

1.14 Errores más frecuentes en laconducción de equipos de trabajo - No propiciar la motivación.

- No responsabilizar a todos.

- Dar y aceptar justificaciones.

- Manipular.

- Permitir la incompetencia.

- Exceso de amistad. Mostrar favoritismo.



- No delegar (acaparar).

- No establecer límites y normas claras.

- No preocuparse de cada quién como ser humano.

- Descuidar los objetivos centrales de lo propuesto.

- Criticar y no ofrecer reconocimiento.

- Promover chismorreos.

- Descuidar integralmente la calidad.

- Usar el tiempo en repetir lo ya hecho.

- Reprender a los demás en público.

- No gestionar adecuadamente el tiempo. Atender lo urgente primero antes que loimportante.

- Subjetividad manifiesta.

- Inmovilismo. Aferrarse a lo tradicional. No asumir el cambio como lo más normalde nuestras vidas.

- No entrenarse permanentemente para el liderazgo. No dedicar tiempo, esfuerzo

y prioridades al crecimiento personal.

- Incapacidad para gestionar los sentimientos y emociones.

Ejercicio práctico

Como parte del entrenamiento que le proporcionamos en este módulo,proponemos que realice un análisis crítico de los desaciertos que con periodicidadse incurren en la conducción de su equipo de trabajo.

Comente cuál de los expuestos aquí se ven más agudizados y también comente si

existen otros que no han sido manifestados.

También sería muy recomendable que propiciara soluciones que sirvieran parasuperar la situación creada.

1.15 Gestión de conflictos



En todos estos procesos en que intervienen diferentes personas, cada una deellas posee sus individuales, intereses, sentimientos y emociones y se producenroces, fricciones y asperezas que no siempre se pueden atenuar.

Así aparecen los conflictos como un aspecto a tener muy en cuenta, cuando se

trata de los temas que tienen que ver directamente con la conducción y direcciónde equipos.

Se realizan consideraciones acerca del impacto de los conflictos en la salud de lasorganizaciones, y parten de que la existencia de los mismos debe percibirse comoalgo natural y también en que deben apreciarse como oportunidades para elautocrecimiento de la organización.

Es tan evidente que en cada empresa subyacen conflictos como que en cada unode los atributos de los que dirigen, y sobre todo de los que se esfuerzan por serlíderes, deben fomentarse con rapidez las habilidades para manejarlos con

destreza.Debemos prepararnos para un desempeño ante los conflictos, que permitirá unaposición conciliadora y mediadora entre los factores y los trabajadores de laempresa y entre estos y los clientes.

El conflicto tiene su fuente original en la diversidad de puntos de vistas o patronessobre una cuestión determinada con anterioridad. Es justamente esto lo que llenade riqueza a la vida misma. Sería sencillamente aburridísimo este mundo si todospensáramos igual sobre cada uno de los distintos aspectos.

Los conflictos aumentan la creatividad y su implementación cuando sealcanza la innovación. Originan las soluciones ganar-ganar y al finalfomentan la cohesión grupal, porque sólo se llega al verdadero

consenso o convergencia cuando antes existió divergencia.

Los conflictos se aprecian como el proceso que se inicia cuando una de las partesen litigio percibe o aprecia que otra parte la ha afectado o perjudicado de manerasensible, lo que daña algunos de sus intereses.

Los conflictos pueden manifestarse a partir de propósitos diferentes, juicios uopiniones diversas, así como interpretación disímil de asuntos o aspectos. Puedentomar matices desde la violencia absoluta (hasta física), hasta manifestacionesmuy encubiertas y sutiles, que a veces son casi imperceptibles, todo lo cual vadeterminado por múltiples factores como la situación, el entorno, la personalidad yel temperamento de las personas que atraviesan por esa situación.

Existen diversas posiciones ante el conflicto. La posición tradicional en cuanto alos conflictos expone que deben evitarse por todos los medios por sus efectosperturbadores. Mientras tanto otra, posición más moderada plantea que son



inevitables y que no siempre son dañinos, ya que pudieran convertirse en unafuerza potencial de éxito.

Una corriente, denominada interactiva, anuncia que por lo general son positivos yque deben asumirse como oportunidades para el desarrollo. Hoy día algunos son

más audaces aún y denuncian que los conflictos son imprescindibles para lograrascenso en la evolución de las organizaciones, por lo que si no aparecen, debenprovocarse.

No puede obviarse que cuando surgen conflictos automáticamente en un inicio sedetiene la cooperación pudiendo demorarse en su reanudación, lo que dependede la habilidad de los que deben atenuarlos.

Así mismo resulta inevitable que los mismos dejen huellas en las relacionesinterpersonales y por tanto en las emociones que se experimentan, así como entensiones que se acumulan, sobre todo cuando por incompetencia de los que les

corresponde, no se negocia satisfactoriamente.En contraposición con estas desventajas, resulta que se precisan posiciones,después de los conflictos, que hubieran sido imposibles antes de que seprodujeran.

Se deben potenciar los conflictos de tipo funcional, que a la larga refuercen lospropósitos colectivos, y evitar, apelando a todos los recursos, porque no seconviertan en antagónicos, lo que provocaría el fin de la armonía.

Se identifican una serie de etapas en el proceso de conflicto.

La primera etapa es la oposición en sí, que es cuando aparece la incompatibilidadde manera evidente. Las fuentes o lo que provoca este desacuerdo pueden serpor dificultades en el entendimiento, por insuficiencias estructurales o pordiferentes aspectos personales, como pudieran ser incompatibilidades. Unasegunda fase es la personalización del conflicto, que es cuando inicialmente elconflicto es percibido por las partes.

Se concibe un conflicto como sentido cuando las partes en litigio se aprecianangustiadas, afectadas. Se trata de llevar al plano de emociones y sentimientos loque se está engendrando.

Aparece la etapa de "intenciones", que surge cuando ya se ha decidido cómoenfrentarlo, y sobrepasa la conducta contemplativa.

Las intenciones pueden ser de:

Competencia: ganar a toda costa, sin importar lo que pase en otras áreasen disputa.



Colaboración: ayuda y entendimiento para la satisfacción de todos loscomponentes.

Evasión: hacer el máximo porque no se produzca o retirarse del mismo. Acomodación: se adapta totalmente a las demandas y solicitudes que se

le realiza con tal de conservar la relación.

Conciliación: cuando cada uno de los integrantes del desequilibrio sedispone a ceder en algo para alcanzar el acuerdo.

En la cuarta etapa es cuando aparece como perceptible el conflicto como tal. Escuando se lleva al plano de acciones, o sea cuando se traduce en conductas delas partes en controversia. Estas conductas pueden considerarse como genuinasexpresiones de las intenciones. Esta etapa se distingue porque se hacen visibleslas manifestaciones del intercambio.

Por último aparece la fase final o de resultados, que son las consecuencias o losefectos que se producen después de todas estas etapas.

Corresponde tratar cómo conducir un conflicto, para alcanzar los resultadosdeseables. Se sugiere que entre otras consideraciones se tomen en cuenta lassiguientes:

Identificar cuál es el centro del problema, lo medular. Desentrañar las causas que engendran ese conflicto. Muchas veces

analizamos los efectos, pero con ellos no podemos llegar a la esencia. No se deben interrelacionar diferentes conflictos entre sí, porque convertiría

en insoluble el problema. Deben verse los conflictos en términos de posiciones y no como individuos,

o sea, despersonalizar los litigios. En el momento que se precisa el conflicto, no se debe complicar con el

análisis de las soluciones. El conflicto debe ser expresado sin arbitrariedades, y en términos de

recíproco interés entre las posiciones divergentes.

Está totalmente comprobado que un conflicto que no es asumido conprofesionalidad y sumo tacto, puede ser el origen de otros más agudos y quepodrán resultar más insolubles.

Es por eso que el tratamiento adecuado a los conflictos nos impulsa a prepararnospara esta situación, porque sólo dominando las habilidades y capacidades que serequieren podremos ofrecer la atención que merecen estos por la repercusión quetienen en los colectivos.

En líneas generales un conflicto aparece cuando de primera instancia, dos o máspartes no pueden llegar a un acuerdo sobre un tema determinado, por que sureflejo subjetivo de la realidad objetiva no coincide, por lo que muchas veces estose materializa en un enfrentamiento más o menos abierto, pues una de las partescree que le están impidiendo realizar lo que se propone.



Unido a lo anterior que se apuntó en torno a consideraciones para el tratamiento alos conflictos, se adicionan las siguientes recomendaciones:

Asumirlos sin temerles, porque no hay otra alternativa. Se debe tener muy claro que con la buena voluntad de resolverlos no basta.

No debemos desesperarnos, ya que en la mediación de conflictos no sedeben "quemar" etapas. Hay que centrarse en los hechos, en los sucesos y no en las personas. Un conflicto no se resuelve jamás con agresividad, violencia o posiciones

de fuerza. Con esto se puede vencer a alguien, pero no convencer ypersuadir y por tanto, resolver el conflicto.

Para solucionar el conflicto tenemos que garantizar que cada parte colaborey por ende, aporte a tal fin.

Una característica personal que hay que exhibir en cualquier procesomediador de conflictos es la paciencia, y no perder el equilibrio emocional,porque cuando no se sostiene esto, ya no queda nada por hacer.

Se reconocen nueve técnicas para solucionar los conflictos. En cada una de ellasse deben aplicar las consideraciones que anteriormente se citaron para alcanzar eléxito. Estas son:

Resolver la situación problemática: se realiza una junta con las partes enlitigio, cara a cara y primeramente se detecta el problema y se intentasolucionarlo abiertamente, en una discusión entre las partes.

Objetivos supramaximales: se elabora una meta, que esté por encima detodas las demás y se intenta que todos se pongan en función de sucumplimiento.

Expandir los recursos materiales, económicos y humanos: cuando lacausa de los enfrentamientos está originada por escasez, se asignanalgunos de ellos y puede contribuir a aliviar la situación creada.

Eludir: no es lo más recomendable, pero puede ser una alternativa cuandolas contingencias lo indican. Se trata de retirarse o evadir el conflicto.

Atenuar fricciones: sobredimensionar los intereses comunes entre laspartes oponentes, para minimizar las diferencias existentes.

Involucrar activamente a todos los integrantes: lo cual contribuye a quecada quien renuncie a posiciones que afectan a la otra parte, aliviándoselas tensiones.

Decisión autoritaria: tampoco es recomendable. Tiene lugar cuando elmando escucha las versiones de las partes y a partir de su consideracióntoma una decisión, generalmente inapelable. Esto pudiera resolver lasituación, pero nunca el conflicto.

Incidir sobre lo humano: entrenarse en la conducción y guía de losequipos humanos de manera de transformar conductas proclives a laproliferación de los conflictos.

Modificar las estructuras de la organización: que pueden tener que vercon lo que no se comparte, lo cual se logra a través de unperfeccionamiento de la estructura y plantilla de la empresa o entidad.



Por lo general para la mediación de conflictos deben establecersesoluciones diferentes e imaginativas.

Capítulo 2. - Principales herramientaspara perfeccionar los equipos

O B J E T I V O S

- Exponer y argumentar las reflexiones claves en que descansa el trabajo de las redes

sociométricas.

- Aplicar creativamente a su equipo una metodología validada para las reuniones y sesiones detrabajo en equipo.

- Implantar en su radio de acción las herramientas estudiadas para lograr la eficiencia del trabajoen equipo.

- Interpretar y poner en práctica la dirección por objetivos y por resultados.

2.1 Introducción En el capítulo anterior examinamos de conjunto algunas valoraciones sobre eltrabajo en equipo, las reglas a tomar en cuenta, sus característicasfundamentales, las habilidades directivas y competencias que son necesarias paralograr altos estándares de desempeño, así como otras cuestiones de elementalimportancia, lo que permite en este segundo capítulo comenzar un proceso deespecialización superior en este importante aspecto de la labor de los ejecutivos.

A continuación ofreceremos un conjunto de ideas que por una parte permitiránperfeccionar la labor del equipo para superar los resultados y desempeños y quepor la otra nos posibilitarán superar la génesis misma del colectivo, todo lo cual esde un inapreciable significado.

El recorrido que seguiremos en este capítulo será comenzar por articular el trabajoindividual en el contexto del equipo para comprender la interrelación entre laformación de equipos con el liderazgo y tratar más específicamente los diferentes



hábitos planteados por Stephen Covey y sobre todo, el octavo hábito, el másreciente, y su enorme impacto en el colectivo.

Posteriormente nos adentraremos en consideraciones acerca de las redessociométricas, en donde insistiremos sobre todo en su aplicación práctica y

enfocando solamente la teoría imprescindible que nos garantice su comprensiónprimero y después su aplicación a la mejora de equipos.

Una vez que se tenga esta preparación, abordaremos las sesiones y reuniones delos equipos con un nuevo y diferente enfoque integrado, interactivo y activador, demanera que el tiempo que destinamos al mismo deje de convertirse en algotortuoso y agobiante para los participantes. Esto lo hemos concatenado conreflexiones y valoraciones prácticas que permitan un alto espíritu de participacióncolectiva.

A partir de ese momento están creadas las condiciones para introducirnos en un

conjunto de herramientas e instrumentos que permitirán una integración yconsolidación de los equipos de trabajo, para finalmente abordar más tarde otrosaspectos sumamente interesantes como la delegación de autoridad, la autonomíay la independencia, cuestiones que solo se pueden lograr cuando los colectivosfuncionan verdaderamente como equipos de trabajo.

Finalmente se demostrará como la denominada Dirección por Objetivos yResultados, bien aplicada, permite la mejora constante de la labor en colectivo, apartir de conjugar los aspectos individuales y colectivos.

2.2 Interacción entre los interesesindividuales y colectivos

En el capítulo inicial hacíamos consideraciones sobre el grupo y veíamos comocualquier conjunto de seres humanos que en su experiencia y comportamientoestén interrelacionados entre sí, se hallan en dependencia, y se muestransolidarios, ante ellos y el entorno.

Los elementos más significativos son:

Se compone por un conjunto de personas. Existe una relativa delimitación espacial y temporal de las experiencias

comunes. Se produce una comunicación mediata e inmediata de los miembros entre

sí. Un equipo de trabajo eficaz implica: compromiso colectivo, responsabilidad

personal, comunicación, participación, autodisciplina, cooperación ytolerancia.



Es imprescindible significar que el equipo no es una simple suma deindividuos, sino que tiene una identidad, una finalidad y una dinámica, esdecir, presenta personalidad propia, un objetivo común y evoluciona.

Los equipos pueden integrarse como unidad medular para facilitar la integración

de los objetivos organizativos y de las necesidades personales.Si un equipo laboral formal se convierte en un grupo psicológico que cumple unaparte de las necesidades personales que hemos mencionado, pasa a ser unafuente generosa de lealtad, de devoción y de energía al servicio de los objetivosorganizacionales.

Por tanto, será conveniente la potenciación de las condiciones que facilitan larealización de las necesidades psicológicas en los grupos de trabajo.

Esto quizás demuestra la esencia de que no se trata de que cada persona cumpla

sus objetivos, deseos y metas personales en un contexto determinado, ni tampocoque el colectivo cumpla los objetivos asignados para un período determinado.

Ninguna de las dos consideraciones por separado es válida por sí misma. De loque se trata es de la integración de ambas en un factor común. Por una parte, queel colectivo insufle energía a todos los participantes para que cada cual cumpla loque le corresponda en la meta colectiva. Pero, por otra, y no menos importante, esque logremos que en ese proceso se realicen las personas que conforman elequipo en el cumplimiento de sus acciones.

Resulta clave que las realizaciones individuales sean tomadas encuenta en el colectivo, ya que si no existen las mismas, se abortaránmás temprano que tarde los empeños colectivos.

Todavía en muchos equipos se aprecia la mentalidad de "propietarios", de"feudos" de algunos de los integrantes que atenta y dinamita una verdaderacooperación e integración de todas las fuerzas y consecuentemente entorpecemucho la gestión colectiva, lo cual al final se expresa con claridad en losresultados alcanzados.

Por estas razones es que exponemos que la mayoría de edad en lascompetencias directivas solo se alcanza cuando el que gestiona logra esaverdadera interacción individuo-equipo en la práctica creadora. El equipo alcanzasus metas sustentado en la realización individual de cada uno de sus integrantes.También cada uno de ellos disfruta en el logro de sus objetivos individuales, yaque los mismos están perfectamente alineados con los objetivos trazados por loscuales lucha el equipo.



Emocionalmente es imposible lograr altos niveles de satisfacción ymotivación en cada una de las personas si no se estimulainteligentemente que el cumplimiento de sus fines esté en

correspondencia con los del equipo.

En la parte final del capítulo se explicará como a través de la Dirección porObjetivos y por Resultados se puede contribuir significativamente a este empeño.

Las bases de la dirección participativa están encaminadas a esta alineación,enfatizando en la cohesión y en la dinámica de grupo.

Las primeras conclusiones sobre las relaciones humanas en la organización quese desprenden del estudio realizado en grandes empresas, expresan el impactode los grupos equipos sobre el funcionamiento orgánico e integral de la empresaen todas y cada una de sus aristas. De acuerdo con este estudio, los equipospermiten, como funciones más significativas, que no haya interferencias externas yel aumento del rendimiento.

Estos estudios concluyen que la pertenencia a equipos más o menoscohesionados, en los que los operarios se sienten integrados socialmente,estimula a ir cada día al trabajo.

Otros estudios en este sentido han puesto de manifiesto funciones de los equiposmuy positivas desde el punto de vista de la dirección. Podemos señalar comotales:

Proporcionar raíces sociales a los empleados. Compensar los inconvenientes generados por la tecnología, como

monotonía, aburrimiento, etc., mediante respuestas lúdicas. Potenciar la colaboración para el logro de los objetivos económicos de la

organización.

Los equipos pueden constituirse como un todo distintivo para proveer laintegración de los objetivos de la empresa y de las necesidades personales. Si unequipo laboral se convierte en un colectivo que cumple una parte de lasnecesidades personales que hemos mencionado, pasa a ser una fuente efectivade disciplina, de pasión y de energía al servicio de los objetivos corporativos.

La tarea de dirección es compleja y requiere de una acción directa deatención a los seres humanos que tienen que desarrollar las acciones

que soportan los objetivos que la organización se empeña encumplimentar. Una de las tareas claves de los que gestionan es

alcanzar el óptimo aprovechamiento, tanto de los recursos materialescomo la energía y el talento renovador y creativo de los seres humanos

que la integran.



De lo que se trata es de movilizar y alcanzar en todo momento la inteligencia y ladisposición de cada uno de los miembros.

El centro de la tarea de dirección es encauzar los resultados de las competenciasy la energía de los empleados en la entidad, para permitir sostener una

competitividad. Esta tarea de lograr que el colectivo laboral tenga esta actitudrepresenta un reto para los empresarios y dirigentes de las organizaciones.

Muchos de ellos, a pesar de estar entregados a su labor y de ser profesionalescapaces en su especialidad, no logran que los trabajadores se empeñen en lo quehacen. A menudo, se aprecia poca conciencia del factor humano en lasorganizaciones. Hay quienes creen que con retribuir monetariamente a sustrabajadores ya automáticamente se propiciará una entrega total a la labor quedesempeñan.

Desconocer los sentimientos, las necesidades y los intereses de laspersonas es un fallo imperdonable en los ejecutivos, que en ocasionesposeen poca información de lo estudiado por la humanidad en este

interesante campo de la dirección de los hombres. La principal tareaque tienen sobre sus hombros los que dirigen, es la motivación de

todos los que tiene a su alrededor.

La motivación es la predisposición del individuo a adoptar un comportamientoorientado a un fin. Es la puesta en práctica de acciones que satisfacennecesidades que tienen los colaboradores y en consecuencia se sientendispuestos a poder rectificar y perfeccionar lo que hacen. Es uno de losmecanismos internos de una persona, que sostiene su actividad continuada comoser humano.

La motivación es aquello que antecede a toda actividad humana y que refuerzanuestra orientación, y el mantenimiento de esas actuaciones y conductas. Es porello que la motivación se encuentra en el centro de las convicciones de loshombres.

Un trabajador entrenado y motivado constituye el activo más valioso que puedetener cualquier empresa. La mejor infraestructura sólo será productiva si la genteque la integra también lo es.

Por tanto, será conveniente la potenciación de las condiciones que facilitan larealización de las necesidades psicológicas en los equipos de trabajo.

2.3 La autorrealización personal en eltrabajo del equipo



La mayor parte de los equipos cumplen funciones tanto colectivas comoindividuales, cubren las necesidades de la empresa y las de las personas.Generalmente los dirigentes centran su atención en el cumplimiento de losobjetivos colectivos, lo cual es vital, pero insuficiente, ya que con ello solo, no sealcanza la realización personal de los seres humanos que allí trabajan.

Debemos recordar que el respeto y la tolerancia a la individualidad sonuna premisa capital en la conformación de equipos.

Por funciones formales de la empresa entendemos aquellas que corresponden ala misión básica de la misma. Estas funciones son las que se asignan al equipo yde las cuales se siente oficialmente responsable.

Como ejemplo de estas funciones podemos señalar:

La realización de una tarea o acción compleja que no puede ser realizadapor una sola persona.

La generación de nuevas ideas o soluciones creativas, para lo que senecesita el estímulo mutuo y la recopilación de información de loscomponentes del equipo.

La coordinación de varias unidades organizativas. A través de las funciones informales o psicológicas los equipos

proporcionan a sus miembros un medio para satisfacer sus necesidades deafiliación, de desarrollo o de confirmación de su identificación y autoestima,para establecer y examinar la realidad, y aumentar la seguridad y elsentimiento de poder.

Podemos percibir que en el cumplimiento de estas funciones está presente deforma inherente este reto o desafío individual que posibilita la realización de todoslos integrantes como seres humanos, en la satisfacción misma de susnecesidades.

Retomando el tema de la motivación, podemos percibirla como la voluntad dellevar a cabo esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionadopor el esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Se trata de un procesode satisfacer necesidades.

Una necesidad significa un estado interno de carencia o de insatisfacción, que escapaz de crear una tensión, que origina estímulos dentro del individuo. Estosestímulos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas que, delograrse, satisfarán la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión.

Luego los directivos tienen que incidir en todos los miembros del equipo paracontribuir a crear en ellos la necesidad de participar en todas las acciones de laempresa.



Al tener ya precisado el concepto de necesidad, corresponde ahora detallar lo quese concibe como motivo, que es aquel objeto, o puede ser también surepresentación, donde toman cuerpo las necesidades, donde se llega a concretarsu satisfacción. Se plantea que la integración entre necesidades y motivo generalas motivaciones.

La motivación es la combinación de aspectos energizantes y dinámicos quemovilizan a las personas a hacer algo. Es una tensión interior que sitúa en marchaal individuo y sostiene su actuación, siendo en lo fundamental interna, y semanifiesta a través del accionar de cada sujeto con el propósito de alcanzar lo queemprende.

En las organizaciones los miembros del colectivo actúan cuandosaben, cuando les dan posibilidades y cuando quieren. El saber y la

posibilidad los proporciona la entidad, pero el querer es solo unatributo del individuo que está matizado por la motivación.

Hablando en términos de competencias no basta con "saber", nisiquiera con "saber hacer". De lo que se trata es de "querer saberhacer", lo cual hace explícito el componente emocional y afectivo al

interrelacionarse con lo cognoscitivo.

Existen múltiples y disímiles teorías y enfoques que explican todo lo relacionadocon las interacciones entre necesidades, motivos y motivaciones. Una de lasprincipales es la de Abraham Maslow, quien presenta la hipótesis de que dentrode todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes cinco necesidades,como se puede ver en la figura 2.1. :

Figura 2.1: Teoría de las necesidades de Maslow .1

Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo, y otrasnecesidades corporales.

Seguridad: incluye la seguridad de daños físicos y emocionales. Sociales: incluye afectos, sentimientos de pertenencia, aceptación y

amistad. Estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo,

la autonomía y los logros y factores externos como el status, el

reconocimiento y la atención. Autorrealización: el impulso de ser lo que uno es capaz de ser; incluye elcrecimiento, alcanzar todo su potencial así como la satisfacción.

A medida que las necesidades van siendo superiores se puede observar como sevan socializando, o sea cada vez tiene un mayor impacto e influencia el colectivo,el equipo.







Gradualmente, al irse satisfaciendo cada una de estas necesidades, el siguientenivel se vuelve dominante. La teoría indica que, aunque ninguna necesidad sesatisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya nomotiva.

Cuando uno desea motivar a alguien, se requiere comprender en quenivel de la jerarquía está en la actualidad y enfocarse en la satisfacciónde las necesidades en un nivel superior.

Son interesantes estas cuestiones al valorar las necesidades que están en elvértice de la pirámide, porque son las que tienen más sentido humano. Porejemplo, un alto salario o un estímulo material, al cabo de un período, puede dejarde mover a una persona, porque se acostumbra a él.

Aplicando esta teoría, puede afirmarse que si los equipos, las organizaciones yempresas analizadas aquí, tomaran conciencia de satisfacer adecuadamente lasnecesidades, desde las de seguridad hasta la autorrealización, lograríamoscolectivos más cohesionados y con mejores resultados.

Cada ser humano alcanzará mayor seguridad cuando participa en las decisiones.Se sentirá satisfecho en lo social porque es escuchado, incluso se sentiráestimado y todo ello repercutirá en su estado de ánimo.

Recíprocamente, el hecho de que satisfaga todas estas necesidades mediante suparticipación en el desarrollo organizacional, implicará una posición de mayorcompromiso y pertenencia hacia su entidad.

Al realizar un paralelo entre las necesidades planteadas en este módulo y cómo seconcretan en los equipos de trabajo y organizaciones pudieran verse así:

NECESIDADES EJEMPLO DE TRABAJO

Fisiológicas Salario y condiciones de trabajo adecuadas.

Seguridad Seguridad de empleo, social y de jubilación.

Sociales Pertenencia al equipo.

Estima Reconocimiento del equipo.

Autorrealización Participación creciente en las decisiones.

Hay otro tipo de necesidad superior (por encima de la de autorrealización), que esla de autocrecimiento y autodesarrollo, que proporciona al individuo maduro undesafío superior, y que incide en que no exista una total satisfacción con lo que sehace. La eterna insatisfacción con lo que se hace es una importante premisa paraotros empeños.



Un elemento crucial es la contribución de los que gestionan para quela mayor parte, si no pudiera ser todo el equipo, alcance laautorrealización, su autocrecimiento y su autodesarrollo.

Se recomienda un conjunto de cuestiones que pudieran tomarse en cuenta paraalcanzar tan medular fin:

Comprometa, implique, haga sentir a los demás parte de su equipo detriunfo.

