Control de egresos - CEO · Diagrama de flujo - Control de ... Universidad para las legalizaciones. Gestor de proyecto 5 Diligenciar y enviar formatos de solicitud de ... de anticipos

Control de egresos - CEO PRO-02-2-03-03

FECHA PUBLICACIÓN 09/09/2016

MACROPROCESO NIVEL 1 NIVEL 2

Investigación Gestión de Proyectos Seguimiento técnico y financiero

Dirección de Planeación y Evaluación | 1

Tabla de contenido

1. OBJETIVO .................................................................................................................................... 2

2. ALCANCE ..................................................................................................................................... 2

3. NORMATIVIDAD ......................................................................................................................... 2

3.1. Directrices ........................................................................................................................... 2

4. RESPONSABILIDADES .................................................................................................................. 2

4.1. Responsable del proceso .................................................................................................... 2

4.2. Responsabilidades .............................................................................................................. 2

6. DIAGRAMA DE FLUJO Y DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES .......................................................... 3

6.1. Diagrama de flujo - Control de egresos CEO ..................................................................... 3

6.2. Descripción de actividades – Control de Egresos .............................................................. 3

7. DOCUMENTOS DE REFERENCIA .................................................................................................. 7

7. INDICADORES .............................................................................................................................. 8

8. RIESGOS ...................................................................................................................................... 8

9. CONTROL DE CAMBIOS ............................................................................................................... 9

10. APROBACIÓN .............................................................................................................................. 9






1. OBJETIVO

Controlar los gastos derivados de la realización de distintas actividades para la ejecución de

proyectos del CEO.

2. ALCANCE

El proceso inicia una vez firmada el acta de inicio de ejecución del proyecto, con la revisión del

cronograma de actividades y la cadena de valor del proyecto en donde se reflejan los requerimientos

para realizar cada una de las actividades, diligenciando los formatos requeridos para solicitar

anticipos, compras, contrataciones, etc., necesarios para la ejecución de proyecto. El proceso

finaliza con el registro en SAP de los gastos.

3. NORMATIVIDAD

3.1. Directrices

PDI 2015-2020 Uniandes: Principales Apuestas – Mayor impacto regional.

Eje: visibilidad e impacto: Aumentar la participación en proyectos con el sector externo.

Aumentar la participación/contribución de la Universidad en proyectos con los sectores

empresarial y gubernamental, gremios, tercer sector y otras organizaciones, de forma

que contribuya con nuevo conocimiento a la construcción de una sociedad

próspera y equitativa

Plan Estratégico del CEO: Proyección del CEO - En 2025, se proyecta como un centro

independiente que genera lineamientos de acción en la región, sustentado en

conceptualización, formulación y ejecución de proyectos que contribuyan a un

desarrollo sostenible del país.

Política de reconocimiento de costos y gastos indirectos (Overhead) de la Universidad

de los Andes.

Para la ejecución de los proyectos tener en cuenta los procesos y procedimientos del

área de contratación, presupuesto, financiera, compras y contabilidad de la Universidad

y realizarlos a través de la Unidad de Servicios Compartidos-USC.

Política de proveedores de la Universidad.

4. RESPONSABILIDADES

4.1. Responsable del proceso

Gestor de Proyectos

4.2. Responsabilidades

Gestor de Proyectos (cargo que depende funcionalmente del CEO y jerárquicamente del CSC):






Garantizar el registro y control adecuado de los gastos generados por las distintas

actividades de los proyectos.

Apoyar la creación de proveedores informando los requisitos exigidos por la

universidad.

Tramitar los requerimientos de contratación civil y laboral, compras, anticipos, ajustes

presupuestales y demás, del proyecto a través de la Unidad de Apoyo a Centros.

Periódicamente debe generar un informe de anticipos no legalizados para garantizar

que todo esté correcto e informar al Coordinador de Proyectos CEO.

Periódicamente debe generar un informe de tiquetes aéreos no utilizados para realizar

tramitas de devolución de recursos al proyecto, e informar al Coordinador de proyectos

CEO.

