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Editado por Henry Alarcon
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Caracas; 13 de abril 2015
Revista anual de Control de Calidad
Historia
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la
empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. El
Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a sí misma
Ver pág. 1
Mejora Continua
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es
la base de la milenaria, y su significado es que
siempre es posible hace mejor las cosas.
Ver pág. 2
Círculo de Deming
Su origen es japonés como consecuencia de la segunda
Guerra Mundial, por lo que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva
metodología para mejorar el sistema empresarial. El Kaizen utiliza el Círculo de
Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo de Deming
también se le llama PDCA por sus siglas en inglés. Ver pág2
Las 5 S
Seiri (Clasificar)
Seiton (Ordenar)
Seiso (Limpieza)
Seiketzu (Estandarizar)
Shitzuke (Disciplina)
Ver pág. 3
El Control Total de Calidad
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los
consumidores". La innovación técnica se propone corregir el
producto desde el punto de vista del consumidor y no es una
finalidad en sí misma.
Ver pág. 5
La muda
Todo estancamiento produce despilfarro.
Los desperdicios (muda) conducen invariablemente a
la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo
(gemba) debe estar siempre ordenado.
Ver pág. 5
Just In Time
El método justo a tiempo es un sistema de
organización de la producción para las
fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad Ver pág. 6
Objetivos del JIT
Ver pág. 6
Condiciones del JIT
Ver pág. 7
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Bs. 50,00
CONTROL DE CALIDAD VOL.1
EDITOR:
HENRYJ. ALARCON P.
Historia
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un
sistema enfocado en la mejora continua de toda la
empresa y sus componentes, de manera armónica y
proactiva. El Kaizen surgió en el Japón como resultado de
sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de
forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y así ganar el sustento para una gran población
que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar día a día. La contaminación
ambiental, el continuo incremento de la población a nivel
mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales
más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda
de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas
mediante la mejora continua en el uso de los recursos en
un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer
plenamente a los consumidores y usuarios de productos y
servicios, la creatividad puesta al servicio de la
innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al
coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios
y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores,
estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe
mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y
capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua
como única alternativa posible en un mundo en la cual no
hay alternativas.
La frase Kaizen se traduce del Japonés como mejoramiento
continuo, aparece por primera vez en estados unidos en los
años 70, cuando la industria americana comenzó a sentir los
manotazos de Japón, sin darse cuenta que quienes iniciaron
este concepto fueron los propios americanos.
Henry Ford desarrollo uno de los primeros procesos de
producción en serie del mundo., con el objetivo que
persiguen todas las empresas, mejorar la productividad.
Impulsado por una meta intuitiva de bajar el precio de un
automóvil con el fin de que las personas que los construían lo
pudiesen comprar. Trabajo de manera simultánea en muchas
técnicas diferentes, entre las cuales se encontraban los
componentes intercambiables, la de las líneas de producción
y las de las líneas de procesos estandarizados,
concentrándose en el perfeccionamiento de la producción en
serie, proceso que permitió reducir el precio de un automóvil
de 700 dólares a 300.
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Mejora Continua
Kaizen (改善, ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés), en
el uso común de su traducción al castellano, significa
“mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su
metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La
Mejora Continua hasta la Calidad Total.
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una
estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el
trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una
palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de
la filosofía asociada al casi todos los sistemas de producción
industrial en el mundo.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base
de la milenaria, y su significado es que siempre es posible
hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado
el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta
mejora.
Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las fuerzas
militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos
estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban
familiarizados con los programas de entrenamiento
denominados TWI (Training Within Industry), cuyo
propósito era proveer servicios de consultoría a las
industrias relacionadas con la Guerra.
Círculo de Deming
Su origen es japonés como consecuencia de la
segunda Guerra Mundial, por lo que el Dr. William
Edwards Deming introduce nueva metodología para
mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como
herramienta para la mejora continua. Este círculo de
Deming también se le llama PDCA por sus siglas en
inglés.
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su
meta, analiza el problema y define el plan de
acción.
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción
este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se
analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los
resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar.
El Kaizen retoma las técnicas del Control de
Calidad diseñadas por Edgard Deming, pero incorpora la
idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de
manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es
que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o
familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o
problema y hacerse cargo de él. La complacencia es el
enemigo número uno del Kaizen. Y en su idea de
mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el
desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de
los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y
maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in
Time, el factor tiempo tiene un importancia estratégica.