Informe, argumente, persuada, explique, no se canse de informar. Retribuya de acuerdo a los resultados. Facilite, estimule, reconozca, elogie. Reprenda (critique en el lugar, forma y momento oportuno). Dé confianza y estímulo cada vez que pueda. Comunique y sobre todo aprenda a escuchar. Atienda al ser humano, hágalo sentir siempre como tal, trabaje diferenciada

e individualmente con cada persona. Ame, quiera, comprenda. Demuéstrelo en cada oportunidad que se

presente (si no, cree usted mismo la oportunidad). Sea locomotora, líder, arrastre tras de sí a todos los coches del tren.

En un estudio reciente sobre la satisfacción de las necesidades en el trabajo,realizado en cinco países, se señala que, en cuatro de ellos, el factor que másinfluía en que los seres humanos cubrieran sus necesidades era el grado deoportunidad que éste proporcionaba para aplicar sus propias ideas yconocimientos para aprender y poner en práctica cosas nuevas y establecer supropio ritmo de trabajo.

Si a ello le adicionamos elementos tales como el enriquecimiento de un puesto detrabajo que puede convertirse en interesante, la oportunidad de ascender y laresponsabilidad en dicho puesto, se puede concluir que se pueden garantizarmuchos de estos aspectos, lo cual sería trascendente en la formación yconsolidación de los equipos de trabajo.

Se pudiera inferir que la motivación no es inducida desde afuera, sino desde ungenerador interior, que impulsa el desarrollo de forma determinante.

Cada individuo posee un caudal de necesidades básicas, que imperativamentedebe llenar. Lo que importa es cómo los que dirigen los equipos de trabajo soncapaces de encender e inflamar constantemente esa llama que alimenta a esegenerador.

No es posible lograr que los trabajadores de un colectivo laboral se involucrencuando no encuentran la satisfacción a sus intereses en la labor que desempeñan,lo cual resulta improbable si no se implican desde el momento que se comienza aengendrar el cambio.



Como se había expresado con anterioridad, las necesidades transitan desde lasmás primarias y elementales, como las fisiológicas, hasta las de autorrealización yautocrecimiento, que son privativamente humanas, porque como seres humanossomos los únicos que tenemos la posibilidad de:

Tener conciencia de sí.

Prever anticiparse. Autorregularse.

Por eso es importante además de atender las llamadas motivaciones extrínsecas,que pueden ser materiales o morales (que como bien su nombre lo indica,provienen de fuera del individuo), se deben tener en cuenta las intrínsecas, quetienen que ver con la satisfacción interna de las personas con el trabajo querealiza, con su función y trascendencia social.

Este tipo de motivación se desarrolla dentro de la propia actividad, y esideal para que el individuo sostenga el esfuerzo a partir de su voluntad,y sienta alegría al acometer las tareas. Este concepto se identifica con el llamado salario emocional, que tienemucho que ver con lo expresado anteriormente en el enriquecimiento

del trabajo.

Ofrecer un salario emocional a los empleados parte de:

Una alta consideración de lo que hace. Un reconocimiento de la dirección de la empresa y de los clientes. Es sentirse útil. Disfrutar la faena a desempeñar. Sentirse incluido en un equipo de éxito. Emocionarse cuando la organización alcanza éxitos. Cualquier otro elemento que contribuya a tener vivencias emocionales en la

realización de su labor, que lo hagan crecer.

Algunos de los aspectos más significativos del salario emocional son lossiguientes:

Estima y autoestima. Reconocimiento por parte del colectivo y de los jefes. Responsabilidad profesional por sus competencias. Profundo sentimiento de pertenencia a la institución. Autodesarrollo de los trabajadores. Autorrealización permanente. Acometer una evaluación del desempeño que permita distinguir a los

trabajadores de alto rendimiento y que por ende más aportan a la empresa. La generación de autoconfianza. Propender iniciativas e ideas creativas en el marco laboral.



Reconocimiento en función de la satisfacción a los clientes, asumiendo unamarcada vocación de servicio.

Capacidad de ayudar a otros al perfeccionamiento de su labor. Comprensión de los cambios de su empresa.

Resulta relativamente fácil comprender que la mayoría de las cuestiones aquíabordadas están incluidas de lleno en el trabajo en equipo, en la formación decolectivos. Sería imposible debatir sobre salario emocional cuando se trata deindividualidades.

El camino a recorrer es amplio y sobre todo necesario para llegar al estadodeseado y elevar la vida laboral, a partir del reconocimiento y superación de cadatrabajador de sus propias emociones y afectos.

Se dice, con bastante acierto, que "felicidad no es tener lo que uno quiere, sinoquerer lo que uno hace todos los días".

Todos estos aspectos están indisolublemente relacionados conaspectos capitales del equipo como interacción humana, tales como el

liderazgo, la autoestima y la asertividad.

Cuando nos referimos al trabajo en equipo es indiscutible que hay que hablar deun guía, una persona que conduce formal o quizás hasta informalmente esecolectivo. Todos los que mandan, orientan y ordenan no necesariamente sonlíderes.

La adecuada conducción y "facilitación" de un equipo debería ser confiada enverdaderos líderes, reconocidos por todos los integrantes del equipo.

El acto de decidir está involucrado en la dirección a la gestión de seres humanosque se unen en grupos y equipos. En última instancia, dirigir es decidir.

Llevando a un plano esquemático pudiera decirse que la evolución de la gestiónse semeja a este resumen:

DIRECCIÓN POR

ACONTECIMIENTOS

Se caracteriza por asegurar lo que estaba ocurriendo,era reactiva y el grado de anticipación era nulo. Eraarbitraria y autoritaria. Generalmente coincidía con unaposición individualista, no sometida a la discusión yanálisis colectivo.

DIRECCIÓN POR PREVISIÓN

Con tiempo, quizás no el suficiente, se preveía lo quepudiera ocurrir. No supera totalmente la dirección porinstrucciones, pero debutan los primeros indicios departicipación, se comienza a aprecias la conveniencia deescuchar a las personas que tienen que ver con lo queocurrirá.



Se percibe necesaria la intervención del supuestoequipo, lo cual la comienza a distinguir de la direcciónpor acontecimientos.

DIRECCIÓN POR OBJETIVOSSOBRE LA BASE DE ELEMENTOS

PARTICIPATIVOS

En esta fase se intensifica la necesidad del compromiso

de los que deben estar involucrados en estas decisiones,por lo cual cada vez se enfatiza más el trabajo en equipo.

La Dirección por Objetivos presupone que tantodirigentes como dirigidos sobre la base de la discusiónnegocien y concilien los objetivos a alcanzar en unaetapa determinada. Aparecen aspectos tales como laindependencia, el autocontrol, escuchar todas lasopiniones y evaluar no por los esfuerzos, sino por losresultados.

DIRECCIÓN PARTICIPATIVA, SOBRELA BASE DE LA DIRECCIÓN POR

OBJETIVOS Y POR RESULTADOS YCON LA INFLUENCIA DELLIDERAZGO

Aquí se van perfeccionando los procesos de gestión,presumiendo una activa participación de todos, por lo

que es superior al resto de las formas que leantecedieron. Se sustenta en la conducción de equipos,grupos de trabajo de alto rendimiento, que seautodirigen, donde se afianza el liderazgo.

Más recientemente se comienza a esbozar la llamada DIRECCI N POR VALORES, que llenade sentido, humaniza, y concreta a través de los valores compartidos, al resto de los tiposde dirección que le antecedieron, sin ignorarlas.

La dirección por valores se percibe como una nueva herramienta de liderazgo estratégicobasada en los valores. Plantean sus autores que conformar y recompensar el cumplimientode valores es una de las tareas más importantes que un directivo que quiera ser líder debedesempeñar.

Si se efectúa una comparación entre la dirección por instrucciones y las nuevasconcepciones de la dirección, sustentada en la conducción de equipos de altorendimiento apoyados en el liderazgo, podemos apreciar que mientras que en laprimera se aplica en situaciones de rutina en que se plantea el "yo no te pago porpensar", en la segunda alternativa se implementa en situaciones cuando senecesita de creatividad para la solución de problemas.

En la primera opción los niveles de profesionalidad son bajos y el tipo deestructura organizativa es piramidal con muchos niveles intermedios. Mientrastanto, en estos tiempos se eleva el nivel de los empleados y se aplanan las

estructuras, apareciendo incluso las denominadas "comisiones ad hoc" (comisiones creadas al efecto para estudiar, diagnosticar y solucionar unproblema, y que desaparecen, cuando esto ocurre).

Antiguamente la tolerancia a la ambigüedad era nula, lo cual se correspondía conuna baja autonomía, que era una consecuencia de un entorno estable.



Actualmente se ha elevado la aceptación de lo ambiguo, así como laindependencia, ya que lo único estable del entorno es la inestabilidad. Si antes separtía de un agobiante control, hoy se parte de un autocontrol mesurado.

Si el alcance del pensamiento estratégico era reducido y sólo era privativo de la

alta dirección, en estos momentos es a largo plazo y asumido por la mayoría delos trabajadores.

En algunas empresas y organizaciones se produce una sobrevaloración deldirectivo, que es inversamente proporcional a la subvaloración del dirigido, de loque se desprende que el jefe es superior a los subordinados, que su únicoderecho es recibir un sueldo, en muchas ocasiones insuficiente de acuerdo con losresultados de su labor.

Lo que caracteriza la dirección por instrucciones son valores tales como:

Alta producción a bajo costo.

Lealtad incondicional al jefe. Sumisión. Disciplina a toda prueba. Fidelidad. Cumpliendo a toda costa. Resignación. Agradecimiento a los jefes por mantenerlos trabajando en la organización.

En contraposición con todo ello, en estos momentos los principales valorescompartidos tienen que ver con:

Desarrollo. Aprendizaje organizacional. Diálogo. Participación e implicación total. Creatividad e innovación. Profunda confianza mutua. Gran motivación.

Si comparamos los sistemas de valores de unos y otros, bastaría para percatarsede las diferencias que subyacen entre los sistemas planteados y que losdistinguen.

No obstante, aún se percibe con preocupación que no pocas organizaciones yempresas asumen variantes menos retrógradas de la dirección por instrucciones,que aunque ofrecen otra fachada a la luz pública, no la superan en principios.



Debemos alcanzar un sistema de dirección dinámico y transformador, que guíe alos colectivos en función de un propósito, antes conciliado en diálogo colectivo,contando como valor añadido con la participación y compromiso de los miembros.

Se demanda una transformación acelerada de las competencias de los directivos y

jefes. Cada día más se requiere que cada uno de ellos se convierta en unespecialista en las llamadas habilidades psicosociales, lo cual se convierte en unavía para la solución de viejos problemas con novedosas posiciones.

Esto solo es posible con una superación constante, sobre la base de unentrenamiento sistemático de todos sus miembros y especialmente de susdirigentes que deben transformarse en verdaderos líderes, en conductores deequipos. El líder es la persona capacitada y preparada para prever y conducir loscambios.

Del autoritarismo se ha pasado a sistemas participativos, en los que lapersuasión y el convencimiento priman sobre la fuerza y la imposición.Se va ejecutando una metamorfosis del jefe mandón al líder de

equipos.

Hoy como nunca antes se necesita de esos líderes que sean capaces de "halar" laorganización tras ellos, de entusiasmar a sus seguidores y aglutinarlos en elcumplimiento de un proyecto.1 Fuente: Maslow, Abraham. (1954). Motivation and personality . EditorialHarper and Row . NewCork.

2.4 El liderazgo y los equiposautodirigidos Todas las definiciones que los autores contemporáneos asumen de un líder, seencuentran vinculadas a la conducción y guía de equipos y grupos de trabajo. Asíse pueden apreciar las siguientes:

Líder es quien es capaz de ejercer una influencia dominante sobre el grupo. Es aquel con capacidad y habilidad de dar satisfacción a las demandas y

requerimientos de sus colaboradores, subalternos y por tanto a sus clientes. Es la persona que siempre se encuentra en el momento clave y en el lugar

crucial, y que cuenta con un valor añadido para contribuir a cubrir lasnecesidades del grupo.

Líderes se consideran aquellos que están en posibilidad constante dearrastrar los integrantes de la organización a participar y consolidar loscambios.






Es quien proporciona que cada persona integrante del equipo comprendasu valía de un modo tan claro que todos terminen creyéndoselo.

Los japoneses lo aprecian como una locomotora que tira tras de sí todos losvagones del tren, que representa la organización.

El liderazgo es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intentencon buena voluntad y entusiasmo contribuir a que la organización alcance susobjetivos, logrando que las personas trabajen con confianza y honestidad.

El líder goza indiscutiblemente ante el grupo de una autoridad real, natural, puesesta se origina de la influencia determinada por disímiles factores (carisma,conocimientos, coraje, etc.), pero que es aceptada por el colectivo. Precisamentepor ello, la autoridad del líder no tiene marcos de prescripción, por lo que el líder loes tanto en las funciones oficiales del grupo, como fuera de este, en cualquieractividad donde participen los miembros del grupo.

En la figura 2.2 se muestra un gráfico que representa la capacidad de interactuarde los líderes con sus seguidores, partiendo del carácter profundamentetransformador que debe caracterizarlo y tomando en cuenta diferentes aristas,tales como el planteamiento estratégico de la visión, el empowerment al quedespués en este mismo módulo nos referiremos con más detenimiento, lacomunicación y la empatía.

Figura 2.2: Líder eficaz.1

Vistas así las cosas, es fácil comprender que le resulta mucho más fácil al líderinfluir sobre el equipo y guiarlo a la obtención de un objetivo determinado, que aldirigente.

Y desde otro ángulo, los miembros del grupo cumplen con mayor satisfacción,complacencia y motivación una tarea bajo la influencia del líder que bajo el influjodel dirigente.

Estas valoraciones son significativas para la gestión de los equipos de altorendimiento, que es a lo que se aspira, sobre todo si conocemos que en estosprocesos intervienen personas, que influyen sobre otras. Asimismo, fuera idóneoentonces que cada persona que gestiona fuera un líder en toda la extensión de lapalabra.

Cuando se analicen los requerimientos para ser líderes, también se apreciará queun poderoso número de índices tiene su esencia en la conducción de equipos.Estos son:







- Tener objetivos nítidos , que sean retos, pero alcanzables y ser capaz detrasladar esa visión hasta el equipo.

- Capacidad para persuadir y convencer , sustentado en sus dotes decomunicador.

- Con el protagonismo e implicación del colectivoidentificar, formular eimplementar una estrategia que permita llevar a la organización del estado realal deseado.

- Ser un experto , o al menos aproximarse, en la disciplina en cuestión y a la vezser la persona idónea percibida por el colectivo para dirigirlo hasta la consecucióndel éxito.

- Objetividad y capacidad para desentrañar lo fundamental de la situación.

- Aglutinar y arrastrar tras de sí a la mayoría de los grupos, propiciando un climasaludable en toda la organización.

- Ser persistente, sin llegar a ser tozudo , para saltar las barreras, objetivas y aveces subjetivas que se interponen para alcanzar lo fijado. Sacrificar aspectos decarácter personal a fines colectivos.

- Poseer vocación de servicio manifestada en sus actuaciones diarias. Sentirmás satisfacción para otorgar que para recibir.

- Mantener una clara visión de futuro , en la que se apoye su pensamiento

estratégico.

- Alcanzar resultados elevados para la totalidad de sus subordinados. Insistir enposiciones de preocupación y ocupación por sus colaboradores .

Es imposible hablar hoy de entidades de punta, de equipos autodirigidos, dealgunos éxitos, sin el liderazgo, aún cuando algunos teóricos apoyados en esasmismas concepciones se cuestionan si en este tipo de grupos realmente serequieren los líderes. La mayoría coincide en que todavía son imprescindibles.

En una investigación realizada del manager ideal para el 2000 en varioscontinentes, los paradigmas que más se repetían, según las encuestas de opinióntomadas (base 100%) son las siguientes:

Principios éticos 86%. Inteligencia 84%. Capacidad de entusiasmo 84%. Fuerza en la realización (saber hacer) 83% y más. Novedosamente (querer saber hacer).



Formación de colaboradores 82%. Hombre abierto 81%. Pensamiento analítico 76%. Lealtad 75%. Intuición 71%.

Como se aprecia, un porcentaje muy considerable de los nuevosparadigmas de los denominados líderes, están interconectados de unaforma u otra con las relaciones líder-equipo, o derivaciones de estas, lo

cual es una expresión clara del significado que tiene este tipo decualidad en el proceso de formación de un líder.

Un estudio realizado por Cranfield-ESADE , denominado "Gestión estratégica delos Recursos Humanos, una década de investigación 2000", determinó que el 59%de las organizaciones que intervinieron, significaron que la primera necesidad desuperación para estos tiempos es la de dirigir y liderar equipos de trabajo.

Es válido citar a Stephen Covey2, considerado uno de los especialistas másconnotados en este tema y cuyos libros han sido éxitos de venta en los últimosaños. Goza de enorme prestigio internacional en este ámbito como conferencista,experto y consultor de excelencia. Es cofundador y vicepresidente de la FundaciónFranklin Covey. Además, es autor de los siguientes libros:

El liderazgo centrado en principios. Meditaciones diarias de la gente altamente efectiva. Primero, lo primero. Los siete hábitos de la familia altamente efectiva. El octavo hábito.

Él expresa que los hábitos del liderazgo se encuentran enclavados o convergen enla intersección de tres importantes esferas:

1. El cómo, que tiene que ver con las habilidades de las personas.

2. El qué y por qué, lo cual tiene que ver con los conocimientos, con el marcoconceptual.

3. El querer, el deseo de triunfar, que es lo que da la pasión, la voluntad y laperseverancia.

Luego los hábitos se encuentran en el conjunto intersección, en los elementoscoincidentes y repetidos entre estos tres aspectos. El hábito, para el propósito deesta consideración, es la intersección entre el conocimiento, la habilidad y eldeseo. Los siete hábitos para lograr un liderazgo de excelencia pueden verse acontinuación en la tabla 2.1.







LOS SIETE

HÁBITOSDEL LIDERAZGO

1. Ser proactivo: Somos responsables de nuestra propia vida.

2. Comenzar con el fin en mente.

3. Organización, gerencia y manejo del tiempo. Colocar lo que vaprimero. Importancia vs. Urgencia.

4. Ganar-Ganar (Liderazgo interpersonal).5. Comprensión, empatía. Hábito de comunicación.

6. Sinergia ( t eam w ork ). El todo es mayor que la suma de sus partes.

7. Afilar la sierra. Hábito de renovación personal.

Tabla 2.1. Los siete hábitos del liderazgo.3

Hábito 1: ser proactivo

El modelo proactivo se concreta en la interdependencia entre el estímulo y larespuesta. Significa, un poco, libertad para escoger.

Ser proactivo significa que, como seres humanos, cada uno de nosotros esresponsable de nuestra propia vida. Nuestro comportamiento es una funciónindelegable de nuestras decisiones, no de las condiciones a las cuales estamossometidos.

Podemos subordinar sentimientos o valores. Nosotros tenemos la iniciativa y laresponsabilidad de que las cosas ocurran.

Responsabilidad: es la capacidad o habilidad de escoger tu respuesta. Elcomportamiento de las personas proactivas es un producto de su propia selecciónconsciente, basado en valores, más que un producto de sus condiciones, basadoen sentimientos.

Lo opuesto a ello son las personas reactivas, quienes se afectan por su ambientefísico. Si el tiempo está bueno, ellas se sienten bien. Si no es así, esto afecta suactitud y sus acciones.

Los proactivos cargan su propio tiempo. Llueva o brille el sol, no hay diferencia.Toman responsabilidad por sus actitudes y acciones.

Mientras más ejercitamos nuestra libertad para escoger nuestra responsabilidad,más proactivos somos.

La clave es ser una luz, no un juez; un modelo, no un crítico; un programador, noun programa; mantener promesas, no dar excusas; irradiar influencia sobrenuestro círculo inmediato, no sobre uno mayor. En el acto de irradiar, de







extrapolar, de extender hacia sus colaboradores y subalternos estasconcepciones, tienen los líderes uno de sus más preciados anhelos.

Hábito 2: comenzar con el fin en mente

Este es el hábito de liderazgo personal, lo que quiere decir que debemoscomenzar cada día con una idea clara y comprensión de la dirección y destinodeseado.

La gente que no es efectiva permite que viejos hábitos, que otras personas y quelas condiciones ambientales dicten el curso de la creación.

La calidad no puede ser inspeccionada en el producto, sino desde el diseño; no alfinal del servicio, cuando no hay remedio en la insatisfacción del cliente, sinodesde la misma preparación y durante el servicio como tal.

Hábito 3: colocar lo que va primero antes de lo que va después Este es el hábito de gerencia personal y tiene que ver con la organización deltiempo y de los sucesos alrededor de las prioridades personales alrededor delhábito 2.

Hay que darle prioridad a lo importante que no es urgente, más que a lo urgenteno importante. Poder materializar esto con el equipo de trabajo constituye unainfluencia educativa para todas las personas que estén en su radio de acción.

Hábito 4: pensar solo en "ganar-ganar"

Este es el hábito de liderazgo interpersonal, tanto en familia como en unadirección, de efectividad, se logra a través de esfuerzos de concepción de dos omás personas.

Esta actitud (win-win ) es la de buscar un beneficio mutuo. Este enfoque hace bienexplícito los siguientes cinco elementos:

Resultados esperados. Guías. Recursos. Responsabilidad. Consecuencia.

Este es el hábito que centra la dirección participativa y los equipos autodirigidos dealto rendimiento, que están demostrando que son capaces de obtener resultadosmás elevados que la gestión tradicional.



Hábito 5: primero busca la comprensión (o entendimiento),entonces serás entendido

Este es el hábito de la comunicación, una de las habilidades claves en la vida, laesencia del profesionalismo.

Nosotros vemos al mundo como somos nosotros, no como el mundo es realmente.Nuestras experiencias surgen de nuestras vivencias.

Los problemas de credibilidad comienzan con diferencias de percepción. Pararesolver estas diferencias y para restablecer la credibilidad se debe utilizar laempatía, buscando primero entender el punto de vista de la otra persona.

La audición empática es terapéutica porque le da a la persona un aire psicológico.Una vez que la persona se siente comprendida, baja sus defensas. Discutir,recordar problemas, evaluar y aconsejar son inefectivos si la persona aún no lo ha

entendido.Este quinto hábito se encuentra también en el núcleo de las relaciones seguidoresy líder. Como ya se ha expresado antes, la comunicación, las interrelacionesinterpersonales son la columna vertebral de la dirección; a través de la misma seatenúan las fricciones que se crean entre los diferentes intereses y posiciones delos distintos niveles y participantes. Algunos la comparan con un "lubricante", queevita las chispas y llamas entre dos metales que se friccionan.

Hábito 6: es el hábito de cooperación creativa o " team wo rk "

Los que tienen una buena mentalidad de liderazgo interpersonal, " win-win ", ygozan de simpatía, producen un efecto favorable para los grupos. A diferencia decualquier otro tipo de relación se puede producir la denominada sinergia, donde "eltodo es mayor que la suma de las partes".

Sinergia es el resultado de la valoración de diferencias al traer distintasperspectivas, con el espíritu de respeto mutuo. La gente entonces se siente librede buscar la mejor alternativa posible.

La sinergia es una expresión de la madurez y la consolidación de las relacionessubordinados- líder.

Hábito 7: afilar la sierra ( sharpen the saw )

Este es el hábito de renovación personal. En sí este hábito plantea que se debetener un programa para la renovación propia en las cuatro áreas de nuestra vida:física, mental, emocional-social y espiritual. Sin esta disciplina el cuerpo sedebilita, la mente se mecaniza, las emociones se tornan crudas y la personaegoísta.



Física: ejercicio, eliminación del estrés, dieta nutricional. Mental: lectura, visualización, escritura, planeación. Social-emocional: devoción de servicio, empatía, sinergia. Espiritual: clarificación, estudio de sí mismo, meditación.

1 Fuente: Dolan, S.L. (1999). Seminario sobre la gestión del cambio . Universidad de Montreal.Canadá.2 Fuente: Covey, Stephen. (1998). Los siete hábitos de la gente realmente líderes . EditorialPrentice Hall Hispanoamericana. México.3 Fuente: Covey, Stephen. (1998). Los siete hábitos de la gente realmente líderes . EditorialPrentice Hall Hispanoamericana. México.

2.5 Ejercicio práctico. Los 7 hábitos del liderazgo

Si le interesa conocer cómo anda su actuación y pensamiento como líder, leproponemos que haga una evaluación entre 6 y 1, en la que tome en cuenta lasiguiente escala:

6: Excelente.

5: Muy bueno.

4: Bueno.

3: Regular.

2: Con dificultades.

1: Con muchas dificultades.

Ahora para evaluar cada uno de estos hábitos tenga en cuenta alguna de estasreflexiones que a continuación se muestran, de manera que puedan servirle comoguía. Pueden verlo también en forma de resumen en la figura 2.3.

Figura 2.3: Los siete hábitos.1.

Hábito 1:

- Tengo control sobre mi vida. Me siento el principal responsable de mis actos ydecisiones.
















- Centro mis esfuerzos en aspectos que puedo resolver y no sobre los que estánfuera de mi control.

- Tomo responsabilidades por mis principios y apreciaciones y no culpo a lascircunstancias que rodean, ni a otras personas.

Hábito 2:

- Conozco lo que quiero alcanzar en mi vida y en cada período.

- Organizo y preparo mi estrategia de trabajo evitando llegar a la administraciónpor crisis.

- Comienzo cada semana con un plan muy claro de lo que deseo alcanzar.

Hábito 3:

- Soy disciplinado en llevar adelante mis planes (evito dejar lo que puedo, paradespués). Elimino los ladrones de tiempo.

- No permito que las actividades importantes en mi vida se pierdan en la dinámicadel día.

- Lo que hago todos los días tiene sentido y contribuye a los objetivos generalesque me he trazado en la vida.

Hábito 4:

- Me importa el éxito de los demás tanto como el mío propio.

- Coopero siempre que puedo con otros.

- Al solucionar conflictos, me esfuerzo por encontrar soluciones que beneficien atodos.

Hábito 5:

- Soy sensible a los sentimientos, preocupaciones y criterios de los compañeros.

- Trato de entender todos los puntos de vistas empáticamente (poniéndome en ellugar del interlocutor).

- Cuando escucho trato de apreciar las cosas desde otro punto de vista, notratando de imponer mi posición.

Hábito 6:



- Evalúo y busco las interioridades y motivación de los demás compañeros.

- Soy creativo al analizar siempre nuevas iniciativas, alternativas y soluciones.

- Estimulo a los demás a expresar sus opiniones.

Hábito 7:

- Me preocupo por mi salud física y mi bienestar.

- Trato de contribuir y mejorar mis relaciones.

- Busco tiempo para encontrar el significado, sentido y lo bello de la vida.

- Muestro afecto y consideración por todos mis compañeros.