Coordinador del proyecto (cargo presupuestado en el proyecto que se contrata para coordinar la ejecución del mismo):

Consolidar, verificar y validar los requerimientos, y actividades definidas para el

desarrollo del proyecto.

Viajero:

Diligenciar oportunamente, con información verídica y soportes, los formatos tanto de

solicitud de anticipos como de legalización de gastos.

USC – Unidad de Apoyo a Centros:

Tramitar oportunamente las solicitudes realizadas por el CEO.

5. DEFINICIONES

CEO: Centro de Estudios de la Orinoquía

CSC: Centro de Servicios Compartidos. Unidad de Apoyo a Centros.

6. DIAGRAMA DE FLUJO Y DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

6.1. Diagrama de flujo - Control de egresos CEO

6.2. Descripción de actividades – Control de Egresos CEO

ENTRADA Cronograma de actividades y cadena de valor del proyecto

PROVEEDOR Gestor de Proyectos

SALIDA Reembolso o consignación de recursos

CLIENTE CEO

PRO-02-2-03-03

CONTROL DE EGRESOS - CEOC

EN

TR

O E

ST

UD

IOS

OR

INO

QU

ÍAC

ON

TA

BIL

IDA

DU

SC

Legalización de gastosRevisión Presupuestal Control presupuestal y de gastos

-Formato de solicitud de anticipo empleados -Formato de anticipo de gastos de viaje

-Formato de solicitud de tiquetes y hospedaje

7- Recibir y revisar formatos

5- Diligenciar y enviar formatos de solicitud de requerimientos

¿Se requiere hacerle algún

ajuste a la parte

presupuestal?

8- Hacer ajustes

11- Enviar solicitud de

anticipos por gastos de viaje

No

14- Gestionar búsqueda de proveedores

15- Gestionar creación con

proveedor de la universidad

Formatos proveedor

16- Entregar formatos

diligenciados a Asistente CEO

17- Solicitar creación de

proveedores a Apoyo a Centros

18- Tramitar compras de recursos a

Apoyo a Centros

Si

19- Diligenciar y enviar formatos de legalización

de anticipo

20- Revisar formatos vs.

soportes y saldo

-Formatos de legalización de anticipo-Soportes

21- Registrar información en

archivo consolidado de

presupuesto CEO

Dos días después de volver de viaje

Archivo de ejecución de presupuesto CEO

SaldoPositivo y en efectivo

23- Solicitar devolución de

recursos

25- Entregar copia del pago

22- Tramitar reembolso de

recursos

24- Generar pago

Negativo

Recibo de consignación

26- Hacer relación de

gastos y soportes

27- Revisar relación

29- Enviar a CxP

¿Se aprueba?

30- Registrar en SAP

Si

28- Ajustar

No

Relación gastos vs. soportes

1- Revisar el cronograma y

cadena de valor del proyecto

2- Solicitar trámite de

contratación de personal

3- Solicitar trámite de compras

4- Capacitar a los viajeros sobre el

manejo de los formatos

6- Consolidar, verificar y validar

las solicitudes

9- Registrar las solicitudes de

anticipo

10- Enviar solicitud de anticipos a empleados

Formato de Solicitud de anticipo a empleados

12- Enviar solicitud de

tiquetes

Formato de anticipo de gastos de viaje

Formato de solicitud de tiquetes

13- Gestionar hospedaje

SIRE

Herramienta

DF - CEO VF.vsd

Control de Egresos

m.pena366Archivo adjuntoPRO-02-2-03-03 Control Egresos CEO DF.pdf






ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE SISTEMA DOCUMENTOS

1

Revisar el cronograma y cadena de valor del proyecto

Se debe revisar el cronograma y cadena de valor del proyecto (presupuesto) para empezar a tramitar los requerimientos para realizar cada una de las actividades

Gestor de proyecto

2 Solicitar trámite de contratación de personal

Una vez establecido el requerimiento de contratación se tramita con Gestión Humana y el Centro de Servicios Compartidos

Gestor de proyecto

3 Solicitar trámite de compras

Una vez establecido el requerimiento de compras para el proyecto se tramita con el Centro de Servicios Compartidos

Gestor de proyecto

4

Capacitar a los viajeros sobre el manejo de formatos

Para tramitar los requerimientos de viáticos se debe capacitar a los viajeros sobre el manejo de los formatos y normas de la Universidad para las legalizaciones.