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Las 5 S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra
del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco
etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco
principios simples. Las 5S han tenido una amplia difusión y
son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada
'S' tiene un objetivo particular:
Seiri (Clasificar)
Seiton (Ordenar)
Seiso (Limpieza
Seiketzu (Estandarizar)
Shitzuke (Disciplina)
Seiri (Clasificar)
En el lugar de trabajo sea una fábrica, oficina,
biblioteca y en el mismo hogar se encuentra lleno de cosas
que no son necesarias. En una fábrica, por ejemplo, se puede
encontrar materias primas obsoletas; en las oficinas son
carpetas con papeles que ya nadie necesita y que no es vital
mantenerlos; en el hogar, utensilios o cualquier accesorio
que se “cree” que son útiles y que se deben mantener a la
vista para “cuando se necesite”. Hasta en nuestras
computadoras encontramos programas obsoletos o archivos
que ya no usamos y que no se requiere guardar, y que
ocupan lugar y reduce el rendimiento de nuestro equipo.
Entonces esta acción en esencia consiste en: mantener
únicamente lo necesario para el proceso, remover todos los
elementos que no son necesarios para el trabajo.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer
plenamente a los consumidores y usuarios de productos y
servicios, la creatividad puesta al servicio de la
innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al
coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Beneficios:
Libera espacio que permite el almacenamiento
correcto de las cosas.
El trabajador es más productivo al contar con
suficiente espacio para moverse.
Crea un área de trabajo más segura.
Mejora el control visual del proceso.
Ahorro de tiempo al buscar las cosas que ya se
ordenaron.
Seiton (Ordenar)
Trata de disponer como corresponde cada cosa para
minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para
realizar esta acción se debe asignar una ubicación a cada
cosa y un nombre que lo identifique.
Beneficios:
Facilita el acceso rápido a los elementos que se
requieren para el trabajo.
Mejora la información en lugar de trabajo para
evitar errores y acciones de riesgo potencial.
Mejora de la productividad global.
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Seiso (Limpieza)
Consiste en limpiar y descontaminar el entorno de
trabajo de factores como la suciedad, polvo, fluidos. El seiso
también consiste en verificar el orden y asegurarse que la el
orden y la limpieza sea parte del trabajo diario.
Beneficios:
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan
accidentes.
Se incrementa la vida útil de los equipos.
Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
Se reducen los desperdicios.
La calidad del producto se mejora.
Seiketzu (Estandarizar)
Consiste en mantener el estado de limpieza y organización
alcanzado con en seiri, seiton y seiso. Las personas deben
mantenerse limpias también por medio de su ropa o
uniforme y su equipo de seguridad industrial de ser
necesario.
Beneficios:
Se mejora el bienestar del personal al crear un
hábito de conservar impecable el sitio de trabajo.
Los tiempos de intervención se mejoran y se
incrementa la productividad.
Shitzuke (Disciplina)
Trata de construir una disciplina y formar el hábito de
guardar las 5 S hasta hacerla una forma de vida no solo en
el trabajo sino que también en el hogar. En el lugar de
trabajo se requiere procedimientos, lo que a su vez implica
controles y el autocontrol del mismo.
Beneficios:
Se crea una cultura de sensibilidad, respecto y
cuidado de los recursos de la empresa.
El cliente se sentirá más satisfecho debido a que
los niveles de calidad serán superiores.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente
sea atractivo llegar cada día.
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El Control Total de Calidad
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso
de los consumidores". La innovación técnica se propone
corregir el producto desde el punto de vista del consumidor
y no es una finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido
el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo
inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad.
Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que
abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce
como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada área
funcional de una organización, utilizando todos los recursos
humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está
orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la
calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el
crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un
conjunto de principios rectores que representa el fundamento
de una organización en constante mejoramiento. La gestión
de calidad total consiste en la aplicación de métodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y
los servicios suministrados a una organización, los procesos
dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades
del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de
calidad total integra los métodos de administración
fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento
existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido,
orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la
estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del
enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de
calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del
negocio.
La muda
La utilización ineficiente del tiempo da como
resultado el estancamiento. Los materiales, los productos,
la información y los documentos permanecen en un lugar
sin agregar valor alguno. En el área de producción, el
desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el
trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o
segmento de información permanece en un escritorio o
dentro de un computador esperando una decisión o una
firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los
desperdicios (muda) conducen invariablemente a la
pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba)
debe estar siempre ordenado.
El tiempo es un activo que con frecuencia se
desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los
planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la
administración sea más efectiva y menos inquietante. El
tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es
posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero
el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el
tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad
para usarlo.
Esta muda es mucho más frecuente en el sector
servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados
cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el
sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en
satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno,
la eliminación de la muda es una de las formas más fáciles
que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo
lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo
(gemba), observar lo que está sucediendo allí, reconocer la
muda y emprender los pasos necesarios para su
eliminación. El tiempo también puede ser administrado
para darle un uso óptimo, en la misma forma que se
maneja cualquiera de los activos tangibles de la
organización.