- No hablo nunca negativamente de otros cuando no están presentes.

- Trato de mantener un apropiado balance entre los diferentes aspectos de mi vida(laboral, social, y personal).

- Para trabajar en equipo cuido en principio las preocupaciones y necesidades delresto de los miembros.

- Trabajar con ahínco, pero sin llegar al agobio total.

Uno de los modelos al que se le presta una mayor atención es el que se denomina

autoliderazgo , que tiene sus bases en la capacidad que deben poseer lostrabajadores para dirigirse por sí mismos.

Producto del desarrollo de la sociedad, cada vez los trabajadores tienen más nivelcultural y técnico y demandan un mayor nivel de participación en regir los destinosde su organización.

Además, existe una lucha por eliminar el burocratismo, por lo que cada vez los"oficinistas puros" son menos. Los tiempos demandan una integralidad y perfil másamplio en el cumplimiento de las funciones a cada persona asignada. Atendiendoa ello el concepto de liderazgo no puede quedar inerte, tiene también que

transformarse al ritmo que imponen estos momentos.Hoy no basta con que los integrantes de los equipos participen en las decisiones aadoptar, sino que sean realmente autodirigidos estos grupos y equipos de trabajo.

Se requiere cada día más partir del autocontrol e independencia, así como de unainnovación que sirva para disminuir el tiempo entre la generación de una idea y suimplementación en la práctica.



Por todo ello puede definirse el autoliderazgo como una variante degestión caracterizada por asumir, a partir de un perfil más acabado de

los empleados y de un perfeccionamiento del trabajo creativo engrupo, que se produzca una autodirección, o sea que los trabajadores

sean capaces de dirigirse a sí mismos.

Un elemento clave es poner en práctica la delegación de autoridad, en todas ycada una de las variantes.

Por todo lo examinado, en este revolucionario concepto el líder no sólo se nutre delas expectativas de sus seguidores, sino que cada trabajador se convierte en supropio líder, capaz de "halar" su desarrollo cotidianamente.

Entonces el liderazgo ya es interno, es un proceso que no viene del exterior. Esalgo intrínseco de cada integrante de las organizaciones.

Frecuentemente se habla de autogestión, identificándola como la posibilidad deuna persona para diseñar una estrategia y en consecuencia un plan de accióndestinado a cumplir con autorregulación sus acciones de manera que conduzcan acumplir los objetivos propuestos, sin que tenga que acudirse a presiones depersonas que no sean directamente de ese colectivo.

Las principales conductas de los equipos autogobernados y autoliderados:

Se trata de desarrollar la autocompensación. Parten de la auto-observación. Alientan a la elaboración de objetivos y metas propios (que no vienen de

afuera). Usan habitualmente la autocrítica como método para el crecimiento. Constantemente ensayan o ponen en práctica nuevos enfoques. Se sustenta en la renovación por sí mismo, y se fomenta una cultura

organizacional que la estimula. Aprecian en cada problema una gran oportunidad para crecer. Valoran el autoperfeccionamiento como un valor añadido de todo lo que

hacen. No esperan a que alguien les señale deficiencias para emprenderuna mejora.

Cuentan como presupuesto inicial con la autorregulación constante, quepermite corregir sus desviaciones para superarse todos los días a símismos.

No cabe dudas de que el autoliderazgo es la cultura de futuro, la que habrá queasumir si se desea estar en una posición ventajosa en las empresas yorganizaciones cualesquiera que sean los sectores a los que nos refiramos.

Es fácil apreciar que todos los hábitos antes esbozados interactúan y seimplementan en las relaciones grupales, en los equipos de trabajo. Ninguno de



estos hábitos tienen ningún sentido desde la individualidad más genial que exista,ya que el liderazgo está insertado en esos equipos y colectivos, aunque hay quecomenzar por ser líder indiscutible de uno mismo.1 Fuente: Covey, Stephen. (1998). Los siete hábitos de la gente realmente líderes . EditorialPrentice Hall Hispanoamericana. México.

2.6 El octavo hábito del liderazgo Antes, en este mismo capítulo, hemos estudiado un resumen de los llamados sietehábitos de la gente altamente efectiva. Su autor Stephen Covey ha escrito muyrecientemente el libro "El octavo hábito. De la efectividad a la grandeza", quecomo sus anteriores obras, promete ser un best seller e integra, en lo que él llamauna nueva dimensión, al resto de los siete hábitos.

Por valorar su enorme importancia en la conformación de equipos de trabajo en lacontemporaneidad, realizaremos algunas consideraciones que quizás pudieranenriquecer este módulo.

En las organizaciones y empresas se expresan de manera nítida lasinsatisfacciones de los seres humanos que allí laboran sobre el proceso deformación y consolidación de equipos. Precisamente, en ese último libro de Coveyse exponen, de forma dramática y convincente, los resultados de un estudio de loque hoy se denomina "Coeficiente de Ejecución" o "Cuestionario xQ", aplicado aunas 23000 personas que laboraban en empresas norteamericanas:

Solo el 37% de las personas encuestadas dijeron comprender claramente loque su organización intentaba conseguir y por qué.

Solo una de cada cinco dijo sentirse entusiasmada por los objetivos de suequipo de trabajo y de la empresa.

Sólo una de cada cinco dijo tener una idea clara de la interrelación entresus tareas y los objetivos de su equipo y de su organización.

Sólo la mitad se sentían satisfechas con el trabajo que realizaban al cabode la semana.

Sólo el 15% creía que su organización les permitía cumplir plenamente susobjetivos esenciales.

Sólo este mismo porcentaje tenía la sensación de trabajar en un entorno degran confianza.

Sólo el 27% creía que su empresa fomentaba la comunicación abierta yrespetuosa con las discrepancias para generar ideas nuevas y mejores.

Sólo el 10% creía que su organización atribuía a las personas laresponsabilidad de los resultados.

Sólo el 20% confiaba plenamente en la organización para la que trabajaba. Sólo el 13% mantenía unas relaciones de profunda confianza y cooperación

con otros grupos, equipos o departamentos.






Inspirados en estos resultados y en otros, surge la necesidad de cada díaprofundizar más en los siete hábitos y fomentar el octavo, descrito medularmentecomo "la voz del espíritu humano", y que también engloba el sentimiento y lasemociones de las organizaciones y empresas. Este hábito constituye un aportefundamental a la sociedad y es un aspecto clave para su supervivencia en estos

complejos tiempos.

Figura 2.4: La voz.1

En la figura 2.4 puede apreciarse que esa voz relevante es el conjuntointersección entre el talento, la necesidad, la pasión y la conciencia, todo ellopercibido en un ángulo individual y además colectivo. Nótese que estos cuatroelementos son complementarios y se encuentran en una estrecha interacción locual se manifiesta en cualquier situación.

Los equipos también tienen talento, pasiones, necesidades y conciencia, lo cual esun fenómeno que en su integración misma se vuelve notablemente más complejo.

Cada uno de nosotros y también los equipos tenemos un deseo profundo deprimero encontrar esa voz interior y después insuflarle a todos los demás con todanuestra energía ese impulso de bienestar y de entereza.

Es imprescindible en estos tiempos comprender y sobre todo actuar en el sentidode hacer el máximo por que tratemos a cada persona en su colectivo como unapersona y no como un objeto, en consecuencia con la transformación de lasituación existente que refleja ese estudio que comentamos con anterioridad.

No se puede gestionar a las personas y a los colectivos humanos como se hacíaen la llamada era industrial, como otras máquinas. Cada día nos adentramos másen la era de la gestión del conocimiento, donde las personas somos el principalintangible de una empresa.

En última instancia, refiere Covey, "el liderazgo no es una posición, sino unaelección que cada uno de nosotros está en libertad de hacer, solo que tenemosque darnos cuenta de ello" .2

Lo primero es que cada uno de nosotros debíamos ser líderes de nosotrosmismos, o sea, emplear el tiempo entre el estímulo y la respuesta que hacemosdel mismo de manera más proactiva e inteligente, respondiendo siempre no deacuerdo a las circunstancias, sino en consecuencia con nuestros valores quepromulgamos y por los cuales vivimos. Solo entonces podremos llegar a laintegridad manifestada en la figura 2.5 , en la cual se puede apreciar laextraordinaria interrelación entre mente, cuerpo, corazón y espíritu.











Figura 2.5: Paradigma de la persona completa .3

1 Fuente: Covey, Stephen. (2005). El octavo hábito . Ediciones Paidós. Barcelona.2 Fuente: Covey, Stephen. (2005). El octavo hábito . Ediciones Paidós. Barcelona.3

Fuente: Covey, Stephen. (2005). El octavo hábito . Ediciones Paidós. Barcelona.

2.7 La inteligencia emocional en elequipo

El trabajo en equipo, como se ha demostrado fehaciente, necesita algo más queuna comprensión y un know how. Requiere de un entrenamiento de los líderes enel importante tema de la inteligencia emocional.

Solo a modo de ejemplo y de reflexión expondremos algunas consideraciones yreflexiones del libro Inteligencia Emocional de Daniel Goleman (1998).

"Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidadno sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni pornuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nosrelacionamos con nosotros mismos o con los demás." "Las investigaciones que a lo largo de las décadas han tratado de rastrear lostalentos de los trabajadores "estrella" nos indican que existen dos habilidades quese han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad deadaptarse a cambios." "Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado hacefalta ser un buen mediador, es decir, hay que ser capaz de despertar la confianzade los demás y de establecer un adecuado rapport con ellos, es decir, saberescuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar." "Los mejores siempre están dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra

para ayudar a sus compañeros a concluir un proyecto y no se guardan para sí los pequeños descubrimientos. Son personas que no compiten, sino colaboran."

Las competencias emocionales más relevantes para el éxito caen dentro de lostres grupos siguientes:

Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad. Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política. Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar el desarrollo de

los demás.

Ante la siguiente pregunta, Goleman respondió contundentemente:
















¿Qué cuestiones se requieren para alcanzar los éxitos hoy?

Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente . Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los

contratiempos y los obstáculos.

Capacidad de controlarse a sí mismo , confianza, motivación para trabajaren la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrir uncamino y sentirse orgullosos de los logros conseguidos.

Eficacia grupal e interpersonal , cooperación, capacidad de trabajar enequipo y habilidad para negociar las disputas.

Eficacia dentro de la organización, predisposición a participaractivamente y potencial de liderazgo.

En sus libros una y otra vez recalca que la inteligencia emocional tiene entre suscomponentes lo que denominamos conciencia social . Según este experto:

- Competencia social: determina el modo en que nos relacionamos con losdemás. La misma está conformada por un conjunto de elementos que acontinuación relacionamos y se comprenderá con facilidad el enorme impacto quetienen estos aspectos en la conformación de equipos de trabajos eficientes.

- Empatía: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

- Comprensión de los demás: tener la capacidad de captar los sentimientos y lospuntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas queles preocupan.

- Orientación hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer lasnecesidades de los clientes.

- Aprovechamiento de la diversidad: aprovechar las oportunidades que nosbrindan diferentes tipos de personas.

- Conciencia política: capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales yde las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

- Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en losdemás.

- Influencia: utilizar tácticas de persuasión eficaces.

- Comunicación: emitir mensajes claros y convincentes.

- Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas.

- Catalización del cambio: iniciar o dirigir los cambios.



- Resolución de conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos.

- Colaboración y cooperación: ser capaces de trabajar con los demás en laconsecución de una meta común.

- Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en laconsecución de metas colectivas.

No es posible fomentar equipos de trabajo sin tomar en cuenta con detenimiento yreflexión estos aspectos para poder incorporarlos al comportamiento de los quetenemos que conducir personas en un colectivo. Cualquier herramienta, técnica oknow how que se aplique carecería del impacto necesario para aglutinar a laspersonas que lo integran.

Las emociones determinan el nivel de rendimiento de que somos capaces, asícomo en el tipo de relación que mantendremos con nuestros subordinados

(liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros colegas ycompañeros (trabajo en equipo).

Las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, noscomportamos y funcionamos en el trabajo en nuestro equipo y por tanto en laempresa.

En ocasiones nos centramos tanto en nuestras situaciones einsatisfacciones a nivel personal, especialmente en el ámbito laboral,que estamos incapacitados de desentrañar y penetrar en los intereses

y aspiraciones del resto de los compañeros del equipo, no tendiendo lamano desde el punto de vista emocional y técnico a los necesitados,pues no nos damos cuenta de que generalmente debíamos subordinar

nuestros deseos y necesidades personales a las corrientesemocionales del grupo.

A veces "estamos en el bosque y no vemos los árboles", puesto la carencia deinteligencia emocional nos crea una ceguera emocional que impide entender a losotros o transformar nuestro conocimiento individual sobre un tema profesional enconocimiento colectivo.

Las competencias emocionales vinculadas a las habilidades sociales son cada vezmás importantes en el mundo competitivo y globalizado de hoy, donde la culturade trabajo en equipo resulta en muchos casos vital para obtener los objetivostrazados y fomentar lazos interpersonales, influyendo sobre nuestro entornohumano.

Vega, Vladimir (2005)1 en su módulo de inteligencia emocional de FUNIBERexpresaba "cultivando la Inteligencia Emocional y recogiendo sus frutos en nuestroradio de acción profesional, debemos llegar a ser el primero en actuar







afectuosamente o tender la mano, pero a su vez, debemos dedicar un momentode cada día a pensar en alguien a quien darle las gracias; debemos practicaractos de amabilidad espontáneos con nuestros directivos y/o subordinados,resistiéndonos al impulso de criticarlos; debemos mostrarnos de acuerdo con lascríticas dirigidas a nosotros (para luego ver cómo desaparecen); y debemos

convertirnos en un conductor menos agresivo de nuestras acciones".Uno de los aspectos esenciales en el dominio emocional es sin dudas laasertividad. Se dice que un comportamiento se puede catalogar como asertivo sies capaz de poder expresar cualquier opinión o criterio a cualquier persona,esencialmente, en el caso de los equipos de trabajo, a cualquier colega sin dañar,herir, molestar u ofender al interlocutor o a nosotros mismos.

Por ende, a las personas que se les da el calificativo de asertivas son capaces demanifestarse como son, sin querer parecerse a nadie, dicen sus opinioneshonestamente y sin tapujos, sin invadir, ni provocar en el resto del equipoconductas agresivas, de rechazo o de escapada, y sobre todo sin guardarse en supropia conciencia sentimientos de guerra, lucha o agresión.

Las personas asertivas siempre alcanzan mejor sus objetivos y contribuyensignificativamente a que el grupo también los logre. Es realmente un privilegiocompartir en la actividad laboral, familiar y social con personas asertivas.

Este tipo de conducta lamentablemente no se aprecia en todos los sereshumanos; hay equipos en los que escasea tanto, que cuando aparece un asertivocasi se aprecia como un extraterrestre. Hay seres humanos que tienen cualidadesespeciales, que pueden decir las verdades más inobjetables y crudas a cualquieray son bien apreciadas. Los líderes y los que conducen colectivos humanosdeberían entrenarse en esta dirección.

Otros muchos son bastante menos "diplomáticos", o sea tienen menos tactopedagógico, que es simplemente tratar a cada quien según sus diferenciasindividuales. No es que no se les digan las verdades, ni siquiera que se leencubran o enmascaren sino que se digan con la forma, en el lugar y en elmomento oportuno.

Una consideración sumamente interesante es que la asertividad puede seradquirida o aprendida en la experiencia social. No nacemos asertivos ni con genesque nos garanticen absolutamente su desarrollo. De lo que se trata es de primerotomar conciencia de su necesidad para ser mejores seres humanos y despuéspara conducir mejor los equipos. Sobre la base de ello, entrenarnos con seriedad ydetenimiento en algo tan sustancial para la calidad de nuestras vidas.

Galán Vallejo (2000)2, en su manual de asertividad, plantea un grupo de técnicas yherramientas que a continuación son comentadas brevemente con el ánimo deincorporarlas y provocar el autocrecimiento en esta importante dirección. Entreestas técnicas verbales tenemos:







- Disco rayado: es una situación que se da repetitivamente y tiene como núcleoreiterar, repetir de forma paciente y no agresiva el mensaje central de lo quedeseamos manifestar. La clave es centrar la atención en el punto crítico y nopermitir la desviación a aspectos secundarios .

- Banco de niebla: consiste en reconocer que, en una parte o en todo, nuestrointerlocutor puede tener razón, pero que solo nosotros mismos somos nuestrospropios jueces.

- Libre información: lo básico de esta técnica radica en exponer ante los otrosnuestras ideas, deseos y opiniones. Son los indicios, datos que aportamos demanera que los demás nos conozcan. Sirve, además de para movernos yadentrarnos en un ámbito social, para que los demás se animen a imitarnos ypoder establecer un útil intercambio.

- Autorrevelación: su esencia es transmitir a los demás aspectos positivos y

negativos de nosotros mismos, de cómo somos, de nuestros estilos de vida, denuestras insatisfacciones. Al revelarnos ante los demás autodescubrimos facetasno descubiertas anteriormente de nosotros mismos que pueden resultarnos muyútiles.

- Aserción negativa: cuando cometemos un error preferimos criticarnos nosotrosmismos a que los demás lo hagan. Debemos tener cuidado en comprender quelos errores solo son eso, o sea errores, oportunidades inmensas para superarnosa nosotros mismos.

- Interrogación negativa: medularmente es solicitar las críticas sinceras por partede los demás miembros del equipo con el fin de sacar provecho de ellas.

A modo de resumen parcial de este aspecto, que tiene que ver con la asertividad,podemos expresar que solo la convicción de que una persona con estascaracterísticas siempre obtendrá mucho más del colectivo, no basta, tenemos queser capaces de realizar un entrenamiento constante, una y otra vez, de forma talque lo incorporemos a nuestra conducta cotidiana.

Lograr la práctica de la asertividad entre los miembros de un equipo resulta muyimportante, por ello le invitamos a que se aproxime a una autoevaluación:¿Cuándo entra a trabajar, saluda a sus compañeros de manera personalizada?

1. ¿Se relaciona exclusivamente con una parte del equipo o mantieneconversaciones amistosas (aunque sean breves) con la mayoría?

2. ¿Si come con sus compañeros, hablan exclusivamente del trabajo?

3. ¿Se organizan pequeñas celebraciones cuando acontecen bodas, nacimientosu otros eventos destacables?



4. ¿Trata de aprender de sus compañeros y subordinados?

5. ¿Cuando alguien expone una idea novedosa, su primera reacción es defensiva(de prevención) o por el contrario, trata de encontrar el aspecto positivo de lapropuesta?

6. ¿Intenta concentrar constantemente la atención de todos los miembros delcolectivo?

7. ¿En ocasiones se toma la palabra sin corresponderle?

Con vistas a que pueda realizar un autoanálisis de su nivel en cuanto a esteaspecto le proponemos que se aplique el test de asertividad que puede encontraren la página web: http://www.helios3000.net3. 1 Fuente: Tomado del módulo sobre Inteligencia Emocional del Master en Gestión de RecursosHumanos de FUNIBER.2 Fuente: Galán Vallejo, Manuel. (2000).Manual de asertividad . Editorial ISP. México.3 Fuente: Centro Holisto Helios.Test de asertividad . Enlace web: http://www.helios3000.net [Leído:28 de Abril de 2006 GMT-5]

2.8 ¿Es usted una persona asertiva? Cuando las personas en una empresa u organización no son asertivas ocurrennumerosas disfunciones en el trabajo en equipo; una de las más comunes es ladenominada agendas ocultas, que pueden dar lugar a:

Luchas por el liderazgo de la organización. Envidias entre compañeros. Resistencia a la tarea, o a cambiar algún procedimiento. Rumores para menoscabar la cohesión del equipo.

¿Qué podemos hacer cuando somos víctimas de las agendas ocultas?

Ignorarlas , si sus efectos son limitados o afectan a una pequeña parte delequipo, y en todo caso cuando prevemos que van a tener una vidaforzosamente breve.

Combate silencioso , basando el contraataque en relaciones

interpersonales que aislan al componente del equipo protagonista de laagenda. Racionalizar la situación , apelando al sentido de madures del equipo para

no dejarse influir por emociones negativas de una parte de sus miembros,pero siempre con alusiones impersonales a las agendas ocultas.

Cartas boca arriba , eso es desvelar públicamente las operaciones deacoso y derribo. Esta estrategia debe reservarse para momentos de clara

http://www.helios3000.net/





















superioridad, y tiene la desventaja de herir el amor propio de quien va aperder.

Todas estas valoraciones que hemos realizado alrededor del apasionante mundode las emociones, los sentimientos, los intangibles de los seres humano,

conducen a un conjunto muy interesante de interacciones que influyen concarácter decisivo en la dinámica de los equipos de trabajo. En ese proceso deinterrelaciones e intercambios reiterativos se conforman las diferentes redessociométricas.

2.9 Redes sociométricas. Elpsociograma

Se conoce como sociometría la técnica analítica para estudiar yreflexionar sobre el comportamiento, las interacciones y laconformación de los grupos y los equipos ya sean formales o

informales.

La sociometría trata de encontrar lo que le es atractivo o no a las personas en ungrupo o colectivo y especialmente en el orden laboral con quién desearía trabajaro no. ¿Cómo se obtiene esa información? Por medio de entrevistas ocuestionarios. Por ejemplo, se podría preguntar a los empleados: (1) ¿Con quién,dentro de la organización, le gustaría asociarse en el desempeño de su puesto?(2) Nombre algunos miembros de la organización con los que a usted le gustaríapasar parte de su tiempo libre.

Este tipo específico de información nos sirve para crear lo que denominamoscomo sociograma, que es una representación gráfica de las interacciones socialespreferidas que se obtuvieron según el resultado de los cuestionarios o entrevistas.

Ponemos a su disposición las denominaciones ofrecidas por Robbins (1993 )1 ensu libro Comportamiento Organizacional.

Redes sociales: conjunto de vínculos específicos entre una serie definidade individuos.

Racimos: grupos que existen dentro de las redes sociales. Racimos prescritos: grupos formales como departamentos, equipos de

trabajo, fuerzas de trabajo o comités. Racimos emergentes: grupos informales, extraoficiales. Coaliciones: racimos de individuos que se unen temporalmente para

alcanzar un propósito específico. Camarillas: grupos informales más permanentes que involucran la amistad. Estrellas: individuos con la mayor cantidad de vínculos en una red.







Enlaces: individuos que conectan a dos o más grupos o racimos, pero noson miembros de ninguno.

Puentes: individuos que sirven como vínculo al pertenecer a dos o másracimos.

Aislados: individuos que no están conectados a la red.

Por todos estos elementos mencionados, resulta muy importante para losdirectivos conocer qué rol tiene cada uno de los individuos que integran el equipo,para, en consecuencia, atenderlo diferencialmente y para diseñar la estrategiapara integrarlos a ese colectivo.

Para este fin se emplean varias técnicas. Ellas son:

El sociograma. El estudio de caso. El test de valoración de grupo.

A continuación explicaremos cada uno de ellos de manera que pueda ponerlos enpráctica como instrumentos excepcionalmente útiles en el trabajo en equipos enambientes laborales.

El sociograma es un instrumento que suele aplicarse en colectivos yequipos para determinar las dimensiones de las redes sociométricas

fruto de la interacción y dinámica de grupos existentes.

Si estuviéramos hablando de un equipo de trabajo, la pregunta que se sueleformular es que nombre las dos personas del equipo con las cuales acometeríacon más grado una labor o un proyecto, en dependencia de las características dela faena que se enfrenta.

Cada integrante del grupo en la hoja que se le entrega coloca los nombres de laspersonas elegidas por él, de acuerdo a sus gustos para acometer esa tarea oacción determinada. Todos los miembros del equipo tienen las mismasposibilidades de ser elegidos.

Así se puede manifestar que algunos de ellos pueden haber sido escogidos porvarios compañeros, y sin embargo otros por pocos e incluso no haber sidopreferidos por nadie. A cada persona se le designa por un número que lo identificay se coloca en una de doble entrada las preferencias de cada uno.

Todo ello se plasma en un gráfico donde se expresa todas estas interrelacionesentre todos los miembros.

En la tabla 2.2 vemos la tabla de doble entrada con un ejemplo de unosresultados.



NOMBRES SUJETO 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sujeto 1 X X

2 X X

3 X X4 X X

5

6 X X

7 X X

8 X X

9 X X

Total 5 2 2 2 2 1 1 0 1

Tabla 2.2. Tabla de doble entrada .2

Como se puede apreciar en el gráfico de la figura 19 el sujeto que recibió másvotaciones de sus compañeros de equipo fue el número 1, que fue elegido por 5compañeros, por lo cual esta persona puede ser el líder de ese colectivo.

Después le siguen varios sujetos con dos votos, algunos con un solo voto,mientras que el sujeto número 8 se encuentra aislado porque no es seleccionadopor ningún colega. A partir de aquí se elabora la red sociométrica de ese equipo,que nos permite diagnosticar la situación existente para tratar de transformarla.

En esta representación además se podrán encontrar materializadas todas lasdimensiones que explicaba Robbins3 y a las que hicimos referencia al hablar de sulibro Comportamiento Organizacional. Podremos encontrar:

Racimos. Coaliciones. Islas o elementos aislados. Líderes informales. Camarillas. Estrellas. Puentes.

A los individuos que en los sociogramas obtienen una posición más desventajosa(aislados o islas), se les suele aplicar un estudio de caso, que es una investigaciónpormenorizada de las causas que inciden en esas percepciones de los demáshacia ellos.











1 Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional . Editorial Prentice HallHispanoamericana. México.2 Fuente: Adaptado de Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas deturismo y hostelería . Editorial Prentice Hall. Madrid.3 Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional . Editorial Prentice HallHispanoamericana. México.

2.10 El test de valoración de grupo En los últimos años, en algunas organizaciones con resultados en este sentido seestá utilizando un método que se llama Test de Valoración de Grupo (TVG), quese aplica con éxito a los equipos de trabajo y requiere de una mejor preparaciónde los que lo apliquen.

Consiste en preguntarle, con discreción y garantizando un total anonimato, a cadamiembro del grupo que nos diga de cada uno de los demás, lo siguiente:

- ¿Cuánto preferiría trabajar o elaborar un proyecto con cada uno de suscompañeros?

- ¿Cuánto preferiría estudiar con cada uno de sus compañeros?

- Cuánto preferiría, en su tiempo libre, recrearse con cada uno de suscompañeros?

De manera que se hace en una hoja un gráfico de doble entrada, donde por un ejetenga todos los nombres de todos los miembros del grupo y por el otro eje losvalores que se otorgan a cada uno, en cuanto a trabajar, estudiar y recrearse. Lascalificaciones que ofrecerán a cada compañero serán entre "10" y "1", donde laprimera sería lo mejor y la última la peor. Se puede apreciar en la tabla 2.3.