Gestor de proyecto

5

Diligenciar y enviar formatos de solicitud de requerimientos

Se deben diligenciar los formatos de acuerdo al tipo de requerimiento y a las instrucciones del mismo.

Viajero

FOR-25-3-01-

01 Solicitud

de anticipos

de empleados

y profesores

FOR-25-3-01-

02 Solicitud

de anticipo

para gastos de

viaje


6 Consolidar, verificar y validar las solicitudes

Se debe consolidar, verificar y validar las solicitudes de requerimientos antes de remitirlas a la coordinación de ejecución de proyectos vía email.

Coordinador del proyecto

7 Recibir y revisar formatos

Se deben recibir y revisar los formatos de solicitud de anticipo comparándolos con el Archivo de ejecución de presupuesto CEO. En caso de que se requiera, se solicitan los ajustes al presupuesto.

Coordinador Proyectos CEO






8 Hacer ajustes

Si se requiere, se deben hacer ajustes en el presupuesto, ya sea sobre la actividad solicitada, o sobre otras actividades/proyectos.

Gestor de proyectos/ Área de Presupuesto del CSC

9 Registrar las solicitudes de anticipo

Se deben registrar (manual o en la herramienta) las solicitudes para llevar un control de los anticipos

Gestor de proyecto

10 Enviar solicitud de anticipos a empleados

Se tramita la solicitud de anticipo a empleados teniendo en cuenta el concepto de la solicitud y el elemento PEP del proyecto. Se remite el Formato Solicitud de Anticipo a Empleados para Vo.Bo. de la Jefe de Proyectos y el Director. Una vez esté firmado se remite nuevamente a Apoyo a Centros.

Gestor de proyecto

FOR-25-3-01-01 Solicitud de anticipos de empleados y profesores

11 Enviar solicitud de anticipos por gastos de viaje

Se tramita la solicitud de anticipo por gastos de viaje, teniendo en cuenta las fechas del viaje, la información del viajero y elemento PEP.

Gestor de proyecto

FOR-25-3-01-02 Solicitud de anticipo para gastos de viaje

12 Enviar solicitud de tiquetes

Se tramita la solitud directamente con la agencia de viajes vía telefónica para saber los costos y horarios y luego se tramita vía email. La agencia envía vía email copia del tiquete.

Gestor de proyecto


13 Gestionar hospedaje

Se tramita directamente con los proveedores creados o los hoteles de la región. Se hace reserva vía telefónica.

Asistente Administrativo CEO/ Gestor de proyecto

14 Gestionar búsqueda de proveedores

Desde la coordinación se hace una visita de campo al territorio donde se va a empezar a ejecutar el proyecto con el fin de buscar proveedores para hospedaje, alimentación si es posible y de artículos específicos si se requieren.


15 Gestionar convenio con proveedor

Se le explica al proveedor los requisitos exigidos por parte de la universidad y se gestiona el trámite y la firma de los formatos requeridos.

Gestor de proyectos






16

Entregar formatos diligenciados a Asistente CEO

Se remiten los formatos del proveedor al Gestor CEO.


Formatos proveedor

17 Tramitar la creación de terceros

Se realiza la creación de terceros. Se tramita la creación de terceros preparando los documentos requeridos y haciendo la solicitud correspondiente al área de Contabilidad.

Gestor de proyectos

18

Tramitar compras de recursos a Apoyo a Centros

En caso de que se requieran algunos recursos o equipos específicos para la ejecución de una actividad, se tramita su compra. Si es necesario, se solicita colaboración al área de Compras.

Gestor de proyectos

19

Diligenciar y enviar formatos de legalización de anticipos

Una vez una persona retorne del viaje debe diligenciar los formatos de legalización de anticipos, tanto de anticipo de empleados, como anticipo de gastos de viaje. Los formatos diligenciados deben ser entregados al coordinador de Proyectos CEO.