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Just In Time
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in
Time) es un sistema de organización de la producción para
las fábricas, de origen japonés. También conocido como
método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no
se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una
definición del objetivo del Justo a Tiempo sería: «producir
los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un
sistema integrado de gestión de la producción, que
evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y
error a lo largo de un período de más de quince años.
En las fábricas japonesas se estableció un ambiente
adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a
sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”.
El desperdicio puede definirse como: "cualquier cosa
distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales,
partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial
para añadir valor al producto"
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes
durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las
compañías japonesas durante los años que siguieron a la
crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atención en una forma de producción
que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con
las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por
tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas.
Objetivos del JIT
Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce
en la eliminación del despilfarro; es decir, en la búsqueda
de problemas y en el análisis de soluciones para la
supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias,
como son:
sobreproducción (fabricar más productos de los
requeridos)
operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar
mediante nuevos diseños de productos o procesos)
desplazamientos (de personal y de material)
inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.
El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos
aspectos fundamentales de la filosofía JIT:
El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de
problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten
espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las
iniciativas de mejora continua en todas las áreas del
sistema productivo.
La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT
en objetivos que afectan a todos los aspectos de la
producción, y que dan lugar a diversas formas de
actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.
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Condiciones del JIT
Condiciones para la implantación de un sistema Just in
Time.
Calidad perfecta. El Just in Time intenta que solamente se
produzca aquello que se necesita en el momento en que se
necesita, por ello es necesario que todo lo que pase a un
centro de trabajo tenga la calidad adecuada. El control de
calidad realizado por un departamento especializado es
rechazado por el Just in Time. Según el Just in Time la
calidad se fabrica no se controla, por lo tanto, serán los
mismos operarios los encargados de garantizar la calidad de
sus productos. Para garantizar la calidad se utiliza
maquinaria con control automático que avisa si el utillaje
(piezas) ha sido mal colocado. De esta manera se garantiza
que tanto la máquina como el operario van a ser capaces de
detectar los posibles fallos.
Máquinas de uso general. Que permitan la fabricación de
diversos modelos con el fin de dotar al sistema de
flexibilidad.
Operarios polivalentes. El Just in Time utiliza operarios
que sean capaces de realizar diferentes tareas con el fin de
poder adaptarse a los cambios que se produzcan en la
demanda, es decir, para conseguir mayor flexibilidad. En el
Just in Time los operarios tienen que ser capaces de utilizar
diferentes máquinas, de realizar tareas de mantenimiento de
las máquinas, de llevar ellos mismos el control de calidad, e
incluso de hacer sugerencias con el fin de mejorar el proceso
productivo.
Reducción en el tiempo de preparación de la máquina. Con el Just in Time se reduce al mínimo el tamaño del lote,
siendo lo ideal el lote unitario, esto dota de flexibilidad al
sistema porque solo fabricamos aquello que demanda el
cliente, pero se cambia el utillaje de las máquinas
constantemente, eso hace imprescindible que el Just in Time
intente reducir el tiempo de preparación de la máquina con
el fin de que el cambio de modelos no suponga un
incremento en el tiempo de fabricación.
La distribución en planta de las máquinas en forma de
U. (Calidad de trabajo). El Just in Time es un sistema de
planificación de la producción en masa, por lo tanto, la
línea de montaje sigue con flujo secuencial, por tanto, la
entrada en la célula de trabajo es secuencial y las salidas
también, en cambio, dentro de la célula de trabajo el flujo
se adaptará a las necesidades porque lo que se trata en
cada una de las células de trabajo es de utilizar al máximo
el trabajo de los operarios y no el trabajo de las máquinas
como ocurría en el sistema de producción en masa
tradicional.
La mezcla de productos modelos. El Just in Time fabrica
solo aquello que se necesita en el momento que se necesita
por eso es necesario que se fabriquen diferentes modelos a
la vez con el fin de reducir el tiempo de fabricación se
reduce el tamaño del lote, esto obliga a reducir el tiempo
de preparación de la máquina.
El autocontrol. Los operarios tienen que ser capaces de
realizar su propio control, tienen que realizar el
mantenimiento, tienen que llevar a cabo el control de
calidad de sus productos y tienen que ser capaces de
mejorar el sistema productivo de la fábrica mediante los
círculos de calidad, el buzón de sugerencias u otros medios
que hagan llegar a la dirección de la empresa, mejoras que
faciliten la producción o que faciliten el trabajo de los
operarios.
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