TEST DE VALORACI N DE GRUPOS (T.V.G)

NOMBRES / CALIFICACIONES TRABAJO ESTUDIO RECREACIÓN












Tabla 2.3. Test de valoración de grupos (T.V.G )1

Al final se computarán las calificaciones otorgadas a cada integrante en cada unode los aspectos, lo que daría una información sobre cómo cada una de laspersonas es percibida por el colectivo en cada parámetro medido. Estainformación es insustituible para el dirigente.

El análisis de los resultados por persona en todos los aspectos representa unainformación valiosa. Incluso se puede evaluar también hasta qué porcentaje de lospuntos posibles a entregar por cada compañero fue capaz de aportar, lo cualhablará con mucha precisión de la identificación de esa persona con su grupo.

A partir de este resultado se puede perfilar un trabajo individual y grupal,encaminado a la superación de esta situación, lo cual contribuirá a una mayorcohesión grupal. Otro instrumento muy eficaz puede ser el psicograma, queestudiamos en el módulo de Cultura organizacional y que por su impacto lorecordamos aquí.


2.11 Psicograma Es el reflejo gráfico de cómo se sienten las personas integrantes de un colectivo,percibido por los propios compañeros. Entre estas capacidades resaltan las deorden socio-psicológico.

Se trata de una de doble entrada, en donde por una parte se sitúa el nombre decada uno de los directivos que se evaluarán y por la otra parte un grupo decualidades o habilidades generales. Se puede apreciar en la tabla 2.2.

Entonces en la casilla o en el espacio de cada jefe, en cada uno de losparámetros, se expresa una evaluación de cada uno de ellos (entre "5" y "1"),donde lo óptimo tiende a "5" y lo pésimo se aproxima a "1", con todas lasgraduaciones intermedias.

Los aspectos que fueron seleccionados (que pueden ser otros, encorrespondencia con las especificidades de la empresa en cuestión) atendiendo alo planteado con anterioridad fueron:

Proyección y visión de futuro. Grado en que es proclive al cambio. Capacidad de liderazgo y aglutinamiento. Motivación y movilización que alcanza en sus subordinados. Relaciones interpersonales. Comunicación y empatía.










Medida en que facilita el trabajo en equipo. Flexibilidad en el rediseño organizacional. Aplicación de las técnicas de dirección participativas. Profesionalidad en su especialidad.

En la puesta en práctica de este psicograma en un grupo de empresas se hapodido constatar que se puede aplicar anualmente y tener todo un historial delcomportamiento de cada directivo en todos los parámetros.

Cada persona vierte su criterio sobre los demás, incluso una opinión sobre élmismo, de manera que se garantice el anonimato. Es imprescindible mantener eluso más discreto y estrictamente profesional de los resultados alcanzados, ya queen el orden individual después de procesados los valores, este instrumentodeviene un vehículo de evaluación de los jefes.

Todas estas herramientas sirven además para contribuir significativamente en

todo el proceso de transitar por las principales etapas de consolidación de losequipos.

Como dijimos anteriormente, las principales etapas eran las de conocimiento quese caracterizaban por:

Tratar de conocerse entre sí. Se comienza a entender la magnitud del problema. Se manifiestan estereotipos de los grupos de procedencia. Los propósitos personales están ocultos. Los conflictos se evitan.

Posteriormente venía la de organización propiamente dicha, en donde:

Los miembros quieren saber objetivos del grupo. Los miembros pueden desear una estructura formal. Se corren riesgos en los planteamientos. Se delimitan los roles. Se evidencian grupos informales. Se exponen las ideas y se trata de convencer a los otros. Existe competencia. La comunicación se afecta a (unos no oyen a los otros). Predominan los objetivos personales. La identidad es débil. El jefe juega un papel importante.

Más tarde se pasaba a la denominada integración. Aquí:

Predominan los objetivos de grupo. Mejora la comunicación y la cooperación.



Aumenta el sentimiento de pertenencia al grupo. Las personas son capaces de controlar su ego.

Para por último llegar a un estado de maduración como equipo, al colectivo, endonde:

Todos los miembros han hecho suyos los objetivos socialmente positivos delgrupo.

Alto sentido de pertenencia y cooperación. La creatividad es alta. No antagonismo entre grupos informales y formales. Total confianza mutua.

En todos y cada uno de estos momentos o etapas, que no pueden quemarse oviolarse, es imprescindible la aplicación sistemática de estos instrumentos que

ayudarán notablemente a la economía de tiempo y a convertir sistemáticamentemás científica y rigurosa nuestra labor.

2.12 Las reuniones y sesiones detrabajo en equipo Uno de los puntos en los que hay bastante convergencia en las opiniones esacerca del abuso bastante generalizado de las reuniones de trabajo en equipo. Sehacen muchas que son absolutamente innecesarias o que podían haber sidosustituidas por cualquier otro procedimiento o método.

Son sin lugar a dudas una de las causas más comunes reconocidas comodilapidadoras de tiempo. Algunas de ellas que podían durar muy poco, seextienden increíblemente ante la sorpresa y frustración de sus participantes.

Otra arista sumamente controvertida es la insuficiente calidad del desarrollo de lasmismas que en muchas ocasiones no posibilitan la participación, la reflexión y elsano debate, que debía conducir al consenso como categoría superior para latoma de decisiones estratégicas.

Si examinamos la metodología con que se conducen muchas de estas reuniones o juntas veremos que se violan aspectos capitales en su funcionamiento que hacencolapsar las mismas, ya que se han convertido muchas de ellas en monólogosinterminables o en espacio en el que todo lo queremos resolver, cayendo en ellamentable síndrome del reunionismo, que afecta a un porcentaje significativo deejecutivos en la actualidad.

Pero, examinemos críticamente las respuestas a las siguientes interrogantes:



¿Son tan nocivas realmente las reuniones? ¿Pueden prescindirse totalmente de ellas? ¿Sabemos verdaderamente conducir con eficiencia una reunión? ¿Todas las reuniones persiguen las mismas finalidades? ¿Cómo debe organizarse una sesión de trabajo?

Para ello resulta imprescindible estudiar algunas consideraciones acerca delllamado método de interacción.

2.13 El método de interacción

El método de interacción se utiliza para trabajos o sesiones en equipo,en reuniones, ya que los integrantes de una agrupación humana

cualquiera deben tener un espacio y un momento común en el cualintercambiar, debatir, polemizar, consensuar para poder funcionar

como colectivo.

Tristemente sus beneficios son cuestionados hoy por un porcentaje determinadode los directivos, que tienen anclado en su sistema de paradigmas que su usoevidencia la falta de control y resquebraja la cadena de mando de la empresa uorganización.

Este método, al tomar en cuenta numerosas opiniones enriquecedoras, posibilitadesarrollar con gran efectividad una gran cantidad de trabajo en poco tiempo,además de resultar muy dinámico, estimulante y motivador para los integrantes delequipo.

Este método tiene su fundamento en tres aspectos importantes que resulta suesencia misma:

Distinción o separación entre el proceso y el contenido. Establecimiento de cinco personajes claves, donde se definen roles

(funciones y técnicas) para desarrollar el trabajo en grupo. Metodología encaminada al debate, la polémica y a alcanzar el consenso

grupal.

En cuanto al primer aspecto debemos tener en cuenta que para lograr una mayorefectividad en el trabajo, el grupo debe ponerse de acuerdo en qué se va atratar, y en cómo se va a abordar . Esto es, definir el contenido y el proceso.

La distinción entre el proceso y el contenido constituye una tarea difícil de lograr,pero de vital importancia para desarrollar con éxito este método y por tanto eltrabajo.



El contenido es qué se va a tratar, es el tema, la situación a abordar, el problema aresolver, la decisión a tomar, lo que deseamos transformar en el equipo, etc.

El proceso está referido a cómo abordar el trabajo a partir de establecerprocedimientos, métodos y técnicas a seguir, es definir el camino que se va a

tomar para desarrollar el contenido y por supuesto satisfacer ese estado de cosasque deseamos transformar.

Esta distinción entre el proceso y contenido se materializa de forma relevante porel cumplimiento de las funciones claves de los cinco personajes fundamentalesque participan en el método y que a continuación definiremos sus funciones ytécnicas a utilizar, garantizando de esa forma su contribución decisiva para elcumplimiento de la misión y resultados de la empresa.

Los personajes más relevantes en el método de interacción son lo siguientes:

Facilitador.

Registrador. Controlador de tiempo. Miembros del equipo. Dirigente o jefe del equipo.

El facilitador tiene una gran responsabilidad en el equipo porque debe garantizar elequilibrio entre todos los papeles que se ponen en juego en el marco de lasinteracciones entre los integrantes del equipo.

Entre el equipo hay personas que juegan de una forma u otra los siguientes rolesprotagónicos:

- PAPEL CONDUCTORLe interesa la estrategia, el camino a seguir. Fija metas y objetivos una y otra vez.Modera las reuniones, discusiones. Evita las rencillas personales. Se compromete.

Anima al grupo. "Todos somos responsables".

- PAPEL ORIENTADO A LA TAREATécnico en procesos. Espíritu práctico: va al grano. "Lo importante son losresultados". "Aunque te encuentres mal, ante todo eres profesional". "Menosfilosofía y más cosas concretas".

- PAPEL ORIENTADO A COHESIONAR Anima las reuniones. Proporciona "caricias" a la gente: "que bien se te ve", etc. Armoniza grupos e intenta que todo el mundo participe. Organiza eventossociales. Da noticias: "Fulanito espera un bebé". Se solidariza con los débiles delgrupo.



Los equipos de alto rendimiento necesitan un equilibrio entre papeles de tarea ypapeles de cohesión. En general resulta más difícil encontrar personas que sepancohesionar que personas orientadas específicamente a tareas. Hay muchaspersonas capaces de trabajar duro, pero muy pocas capacitadas para hacer suentorno agradable.

En cuanto al papel del facilitador, se espera de él que sea el más integro y capaz.

Los equipos de alto rendimiento deben mantener un sabio equilibrio entre surendimiento y las tareas de cohesión interna. No deben olvidar que su razón deser es la tarea, pero tampoco que su éxito está en el clima interior que se crea.Por ello los facilitadores deben cumplir entre otras las siguientes funciones:

Servidor neutral del grupo. No evalúa ni aporta ideas, contribuye a que todos lo hagan de forma

desinhibida.

Concentra la energía de equipo en lo importante, lo que sin dudas estrascendente. Sugiere procedimientos en función del problema. Protege la creatividad de los integrantes contra los ataques de los que son

más agresivos. Estimula a la participación, implicación y compromiso total. Ayuda al grupo a identificar soluciones ganar/ganar. Coordina la logística anterior y posterior a la reunión. Distribuye con acierto la participación, contribuyendo a alcanzar el

consenso grupal. Desarrollar la sinergia del grupo, haciendo converger toda la dinámica en

las decisiones grupales.

Para ello, el facilitador debe ser capaz de lo siguiente en todo el proceso deconducción:

Define y hace comprender a los demás miembros de su papel invitándolosa que contribuyan con ese fin.

Antes de empezar define lo que se va a discutir y cómo se abordará asícomo el tiempo asignado para ello.

Sospecha cuando el acuerdo llega muy pronto e intenta provocar para quetodos participen activamente.

No ejerce influencia con su opinión, es verdaderamente neutral. Es altamente positivo y reconoce en el momento adecuado el avance del

grupo. No habla demasiado. Su papel es promover, estimular. Evita la votación. Intenta por todos los medios el consenso. No teme cometer errores. Rectifica si es necesario.





Otro rol importante en el método interactivo es el controlador de tiempo. Ya hemosdicho que las reuniones y sesiones de trabajo se convierten en uno de losladrones de tiempo más frecuentes y también más costosos. A veces se produceuna reunión con un número nutrido de participantes y se demora varias horas.Sería importante precisar el coste de la misma y si sus efectos están en

correspondencia con ello.Todo ello sin tomar en cuenta los intangibles que producen como ladesmotivación, monotonía e insatisfacción de la mayoría de los participantes, queno se sienten cómodos en ese período.

La esencia del controlador de tiempo es:

Garantizar que cada participante use el tiempo asignado. Que cada punto en la agenda de la sesión ocupe el tiempo que programó. Evitar la monotonía y el anecdotismo.

Con ello se contribuirá poderosamente al clima de la reunión.

En general velar por el uso racional y adecuado del tesoro más preciadocon que contamos, osea el tiempo.

Los miembros del grupo son los que se reúnen, trabajan, resuelven problemas ytoman decisiones conjuntamente con el jefe del grupo y tienen como funcionesfundamentales:

Participar activa y displinadamente. Escuchar detenida y reflexivamente a todos. Se cercioran de que sus ideas son registradas con exactitud y que

expresan lo que desearon. Controlar lo que sucede en el equipo. Sugieren procedimientos que puedan determinar el curso de la sesión de

trabajo. Centran sus energías en su tarea y en la calidad de las opiniones que

ofrecen, sabiendo que están protegidos. Se preocupan de que se empleen los métodos y las técnicas mejores para

implementar la agenda. Ayudan al resto de los roles si es necesario.

Quedan por examinar los papeles y roles del jefe del equipo, o sea del dirigente.Tal parece que, con lo que hemos dicho hasta ahora, no se necesita nada de partede él. Es el papel más difícil, porque, de violarse, se incumplirá la calidad delmétodo. Por costumbre, los dirigentes creen que deben ser los que más hablan yorientan y todo ello disminuye el resto de los roles.

Para ello hay que hacer una gran abstracción y debe tener una gran madurez enel desempeño de sus funciones.



Atendiendo a ello los principales roles del dirigente del equipo son los que acontinuación exponemos:

No dirige la reunión, aunque participa activa pero moderadamente, paragarantizar la participación de los demás.

Retiene todos sus poderes y responsabilidades.

Toma las decisiones finales, si es que no se puede llegar al consenso en eltranscurso de la sesión.

Puede fijar restricciones o retomar el control solo en casos extremos. Establece la agenda con el facilitador y la comenta con anterioridad a su

desarrollo. Discute puntos de vistas. Representa al equipo en otras reuniones, siendo capaz de trasladar las

opiniones del colectivo. Ayuda al facilitador y al registrador. Sobretodo es capaz de escuchar mucho las ideas y opiniones aún cuando

de momento no las comparta. No domina la discusión.

Como se puede apreciar, la aplicación de este método constituye un retoimportante a la capacidad de transformación de paradigmas establecidos y muyarraigados hasta ahora, pero no queda alternativa para ellos. Es un imperativo deestos tiempos.

Este método puede complementarse si empleamos adecuadamente la delegación,que explicaremos a continuación porque es un aspecto básico y contribuye muchoal trabajo en equipo.

1 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luís. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio . Editorial ESIC.Madrid.

2.14 La delegación, la autonomía y laindependencia

La delegación de facultades y atribuciones es, sin lugar a dudas, una de lashabilidades de dirección quizás más deteriorada en la práctica diaria de la gestión,y en especial los directivos y jefes de empresas y organizaciones no la ejercitanfrecuentemente o, si lo hacen, se cometen numerosos errores que dan al trastecon su sentido fundamental.

De lo que se trata es de delegar la autoridad y justamente es lo que menos seconsigue y lo que se considera indelegable, la responsabilidad, es lo quelamentablemente se entrega. La responsabilidad no puede ser delegada; en últimainstancia, compartida. Los dirigentes no pueden eludir la responsabilidad queentraña sus cargos y nombramientos.






En otro orden de cosas, lo que sí sería muy comprensible, prudente ycomprometedor para los subordinados, es delegar y compartir la autoridad. Esobvio comprender que a muchos de los empresarios de hoy no le es grato"entregar el poder".

Aquellos que dirigen y quieren resolverlo y centralizarlo, están condenados al másrotundo fracaso. Lo intransferible en el directivo es hacer que todos los integrantesdel equipo de trabajo ejecuten, hagan, accionen para cumplir metas.

Se dice que un dirigente de éxito es quien asume una faena, vence, la convierteen un hábito, y después asume un nuevo reto, después de que delegaadecuadamente el primero. No se requiere, por parecer muy evidente y obvio,destacar las bondades de la delegación. Lo inaplazable es convertirla en unaconducta diaria, sin rechazo, que propiciará un mejor uso y empleo del tiempo,que como ya se vio, resulta un recurso bien escaso.

Al vocablo delegación se le atribuyen significados y aristas entre las que están: Confiar encargos a subordinados y asistentes. Ofrecer cierta libertad de decisión y acción. Señalar los objetivos. Ceder facultades y atribuciones, de acuerdo a determinadas

especificaciones. Permitirse ciertos controles, por parte de quienes delegan a los que se

delega. Confiar responsabilidades. Asignar funciones.

Una de las limitaciones que se percibe con más frecuencia, que llega a convertirsea veces en una infranqueable barrera, es no ser capaz de detectar en quiénespuede recaer la selección para delegar qué aspectos.

Está totalmente comprobado que los ejecutivos que no saben apreciar esteelemento, es más por su falta de visión en ese sentido, que por la inexistencia decolaboradores que tengan la posibilidad para que en ellos recaiga ese mérito.

Además de esto, existen otras barreras que impiden frecuentemente que seemplee con más sistematicidad la delegación. Una de ellas puede ser que al jefele guste o se sienta cómodo en la realización de esa tarea o acción y le sea difícilalcanzar un grado de renuncia que le permita deshacerse personalmente de lamisma.

Otro ángulo que no debe desconocerse es el temor que sienten algunos alentregarle determinada autoridad a una persona que quizás demuestre que lopuede hacer muy bien, y pondrá en peligro su autoridad de "oráculo" en esostemas.



La limitación de otros directivos consiste en que no tienen ni paciencia ni confianzaen otros para algo que consideran ciertamente importante entregarlo a otrapersona y equivocadamente piensan que solo ellos pueden hacerlo óptimamente.

La delegación es una importantísima habilidad gerencial que requiere de una

madurez significativa y una gran dosis de profesionalidad como jefe. Hay queincorporarla a los paradigmas de cada dirigente, ya que constituye una granoportunidad para el desarrollo cabal de sus más importantes seguidores, yademás ayuda a un manejo menos sobrecargado de su tiempo paraverdaderamente dirigir y no apagar fuegos. Y sobre todo, su contribución a laconformación de equipos de trabajo es capital.

Hay que comprender la delegación en todas sus dimensiones, ya que un aspectoque resulta imprescindible alrededor de este tema es que hay que invertir tiempo,y eso es lo que no se es capaz de concienciar, que este es un tiempo muy bieninvertido, y entonces sencillamente no se destina.

También limita su uso el no tener un sentido claro, que debe ser empleado de unamanera gradual, en la que poco a poco se vayan elevando las dosis de tareas,facultades, autoridad y responsabilidades que se le van traspasando a sussubordinados, lo que proporcionará irse acostumbrando y aclimatando con susnuevas funciones.

En general se puede significar que la delegación lleva en sí misma un conjunto debeneficios entre los que se pueden citar los que a continuación se reflejan:

Constituye un elemento clave en la formación y desarrollo de suscolaboradores y reservas, preparándolos para empeños mayores, lo cualincidirá favorablemente en todas las esferas de la organización yespecialmente en la consolidación de los equipos de trabajo.

Contribuirá decisivamente a elevar y sostener los niveles de motivación,implicación y compromiso con la empresa y entidad.

Permite una evaluación y consideración más efectiva de las personas quetrabajan a su lado.

Eleva considerablemente los grados de comunicación y empatía,permitiendo un intercambio, así como una retroalimentación másperfeccionada.

Ayuda a aliviar el estrés, al disminuir la carga de trabajo que pudiera sermás rutinaria, lo cual permitirá dedicar más tiempo y en mejores y másproductivos horarios a aquellas cuestiones que es aconsejable hacerlo, porsu complejidad y carácter delicado o sutil.

Potencia y fertiliza la capacidad de liderazgo en los dirigentes, quizás comoninguna otra habilidad de dirección.

Provoca un mayor enriquecimiento y satisfacción laboral, fomentando unclima favorecedor al trabajo en equipo.

Todos y cada uno de los miembros del colectivo a quienes se les delega sesienten más importantes y escuchados en la entidad.



Es un aspecto trascendente en la mejora de la creatividad, la iniciativa y suimplementación en la práctica, o sea la innovación, lo que tiene unsignificado enorme para la empresa.

Multiplica considerablemente la confianza y la estima entre loscolaboradores y su jefe.

Para resumir este aspecto de la delegación esbozaremos sintéticamente lo quepuede considerarse como un sistema de delegación:

Estudie con rigor y atención el estado en que se encuentra la organización,las posibilidades de sus colaboradores, así como el entorno que le rodea.

Fije de la manera más exacta los marcos y fronteras de lo que se delega. Delinee cómo lo va a acometer, y determine las fases en que lo va a

subdividir. Establezca un sistema de información que le permita monitorear

competentemente lo que se entrega. Ofrezca autoridad, recursos y medios que soporten el cumplimiento de lo

que se pretende. Intercambie y suministre información sistemáticamente. Comparta y retroaliméntese constantemente, esto servirá de mucho en todo

este proceso. Examine, controle y evalúe la marcha del proyecto y los resultados.

Debe tenerse cuidado con los inconvenientes de la delegación, entre los quepueden tomarse en cuenta los que se hace notar a continuación:

Puede ser que los principales niveles de dirección desvíen su atención acuestiones que en un momento pueden ser vitales, ya que en una empresano existen detalles que no se deban advertir.

Si no se analizan y regulan, en determinados marcos pueden aparecerelementos similares tratados con bastante diferencia en la organización, loque puede acarrear diferencias e inexactitudes.

La delegación es un paso intermedio entre el traspaso deresponsabilidades al proceso de autorresponsabilidad, que es una

parte sensible integrante de los sistemas autodirigidos, a los cuales sehizo mención con anterioridad.

Reiteramos que, sin una delegación efectiva y que permita la evolución y elcrecimiento, de cada integrante de la instalación, no podrán existir nuevas vías yestilos de dirección, que posibiliten un verdadero desarrollo organizacional, ya queconstituye una garantía para aumentar los niveles de autonomía e independenciaa los integrantes de un equipo en el marco del accionar colectivo.



En la actualidad un estilo de dirección novedoso, que viene implantándose a unritmo acelerado en la gestión empresarial contemporánea es lo que se conocecomo Dirección por Objetivos y por Resultados.

2.15 La dirección por objetivos yresultados

La dirección por objetivos constituye una reconocida vía para involucrar a losintegrantes de un equipo y/o una empresa en lo que se desea y además para

concretar hasta los niveles de base y en períodos más cortos, la planificaciónrealizada, a más largo plazo.

Como se puede apreciar en la figura 2.7 los objetivos son lo que permiten en loscortos plazos mantenernos alineados con la planificación estratégica para unperíodo más largo.

Figura 2.6: Dirección por objetivos1.

El objetivo es la base de la eficacia de todo el proceso de dirección. De nadaserviría que todo este proceso se realizara con absoluta precisión y técnica, si elobjetivo ha estado mal fijado; todo lo que hiciéramos sería completamente inútil.Por ello es importante dejar bien establecido el contenido de los términos eficaciay eficiencia:

- Eficacia: hacer las "cosas correctas".

- Eficiencia: hacer las "cosas correctamente".

- Eficacia: concierne al grado en el cual se logran los objetivos, basándose en larelación outputs - obtenidos / outputs deseados.

- Eficiencia: concierne a la forma en que se logran los objetivos basándose en larelación inputs utilizados -outputs obtenidos.

La dirección como actividad racional orientada a un fin, presupone siempre laexistencia de objetivos, lo cual no significa que los mismos estén siempre biendefinidos y sean del dominio de todos los implicados como requiere un proceso dedirección efectivo. Los objetivos son una categoría básica del contenido de ladirección.






Después de ser utilizada por varios años esta filosofía de dirección, puedeconsiderarse validado su uso en diferentes sectores, donde han existidointeresantes y exitosas experiencias.

Los objetivos en la gestión son metas a alcanzar, que deben estar identificados

para que pueda determinarse el éxito o el fracaso final. Son los fines que sepretende obtener en toda operación o actividad. La idea de objetivos tiene unagran relación con "resultados", ya que el fin de todo el proceso es la obtención delos resultados que se habían fijado en los objetivos. Esto justifica la filosofía dedirección.

"Se define la Dirección por Objetivos y Resultados como el proceso de dirección a travésdel cual el superior y los subordinados identifican conjuntamente sus fines comunes ydefinen cada una de las diferentes áreas de responsabilidad individual, en términos de losresultados que se esperan, y usan estas medidas como guías para manejar la institucióny fijar la contribución de cada uno de los mismos."

(Costa Jorge Alberto, 2002) Los supuestos de partida de la Dirección por Objetivos y Resultados son:

Siempre deben elaborarse en colectivo, en equipo, contando con las opiniones detodos.

No se pueden hacer planes detallados y válidos para su programa, hasta queusted no sepa exactamente adonde quiere ir.

Cuanto más clara tenga la idea de lo que trata de lograr, más posibilidades deéxito tendrá.

No se trata de lo que usted haga, lo que cuenta es lo que ha alcanzado. Debemos reconocer el esfuerzo, pero premiar los resultados.

No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale lo que se espera de él. No es posible evaluar resultados si no se comparan con objetivos previamente

establecidos. En última instancia, el objetivo es una anticipación de un resultado esperado.

Los componentes básicos de la Dirección por Objetivos y Resultados son:

Figura 2.7: Componentes básicos de la Dirección por Objetivos y Resultados.2

La definición de los objetivos es una ocasión excepcional para materializar todoslos aspectos señalados para alcanzar un nivel de compromiso de todos losintegrantes del equipo de trabajo del departamento o área y siempre debe serrealizada en conjunto, con todos los que participan en su cumplimiento.

La elaboración de los objetivos esperados se sustenta en los siguientes principios:

Precisión. Flexibilidad.









Se cumple óptimamente el principio de la dirección que plantea que "laresponsabilidad no se delega, sino que se comparte" (del cual en este propio temase esbozarán algunas ideas).

Se mejoran las relaciones interpersonales y la comunicación entre directivos ysubalternos.

Facilita extraordinariamente la formación de grupos de trabajo de alto rendimiento. Propicia de manera muy significativa la superación, perfeccionamiento y eldesarrollo de jefes intermedios.

Cuando somos capaces de centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento deobjetivos, nos percatamos que ello nos permite:

Tener un sentido de dirección: saber qué queremos. Focalizar nuestros esfuerzos: saber qué priorizar. Tener una guía para los planes y decisiones: saber tomar caminos correctos. Evaluar nuestros progresos: saber en qué medida hemos avanzado. Seleccionar un método y estilo adecuado: basado en la más amplia participación

de todos los integrantes de la organización. Contribuir decisivamente a perfeccionar el trabajo en equipo.