Viajero Formatos de legalización de anticipos

20 Revisar formatos vs. soportes y saldo

Se revisan los formatos entregados junto con los soportes de gastos de viaje como facturas, formato de transporte, entre otros. En los formatos de legalización se revisa el registro del Nit, el número de factura, el nombre del proveedor y el valor de la factura, entre otros. Adicionalmente se revisa el saldo del anticipo (anticipo – gastos) para determinar si fue negativo o positivo.


21

Registrar información en archivo consolidado de presupuesto CEO

Se ingresa la información de los gastos en el Archivo de ejecución de presupuesto CEO en Excel (o herramienta), junto con los anexos de los soportes de gastos (escaneados).

Gestor de proyectos

Herramienta







22 Tramitar reembolso de recursos

En caso de que el saldo haya sido negativo, se tramita el reembolso de recursos.

Gestor de proyectos

23 Tramitar devolución de recursos

En caso de que el saldo haya sido positivo por la herramienta SIRE las opciones de devolución (recibo de consignación, debito a cuenta, o débito nómina) y envíen el link al viajero.

Gestor de proyectos

24 Generar pago

A través de la herramienta SIRE se genera la devolución (por débito de cuenta, consignación o débito a nómina)

Viajero SIRE Recibo de consignación

25 Entregar copia del pago

El recibo que genera SIRE (una vez realizada la transacción) se entrega al gestor de proyecto para el control de las devoluciones de anticipos.

Viajero Recibo de consignación

26 Hacer relación de gastos y soportes

Se hace una consolidación de los gastos con sus respectivos soportes para registro en SAP.

Gestor de proyectos

Relación gastos vs soportes

27 Revisar relación Se debe dar el visto bueno sobre la relación.

Director CEO/Jefe Administrativo

28 Ajustar Se ajusta el documento en caso de que se requiera.

Gestor de proyectos

29 Enviar a CxP Se envía a CxP. Gestor de proyectos

30 Registrar en SAP Se registran los gastos en SAP. Contabilidad SAP

7. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

INTERNOS (Cadena de Valor) EXTERNOS (Unidad académica, administrativa, entidad)

FOR-25-3-01-02 Solicitud de anticipo para gastos de viaje

FOR-25-3-01-01 Solicitud de anticipos de empleados y profesores

FOR-25-3-01-03 Formatos de legalización de gastos de viaje


Formatos de legalización de anticipos

Formatos proveedor


Plan Estratégico del CEO

Plan Estratégico Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO) 24/09/2015 Universidad de los Andes Carlos H Montenegro – Director

1

Índice

1. Contexto Región Orinoquia

2. Análisis Institucional, sectorial, actores, y propuesta de valor.

3. Análisis Competitivo y Estrategia

4. Análisis y Estrategia de Comunicaciones

5. Plan Organizacional Operativo

6. Estructura Financiera y Plan de Negocios

2

1. CONTEXTUALIZACIÓN REGIÓN ORINOQUIA

3

1. CONTEXTUALIZACIÓN REGIÓN ORINOQUIA

El Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO) es una iniciativa de la Universidad de

los Andes que busca poner a disposición de la región de la Orinoquia la capacidad

académica de investigación y gestión con el fin de lograr un impacto positivo en el

desarrollo de la región. El apoyo del CEO nace de las características específicas

que presenta la Orinoquia en términos sociales, económicos y naturales que

buscan soluciones que generen impacto. Al ser la Orinoquia una región que se

caracteriza por una agregación de factores sociales y naturales que crean una

diversidad de ecosistemas, grupos sociales y procesos económicos, se requieren

un estudio orientado para la consecución de procesos realmente armoniosos con

sus entornos, respetando parámetros culturales y de desarrollo sostenible. El

factor trascendental en el desarrollo de los diferentes ámbitos de la Orinoquia es la

distribución del agua que representa el 32.4% de las existencias nacionales

(Corporinoquia, 2009).