Al analizar la experiencia en algunas empresas y organizaciones de punta en laimplantación de este sistema de dirección se han detectado los principaleserrores, que son los que se cometen con más frecuencia:

Deficiente definición y precisión de los objetivos. No responden a las preguntas¿qué? y ¿cómo? medir tangible y exactamente lo fundamental y esencial.

Los objetivos no se sustentan en una visión a largo plazo, por ende se conviertenen operativos y no halan a la organización a cuestiones más retadoras.

Se fijan por la alta dirección y posteriormente los "imponen" sin dar participación a

los implicados, lo cual reduce su efecto favorable en la conformación de equipos. Se delega la Dirección por Objetivos y Resultados a un equipo asesor y el jefe nola encabeza.

La alta dirección se resiste a delegar, por lo que no entrega las "riendas". Excesivacentralización y poco espacio para la autonomía y la creatividad.

No se derivan en cascada los objetivos hacia todos los miembros de laorganización o departamento.

No se controla ni evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos y el vínculo conel desempeño individual es escaso.

Se dirige "con objetivos", pero no "por objetivos", que es como debía ser. Secontinúa dirigiendo por tareas y evaluando por esfuerzos, haciendo énfasis en el"cómo" y no en el "qué".

Persiste resistencia al cambio. Se mantienen los mismos estilos, valores,habilidades, estructuras y métodos de dirección que antes de implantar estafilosofía de dirección.

Falta de adaptación de este sistema de dirección a las características propias de laactividad que se gestiona.

En cada uno de los niveles se evaluará el cumplimiento de los objetivos,atendiendo a los resultados alcanzados y no por los esfuerzos realizados.Recuerde que dirigir por objetivos, es dirigir"por resultados" .



Cada directivo será evaluado, en última instancia, por el cumplimiento de susobjetivos y criterios de medidas, o sea, por los resultados a que se habíacomprometido y en consecuencia con ello le corresponderá una evaluación deldesempeño.

Este tipo de control se ha experimentado en la práctica y es muy efectivo, lo cualse inserta perfectamente con esta función de la gestión.

El control se divide en una serie de etapas que se presentan a continuación:

Determinación de los objetivos que han de guiar los esfuerzos de cada actividad. Fijación de los criterios de medida. Observación de los logros alcanzados. Comparación de estos con los planificados. Adopción de medidas de corrección necesarias. Aplicación de los sistemas que se hayan estimado como más convenientes para

motivar o recompensar el esfuerzo realizado en la ejecución del plan.

Fijar sistemas de información: precisar qué datos críticos se requieren, cuándo,cómo, dónde, por qué y lo más importante, quién los necesita. Promover la retroalimentación del cumplimiento de las decisiones. Tomar medidas correctivas cuando la situación así lo requiera. Premiar: felicitar, remunerar, disciplinar.

Este último aspecto pocas veces se asocia con el control, sin embargo es uno delos aspectos fundamentales que promueven los sistemas modernos de gestión yrefleja el tránsito de personas controladas a involucradas, cuestión que se observaen las organizaciones de éxito.

1 Fuente: Cuesta Santos, Armando. (2001). Gestión de competencias . Editorial Academia - SeriePerfeccionamiento Empresarial. La Habana, Cuba.2 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo yhostelería . Editorial Prentice Hall. Madrid.

Capítulo 3. - La toma de decisiones enequipo. Técnicas para el trabajo en

equipo









O B J E T I V O S

- Aplicar las técnicas estudiadas para garantizar la calidad de la toma de decisiones.

- Entrenarse en la práctica en las diferentes técnicas que permiten generar más ideas y seleccionarlas mejores para su implementación.

- Cultivar su creatividad y la de su equipo.

3.1 Introducción En los capítulos anteriores de este módulo se han expuesto tanto desde el puntode vista teórico como práctico un conjunto de argumentos, percepciones yconsideraciones que han pretendido, en primer lugar, alcanzar una visión modernadel trabajo en equipo que permita a los participantes transformar y enriquecer susvalores en torno a este aspecto tan trascendente del campo de la gestióncontemporánea.

En estos tiempos, atrincherarnos mentalmente en el trabajo individual resultainaceptable. Es una barrera que hay que destruir más temprano que tarde paragarantizar lo que demandan enérgicamente nuestros clientes, tanto internos comoexternos.

El segundo capítulo estuvo dedicado fundamentalmente a ofrecer orientaciones yexperiencias que permitan el perfeccionamiento y la consolidación de los equiposde manera sistemática, para de esta forma poder alcanzar colectivos másmaduros que puedan cumplir con más excelencia sus responsabilidades ymisiones.

Este tercer y último capítulo se propone un reto superior, que es la aplicación detécnicas que posibiliten una mejor toma de decisiones en los equipos de trabajo,así como de su implementación en la práctica, todo ello apoyándose en un perfilcreativo e innovador.

Como hemos dicho con anterioridad, un grupo de trabajadores puede compartir unespacio físico sin trabajar realmente como equipo. Entonces planteamos queestamos en presencia sencillamente de un grupo difuso. El trabajo en equipo esalgo superior y puede definirse como una actividad u objetivo para cuyaconsecución forzosamente deben concurrir diferentes personas. Esto significaque:

Hay una necesidad mutua de compartir un conjunto de habilidades,conocimientos y competencias.



Los profesionales de un equipo se refuerzan y complementan en susperfiles.

Pero además deben tener una relación que se caracterice en la confianza,no forzosamente de amistad, pero si de una confianza que les permitedelegar en el resto de sus compañeros, distribuir y compartimentar la faena

sabiendo que los otros también cumplirán acertadamente lo que lescorresponde.

Entre otros, los aspectos centrales que configuran un equipo son:

El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad. La cohesión entre sus miembros. La productividad y capacidad de trabajo. La creatividad y autorresponsabilidad que sea capaz de desarrollar. Los requerimientos externos que les llegan. Los apoyos y los medios de que disponen para hacer frente a estos

requerimientos.

Desarrollo

Un equipo funciona sobre la base objetiva de acuerdo al entorno en que estáinsertado, o sea, de unas demandas que recibe y unos servicios que ofrece, ysobre otra base subjetiva interna, pero también extraordinariamente importante: lainterdependencia y confianza entre sus miembros.

La confianza se produce tras un período de conocimiento mutuo, deprobar la habilidad técnica y la calidad humana de los diferentes

miembros. Surge entonces el prestigio de cada cual, su capital másprecioso en la vida del equipo. Confianza y prestigio van íntimamenteunidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relación

interpersonal, el segundo la valía técnica.

Estas son las bases donde descansa la conformación de equipos de altorendimiento. Por otra parte debemos recordar que las empresas y organizacionesson, en última instancia, estructuras humanas.

La interrelación entre lo individual y lo colectivo es sencillamente determinante entérminos de gestión y de dirección.

Buenos trabajadores integran buenos equipos, pero también los que se identificancomo buenos equipos están conformados y enriquecidos por excelentestrabajadores, lo que a la larga determina un perfeccionamiento social.

Probablemente usted ya está trabajando en un equipo, a usted y a su equipo lepodríamos plantear estas preguntas con vistas a comenzar una nueva y fecundaetapa del equipo:



1. El estado real en que se encuentra hoy el equipo: ¿cuál es, es un equipoentusiasmado, con deseos de llegar lejos, con nuevos proyectos y altacreatividad? O por el contrario, ¿se encuentra en involución?

2. La dinámica interna de las interrelaciones de los miembros del equipo: ¿es un

equipo que acaba de empezar o por el contrario se encuentra en su madurez?¿los papeles están bien repartidos?

3. La toma de decisiones ¿es colegiada, consensual, con la calidad que demandael momento actual, o existe autoritarismo y no la suficiente reflexión y meditacióncolectiva?

Las respuestas a estas interrogantes están determinadas, entre otras cuestiones,por el grado en que se materializa en la empresa u organización lo que llamamosy estudiamos como dirección participativa.

Los principales aspectos, entre otros, que plantea la dirección participativa son: Siendo consecuente con su nombre, una alta participación de todos los

integrantes del equipo. Descentralización, independencia y autonomía. Delegación de atribuciones y facultades. Amplio debate y reflexión colectiva. Profunda implicación que llega al protagonismo y al compromiso de todos

los que forman parte del colectivo.

En la contemporaneidad se asume la dirección participativa con un término quedenominamos empowerment .

3.2 Empowerment Tiene una importancia capital para el trabajo en equipo, el aumento de laautoestima de cada persona, lo cual hace elevar la calidad dentro de toda laempresa.

Todo esto se materializa en el empowerment , concepto este que lo utilizamoshablando de él mucho más que practicándolo.

La esencia del mismo consiste en entregar responsabilidad,información y recursos a todas las personas de la organización,

potenciando al máximo su motivación, creatividad e innovación ylogrando ascender la atmósfera laboral en todo el equipo. En última

instancia empowermen t significa ofrecer poder a cada ser humano dela organización y a cambio recibir el talento colectivo que haga crecer

decisivamente la empresa.



Algunos autores le llaman empoderamiento, pero en ocasiones es mejor utilizaranglicismos porque al traducir no encontramos palabras que signifiquenexactamente lo que se desea expresar. Este es el caso de empowerment , comose percibirá en la tabla 3.1.

LAS TRES CLAVES DELEMPOWERMENT Compartir información con todos.

Crear autonomía por medio de fronteras.

Reemplazar la jerarquía con equipos.

Tabla 3.1. Las tres claves del empowerment .1

Alguien expresó sabiamente "a menos que el hecho de facultar comience en lacumbre no irá a ninguna parte". Esto es clave en la empresa u organización,porque hay que partir del centro mismo de la gestión. Nótese que las personas yatenemos una cuota significativa de poder por nuestras competencias y grado decompromiso. De lo que se trata es de liberarlos, o sea facultar es sencillamenteliberar el poder que ya tenemos.

Facultar proviene de enseñar a otros cosas que pueden hacer paradepender menos de nosotros. Para algunos esto es complicado,porque creen que están minando su poder, lo cual es falso. Los

equipos facultados pueden hacer mucho más que los individuos solos.Para ello se requiere entrenarlos, prepararlos. Nadie nace sabiendo.

Estar facultados significa que uno puede actuar libremente, perotambién que uno es responsable por los resultados. Se resumiría en uncambio de actitud de "tener que hacer" a "querer hacer."

Extraído del libroEmpowerment , de Ken Blanchard, les ofrecemos el siguienteresumen en la

tabla 3.2.LAS 10 TÉCNICAS BÁSICAS DELEMPOWERMENT

1. Interrogación 6. Retroalimentación

2. Especificación 7. Ilustración

3. Confrontación 8. Confirmación

4. Explicación 9. Interpretación

5. Reconocimiento 10. Cristalización

Tabla 3.2. Las 10 técnicas básicas del empowerment .2











Cuando no se aplica la mayoría de estas técnicas, ocurre algo lamentablementemuy habitual en empresas y organizaciones de estos tiempos, el llamadodisempowerment , o sea, las personas no están facultadas. Pudiéramos decir queen última instancia son tratadas como objetos, como cosas y no como sereshumanos que piensan, tienen intereses, motivaciones, deseos, sentimientos y

emociones y que quisieran profundamente ser tratadas en el equipo así.Luego, todo lo que hemos tratado en el capítulo anterior en el aspecto dedelegación se sustenta en estos temas, ya que es imposible delegar sin ofrecerfacultades y cierto poder a los subordinados.

Una de las características de los líderes cuando intentan que las personas de susequipos se crean su valía y sobre todo que actúen en consecuencia, es lacapacidad de hacer realidad en cada momento el empowerment . Las empresas yorganizaciones de punta de hoy lo practican habitualmente, lo cual es vital para susalud.

Donde las personas no se les ofrecen el poder y no lo liberan y lo emplean deforma entusiasta, son organizaciones en que los trabajadores asisten a cobrar unsalario, pero eso no tiene nada que ver con su realización personal.

La médula de un proceso de empowermen t es que la actitud de unainiciativa creativa provenga de la propia persona, o sea, de adentro. A

esto le llama Covey el autofacultamiento, en su reciente libro "Eloctavo hábito".

Significa que ningún líder realmente le ha facultado explícitamente, pero sinembargo si en la relación entre él y sus subordinados no existe un diáfano climade confianza, resulta imposible llegar a estos niveles de autofacultamiento.

Si existe esa atmósfera y estima mutua, usted podrá facultarse a sí mismo en elcumplimiento de sus obligaciones, sin que medie directamente la autorización del

jefe o directivo. Dependerá ese proceso de autofacultamiento entre otrascuestiones de:

El tema o tarea en sí. El grado de desafío que constituya. La motivación que se alcance. La importancia que se le ofrezca. La confianza que se tenga con el líder.

Cuando estamos debidamente autofacultados siempre nos cuestionaremos: eneste momento, en las circunstancias actuales, en estas condiciones, ¿qué es lomejor y más productivo que debo hacer, en función de la misión y mis objetivos?



En la figura 3.1 pueden apreciarse los diferentes niveles de autofacultamiento porlos que atraviesa una persona de acuerdo a su nivel de iniciativa creativa.

Figura 3.1: Niveles de iniciativa autofacultamiento.3

Puede distinguirse con facilidad que en la medida en que aumentan los niveles deconfianza existe una mayor independencia de los subordinados y por ende crecensignificativamente sus niveles de autofacultamiento y de sentimiento decompromiso con lo que se hace y con el equipo de trabajo que permite esaautorrealización laboral y personal.

Muchas personas en sus puestos de trabajo están vitaliciamente esperandoorientaciones. En buena medida es responsabilidad del subordinado, pero esculpabilidad, sobre todo, de los superiores por no ser capaces de lograr que losmiembros del equipo pasen de este nivel. Es una muestra de su incapacidad paraconducir equipos de trabajo verdaderamente autodirigidos.

El liderazgo pudiera tener en la capacidad para autofacultar a los seres humanosque trabajan en el equipo, uno de sus más importantes y determinantesparámetros.

Cuando llegamos al nivel segundo "preguntar" vemos que se ha mejorado, ya noexiste la pasividad del primer nivel y más aún cuando somos capaces de ofrecerrecomendaciones o sugerencias estamos en un grado superior.

Este último puede pasar a otro estadio más arriba, "tengo intenciones". Esto seproduce cuando además de ofrecer la opinión deseo materializarla en la prácticacreadora para transformar una situación existente.

Los directivos después pueden decir, hágalo e infórmeme de inmediato, aquí seha producido una autorización para estar facultado, no es aún lo óptimo pero esmucho mejor que el principio. Así se pasa al próximo nivel casi en el extremo de lafigura 3.1 , que es hacerlo e informar con periodicidad.

El nivel óptimo, el deseable en cualquier equipo es el "hágalo", aquí ya estamosen la esencia del autofacultamiento

Esto choca con la realidad. Muchas veces, como dice Covey, es más fácil obtenerel perdón que el permiso. Pero supongamos que la autorización del permiso hasido concedida. Ahora corresponde el acto de decidir.1 Fuente: Blanchard, Ken. (2002). Empowerment . Editorial Norma. Colombia.2 Fuente: Blanchard, Ken. (2002). Empowerment . Editorial Norma. Colombia.3 Fuente: Covey, Stephen. (2005). El octavo hábito . Ediciones Paidós. Barcelona.


















No estoy conforme 2

Ligeramente conforme 3

Medianamente conforme 4

Muy conforme 5

Totalmente inconforme 6

- Cuando intento resolver un problema rutinario:

1. Siempre defino clara y explícitamente el problema.

2. Siempre genero más de una solución alternativa.

3. Evalúo las alternativas considerando las consecuencias tanto a largo como acorto plazo.

4. Defino el problema antes de resolverlo, es decir, evito asumir mi soluciónpredeterminada.

5. Respeto los pasos a seguir en la solución de problemas, o sea, separo laformulación de los problemas, de la generación de alternativas y el hallazgo de lasolución.

- Cuando me enfrento a un problema complejo que no tiene una solución directa:

1. Trato de definir el problema de diferentes formas.

2. Trato de ser flexible con la forma como enfoco el problema; no confío en lasabiduría convencional o en la experiencia pasada.

3. Busco una estructura común en la solución de problemas.

4. Trato de descongelar mi mente para no seguir caminos ya trillados.

5. Intento utilizar la parte lógica (izquierda de mi cerebro) y la intuitiva (derecha)para resolver problemas.

6. Utilizo frecuentemente metáforas o analogías para analizar los problemas yencontrarles semejanzas.

7. Me esfuerzo por examinar los problemas desde distintas perspectivas paragenerar gran diversidad de soluciones.

8. No evalúo los beneficios de una posible solución hasta que no he generadootras alternativas.



9. Fragmento los problemas en pequeños componentes y analizo cada uno deforma separada.

10. Intento generar múltiples soluciones creativas a cada problema.

- Cuando trato de promover la creatividad e innovación en mi equipo de trabajo:

1. Ofrezco oportunidades que ayuden a las personas a "sacar a la luz" ideasajenas a los procedimientos normales.

2. Me aseguro que existan diferentes puntos de vistas en cada solución de losproblemas.

3. Algunas veces hago sugerencias extravagantes para estimular a las personas aencontrar nuevos enfoques a la problemática.

4. Intento adquirir información sobre las preferencias de los clientes.

5. Algunas veces implico a personas fuera del equipo en las discusiones de losproblemas.

6. Reconozco el trabajo hecho tanto a aquellos que han elaborado la idea que seimplementará como a los que apoyan a las ideas de otros y buscan los recursospara su puesta en marcha.

Interpretación del ejercicio de solución de problemas

EVALUACI N DE DESTREZAS PUNTUACIONES Solución de problemas 1-5

Resolución problemas creativos 6-15

Promoción de la innovación 16-22

Interpretación

Si obtiene una puntuación superior a 105 está entre las personas que mejorsolucionan los problemas.

Entre 94 y 104 se encuentra en el segundo grupo.

Entre 83 y 93 está en tercer grupo. Necesita mejorar destrezas. Reflexionesobre las cuestiones planteadas en el cuestionario.

Inferior a 82, deténgase a examinar las distintas insuficiencias. Necesitamejorar claramente sus destrezas en la toma de decisiones y solución deproblemas ya que le afectan notablemente a sus capacidades.

1 Fuente: Adaptado y reproducido de Ivancevich, J.M. (1990).Organizational behavior andmanagement . 2da. Edición. (Homewood, IL; BPI/irwin).






3.4 Factores de que depende Con un conocimiento más exacto de cómo eres tomando decisiones, esperamosque puedas comprender un conjunto de aspectos para superar la calidad de estas.

No todas las decisiones son iguales, hay algunas más importantes y otras lo sonmenos. Unas decisiones tienen que tomarse con urgencia, otras no tanto. Unasson más estratégicas, otras lo son menos. Un elemento de suma importancia esdiscriminar cuáles son las decisiones que deben ser tomadas en equipo, cuálesson las estratégicas, las importantes para transformar el estado actualdiagnosticado.

Veamos a continuación una percepción inicial de los diferentes tipos dedecisiones:

Decisiones tomadas por un solo individuo.

Decisiones minoritarias. Decisiones mayoritarias. Decisiones por consenso. Decisiones por unanimidad.

En última instancia, dirigir es decidir. Es evidente que generalmentedecidir no resulta fácil, que nos encontramos ante situaciones

extremadamente complejas, en las que proyectarnos requiere de unanálisis multifactorial y que si no acertamos, provocaríamos

consecuencias nefastas para la organización y el colectivo laboral.

Ante el cuestionamiento ¿qué es decidir?, entre otras valoraciones podríamosrealizar las siguientes:

La respuesta dada a un problema determinado. La solución adoptada ante un hecho o fenómeno. La acción de resolver o solucionar una indeterminación. La selección mejor entre dos o más opciones de acuerdo a un criterio de

valoración. La transformación que deseamos acometer en un estado de insatisfacción.

En última instancia pudiéramos resumir que decidir es un proceso que planteaelegir entre varias opciones, la mayoría de ellas con aspectos favorables odesfavorables, positivos o negativos. Ese proceso es más complejo en la medidaque:

No exista claridad en los objetivos a lograr y de cómo influye en ello ladecisión en cuestión.

El número de opciones es mayor.



La información no es lo suficientemente precisa. Existen pocos factores de tipo cuantitativos. Estemos presionados por decidir con demasiada rapidez. Exista gran competencia. Falten definiciones.

Se pretenda realizar personalmente.

Exista un alto nivel de incertidumbre.

Los principales obstáculos que se nos presentan al decidir se pueden apreciar enla figura 3.2 . En la misma se pueden ver los problemas que más nos golpean a lahora de tomar la decisión.

Figura 3.2: Problemas al decidir .1

Comentando brevemente algunos de ellos podemos percatarnos que laindeterminación radica fundamentalmente en no saber exactamente cuál es elproblema. La desinformación consiste en no poseer todos los datos, la informaciónrequerida para evaluar y examinar con profundidad todas las aristas concernientesa lo que deseo transformar.

La inoportunidad se refiere a la relación con el tiempo en torno al problema. Si nosadelantamos no tendremos todos los elementos que necesitamos para unavaloración precisa y si nos retrasamos la solución será tardía e inconsistente.

Al adelantarnos caemos en lo que se denomina precipitación, que en esencia eslanzarnos a la supuesta solución de algo para lo cual no tenemos la preparaciónrequerida.

Y por último, si no seguimos los pasos que se recomiendan en este mismocapítulo para la solución de un problema, existirá incoherencia y desorganización,lo cual trae como resultado que la solución que podamos generar no solucione eseproblema en cuestión o lo que puede ser aún peor, que las consecuencias de esamal llamada solución compliquen más la situación creada.

Para ganar en eficacia debemos apreciar cada uno de los problemascomo una oportunidad, ya que cuando hablamos de toma de

decisiones es imposible hacerlo si no tenemos presentes problemas,insatisfacciones, cuestiones que creemos que debemos transformar.

Habría que comenzar planteando que un problema en última instancia es unaoportunidad de mejora. Si vemos los problemas como desgracias, estamospartiendo de un error, ya que si no nos percatamos de la existencia de problemasprobablemente no podamos cambiar lo que percibimos como insatisfacción







cuando algo no se ajusta al estado deseado, por lo que nos empeñaremos entransformar.

Puede ser un problema:

La insatisfacción de los clientes.

Los resultados alcanzados, que no son los que esperábamos. La actitud asumida por un grupo de trabajadores. La incomprensión de un colega, cliente o proveedor.

Cada uno de estos aspectos pudiera asumirlo como una desgracia, pero tambiéncomo un reto, un desafío, algo por transformar. Sobran ejemplos en el mundo decorte empresarial que nos muestran fehacientemente esta posición. De seguro siusted lo busca en su vida, aparecerán varios que le harán pensar en loconveniente de emplear esta postura.

Los empresarios, los directivos que constantemente olfatean las situacionesproblémicas siempre tienen mejor disposición para proceder a tomar decisionesadecuadamente.

No cabe duda que solo se puede tomar una decisión responsable cuando se haidentificado con precisión el problema que se desea transformar.

Indagando en la bibliografía más actual se puede apreciar que la mayoría de losconceptos acerca del problema giran en torno a lo siguiente:

Problema es una desviación de una norma esperada de comportamiento.

Otros también establecen que:

Problema es la desviación habida entre lo que debiera ser y lo que enrealidad es.

Problema es sencillamente una situación imprevista.

Y también hay quienes expresan que:

Problema es un obstáculo que se interpone en el camino hacia el logro delos objetivos.

Es toda situación con la que no estamos conformes y que deseamos ypodemos cambiar.

Es la brecha que separa el estado actual de la condición deseada.

Todos coinciden en dicha revisión en que es clave especificar muy bien elproblema que deseo transformar para poder garantizar que la decisión a tomarsea la adecuada.



La toma de decisiones es una parte del proceso de solución de problemas:pudiera decirse que es la parte que trata de seleccionar el mejor camino entre doso más opciones.

Un segundo paso sería utilizarla en la práctica creadora y darle continuidad para

cambiar la situación existente de forma inicial.Los principales cuestionamientos que surgen cuando estamos en presencia de unproblema son los siguientes:

¿Qué o cuál es el problema? ¿Cuándo ha ocurrido? ¿Cómo se ha producido? ¿Dónde ha pasado? ¿Cuántas veces ha sucedido? ¿Cuánto ha sido su alcance, magnitud o costo?

¿Cómo es de importante?

¿Qué implicaciones presenta? ¿Qué impacto tiene en la misión y objetivos de mi organización?

En cada una de las respuestas a estas interrogantes podrá ganarse en precisiónacerca de a qué nos estamos refiriendo de manera específica.

En la primera pregunta intentamos desentrañar la esencia de la situación atransformar. En segundo lugar se desea obtener la información de en quémomento ha ocurrido, lo cual resulta decisivo.

Posteriormente se trata de indagar sobre la forma en que se evidenció y más tardeen qué lugar ocurrió, lo cual tiene también un valor informativo de cierto peso.

Cuando nos detenemos a constatar las veces que ha ocurrido, intentamos ver superiodicidad. Se dice que si ocurre una vez puede se una casualidad. Si suelemanifestarse dos veces estamos en presencia de una coincidencia, pero sifinalmente ocurre en más de dos oportunidades estamos en presencia de unatendencia. Esto es clave para asumir las verdaderas dimensiones de los que yodeseo transformar.

También debemos estar seguros de su alcance, de sus dimensiones y sobre todode su impacto, lo cual está estrechamente vinculado con su importancia yvigencia.

Quizás una de las interrogantes más interesantes es lo que tributaría su soluciónal cumplimiento de la misión, de los objetivos y de los diferentes criterios demedida de la organización o empresa.



Se ha analizado que los principales errores que tienen lugar en relación con eltratamiento de los problemas, entre otros pueden ser los siguientes:

Intentar solucionar una cuestión sin haber sido identificada ni analizada afondo.

Saltar por ende a una supuesta conclusión antes de esbozar con claridad yeficacia todas las aristas del problema. No recoger los datos claves, ya sean acerca del problema o de las posibles

soluciones propuestas. Intentar atacar problemas que están más allá del control o la jurisdicción de

los miembros del equipo. Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes

o que no se encuentren bien definidos. No tomar en cuenta una metodología validada. No lograr la participación diversa y heterogénea de personas que puedan

aportar ángulos disímiles en la concepción del problema en sí.

Cuando se han identificado un conjunto de problemas, el próximo pasoconsistirá en confeccionar un orden de jerarquía. No todos los

problemas son iguales ni, como se expresó antes, tienen el mismoimpacto. Debemos comenzar a evaluar por ese orden de prioridad.

Al no tener en cuenta este importante aspecto puede darse el caso de ver comodirectivos se desgastan evaluando y tratando de solucionar lo que no tiene unamayor importancia, y por ende su incidencia es limitada. Sin embargo puede serque a otros problemas mucho más importantes no se les dedique el tiempo, ni laatención, ni los recursos necesarios por no darles la debida prioridad.