La presencia de agua en la región se da a partir de ciclos estacionales de

precipitaciones y tiempo secos que alimentan una gran red de cuencas fluviales,

las cuales son inundables, por lo que varían su capacidad en el tiempo. La

variación de las fuentes hídricas ha sido definitiva en la generación de los

procesos económicos relaciona- dos con el sector primario (agricultura) o con

procesos sociales y culturales. La configuración hidrográfica de la región da paso

a la existencia de 156 tipos de ecosistemas que abre las puertas a diferentes

oportunidades de explotación, entendiendo también la importancia de la

preservación (Corporinoquia, 2009). El 76% de la Orinoquia está catalogado como

ecosistemas naturales que en realidad son ecosistemas que ya han sido afectados

por acciones humanas pero funcionan en equilibrio con los proceso naturales

(Corporinoquia, 2009). Este balance se genera por la larga historia de extracción

de productos agrícolas en la región con métodos ancestrales que han migrado

hacia procesos técnicos más eficientes. La estructura de la organización del PIB

regional ha cambiado en los últimos años por factores como la tecnificación de la

agricultura en sectores como el de la Palma de Cera y el Arroz o el reciente

descubrimiento y exploración de hidrocarburos.

Durante 2004 se presentó el mayor crecimiento en el área dedicada a la

producción de arroz y actualmente la región aporta el 30% de la producción

nacional de palma de cera (siendo Colombia el principal productor de palma de

cera en América y este el cultivo de mayor crecimiento en Colombia) (Paredes

Vega & Hernández Leal, 2013).

Por la parte de la exploración y extracción de hidrocarburos se le atribuye a esto el

aumento de la participación de la región en el PIB nacional del 2% entre 1960 y

4

1990 a 4.2% entre 1991 y 2010, con un crecimiento de incluso el 6.7% muy por

encima del promedio nacional del 2.7% (Paredes Vega & Hernández Leal, 2013).

Este cambio en el panorama económico ha generado cambios sociales en la

región que han alterado la demografía y la cultura. La naturaleza social previa a la

tecnificación agropecuaria y a la explotación minera ya presentaba rasgos

particulares derivados de los diferentes ecosistemas. Las oportunidades de

empleo han generado migraciones hacia la región que han cambiado el panorama

social.

Actualmente el 40% de la población de la Orinoquia nació en otra región

(Corporinoquia, 2009).El panorama demográfico tiende a ser más diverso si se

considera además que en el año 2005 en departamentos como Vichada el 39.6%

de la población era indígena y entre Casanare y Arauca sumaban 7381 indígenas

más, adicionalmente es posible encontrar rangos del 1% al 3% de población

afrodescen- diente en algunos otros departamentos (Corporinoquia, 2009). La

demografía particular de los últimos tiempos ha generado incluso cambios

culturales como procesos de urbanización en una sociedad previamente rural. Es

posible ver también nuevas distinciones como “llaneros nuevos” con lo que se

refieren a campesinos de otras regiones atraídos hacia la Orinoquia, ya sea por

las condiciones económicas, o por desplazamientos forzosos producto de la

violencia en otras regiones. Incluso es posible ver un crecimiento el sector terciario

de la economía (servicios) derivado de nuevas necesidades de los nuevos

habitantes o los nuevos procesos.

Los recientes cambios en las configuraciones económicas y sociales en la región

evidencian el gran potencial que presenta y permite definirla como una región con

potencial de desarrollo que apenas se comienza a gestar. Sin embargo esas

mismas características únicas que hacen a la Orinoquia potencial de desarrollo,

hacen necesario que se apliquen proyectos que estén enfocados en la región de

forma que factores como la biodiversidad, que hace el potencial de la región, no se

vea afectado al igual que algunas estructuras sociales.

Fuentes Corporinoquia. (2009). La mejor Orinoquia que podemos construir. Elementos para la sostenibilidad ambiental del desarrollo. Bogota: Ediciones Uniandes. Paredes Vega, J. E., & Hernández Leal, G. H. (2013). Composición de la economía de la región Suroriente de Colombia. Bogota: Banco de la República.