Para determinar el grado de prioridad que debemos asignarle a un problema, convistas a que ocupe el nivel más alto y delegar a cada cual lo que le correspondadel resto, Stonner (1995) sugiere abordar las siguientes preguntas:

¿Es el problema fácil de manejar? ¿Puede el problema resolverse por sí mismo? ¿Me compete a mí tomar esa decisión?

Otra importante pregunta que a nuestro juicio debe plantearse es, ¿cuáles son lasprincipales causas que a priori considero sean las que provocan o determinan eseestado no deseado?

Esto también tiene que ver mucho con la interrelación dialéctica entre loimportante y lo urgente. Suele ocurrir que un problema urgente cuando loexaminamos con detenimiento no es realmente importante y nos hace ocupar unvalioso tiempo que hubiera sido preferible para analizar algo menos urgente, peromucho más importante.



Un proceso de solución de problemas cualquiera debe proponerse brindar loselementos que facilitan la obtención de decisiones a través de la participación delos miembros de un equipo, proporcionando la posibilidad de influir cada vez másen su actividad a través del conocimiento y desarrollo de competencias que lepermitan afrontar con éxito los nuevos y cada vez más complejos problemas en su

vida profesional.Es muy importante lograr que todas las personas que deben tener unprotagonismo en la identificación primero y posteriormente en la decisión de unproblema, lo tengan.

Para ello es imprescindible garantizar la participación de las personas que tantodentro de la organización como fuera, puedan aportar al proceso, ya que esto loenriquecerá. Pero además después de ello quedarán cautivados o motivados consu seguimiento y su solución.

Cuando las personas no se sienten partícipes ni comprometidas, sencillamente"verán los toros desde la barrera" y se dedicarán a criticar cualquier soluciónsugerida.

Las personas que se encuentran alrededor del problema pueden fraccionarse encuatro tipos de implicados claves:

Los jefes, los directivos, a los que en última instancia corresponde tomar lasdecisiones.

Aquellos que, por su personalidad o su temperamento o por la posición queocupan, pueden obstaculizar o boicotear y por otra parte los que puedenestimular o apoyar la posible decisión.

Los que denominamos expertos, que son aquellas personas conexperiencia y sobre todo con competencias en el tema en que nosencontramos centrados.

Y por último, aquellos que ejecutarán las acciones acordadas por otros, quepropicien la solución del problema.

Una estrategia muy inteligente es la de interrelacionar e interactuar entre losdistintos tipos de personas. En la medida que logremos que el número depersonas del último tipo, o sea los que se dedican a cumplir lo que otrosacordaron, sea menor, se garantizará mejores niveles de compromiso.

Esto lo podemos integrar con las cuestiones que hablábamos en los capítulosanteriores de cómo deben conformarse los equipos de trabajo para tener unosóptimos resultados.

El gráfico que aparece en la figura 3.3 ofrece mucha luz e integración, ademásque resume las consideraciones acerca de los pasos que debemos ejecutar paraun análisis riguroso de problemas.



Figura 3.3: Proceso básico de análisis de problemas .2

Nótese que se parte de identificar el problema, posteriormente se recoge toda lainformación necesaria y variada. Después se intenta determinar las principalescausas que originan el problema y solo entonces pasaremos a la búsqueda desoluciones.

Una vez que está esbozado adecuadamente el problema, o sea aquello quedeseamos transformar, nos corresponde tomar una decisión que encamine lasacciones para su solución, o sea "es decidirnos a decidir".

Lo primario, lo imprescindible, es el reconocimiento de que es necesario tomar unadecisión. Si no hemos llegado a esta conclusión es imposible abordar el resto delas fases.

No hay nada más imperdonable que la indecisión, ya que de esta forma siemprese mantendrá la insatisfacción. Las personas indecisas generalmente son presasdel llamado "síndrome de la postergación", dilatando interminable eindefiniblemente todos los problemas. Siempre asumirán reflexiones justificativaspara no abordar un proceso de cambios y mejora. Entre este tipo negativo deposturas pueden estar las siguientes:

¿Están creadas ahora todas las condiciones para asumir este cambio? ¿Existe la preparación de los implicados para decidir este asunto? ¿No sería mejor posponerlo para dentro de tres meses? ¿Esperaremos un poco a ver si madura más este problema?

Uno de los aspectos que son causa fundamental de la indecisión es el temor a loserrores, que se produce fundamentalmente por:

Carecer de confianza. Temor a las consecuencias. Miedo al fracaso. Pérdida de status quo. Inseguridad.

Otra arista importante a tener en cuenta cuando estamos en presencia deindecisiones está condicionada por el plazo de tiempo disponible. En muchasocasiones:

No se fija ningún tipo de plazos. Se producen estimaciones irreales. No se cuenta con la autoridad requerida para fijar plazos. Y lo que es realmente peor, no se respeta ningún tipo de plazos.







También existe otro numeroso conjunto de factores que interviene en la toma dedecisiones y que influye directamente en cuanto prorrogamos las mismas una yotra vez.

En la figura 3.4 aparecen expresados algunos de estos factores.

Figura 3.4: Factores que influyen en la toma de decisiones3

Como puede apreciarse en el gráfico, existen aspectos fundamentalmente de tipoindividual o personales, mientras que otros tienen un marco del entorno, exógeno.

Los individuales tienen mucho que ver con la preparación, con el nivel decompetencias de las personas que están sujetas a la decisión. Aquellos individuosque son especialistas siempre actualizados en sus temas, que además conocende estos aspectos organizativos siempre estarán en mejores condiciones paraasumir decisiones eficientes.

En la figura 3.5 puede analizarse los factores individuales que influyen en la tomade decisiones.

Figura 3.5: Factores influyentes individuales en la toma de decisiones.4

En estos factores individuales ejercen una influencia significativa lascaracterísticas personales de quien decide, o sea la personalidad deese sujeto. Nadie puede sustraerse de su personalidad a la hora de

tomar una decisión, no seríamos nosotros quienes decidiéramos. Encada una de nuestras acciones y en especial en las decisiones

imponemos nuestro sello distintivo.

Es muy interesante la tipología que expone Urcola (1999)5 en los decisoriostomando como referencia su personalidad, lo cual puede apreciar en el gráfico dela tabla 3.3.

DIFERENTES TIPOS DECISORIOS

IMPETUOSOS Deciden a ciegas, por impulsos. Optan en cada momento por lo primero que ven.Son incapaces de ver otras alternativas y menos de reflexionar sobre las mismas.

INTUITIVOS Deciden por olfato. Tienen gran confianza en sí mismos y en su intuición. Sedejan guiar por la experiencia que tienen en la materia.

GREGARIOS Buscan la seguridad en la mayoría. Siguen las decisiones y vías asumidas por los















demás.

INDECISOS Son incapaces de tomar decisiones. Están en la duda permanente y no optan porninguna de las alternativas existentes. Dejan que otros lo hagan por ellos.

RACIONALES Se fundamentan en los hechos reales, en el análisis y en la interpretación correctade los datos.

Tabla 3.3. Diferentes tipos de decisorios.6

Los valores de las personas resultan una variable sumamente determinante en lasdecisiones. Como ya en el módulo de Cultura Organizacional se hace referenciacon detenimiento a este aspecto así como a su influencia en el comportamiento decada persona, no profundizaremos en el mismo.

Por otra parte el riesgo está presente en cada decisión, porque como se planteaen el poema del mismo nombre (Riesgos) quien más arriesga es el indeciso que

por temor nada arriesga, pero a su vez está incapacitado para amar, sentir, querery sencillamente vivir.

Luego, el riesgo debe ser calculado, premeditado, para eliminar el subjetivismo yla improvisación. De esta forma se pueden minimizar los riesgos, aunque seráimposible eliminarlos totalmente.

También debemos considerar que cuando peor hacemos el proceso de toma dedecisiones los riesgos serán mayores. A veces se incurre en errores manifiestosen este proceso. Urcola (1999 )7 al estudiarlos identificó los que aparecen acontinuación como los fundamentales:

La ausencia de objetivos claros. La falta de información, capacidad o interés. La parálisis por exceso de información. La intuición. El seguimiento a la mayoría. La falta de una metodología.

Los riesgos no solo tienen un impacto en el plano individual, sino en un plano delentorno. No todos los ambientes son propicios a asumir los riesgos, que es otro delos factores anunciados. Hay algunos que son más propensos y otros menos. Los

riesgos están indisolublemente vinculados o interrelacionados con la cantidad yconfiabilidad de la información que poseamos. Mientras menos informaciónposeamos y esta sea menos confiable estamos en peligro de que seaninadecuadas y poco objetivas las decisiones que tomemos.

El último factor que abordaremos de los individuales es el potencial dedisentimiento que en esencia es el conflicto que se produce entre lo que lapersona que decide cree y las consecuencias de una decisión específica













Las primeras de ellas son las que se toman de manera anticipada, con antelación.Son las que parten del precepto que el "futuro se prevé o se padece". Sesustentan en que sea capaz de analizar preventivamente una situación dada paracon tiempo influir en las transformaciones a acometer.

Las segundas, las reactivas o condicionadas, son aquellas que se espera a que seproduzca un suceso, un evento, una situación para después entonces reaccionarpara tratar de modificarla.

La tendencia que existe en la actualidad en la gestión empresarialmoderna es intentar todo lo posible anticiparnos, de decidir

proactivamente, con un pensamiento verdaderamente estratégico.

Este tipo de decisión caracteriza a los ejercicios de planificación estratégica en lasempresas y organizaciones. Sin embargo cuando se implanta la direcciónestratégica, a veces tenemos que esperar a que se lleve a la práctica eseposicionamiento, para ir adaptando o corrigiendo la situación en la medida que seva materializando en la realidad. En este ejemplo podemos diferenciar un tipo dedecisión de otra.1 Fuente: Nogueiras, D. (2004). Fundamentos para el control de la gestión empresarial . EditorialPueblo y Educación. La Habana. Cuba.2 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio . Editorial ESIC.Madrid.3 Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997).Gestión, calidad y competitividad . Editorial McGraw Hill. Madrid.4 Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997).Gestión, calidad y competitividad . Editorial McGraw Hill. Madrid.5

Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio . Editorial ESIC.Madrid.6 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio . Editorial ESIC.Madrid.7 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio . Editorial ESIC.Madrid.

3.5 El proceso de toma de decisiones La toma de decisiones constituye una acción constante e interactiva en nuestravida cotidiana. Cualquier actividad que se efectúe en una empresa, departamentoo equipo y hasta cuando es individual, conlleva una decisión previa. La toma dedecisiones es un proceso inherente a cualquier ser racional, que se producenecesariamente en situaciones problemáticas y/o de elección.

Entonces sería fácil coincidir que decidir es tomar en cuenta un conjunto deposibilidades u opciones y tener en cuenta un conjunto específico de parámetrosque nos pueden servir de criterios de medidas, como por ejemplo: rentabilidad,impacto, factibilidad y viabilidad.
























Si decidir individualmente puede resultar difícil, tomar una decisión en colectivo, deforma colegiada y consensuada, constituye un verdadero reto en la labor degestión.

La implicación de todos los que laboran en la empresa en el proceso de solución

de problemas, se convierte en la más absoluta garantía de que todos ellos estáncomprometidos con los acuerdos y acciones.

En la medida que avanzamos en las decisiones desde la individual al consenso enequipo se agiganta el nivel de protagonismo del colectivo, aunque también puedeser mayor la complejidad para llegar a un acuerdo fruto de la mayoría, sino detodos.

Sugerimos que se remita al capítulo uno de este mismo módulo en dondeestudiamos el consenso. Se explicaba allí que es la forma superior de decisiónque se conoce, que es la que se usa en los equipos maduros y autodirigidos. En la

toma de decisiones, resulta muy útil considerar que el consenso: Resulta medular en cada uno de los pasos del proceso de toma de

decisiones y, de manera determinante, a la hora de arribar al acuerdo final. Compromete por su condición de ganar/ganar a todas las personas que

integran el equipo. Cuando se llegue a la conclusión o solución es clave que todos sientan que

se ha llegado a la mejor que se podía. El consenso es el verdadero aglutinamiento del colectivo, es una

aceptación de las conclusiones del equipo. Es un esfuerzo cooperativo por encontrar una solución válida y aceptable

para cualquiera. Jamás puede quedar una percepción en ninguno de losparticipantes perdedores.

No significa unanimidad ni que todos estén satisfechos con todas y cadauna de las partes. Este estado eterno de inconformidad que debe existirdeben estimular la búsqueda de soluciones innovadoras y creativas.

Estas decisiones en equipo con énfasis en alcanzar el consenso en las decisionesestratégicas, nos consumen más tiempo, pero nos garantizan la posiciónaglutinadora del grupo, así como el carácter consecuente de su comportamiento.En general los equipos suelen tomar decisiones más apropiadas y efectivascuando:

El impacto y el tipo de decisión hacen necesarios diversos puntos de vista. La decisión afecta directamente a todo el equipo o a un por ciento

significativo del mismo. Son los miembros de ese mismo equipo en lo fundamental quienes deben

ejecutar la decisión. Existe una fluida comunicación y estrechas relaciones personales y de

trabajo entre sus miembros.



Se conduce apropiadamente la toma de decisiones, alcanzando una altaparticipación.

Existe explícitamente la legitimación de percepciones. No se enfatiza en el status de cada uno de los que participan. Cada

persona es sencillamente un miembro más del equipo.

Se concentran en un problema concreto y no pasan a otro hasta que no sehaya agotado. Se genera la sensación en todos los participantes que todos expresaron

sus opiniones, que no quedaron con criterios ocultos.

Si las decisiones tienen una gran importancia en nuestra vida privada mucho másla tienen en nuestro ámbito laboral y profesional, pues cada individuo hay queverlo enmarcado en su contexto grupal y social.

En la figura 3.6 se presentan los pasos que se suelen seguir para el proceso detoma de decisiones:

Figura 3.6: Proceso de solución de problemas .1

Con respecto al primer paso, cuando tratamos recientemente el tema de qué es unproblema y cómo debemos precisarlos, agotamos los aspectos básicos aconsiderar. En este paso no debemos concentrarnos ni en su solución niseguimiento, ni siquiera aquí profundizar en sus causas, sino solamenteocuparnos de describirlo acertadamente.

Este paso resulta trascendente, porque de él depende en gran medida el éxito enla solución del problema, ya que si no se identifica adecuada y explícitamente quéproblema tenemos delante, será imposible su posterior solución.

La esencia de este paso radica en la identificación del problema, lo cual respondea la pregunta ¿qué deseamos exactamente transformar?

Existe un conjunto de métodos y técnicas que se suelen emplear en cada uno delos pasos del proceso de solución de problemas. Estas técnicas las estudiaremoscon detenimiento más adelante en este mismo capítulo. Especialmente en estepaso las técnicas que más se emplean son:

Tormenta de ideas. Reducción de listado. Hojas de balance. Análisis de Pareto. Comparaciones apareadas. Votación ponderada. Entrevistas. Encuestas.







Cuando hayamos logrado responder nítidamente esta pregunta pasaremos alpróximo paso que consiste en el análisis del problema. El mismo se sustenta en lavaloración de toda la información existente para que sea objetiva y permita unapercepción precisa de la realidad.

Existen tres interrogantes muy simples que facilitan el proceso de recolección yanálisis de los datos.

1. ¿Qué necesita conocer usted y por qué?

2. ¿Cuándo usted logre lo primero, qué puede hacer sobre la base de lo quedispone?

3. ¿Qué me impide penetrar en la esencia del problema?

Las informaciones y el procesamiento de los datos constituyen el sustento básico

de nuestras acciones. Esto nos posibilitará el verdadero análisis del problema queconsiste en desentrañar las causas que lo engendran.

Las informaciones y los datos que recolectemos deben estar fundados endeterminar las causas que lo originan. Cuando los tengamos a nuestro alcancepasamos a un momento clave, que es desentrañar las causas que originan ysostienen ese problema.

Realmente en muchas ocasiones en las evaluaciones que se realizan, se piensaque se trabaja en detectar las causas, cuando realmente no es así, ya queincorrectamente nos estamos centrando en los efectos del problema, lo cual nosproduce una distorsión de la realidad objetiva.

Para el análisis del problema se recomienda ejecutar los siguientes pasos:

Busque información, recopile datos para confirmar que el problema existe.Los mismos datos pueden también indicar cuándo y dónde el problema esmás grave.

Intente que muchas personas y colectivos distintos determinen el problema,lo cual posibilitará adentrarse más en este sobre la base de posicionesdisímiles.

Identifique las causas potenciales y selecciones las más importantes parasu verificación.

Trate de que se perciban las oportunidades de crecimiento y mejora queestán contenidas en dicho problema.

Precise la presentación del problema.

Las técnicas más utilizadas en este paso son:

Comparaciones apareadas.



Votación ponderada. Análisis de Pareto. Análisis causa-efecto. Grupos nominales. Psicogramas.

Histogramas.

Corresponde en este momento pasar a la fase que se caracteriza por la búsquedade opciones y de alternativas para transformar el problema.

Para ello resulta muy útil mantener la coherencia con lo planteado hasta ahora,por lo cual se recomienda hacerse las siguientes interrogantes, todas ellasasociadas con la mentalización de que solo atacando las causas que engendran elproblema lo podremos solucionar:

- ¿Cuáles son las causas medulares que originan el problema?

- ¿Cómo pueden eliminarse o minimizarse dichas causas?

- ¿Cómo pueden superarse mis debilidades que contribuyen a engendrar elproblema?

- ¿Cómo puedo protegerme de los factores del entorno que me amenazan con laagudización de ese problema?

- ¿Cómo pueden potenciarse las fortalezas que pueden hacerme posesionarmejor?

- ¿Qué otras ideas innovadoras y creativas me posibilitarán transformar elproblema?

- ¿Qué otras soluciones se han tomado en otras organizaciones en situacionessimilares?

Resulta clave en este momento producir muchas ideas al respecto. Solo puedehaber calidad en las ideas seleccionadas cuando partimos de gran cantidad deideas y opciones.

Las técnicas que sugerimos que más se empleen en este paso son:

Tormenta de ideas. Phillips 66. Delphi. Grupos nominales. Análisis de Pareto. Matriz DAFO.



Algunas recomendaciones a tener en cuenta son:

Generar ideas, tantas como sean posibles, y en este momento nocentrarnos en su factibilidad ni viabilidad.

Ofrezca y aclare cualquier tipo de sugerencias.

Haga participar a personas ajenas al equipo que ha determinado las causasdel problema. No se preocupe en este primer momento por los argumentos, solo liste

auténticamente las ideas.

Ahora corresponde un paso medular, la toma de decisiones en sí misma. Aquí esel momento de la decisión como tal, de todo el proceso. En los anteriores pasosnos preparábamos para ello, de la buena calidad que hayan tenido estos así seráen buena medida la decisión.

La esencia de esta fase consiste, a nuestro juicio, en seleccionar los parámetros o

criterios en que voy a sustentar la decisión. Para poder seleccionar la mejoralternativa tengo que fijar unas referencias, unos criterios de medidas oindicadores, para no dejar todo en la pura intuición, que podría con facilidad hacerque nos equivocáramos.

Debemos tener presente que, en la mayoría de las decisiones, los aspectosafectivos emocionales tienen un peso específico superior a los elementos que sedistinguen más por la racionalidad. Se dice que al final lo emocional se impone,por lo que tenemos que tratar de racionalizar todo lo que podamos estos aspectosafectivos sentimentales, o sea reducirlos o minimizarlos todo lo que nos seaposible.

Así que debemos tener muy presentes qué parámetros o criterios se determinaránprimero, para después aplicarlos cuidadosamente a todas las posibles variantespara evaluar e identificar entonces las más apropiadas de acuerdo a la génesis delproblema, empleando además los instrumentos que estudiamos en capítulosanteriores para acercarse al consenso y llegar de esta manera a la mejor soluciónposible para ese problema.

Hay que advertir que tomar la decisión no es el fin último de lo que se pretende,por lo que se debe considerar que es un acto que se encuentra en constantemovimiento, que no debe ser estático.


Campo de fuerzas. Votación ponderada. Valoración de criterios. Hoja de balance. Análisis costo-beneficio. Comparaciones apareadas.



Matriz DAFO.

Si los pasos anteriores presentan dificultad en muchas empresas y organizacionesen cuanto a su rigor y cientificidad, no es menos cierto que el paso que viene acontinuación, o sea la implementación en la práctica de la solución es una de las

que presentan más dificultades.Una de las cuestiones que debe prestársele más atención al respecto es quetodos los trabajadores que fueron involucrados en esta decisión estén muy bieninformados de cómo todo el trabajo teórico se ha materializado en la práctica. Sise necesita alguna corrección debe ser tomada totalmente por consenso por losmismos que estuvieron implicados en los análisis previos.

Al preconcebir la puesta en práctica, debemos asegurarnos todo lo que podamos,nunca será totalmente, de que todo funcionará como se desea, por lo que seaconseja que entre otros aspectos se dé prioridad a los siguientes:

Precise todos los detalles; elabore con precisión los planes de acción que aseguren su puesta en

práctica; asegúrese que cada cual conozca todo lo que deba hacer; prevea las barreras e impedimentos; identifique las acciones decisivas; visualice diferentes alternativas y elabore planes de contingencia; minimice los riesgos; coloque en el centro de su atención el compromiso con todos.

Este aspecto final es trascendente. Mientras más personas participen en todo elproceso de solución del problema más se logrará el protagonismo y el compromisode todo el colectivo.

En la figura 3.7 se muestra lo conveniente que resulta un estilo de direcciónparticipativo, el cual posibilita lo democrático antes que lo autoritario y lodescentralizado por encima de lo centralizado.

La tendencia que se sigue en estos momentos es que se decida en equipo, conuna amplia participación y compromiso, incluso de lo que se trata es que se dejetomar las decisiones a los subordinados que corresponda, lo cual contribuirá a losfines trazados.

Esta participación se garantiza fundamentalmente a partir de una comunicaciónclara y efectiva, la cual estimula dos principios claves para lograr una actituddeseable ante el trabajo en equipo. Ellos son la orientación a la tarea y lasinterrelaciones personales entre los miembros de los equipos.



Una vez que se haya garantizado esta implementación o puesta en práctica de ladecisión, correspondería la evaluación de los resultados de la misma.

Figura 3.7: Dirección participativa2.

Este momento suele plantearse que es el que cierra el sistema. No basta conrealizar muchas acciones y no controlar el impacto que se causa con cada una deellas. Es imprescindible una y otra vez plantearnos la siguiente pregunta: ¿cuál esla brecha que existe entre lo que es y lo que debía ser?

Debemos recordar que definimos un problema como la diferencia que separa unestado actual de un estado deseado. Luego, el control en cada uno de los pasoses muy importante, sobre todo si lo hacemos a tiempo, en el momento adecuado.

Recientemente se ha comenzado a hablar del monitoreo. Según Robbins (1997 )3, el mismo consiste en las acciones que acometen los que dirigen para abordar losrequisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarlos a la práctica. Esnecesario medir los avances o la involución en términos concretos, se elaboranprocedimientos para el control de la situación existente y se analizan lasdesviaciones.

Los riesgos potenciales y las incertidumbres focalizadas con anterioridad se debentener muy presentes en este momento del monitoreo. Nunca debemos tenermiedo o resquemor a volver a analizar o evaluar las decisiones tomadas, el errares de las cuestiones más comunes en los seres humanos, no tenemos porquéhacerlo traumático.

Las preguntas básicas en el momento o fase del monitoreo son:

- ¿Los resultados que se van alcanzando están en correspondencia con loesperado?

- ¿Qué está pasando en el ambiente externo y en el interno como fruto de ladecisión tomada?

- ¿Se ajustan las transformaciones a lo deseado en el proceso de análisis a lahora de decidir?

- ¿Podemos decir que se solucionó el problema como tal?

La solución de problemas como un sistema debidamente articulado, incluye comouno de sus pasos imprescindibles el proceso de evaluación para asegurarse deque la situación problémica va transformándose progresivamente.










Como todo sistema, la etapa de evaluación de los resultados culmina directamentedonde comienza la etapa de identificación, la cual da lugar a un nuevo ciclo desolución de problemas.


Hoja de balance. Planes de contingencia. PNIS. Otras técnicas de retroalimentación.

Otros pasos o momentos que nos ayudarían a la generalización de la evaluaciónde la decisión tomada son las siguientes:

Establecer criterios sobre resultados (recopile los datos de acuerdo con elplan).

Compare con los datos recopilados para analizar el problema.

Compare con la "condición deseada". Debemos precisar la eficacia de la

solución del problema, verificar si quedó resuelto parcial o totalmente. Compruebe si hay nuevos problemas creados como resultado de la

aplicación de las soluciones. Acordar comenzar el proceso en caso de que subsista el problema o se

hayan derivado otros. Indagar cuáles fueron los pasos de la solución del problema que

presentación mayor dificultad y son susceptibles de ser perfeccionados. Identificar cuáles fueron los pasos de mejores resultados alcanzados.

Después de la evaluación de la solución tomada corresponde acometer lasmedidas y acciones correctivas que permitan la adaptación de lo que hacemos ala realidad. A partir de aquí, aparecen nuevos procesos de implantación de otrasdecisiones y acciones que permitan ofrecerle un seguimiento al sistema y denuevo se repite el ciclo que se ha venido exponiendo.

En todo el proceso explicado de toma de decisiones y solución de problemas seha hecho referencia una y otra vez a las técnicas y herramientas encaminadas afavorecer cada uno de los pasos.

Algunos autores les denominan técnicas de dinámica de equipos y las definimoscomo un conjunto de procedimientos, algoritmos, de ejercicios y tareas que sellevan a cabo en el seno del equipo en cuestión, conducidas por un facilitador,animador o conductor de esas sesiones, en las cuales se estimula por métodosinteractivos y participativos el planteamiento de problemas e insatisfacciones, y seconmina a la búsqueda de soluciones creativas a partir de la implicación ycompromiso de todos.

A través de este tipo de herramientas y técnicas se puede:



Salir del estado de estancamiento e inercia que en ocasiones el equipo nosupera.

Identificar con precisión problemas e insatisfacciones. Buscar alternativas diversas de solución. Propiciar la creatividad, tanto individual como colectiva.

Perfeccionar el clima sociolaboral.

Estimular el autodesarrollo y autocrecimeinto de todos los integrantes delequipo.

Entrenarse en reglas de trabajo en equipo que podrán extrapolar haciaotras dimensiones en la organización.

Las ventajas manifiestas que se alcanzan con el empleo de estas técnicas entreotras son:

Surgen experiencias muy disímiles y enriquecedoras. Propicia la generación de ideas de todos. Contribuyen a que todos se sientan parte. Permite fraccionar el trabajo. Se detectan con facilidad las insuficiencias y errores. Afloran ideas más novedosas y transformadoras. Se optimiza el uso de las inteligencias, experiencia, información,

conocimientos individuales. Posibilita el incremento notable de los niveles de motivación y entusiasmo

de los participantes en el cumplimiento de las tareas. Estimula a una mayor fluidez y calidad en las comunicaciones, formales e

informales entre los jefes, colaboradores y colegas.