5

2. Análisis Institucional, sectorial, actores, y

propuesta de valor

6

2.1. ANÁLISIS DE LA UNIDAD

El Centro de Estudios de la Orinoquia, CEO, es una unidad de articulación de la

Universidad de Los Andes que se creó a partir de una necesidad latente de la

región enfocado en el desarrollo sostenible de la región de la Orinoquia.

2.1.1 Objetivos

En el cumplimiento de este propósito, el CEO ha identificado cuatro áreas fundamentales de trabajo:

Institucional

Productivo

Ambiental

Social Trabaja constantemente en las siguientes acciones para agregar valor:

a- Establecer vínculos efectivos de trabajo con actores de la región que le

permitan conocerla y dejar conocer a la Universidad y su capacidad.

b- Trabajar con aliados regionales, nacionales e internacionales interesados

en el desarrollo de la región.

c- Realizar estudios que permitan identificar los sectores potenciales y

necesidades en la Orinoquia.

d- Realizar la formulación y ejecución de proyectos de interés regional

enmarcados en una visión global de desarrollo. Gestionar la consecución de

recursos para su desarrollo.

e- Participar en la definición de política pública en temas de interés para la

región de la Orinoquia y para el gobierno nacional.

f- Facilitar la disponibilidad y acceso a la información documentada de la

región.

g- Fortalecer la interacción de la Universidad de los Andes con la región de

la Orinoquia.

h- Buscar independencia económica y sostenibilidad.

i- Consolidar un Laboratorio de ideas y proyectos a través de la

implementación de los tanques de pensamiento.

j- Crear y gestionar planes de desarrollo sostenible.

7

2.1.2 Estructura y composición del CEO

El Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO) está compuesto por un equipo de

trabajo idóneo que opera como una unidad dinámica capaz de enfrentar y resolver

diferentes retos y circunstancias. A través de una importante sinergia entre

investigadores, estudiantes y cooperantes interesados en la región se conforma

este equipo multidisciplinario.

Equipo Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO)

Organigrama. Agosto 2015

Carlos Montenegro-Director CEO: Dirige las estrategias del Centro de Estudios

de la Orinoquía (CEO) con el propósito de contribuir al PDI de la Universidad,

garantizando la sostenibilidad financiera del CEO.

Mirtza Arroyo-Jefe Administrativo de Proyectos: Lidera la definición e

implementación de proyectos del CEO y el desarrollo de procesos administrativos,

de gestión humana, jurídicos y presupuestales del Centro.

Eliana Wiesner, José Luis Bernal y Julio Andrade - Coordinadores de

formulación de Proyectos: Coordinan y consolidan el banco de proyectos del CEO

y la participación en convocatorias nacionales e internacionales que garanticen la

consecución de recursos para su financiación. Proponen y gestionan actividades

8

de investigación que generen impacto en la imagen del Centro de Estudios de la

Orinoquía (CEO).

Diana Gómez-Coordinador de Ejecución Proyectos: Propone y gestiona procesos

que garanticen el óptimo desarrollo de los proyectos de investigación y consultoría

aprobados y con recursos asignados por los entes financiadores. Desarrolla

esquemas de ejecución y cumplimiento de requisitos ante los entes financiadores

y garantiza el cumplimiento de los compromisos pactados por la Universidad en

sus propuestas de investigación y consultoría

Lady Garzón-Gestor de Desarrollo: Gestiona las actividades de comunicación,

editorial y divulgación que se requiera para la promoción y posicionamiento del

CEO.

Julio César Casallas - Asistente de Medios Digitales: Implementar estrategias de

comunicación digital y monitoreo en la red, con el propósito de posicionar al CEO y

potenciar su imagen en los medios digitales.

Andrea Sánchez- Asistente Administrativo: Ejecutar procesos operativos que

contribuyan con el cumplimiento de actividades propuestas en los proyectos y en

el diario acontecer del CEO.

Además del equipo de planta, harán parte del equipo del CEO todas las personas que sean contratadas temporalmente para la ejecución de proyectos.