También este tipo de técnicas presenta algunas desventajas que deben tenersemuy presente para minimizarlas en lo posible:

Es imprescindible contar con un agente facilitador que sea verdaderamenteprofesional.

Requieren de entrenamiento. Consumen más tiempo. Se puede predecir resistencia de los integrantes de estos equipos que no

hayan utilizado estas técnicas. Hay que seleccionar bien las temáticas y situaciones que se les puede

aplicar este tipo de técnicas. Pudieran aparecer conflictos interpersonales por el tipo de trabajo

interactivo. Pudiera ser engorroso en un inicio, incluso en el sentido de costes y de la

propia cultura existente hasta el momento.

Para su estudio dividiremos en tres los tipos de técnicas:

Las de generación de ideas. Las que usamos para facilitar el consenso.



Las centradas en organizar ideas para la decisión como tal.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo yhostelería . Editorial Prentice Hall. Madrid.2 Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio . Editorial ESIC.Madrid.3

Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional . Editorial Prentice HallHispanoamericana. México.

3.6 Las técnicas de generación deideas Estas herramientas se emplean fundamentalmente para estimular y propiciar quebroten en los ejercicios grupales y en equipo la mayor cantidad de ideas posibles.Solo se garantizará calidad si partimos de una gran cantidad. Recordemos que

una de las reglas de trabajo en equipo expresaba que lo único estúpido en eltrabajo en equipo es lo que no se dice.

Las técnicas que en esta subdivisión estudiaremos son las siguientes:

Tormenta de ideas o brainstorming. El método Delphi. El Phillips 66. El método de grupos nominales.

3.6.1 Tormenta de ideas

La tormenta de ideas o bra ins to rming es un método de fomento de lacreatividad en equipo que reconoce la importancia de la innovación y elpensamiento flexible para generar alternativas y opciones variadas que

contribuyan a tomar decisiones inteligentes, eficaces y válidas.

Otros autores la denominan reunión imaginativa por la tendencia que debe existiren el transcurso de la misma a dar rienda suelta a la imaginación y el espíritucreativo.

El brainstorming es la más antigua y más empleada técnica de desarrollo,producción y generación de ideas creativas. Su invención se le adjudica a Alex F.Osborne en 1953. Lo medular de esta herramienta consiste en liberar a losparticipantes de un colectivo para que de forma desinhibida produzcan muchasideas y reflexiones sobre un tema determinado.

Esta técnica, igual que insistiremos en otras, consta de un conjunto de etapas, lascuales no deben ser violadas ni vulneradas:












Preparatoria: fase principalmente de reflexión y recogimiento de datos y cualquiertipo de información que contribuya.

Generación: el objetivo es crear ideas, casi todas las técnicas coinciden aquí enque la generación debe ser lo más libre posible, que en esta fase vale todo. Debenevitar cualquier tipo de ataque o agresiones que bloqueen la participación de losintegrantes del equipo.

Evaluación: aquí hay que comparar los objetivos definidos con las ideaspropuestas y ver si se ha encontrado una solución satisfactoria. Implantación de la idea aceptada, para lo cual se debe definir una estrategia

adecuada.

Se sustenta fundamentalmente en el comportamiento de los integrantes del equipoen la sesión de trabajo, que deben seguir una serie de reglas de rigurosocumplimiento. Entre otras se encuentran las siguientes:

La cantidad es lo importante, no la calidad, se trata de conseguir un gran númerode ideas, alguna de las cuales se espera sea la "idea" clave que solucionará elproblema. Para alcanzar esta idea es que se convoca la reunión, se hace asílatente el axioma que dice que "la cantidad conduce a la calidad". Es mucho mejorseleccionar de una larga lista la mejor idea, que solo ceñirse a unas pocas.

Todas las ideas deben ser tomadas y almacenadas, para ser tenidas en cuentaposteriormente. Se debe grabar todas las que salgan, sin dejar ninguna en eltintero, todas tienen el mismo peso, inicialmente todas se valoran igual. Se puedeguardar en unas pancartas de papel, o en pantalla de ordenador, etc.

No se evalúan las ideas, ni positiva ni negativamente, ya que la evaluación deideas puede cortar el libre flujo de las mismas, coartando a los participantes en lareunión. Tampoco las ideas positivas deben "aplaudirse", ya que algunos noexpresarían las suyas pensando que no les pueden hacer competencia. Tampocodebe realizarse algún tipo de ordenamiento ni ranking de ideas.

Todas las ideas son "huérfanas", no tienen dueño; al dar la idea, el autor renunciaa su propiedad, ya que así su propia personalidad no influye en una evaluaciónposterior.

Se anima a participar a todo el mundo, hay que hacer que los participantes seanconscientes de que tienen una oportunidad para participar, para que se tengan encuanta sus ideas y contribuciones.

Se anima a los participantes a aprovechar las ideas expresadas, para mejorarlas,combinarlas o tomarlas como base para crear nuevas ideas.

Para ayudar a este proceso se debe generar un clima adecuado, de buen humor,informalidad, relajación, como si se tratara incluso de una reunión de amigos.

Esta técnica, igual que muchas de las otras, tiene su éxito en algunas cuestionesadicionales que plantearemos a continuación:

Resulta medular la profesionalidad y experiencia del facilitador o conductor de lasesión para garantizar toda esta metodología.

En la etapa de preparación, además de garantizar el ambiente relajado, tranquilo yde confianza, se sugiere que se realice con el equipo que trabajará en esa sesión,un brainstorming de lo que se suele llamar de "calentamiento psicológico", en elcual se comprueba que todos conocen el algoritmo para su realización y además





Debe hacerse un especial énfasis en que las personas que participen se la pasenbien, está también comprobado que las mejores ideas salen en ambientes lúdicos,de juegos, alegres, optimistas.

Ensayar realizando una tormenta de ideas sobre un tema muy próximo a lamayoría de los participantes alcanzando un estado de ánimo colectivo propiciopara expresar con toda espontaneidad las ideas.

Realizar una valoración colectiva de cómo funcionó el entrenamiento y resaltar loque debemos superar en el juego de verdad. Plantear con toda claridad el tema o asunto sobre el que deseamos que se

expresen las ideas u opiniones, teniendo el rigor necesario para que todos losparticipantes lo comprendan inequívocamente.

Alentar todas las ideas pero fundamentalmente aquellas arriesgadas, atrevidas,audaces. Puede ser tomando las ideas de otros y fertilizándolas.

A partir de aquí comenzará el ejercicio en sí. El mismo podemos realizarlo con lassiguientes modalidades:

- En el que más se emplea, denominado "la rueda libre" ( free wheeling ):

- Los miembros del grupo exponen sus ideas espontáneamente, sin tener quelevantar la mano ni seguir un orden preconcebido con anterioridad.

- El registrador recoge y almacena las ideas a medida que son expuestas,cuidando de que sean lo más fielmente posible.

- La modalidad "round-robin " donde:

- El facilitador o conductor pide a cada miembro, por turno, una idea.

- Los participantes del equipo convocado pueden dar su opinión en cualquiervuelta y las veces que lo estimen pertinente.

- La sesión continúa hasta que todos los participantes hayan dado su opinión.

- Las ideas son registradas al igual que en la rueda libre.

- El método con la "tira de papel" que es un poco distinto a los dos anteriores:

- El líder pide a los participantes que escriban sus ideas en una pequeña tira depapel o en donde crean conveniente.

- Las ideas se van acopiando para su posterior análisis.

La habilidad y las competencias del facilitador, como se ha reiterado, son un factorcrucial para poder conducir el equipo y poder ir extrayendo la mayor cantidad deideas.



La tormenta de ideas es un método que se enriquece mucho con la asociación deideas entre los distintos integrantes del equipo. Para ello el que desarrolló elmétodo propone un conjunto de cuestionamientos que realizados por el facilitadorpuede enriquecer significativamente las ideas. Estos son:

¿Puede tener otros usos?, ¿Hay nuevas vías para aplicarlo como tal?, ¿Puedetener otros usos si se modifica?

¿Puede adaptarse?, ¿Qué se asemeja a esto?, ¿Qué otras ideas sugiere esto? ¿Puede modificarse?, ¿Puede cambiarse el significado, el color, el movimiento, el

sonido, el olor, el sabor, la forma? ¿Puede aumentarse?, ¿Qué puede añadirse?, ¿Mayor frecuencia?, ¿Más fuerte?,

¿Más ingredientes?, ¿Multiplicarse? ¿Puede disminuirse?, ¿Qué restar?, ¿Eliminar?, ¿Más ligero?, ¿Más lento?,

¿Dividido?, ¿Menos frecuente? ¿Puede sustituirse?, ¿Por qué otra cosa?, ¿Por quién?, ¿Otro lugar?, ¿Otro

momento? ¿Puede reordenarse?, ¿Otro diseño?, ¿Otra secuencia?, ¿Cambio de marcha? ¿Puede invertirse?, ¿Opuestos?, ¿Virar hacia atrás?, ¿Virar al revés?, ¿Voltear

patas arriba? ¿Puede combinarse?, ¿Puede mezclarse un surtido?, ¿Propósitos combinados? ¿Ideas combinadas?

Al final se resumirán las ideas acopiadas, ofreciendo una visión de qué otrasacciones se acometerán para generar más ideas o para evaluar las aportadas.

3.6.2 La técnica Delphi

La técnica Delphi , denominada también por algunos como método deexpertos, es otra de las más empleadas actualmente, sobre todo debido al

perfeccionamiento continuo de las TIC y el empleo de las denominadassuperautopistas de la información. Su esencia radica en solicitar, comparar yevaluar el temario que nos ocupa de forma interactiva por parte de expertos

de forma anónima.

Parte de un conjunto de preceptos que explicamos en la tormenta de ideas, talescomo lograr un buen ambiente, exponer ideas osadas, no inhibir a ninguno de losparticipantes. Sin embargo, partiendo de que en muchas ocasiones se produce adistancia, la metodología es distinta.

A partir de varias rondas en que se exponen e intercambian los criterios de losparticipantes, se va llegando a un conjunto de ideas acerca del objeto de nuestralabor.

En la actualidad esto se realiza fundamentalmente por correo electrónico, lo cualcontribuye a minimizar el tiempo que se emplea por la comunicación mástradicional.



Se preparan todas las condiciones logísticas y organizativas. Un elemento muyimportante es el reclutamiento y la selección de los especialistas que intervendránen estas rondas, que constituyen los actores principales en este proceso. Despuésse envían cuestionarios a los mismos, con el tema que es objeto central denuestra ocupación.

Más tarde se agrupan los datos e informaciones a través de colectas, encuestasanónimas, para ser comparadas entre sí. De esta manera se cuenta con muchasopiniones diversas.

De los resultados de ese primer cuestionario se concentra y resume informaciónpara un segundo, que tiene como objetivo ir concentrando y consensuando ideas ycriterios que nos permitan ir acorralando las conclusiones.

De esta forma se realizan tantos cuestionarios como se requieran de acuerdo a loque se investiga.

Basándose en este proceso de retroalimentación continuo los consultados evalúande forma independiente todas las respuestas antecedentes. La médula de lasituación consiste en que se vayan perfeccionando los criterios en cada una de lasrondas de encuestas.

Aunque en muchas ocasiones se realizan varias rondas, la experiencia acumuladasugiere que se empleen solamente un par de rondas que pudieran estarestructuradas de la siguiente manera:

Primera serie: de naturaleza general. Se permite a los especialistas presentarlibremente sugerencias.

Segunda serie: se pide a los encuestados que clasifiquen sus respuestas pororden de prioridad.

En esta última etapa se pretende mejorar la calidad de la decisión, se repitecuantas veces sea necesaria hasta llegar a un cierto consenso. En los últimos diezaños se ha generalizado este método incluso en los procesos investigativos.

De una manera muy sintética resumimos las ventajas y desventajas en la tabla3.4.

M TODODELPHI O M TODO DE EXPERTOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

Poco costoso.

Elimina la influencia que lleva la toma de

Consume mucho tiempo.

Es difícil mantener la motivación de los



decisión presencial en equipo.

Permite utilizar especialistas de diferenteslatitudes.

encuestados por la repetición en exceso.

Ausencia de interacción de los participantes.

Tabla 3.4. Método Delphi o método de expertos .1


3.6.3 Phillips 66

Otra herramienta para la generación de ideas innovadoras, aunque no tanextendida como los anteriores, pero que en los últimos años va incrementándosenotablemente en algunos sectores empresariales y académicos es la llamadaPhillips 66. La primera parte del nombre, o sea el apellido, proviene de su autor,

mientras que el número 66 se debe a la explicación que se ofrece más adelante. Algunos la clasifican como una variante metodológica de la tormenta de ideas.

Se emplea fundamentalmente en colectivos o equipos que exceden las 20 ó25 personas. Como podrán percatarse, con este tamaño resulta muy difícil

que los integrantes del equipo no se inhiban y mantengan su vitalidad yademás resulta extremadamente complejo conducir colectivos tan

numerosos sin que se deprima la calidad y efectividad de la participación.

Las principales características de esta técnica son:

Se usa con equipos fundamentalmente de más de 20 personas, sobre todo queplantean problemas de integración.

Se divide los participantes en equipos de 6, si es posible garantizando laheterogeneidad de cada uno de ellos.

El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6minutos. Luego, cada equipo arribará a un conjunto de ideas en ese período.

En cada uno de estos subgrupos o subequipos se deben cumplir todos losprincipios que se estudiaron para el brainstorming . De cierta forma, esta técnica esuna integración de varias tormentas de ideas que se realizan al unísono.

Con posterioridad cada coordinador de cada equipo ofrecerá una información alplenario sobre las ideas que se generaron. Al igual que en la tormenta de ideas no se evaluarán en el colectivo estas ideas,

solo es una herramienta de recogida de información. Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con

capacidad de síntesis. Se obtiene numerosa información. Se alcanza gran dinamismo en el equipo.










Contribuye a mejorar las relaciones interpersonales de los integrantes de losdiferentes equipos.

Contribuye también a superar los hábitos de trabajo en equipo.

Es posible, y de hecho se hace por parte de determinados consultores ofacilitadores expertos, emplear cuestiones propias de la técnica Delphi , tal como elempleo de varias series de Phillips 66 en una misma sesión. Digamos, como frutode la primera serie se llega a un conjunto de ideas y posteriormente cambiando lacomposición de los equipos inicialmente creados se produce otra serie para llegara conclusiones un poco más precisas.

3.6.4 Método de grupos nominales

El método de grupos nominales, que aunque también se clasifica como degeneración de ideas, es uno de los que también se ocupa de comenzar laevaluación de las ideas.

Fue ideado y puesto en práctica por Delbecq y Van de Ven (1971) paraprofundizar en la interacción y dinámica de los procesos en equipo, tratando deevitar los problemas que tienen que ver con las interrelaciones de los participantesy las dificultades para que en los resultados no se reflejen estas cuestiones.

Para lograrlo propusieron reuniones estructuradas en las que se combina eltrabajo individual con el trabajo en equipo.

La técnica de grupos nominales intenta dirigir el proceso de toma dedecisiones y en especial la generación de ideas, asegurando una

participación por igual de los integrantes del equipo, propiciando unaponderación armónica de los criterios e incorporando algunas novedades

como el hecho de opinar individualmente sobre el resto de las ideasgeneradas para enriquecerlas significativamente.

El conjunto de personas que debe participar debe ser no menos de 7 y no más de15. Los pasos más importantes son lo siguientes:

Se reúne a los miembros del equipo y se les solicita que expresen su opinión, lomás resumida posible, en una hoja de papel.

Intenta hacer converger lo mejor del brainstorming y del Delphi. A continuación se organiza una rotación de la hoja de papel, de manera que en

cada período se tenga acceso a la otra opción anónimamente, donde cada unofertilice la idea en cuestión.

Se sigue el proceso de manera que cada participante haya ofrecido su opiniónsobre cada uno de los criterios planteados.

Al final toda esa información alcanzada permitirá enriquecer la toma de decisiones. Nótese que si se le pide a cada persona que genere al menos una idea o criterio

sobre el tema que se indaga, cada una de estas ideas se fertilizará por el resto de



los participantes, lo cual provocará muchos argumentos y razones a tener encuenta para la toma de decisión.

Tal y como se ha explicado, en las técnicas restantes se requiere cumplir losprincipios generales a que hemos hecho referencia. O sea, se requiere unapreparación, hay que generar ideas individualmente y se comienza la evaluaciónde las ideas en series.

Esta técnica es algo complica y no se caracteriza por su simplicidad, por lo que sesugiere que no se emplee para reuniones habituales y sistemáticas donde sepretenda el intercambio de información y la toma de decisiones normales. Algunosespecialistas plantean que su empleo debe ser específicamente para:

Identificar aspectos neurálgicos de un problema complejo y muy determinado. Establecer jerarquía de distintas cuestiones alrededor de ese problema. Precisar los elementos claves a acometer para transformar la situación.

Se sugiere su empleo en la gestión empresarial para analizar las acciones convistas a elevar la productividad y la eficiencia, y que participen los trabajadoresque tienen que ver directamente, ya que su implicación es capital para contribuir aléxito de la empresa.

Estas cuatro técnicas a que hemos hecho alusión son las más empleadas en lapráctica. La bibliografía contemporánea recoge otro conjunto de técnicas que sesuelen emplear para la generación de ideas. Entre estas podemos señalar lassiguientes:

Escrituras de ideas.

Planillas de comprobación. Encuestas a miembros de un equipo. Entrevistas grupales. Debates dirigidos. Training Group . Grupo T. El método TWI.

Después que hemos generado un número considerable de ideas tenemos quedecidir cuál es la mejor, cuál nos ofrecerá los mejores resultados, los máseconómicos y viables, aquella cuyo impacto será mayor para la transformación dela situación existente de insatisfacción. Generalmente a esta solución se debearribar por consenso.

Todos coincidimos en que el consenso es lo ideal, nadie tiene dudas en esesentido. Sin embargo, todos estaremos de acuerdo también en que llegar a unconsenso no es tarea fácil y que requerimos emplear también un conjunto detécnicas que contribuyan a acercarnos a él.



3.7 Técnicas centradas en alcanzar elconsenso

Igual que manifestamos en el otro conjunto de técnicas que estudiamosanteriormente, para el consenso también existen muchas que nos sirven paraapoyarnos en ellas.

Se estructuran sobre la base de reducir sucesivamente las opciones de solución,hasta llegar a aquellas que todos están en disposición de aceptar. Generalmentese suelen emplear en decisiones en equipos de trabajo, aunque pudieranemplearse a título individual.

En este caso debe tomarse en cuenta que su efectividad no será la misma, ya quecomo se comprenderá en la explicación de las mismas, juegan un papel

determinante las consideraciones de distintas opiniones.Estudiaremos a continuación las más empleadas y las que consideramos máseficaces.

Filtrado de ideas. Hojas de balance. Comparaciones apareadas. Votaciones apareadas. Análisis coste-beneficio. Matriz DAFO.

La explicación la haremos en el mismo orden en que las listamos, que secorresponde con la propuesta de orden que quizás se podía mantener en suempleo en la práctica.

3.7.1 Filtrado de ideas

La reducción del listado es una forma de procesar la producción de ideas dela sesión de tormenta de ideas. El objetivo de la reducción del listado es,primero, esclarecer las opciones, de manera que todos los miembros del

grupo las comprendan y puedan reducirse posteriormente a una cantidad quepudiera ser menor.

El filtrado de ideas es la técnica más simple, menos rigurosa, en la que elalgoritmo es muy sencillo, pero también por ello puede tornarse peligrosa.

Esta técnica consiste en, cuando nos aseguremos que tenemos bien preciso ellistado de las posibles soluciones o lo que estemos indagando y decidiendo,



elegimos las cuestiones, parámetros o aspectos capitales que tomaremos comobase para decidir. Estas pueden ser viabilidad, efectividad, economía.

Tomando en cuenta estos parámetros se hará una revisión en primer plano paradetectar aquellas soluciones que ante este primer análisis se decantarán porque

evidentemente no cumplen ni siquiera en un grado mínimo estos prerrequisitos. Algunas de las alternativas pudieran quedar eliminadas por uno de los parámetros,y otras por el resto. Debe evitarse que sean muchos criterios para no hacer muycomplejo este instrumento.

Es peligroso porque en esta mirada sin una suficiente profundidad, que si existiríaen posteriores herramientas que aquí mismo explicaremos, podríamos filtraralguna idea creativa y prometedora, porque por ejemplo, se entienda que nopuede ser viable con facilidad y esto más bien pudiera ser una limitación que sehan colocado mentalmente las personas que están realizando esa evaluación.

Hay que comprender que la principal función del filtrado de ideas es una primerareducción de las mismas, que pudiera llegar hasta el 50% de las emitidas, convistas a que el número que proseguirá sin ser filtradas sea menor y poder aplicartécnicas más complejas a una cantidad considerablemente menor y que nosconsuma menos tiempo.

Es por eso que ante la duda si una idea u opinión transcurre hacia el próximo pasoo se mantiene en el proceso "decisorio", debemos inclinarnos por esta última, y asígarantizar que no cometemos errores de apreciación que a la larga pudieran sermuy costosos.

Con el 50% aproximadamente del conjunto de ideas con que partimos llegamos ala aplicación de la hoja de balance, que es una técnica que ya requiere un pocomás de elaboración sin llegar a ser complicada y que realmente es de fácil accesoa cualquier equipo de trabajo.

3.7.2 Hojas de balance

Las hojas de balance posibilitan al equipo identificar y estudiar tanto los proscomo los contra de un conjunto de alternativas. Como ocurre con otros

instrumentos para contribuir al consenso, con las hojas de balancesolamente no se pueden tomar decisiones. No obstante, estas permitenorganizar la información y facilitar la discusión entre los integrantes del

equipo en cuestión.

Es un medio rápido de referencia para lo positivo y lo negativo de una o máselecciones; su propósito no es tan analítico, más bien es conducir al equipo paraacercarlo a una toma de decisión.



En la tabla 3.5 aparece una hoja de balance que puede observarse para unamejor comprensión.

IDEA O CRITERIO ASPECTOSFAVORABLES

ASPECTOSDESFAVORABLES INTERESANTE

Tabla 3.5. Hoja de balance .1

En la primera columna se colocará un resumen de las ideas o criterios que hanquedado como alternativas posibles. De cada una de ellas se procederá a exponerlos aspectos que se caracterizan más por ser positivos o favorables.

En la tercera columna se destacarán las cuestiones que pueden considerarsecomo negativas o desfavorables en su puesta en práctica. Por último se señalarálo que puede considerarse interesante o significativo.

Sobre la base de estas tres evaluaciones se podrá nuevamente acometer otroproceso de filtrado de ideas, lo único que en esta herramienta tendremos másposibilidades de una selección más precisa, ya que se ha realizado un análisismás pormenorizado y contaremos con muchos más elementos para decidir cualesson las alternativas que pasan a la próxima fase.

Entre un 30 y 50% de las alternativas quedarán eliminadas en esta paso. Estaherramienta y el filtrado de ideas son las que posibilitan que los pasos veniderospuedan ejecutarse con más rigor, porque entre otras cosas son bastante menoslas opciones a tomar en cuenta.1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo yhostelería . Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.7.3 Votaciones ponderadas

De aquí en adelante las técnicas requieren un poco más de reflexión, vanquedando menos opciones y tenemos que emplear artificios que nos permitancontribuir con rigor científico para que sea más exacta nuestra decisión.

La técnica que estudiaremos se denomina votación ponderada. Se considera unaforma de cuantificar las posiciones y preferencias de los miembros del grupo. Seestudian con anterioridad a su empleo factores o criterios de decisión, en loscuales se sustenta el registro de los votos de los miembros individuales delequipo.










A continuación ofreceremos una síntesis del algoritmo que debe emplearse para eluso de esta técnica:

Después del calentamiento se precisa el problema que se ha definido como objetode transformación. Nótese que este es un paso que debe estar presente en todasy cada una de las técnicas.

A partir de diferentes instrumentos de generación de ideas, y una vez filtradas lasideas por las dos técnicas antecedentes se acopian alternativas de solución.

Se precisan los criterios o parámetros fundamentales que servirán para evaluar lamejor decisión.

Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios, de acuerdo a la importanciaque tienen, lo cual está determinado por la misión que nos ocupa.

Se le asigna una ponderación mayor a los criterios más importantes y una másbaja a los menos jerarquizados.

En la tabla 3.6 se colocarán los resultados obtenidos, los que servirán para tomarla decisión.

ALTERNATIVAS DESOLUCIÓN

CRIT.( ) x 1

CRIT.( ) x 2

CRIT.( ) x 3

CRIT.( ) x4

CRIT.( ) x 5

SUMA DEPUNTOS

A

B

C

( ) Lugar que ocupa de prioridad en las alternativas en ese criterio.

Tabla 3.6. Votaciones ponderadas .1

Con esta herramienta seguimos acercándonos a la toma de decisiones. Sus

resultados jamás pueden considerarse como absolutos. Se trata de un proceso deaproximaciones iterativas.











3.7.4 Comparaciones apareadas

Otra técnica que puede emplearse con un fin parecido es la que se conoce comocomparaciones apareadas, que en síntesis se trata del empleo de, cómo sunombre lo indica, comparar pares de posibles soluciones, lo que contribuirá al

equipo a cuantificar las preferencias de sus integrantes.Cada opción (o sea, una solución potencial) se enfrenta cara a cara a cada unadel resto de las opciones. En cada "enfrentamiento" los miembros votan por laopción que prefieren. Las votaciones se registran y suman después de haberrealizado todas las comparaciones posibles.

Al igual que en las votaciones ponderadas, los resultados no son definitivos, perovan ofreciendo elementos importantes para la toma de decisión final.

3.7.5 Matriz coste - beneficio

Existe además un conjunto de matrices que permiten perfilar más aún lasdecisiones a tomar. Nos referiremos a una de ellas, muy importante por el impactoque tiene el análisis económico en cualquier situación existente.

El análisis coste-beneficio contribuye a poder determinar cuál de las posiblesalternativas producirá un mayor beneficio o impacto, de acuerdo a la misión amenos coste. Se trata de ubicar o colocar cada una de las opciones que seanalizan en la matriz que aparece en la figura 3.8.

Figura 3.8: Matriz coste - beneficio.1

Las decisiones óptimas serán las que a menor coste produzcan beneficiosmayores, o sea las que están en la denominada zona preferida que aparece en lafigura 3.8.

Hay decisiones que por su complejidad requieren una evaluación tomando encuenta no solamente las cuestiones propias de la organización o empresa.

También se necesita examinar el entorno en el cual se desenvuelven. La mismadecisión tomada en una empresa de un entorno cualquiera, no tendrá los mismosresultados si esa misma empresa estuviera enclavada en otro ambiente.1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo yhostelería . Editorial Prentice Hall. Madrid.










3.7.6 Matriz DAFO

Para ello se sugiere el empleo de otra matriz, denominada matriz DAFO. Lamisma se está empleando cada día más y aunque no puede absolutizarse, esrecomendable dominarla porque aporta considerablemente al análisis estratégico

de un problema o situación. Especialmente se recomienda su uso en los ejerciciosde cambio y planificación estratégica.

La matriz DAFO o modelo LACG (como inicialmente se le denominó, recurriendo alas iniciales de los apellidos de los profesores de la Harvard Business School quela concibieron), data de 1960 y se le reconoce como la primera técnica de análisisestratégico.

Nos correlaciona la matriz DAFO, los aspectos internos (fortalezas y debilidades)con los aspectos externos (oportunidades y amenazas.)

A continuación se pasará a definir cada uno de los aspectos que constituyen lamatriz DAFO, la cual se puede observar en la figura 3.9.

Fortalezas

Se definen como los principales factores propios de la organización queconstituyen los elementos más poderosos, en los que debe apoyarse todo elcolectivo de la empresa para cumplir la misión.

Debilidades

Constituyen los principales factores negativos de la organización que de nosuperarse, impedirán cumplir la misión.

Oportunidades

Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posibleinfluir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlos, si se actúa enesa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.

Amenazas

Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede incidir, impedir oprovocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema ydificultar o impedir el cumplimiento de la misión.

Cada uno de los elementos que componen la llamada DAFO, se reducenaproximadamente a cinco, por el método de filtrado de ideas u otro afín, y seaplica una matriz cruzada, que consiste en analizar cómo cada uno de los factoresintrínsecos de la organización (fortalezas y debilidades) tienen determinados



efectos sobre los factores del entorno (amenazas y oportunidades), y a su vezcomo estas últimas inciden en las primeras. El mismo se puede ver gráficamenteen las figuras 3.9 y 3.10.

De esta forma se realizarán las siguientes preguntas:

Si potencio a tope la fortaleza "tal" ¿Cuánto me permitirá aprovechar cada una delas oportunidades para poder cumplir la misión trazada?

Es importante notar que todas las preguntas de la matriz se hacen enfocadas acómo el potenciamiento de nuestras fortalezas o la superación de las debilidadesnos permiten aprovechar o protegernos de los efectos del entorno, ya que laorganización sólo tiene control e influencia directa sobre lo intrínseco.

Del resultado de esta primera pregunta se conforma el cuadrante ofensivo (MAXI-MAXI) Existen dos opciones en este sentido: Una de ellas en la cual, si seentiende que es decisivo que esa fortaleza permita aprovechar la oportunidad, sesitúa una cruz en la cuadrícula que las correlaciona. Y si no es significativo, sesitúa un punto.

Figura 3.9: Cuadrantes de la matriz DAFO.1

Otro método, que para muchos especialistas es el más riguroso, es realizar unaevaluación cuantitativa de cómo es esa incidencia, entre "7" puntos y "1". Laleyenda para otorgar la calificación podría ser así:

7 Óptimo

6 Muy alto

5 Ligeramente alto

4 Medio

3 Ligeramente bajo

2 Muy bajo

1 Prácticamente despreciable







En lo adelante nos seguiremos refiriendo a este método de "cruce" o de "impactocruzado", en las dimensiones de evaluación entre "7" y "1".

Nótese que cuando estamos dando una evaluación, que primero será individual,después en discusión en equipo y por último en consenso en "plenaria" o "puesta

en común", estamos realizando un posicionamiento estratégico.La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y lasamenazas se desdobla ante la pregunta:

- Si potencio a tope cada una de las fortalezas, ¿cuánto me permitirá atenuar cada una deellas los efectos de cada una de las amenazas?

Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo. Se obra análogamente a la valoraciónpor cada uno de los dos métodos de la pregunta anterior.

En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y lasoportunidades la pregunta se formulará así:

- ¿Si supero totalmente cada una de las debilidades cuánto podré aprovechar cada unade las oportunidades?

La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. Deaquí aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).

Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las

amenazas, se pregunta:- ¿Si supero cada una de estas debilidades, cuánto podré atenuar los efectos de cada unade las amenazas?

Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI).

Estas calificaciones se colocarán en la siguiente tabla de la figura 3.10 :

Figura 3.10: Cuadrantes de la matriz DAFO.2

Se suman las casillas vertical y horizontalmente, detectando cuáles de cada unode estos elementos son los más reiterados, o sea, los que tienen una repercusiónmás sobresaliente.







Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a examen, aquella quemás puntos acumule será la que, si la potenciamos a tope, permitirá aprovecharmejor las oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por loque se considera la fortaleza fundamental y será la que tendrá una prioridad a lahora de asignar recursos, ya que el impacto que tendrá sobre el entorno será muy

superior.Lamentablemente, en muchas empresas se dedican cuantiosos financiamientos afertilizar fortalezas que no aportarán ningún resultado estratégico.

De la misma forma se hace para las debilidades y también para los factoresexógenos, o sea, las oportunidades y las amenazas.

De manera que esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores que tienen unprotagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo.

La matriz DAFO nos propicia sobre todo un pensamiento más integral yestratégico para pode decidir con más calidad. Sería imposible aplicarla a todaslas decisiones, porque consume mucho tiempo a equipos de personas, peroresulta clave en lo estratégico, en lo medular.

Con todas estas herramientas aplicadas de acuerdo a las dimensiones ycaracterísticas del problema podremos decidir con mucho menos riego deequivocarnos que sino las empleamos. Es mucho más fácil llegar a un consensotomando estas consideraciones.1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo yhostelería . Editorial Prentice Hall. Madrid.2 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo yhostelería . Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.8 Técnicas centradas en organizarideas Corresponde ahora estudiar un conjunto de herramientas cuya esencia consisteen organizar ideas para la decisión como tal. Entre estas, que son numerosas,estudiaremos las siguientes:

Análisis de campo de fuerzas. Diagramas causa - efecto. Histogramas. Análisis de Pareto. Psicodramas.









3.8.1 Análisis de campo de fuerza

El análisis de campo de fuerza es una herramienta que permite identificaraquellas fuerzas que contribuyen u obstaculizan para disminuir la brecha que

existe entre dónde usted se encuentra ahora y dónde usted quiere estar.

Esta técnica nos propicia una ilustración de los factores tanto favorables comodesfavorables que inciden en un proyecto o situación determinada.

La metodología de realización es simple y se encuentra al alcance de todo tipo depersonas que participen en la decisión. Se comienza trazando una línea rectavertical. Después se dibujan flechas con una dirección horizontal y un sentido de larecta de derecha a izquierda que representan las fuerzas que se encuentran afavor de la transformación de la situación problémica. Debe tenerse un cuidadoespecial en colocar la longitud de la flecha proporcional a la importancia o alimpacto que tendrá dicho factor en la solución del problema.

Análogamente se procederá a colocar las flechas que representan los factoresdesfavorables, aquellos que inciden de manera negativa en la transformacióndeseada. En la dirección horizontal y naciendo en la derecha y con sentido haciala izquierda, hacia la recta vertical serán trazadas, con la misma especificidad queexplicamos con anterioridad para la longitud de la flecha. En el gráfico de lafigura3.11 se puede ver representada.

Figura 3.11: Análisis de campo de fuerzas.1

El carácter de representación gráfica de esta técnica permite un uso muy certeropara percatarnos de todos aquellos aspectos y factores que actúan a favor o encontra del problema.

1 Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003).La gestión empresarial . Editorial Díaz deSantos. Madrid.

3.8.2 Diagrama de causa -efecto

Este tipo de técnica se presenta usualmente como un diagrama. Los diagramas decausa y efecto se conocen también como espina de pescado (debido a su forma)o como diagramas de Ishikawa por el nombre de su autor. Puede verlorepresentado en el gráfico de la figura 3.12 .

Figura 3.12: Diagrama causa - efecto (espina de pescado) .1














El análisis de causa y efecto es una forma sistemática de enfocar las causasque crean o contribuyen a crear efectos. Los efectos pueden ser problemas -

la definición "cómo es"- de la situación que usted desea corregir. Es unarepresentación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas

que producen un efecto bien definido.

Como antes se expresaba en este mismo capítulo, muchas veces trabajamossobre los efectos de los problemas y no sobre las causas que los engendran. Estaherramienta permitirá estructurar y articular nuestro pensamiento para desentrañarlo medular.

La técnica consiste en precisar causas y efectos. Una vez que tengamos biendeterminados los efectos de un problema, lo colocamos en el gráfico ycomenzamos a identificar las causas que han provocado esta situación deinsatisfacción, colocando cada una de ellas en las espinas del supuesto pez. A suvez, de cada una de estas causas o espinas tendremos que identificar las causasque las generan colocando también las mismas en el gráfico.

De esta manera, en la figura 3.12 queda un contexto alineado que permite unavaloración muy exacta e integradora de cómo interrelacionan e interactúan entre sílas causas y los efectos, lo cual contribuye notablemente a alcanzar mejoresdecisiones.

Sirve para visualizar en una sola figura, todas las causas asociadas a unadisfunción y sus posibles relaciones.

Se puede emplear entre otras en las siguientes situaciones:

Establecer por primera vez un proceso determinado. Elevar la efectividad, así como la eficiencia del mismo. Perfeccionar un producto o servicio. Minimizar o eliminar deficiencias y dificultades. Modificar procedimientos y métodos de trabajo. Identificar tanto puntos débiles como los que se consideren fuertes. Ofrecer una imagen gráfica muy útil para facilitar discusiones.

1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y

hostelería . Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.8.3 Histograma

El histograma es un tipo particular de gráfico de barras. Muestra grancantidad de datos, así como la distribución de algunas características,

ofreciendo una visión simple de su distribución. Debido a su impacto visualinmediato, un histograma es más eficaz que una hoja de comprobación o una






tabla de frecuencia para presentar los datos.

Su ventaja fundamental estriba en que su elaboración contribuyesignificativamente a identificar la tendencia central así como la frecuencia de losdistintos valores.

Su empleo resulta muy útil sobre todo cuando se cuenta con mucha información,pero es imprescindible organizarlos para un análisis más pormenorizado y podetomar decisiones con calidad.

Esta técnica permite ofrecer una información simple y precisa a otras personassobre el resultado de una evaluación de diferentes alternativas de un fenómeno,permitiendo la comparación y el análisis de las desviaciones y de las posiblescorrecciones y enmiendas a la situación creada.

Se emplea mucho como sustento inicial para formular las hipótesis iniciales acercade un problema o posible solución.

3.8.4 Análisis de Pareto

El análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los"muchos triviales". Algunos la conocen como la técnica 20/80. O sea, con el

20% de los esfuerzos bien dirigidos, podemos obtener el 80% de losresultados que deseamos.

El concepto básico en que se apoya el análisis de Pareto es la jerarquización delos datos, y el análisis se presenta generalmente en un diagrama que recibe elmismo nombre. Como el histograma (o el gráfico de barras), esta técnica presentauna distribución. Sin embargo, las barras se ordenan en orden descendente.

El análisis de Pareto (o el diagrama) se emplea para llamar la atención sobreproblemas (o causas) de forma sistemática. Muestra cuales son los mayoresproblemas, lo que permite al grupo establecer las prioridades.

Lo clave en esta técnica es identificar el conjunto reducido de factores (en torno al20% normalmente) que contribuyen a un gran efecto (en torno al 80%).

El algoritmo fundamental que debe seguirse para emplear esta técnica es elsiguiente:

Recoger los datos necesarios. Ordenarlos de forma decreciente. Representarlo gráficamente.



En la figura 3.13 se puede observar un gráfico de un ejemplo práctico planteado.

Figura 3.13: Diagrama de Pareto - Análisis 80/20.1

1 Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial . Editorial Díaz deSantos. Madrid.

3.8.5 Psicograma

Se trata de una tabla de doble entrada, como se explicó en el módulo decultura organizacional, en donde, por una parte se sitúa el nombre de cada

una de las personas del equipo que evaluará distintas aristas de un problemao posible solución, y por la otra, estas últimas, de manera que se procesen

distintas opiniones de las diferentes variables que interaccionan en unproblema.

Podemos señalar un ejemplo de la práctica cotidiana empresarial. Por distintastécnicas de generación de ideas hemos estado indagando cuáles son losprincipales aspectos que debían integrar un programa de formación y desarrollode los directivos de una empresa determinada.

Por una parte necesitamos conocer hasta qué punto influyen en general cada unode los temas o aspectos recogidos. Pero, por otra parte, sería muy bueno recogermuchas opiniones para saber cuánto necesita cada directivo sobre cada aspectoidentificado.

Para ello se puede emplear el psicograma. Cada compañero evaluará el estadoreal en que cree que se encuentra cada uno de los directivos del equipo.Entonces, en la casilla o en el espacio de cada colega, en cada uno de losparámetros, se expresa una evaluación de cada uno de ellos (entre "5" y "1"),donde lo óptimo tiende a "5" y lo pésimo se aproxima a "1", con todas lasgraduaciones intermedias. En la figura 3.14 se puede apreciar el gráfico de unpsicograma.

Figura 3.14: Psicograma.1

De manera que si existieran 10 directivos y 10 temas que exigiesen un programade formación y desarrollo, entonces cada directivo emitiría en total 100 criterios, osea 10 de cada colega. A su vez sobre cada directivo se emitirían 100 opiniones,10 de cada tema.














El análisis de esta tabla de doble entrada permitirá extraer algunas conclusionesgenerales de la empresa, pero también aspectos individuales de las necesidadesde aprendizaje de cada directivo. Todo esto nos colocará en una posiciónventajosa como equipo para tomar decisiones que realmente transformen lasituación existente.

Hasta aquí hemos visto un conjunto de técnicas y herramientas que puedenpropiciar un salto cualitativo a la hora de decidir, todas ellas de una forma u otrainciden en que se eleve lo que denominamos creatividad. Todos los estudiosos deltema coinciden en considerar la enorme importancia que tiene la misma para lagestión empresarial y para la vida, pero muy especialmente para el trabajo enequipo.1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo yhostelería . Editorial Prentice Hall. Madrid.

3.9 La creatividad La creatividad, piensan algunos sin un consistente bagaje científico, que puededefinirse con expresiones como "descubrimiento", "invención", "imaginación","novedoso" y "original".

En realidad, la creatividad es uno de esos vocablos que ni siquiera aparece enalgunos diccionarios; es obvio que se deriva de crear, que a la vez proviene dellatín creare que se refiere a producir algo que no existía y por ende significa:hacer, engendrar, originar, inventar, concebir.

La existencia de un clima afectivo es una condición imprescindiblepara desarrollar la creatividad dentro de los grupos, ello determina y

plantea determinadas condiciones al trabajo de los ejecutivos y obligaa estos a dominar no sólo las técnicas para fomentar el trabajo

creativo, sino a conocer el proceso mismo a través del cual se logra lacreatividad.

Cuando estudiamos el módulo de cultura organizacional y clima socio laboral sehizo referencia a ello. Con un ambiente rígido, poco flexible, no se puedenalcanzar ideas creativas.

Para lograr ese clima tan importante, que favorezca la actividad creativa de losequipos en las empresas hace falta entre otras cuestiones las siguientes:

Fomentar y establecer una cultura de responsabilidad compartida en elcumplimiento de la misión, visión, así como de los objetivos y metas de laempresa y la contribución a ello de cada colectivo del equipo.






Establecer sistemas que canalicen y propicien las sugerencias de lostrabajadores y faciliten que la información fluya libremente en todasdirecciones, tanto a un nivel formal como informal.

Proteger a los que generan ideas, no permitir que los aplasten, ridiculicen ymucho menos que otros se apropien de sus aportes.

Romper con el conformismo y lo tradicional, luchar contra todo lo fácil, asícomo lo tradicional. Estimular los éxitos por pequeños que sean, siempre que representen una

forma diferente y más eficaz de hacer algo. Tener ideas nuevas no es sóloun problema de inteligencia y tiempo, sino ante todo de voluntad.

Tolere el error, siempre que sus causas no sean la indolencia, lanegligencia o la deshonestidad.

Facilite que sus trabajadores establezcan vínculos directos con los clientesy otros productores de su esfera, utilice el benchmarking como unaherramienta para el perfeccionamiento sistemático.

Invierta tiempo y recursos para preparar al personal, la creatividad es algomuy serio para dejarla a la espontaneidad.

Todo lo que se ha expuesto no garantiza que los equipos sean creativos deinmediato, pero sí al menos que las posibilidades elementales están dadas y ustedverá que en su actuación diaria estos comenzarán lentamente a transitar por elcamino de la innovación hasta lograr un verdadero clima de trabajo creativo.

En general, las definiciones tienden a señalar que la creatividadconsiste en resolver viejos o nuevos problemas, pero de una maneradiferente a lo que se ha empleado hasta el momento. Es el proceso o

facultad que permite hallar relaciones y soluciones novedosas

partiendo de informaciones ya conocidas.

Abarca no sólo la posibilidad de solucionar un problema ya conocido, sino tambiénimplica la posibilidad de descubrir un problema allí donde el resto de las personasno son capaces de verlo.

Especialmente en nuestro módulo no debemos profundizar en concepcionesteóricas y filosóficas sobre la creatividad, sino en destacar el papel de los quegestionan en el fomento de la creatividad en sus empresas, lo que contribuirádecisivamente a que las sesiones de los equipos de trabajo se conviertan enespacios formidables para debatir los desafiantes problemas que tenemos quetransformar.

El diálogo y la discusión son elementos trascendentes para fomentar elpensamiento creativo. La práctica más fructífera de la creatividad en equipo surgede esas dos formas de la conversación.

El diálogo crea condiciones para experimentar la primacía del todo, donde losequipos son la unidad predominante para la decisión y la acción. Es útil tener una



razón para hablar y aprender, una situación que cree ímpetu, la necesidad deresolver un problema, el deseo colectivo de crear algo nuevo o de alentar nuevasrelaciones. Sin ello no existirá ni creatividad individual, ni mucho menos en equipo.

En la discusión se exponen criterios diferentes y se ofrecen argumentaciones y

razones para comparar y luego optar por uno de ellos o alguno que sea unacombinación de otros.

Como se ha comentado, el cambio es un imperativo en estos momentos. No sepueden resolver los problemas contemporáneos con las soluciones estigmatizadasde siempre.

Incluso también puede considerarse como creatividad al acto de identificarproblemas, situaciones a transformar que no han sido percibidas hasta elmomento. A veces no vemos determinadas cuestiones y las tenemos delante.

Por otra parte, no podemos concebir la creatividad únicamente identificada comocuestiones no vistas, nuevas, distintas. La creatividad debe ser examinada enconsecuencia con los resultados que produce, sobre todo económicos, lo quereporta a la humanidad, lo que aporta a un colectivo o empresa.

Han existido muchas teorías acerca de cómo surge la creatividad, incluso no hafaltado quien la atribuye a actos regidos por voluntades supremas. Sin embargo, lainvestigación bibliográfica recoge de forma bastante aceptada que existen cuatrofases bien definidas de la evolución de la creatividad, las cuales puedenapreciarse en la figura 3.15.

Figura 3.15: Etapas de la creatividad.1

La primera etapa es la de preparación, y es muy importante porque en la mismase identifica el problema en sí. De una buena preparación depende en mucho elcomportamiento del resto de las etapas.

La clave de esta fase es el acopio de información que se haga de todas aquellascuestiones que más cerca o lejos tengan que ver con lo que se desea transformar.Los más experimentados recogen todos los datos y después precisan cuales sepueden necesitar. Otros desechan datos, porque creen que no tiene nada que vercon los que nos ocupa. Si se ha hecho una buena preparación esto facilitaránotablemente la próxima etapa, que se conoce como la incubación.

La incubación consiste en que hemos pensado tanto en lo que queremossolucionar, que ya lo hemos integrado totalmente a nuestro pensamiento.Seguimos pensando en el problema sin que intervenga directamente nuestraconciencia. Ocurre un cierto distanciamiento del problema.







Sin lugar a dudas, aquí entran a jugar el conocimiento y las vivencias acumuladasen la etapa precedente, así como el resto de las experiencias almacenadas por elindividuo, en relación con el tema y en general en el transcurso de su vida.

Como fruto de tanto pensar, conscientemente o "automáticamente" aparece un

destello solucionador, que se le conoce con el nombre de iluminación. Tal pareceque es el fruto a tanto tiempo y esfuerzo destinado a ello. Por eso es muylamentable cuando alguien dice "que suerte tiene, como se le ocurren cuestionesnuevas a esa persona".

Esta etapa se caracteriza por establecer interrelaciones entre elementos ycuestiones, que antes parecían totalmente inconexos en las etapas anteriores.

Con posterioridad aparece la última fase que ha recibido el nombre de verificacióny se caracteriza porque se produce la comprobación, retroalimentación de hastaqué punto la implementación en la práctica de esta idea transforma el estado real

en el deseado. Esta es la etapa de la verdad, pues la práctica es el criteriovalorativo de la verdad, ya que se sitúa la solución en el contexto, imbricándola enel mismo.

Es importante para el trabajo creativo no quemar etapas. Si no se produce unabuena preparación, no existirá una verdadera incubación, lo cual incidirá que elproceso de iluminación no sea efectivo, lo cual reportará que el proceso deimplantación de la solución afronte dificultades.

A continuación exponemos un conjunto de sugerencias que se deben tener encuenta para cultivar la creatividad en el equipo:

Busque todas las fuentes de información posibles. Busque los factores claves de un problema y procure aislarlos. Cuestione todas las suposiciones planteadas respecto al problema. No se apresure por descartar ideas ortodoxas y desusadas. Niéguese a permitir que los fracasos iniciales lo desanimen. Cuídese de los peligros de apurarse demasiado pronto a una idea o

estrategia. Recepcione y analice toda crítica, proveniente tanto de especialistas como

de desconocedores del tema.

También debemos conocer las principales barreras que obstaculizan lacreatividad. Entre otras podemos señalar las siguientes:

Ideas preestablecidas respecto al fenómeno u objeto que se analiza. Incapacidad para renunciar a las mismas. Escasez de tiempo. Temor al ridículo. Renuencia a abandonar el esfuerzo realizado. Facilismo.



Seguridad. Poca flexibilidad. Excesiva e indebida utilización del pensamiento vertical o lógico.

El trabajo en equipo permite fomentar la creatividad de los componentes del

mismo. Se dice que la pregunta que más veces al día debía efectuarse a sí mismauna persona altamente creativa es "¿Qué pasaría si...?". La base del pensamientocreativo es la imaginación. Las personas más imaginativas y proclives al cambiogeneralmente son personas más creativas, que se hacen constantemente y comouna actitud ante la vida esta pregunta. No se contentan con una sola alternativa,nada les asusta, nada les conforma.

Mucho se discute en la actualidad si la creatividad es adquirida o congénita.Muchas teorías defendían a la creatividad como algo divino, exclusivo de quienesnacían con esos atributos casi extraterrenales.

Esta posición es reduccionista porque minimiza todo lo que podemos hacer paraformar a las personas teniendo en cuenta el desarrollo de ese espíritu innovador.Incluso todo lo que podemos incidir sobre nosotros mismos para transformarnosen personas creativas.

Recientemente se han realizado importantes investigaciones que demuestrannítidamente que todos nacemos con potencialidades creativas determinadas, quelamentablemente se van extinguiendo paulatinamente a medida que se varecibiendo en la escuela y en el hogar un tratamiento inadecuado, que en nadacontribuye a fertilizar esas características congénitas.

Se parte de que las personas nacemos con ciertas predisposiciones mentales, queson heredadas, que representan nuestra base neurofisiológica. Sin embargo, en lofundamental la creatividad se adquiere, se aprende en la interacción con elentorno y la sociedad.

Lo que ocurre es que no siempre los docentes y los padres influimos mucho eneste sentido, adoptando frecuentemente posturas ante los más pequeños quenada tiene que ver con el desarrollo de la creatividad. Igual ocurre en lasempresas cuando no se practica la dirección participativa y el trabajo en equipos;los trabajadores se robotizan, por lo cual en las pocas ocasiones que son tomadosen consideración no se caracterizan por la creatividad y la innovación.

1 Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003).La gestión empresaria l. Editorial Díaz deSantos. Madrid.

3.10 Cerraduras mentales de lacreatividad






De Bono en sus libros señala con mucho acierto que en el proceso creativomuchas personas se automutilan y se colocan lo que denomina cerradurasmentales de la creatividad. A continuación exponemos las mismas:

"La respuesta correcta".

"Esto no es lógico".

"Jugar es frívolo". "No sea tonto". "Siga las reglas". "Evite la ambigüedad". "Errar es incorrecto". "Yo no soy creativo". "Esa no es mi área".

Preguntémonos cuál es la cerradura más hermética. Generalmente se escuchanmuchos argumentos muy interesantes y también diversos. Por lo general, comofruto de ese debate se llega a la conclusión de que la barrera más hermética escuando nos decimos a nosotros mismos "yo no soy creativo".

Es un proceso de autolimitación que no nos permite la flexibilidad mental, estamospresuponiendo que las ideas siempre tienen que ser generadas por otros quetienen esas facultades divinas. Si todos los seres humanos hubieran pensado asípodríamos asegurar que este mundo fuera otro diferente y sobre todo peor.

Muchos se preguntan qué diferencia a las personas creativas de las que no lo son.La respuesta tiene que ver con estas cerraduras que hemos comentado.

Se considera que las principales características de los creativos son:

Poseen una gran imaginación, fantasía. Su mundo espiritual es amplio. No les aburre estar solos. Sospechan de la sabiduría convencional. Son audaces y perseverantes. Admiten la ambigüedad. Piensan que jugar no es "frívolo". Desechan la sentencia: "Lo correcto es...". Tienen un pronunciado pensamiento lateral, divergente. No admiten nunca "eso no es lógico". Nunca piensan: "yo no soy creativo".

No basta en las organizaciones con tener a muchos creativos, se requiere tambiénun espíritu de innovación, que es la capacidad de implementar en la práctica,como criterio valorativo de la verdad, las ideas generadas.

Se dice que aproximadamente de cada 40 ideas generadas puede implantarseuna en la producción y/o los servicios. Hay creativos que no son innovadores. Y



por otra parte hay personas innovadoras que no son creativas, pero que soncapaces de implantar en la práctica las ideas generadas por otros.

De lo que se trata es que en los equipos de trabajo se complementen estos dosconceptos, ya que ambos tienen gran importancia. Uno de los aspectos que más

importancia tiene para el futuro de la sociedad es el logro de un trabajo creativo enequipos, como vía del desarrollo humano.

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