2.1.3 Principios Orientadores

Los principios orientadores son elementos esenciales, capaces de proporcionar,

dar sentido encausando los esfuerzos tanto a nivel personal como institucional de

los miembros del CEO, generando cohesión colectiva, confianza y motivando al

logro de los objetivos que se han planteado como fundamentales:

• La Universidad de Los Andes está al servicio del país.

• Promover la transferencia de conocimiento y la generación de capacidad.

• Los resultados deben ser pertinentes, medibles y oportunos.

• Toda acción humana debe tener como prioridad la persistencia, de los

recursos naturales.

• El desarrollo de la región debe satisfacer las necesidades presentes y

futuras de la población y del país.

• La investigación requiere de la participación de quienes puedan aportar.

9

• Los proyectos en la región son fundamentalmente interdisciplinarios.

• Desarrollo de actividades que promuevan la modernización y el

fortalecimiento de las actividades económicas.

• Búsqueda de la productividad con la mínima transformación de los

ecosistemas.

• La innovación debe estar presente en el desarrollo de los proyecto.

2.1.4 Proyección del CEO

En 2025, el CEO se proyecta como un centro independiente que genera

lineamientos de acción en la región, sustentado en conceptualización,

formulación y ejecución de proyectos que contribuyan a un desarrollo sostenible

del país.

2.2 ANÁLISIS DE INSTITUCIONES PRESENTES EN LA REGIÓN

2.2.1 Entidades e Institutos involucrados

Es importante tener en cuenta qué jugadores son claves en el desarrollo de la

actividad del CEO en la Región. A continuación listamos y hacemos una

descripción breve del tipo de entidades y la relación que tienen con el CEO para

exponer con claridad la interdependencia e impacto que estos vínculos generan a

nivel regional. También se resalta si estas entidades son posibles financiadores

de los proyectos propuestos por el CEO.

Entidades a Nivel Regional, Nacional e Internacional:

Regional

Gobierno Departamental

Gobernaciones: Arauca,

Casanare, Meta, Vichada,

Guaviare, Guainía, Vaupés,

Caquetá.

Diseño conjunto de proyectos

alineados con planes de

desarrollo.

Potencial

financiador

Alcaldías: Aguazul, Maní,

Orocue, Támara, Nunchía, Mitú,

Arauca, Puerto Carreño,

Mapiripan, Santa Rosalía, Puerto



desarrollo

Potencial

financiador

10

Gaitán, Cumaribo, Yopal.

Cámaras de comercio:

Casanare, Meta

Participación en eventos,

formulación de proyectos

Secretaría de salud de

Casanare, Secretaría de salud

de Vaupés, Hospital de Yopal.

Participación en eventos,

formulación de proyectos

Contraloría departamental de

Casanare

Realización y participación en

evento

Instituto de turismo del Meta



desarrollo

Potencial

financiador

Secretaría de Educación de

Casanare

Participación en eventos y

formulación de proyectos.

Potencial

financiador

Corporaciones autónomas regionales

Corporinoquia, Cormacarena

Impulsar iniciativas de

investigación, innovación,

productividad y formación

Potencial

financiador

ONG`S y Fundaciones

Yoluka, Asociación de becarios

de Casanare, Fundación

Horizonte verde, Fundación

Orinoquia biodiversa, Asociación

gremial agroforestal vichadense

- AGAF, Fundación Amanecer,

Fundación el Alcaraván, Puerto

Rastrojo

Convenios - Diseño de proyectos

en colaboración

Universidades - Centros

Universidad de la Amazonia,

Universidad de los Llanos,

Convenios - Formulación de

proyectos en colaboración

11

Universidad nacional sede

Arauca, CORPOICA

Medios de Comunicación

Periódico Llano 7 días, Emisora

la voz de Yopal, Prensa

Casanareña, Claro regional meta

- Televisión, Violeta estereo,

Emisora de la Policía - Vichada,

Puerto Carreño al Día,

Teleorinoco, Revista

Ganacasanare.

Divulgación de actividades del

CEO, Transmisión de programa

radial "desafío orinoquia",

Ruedas de medios y generación

de contenidos

Nacional

Universidades e Institutos

CIAT, Humboldt, SINCHI,

Universidad de la Salle,

Universidad del Norte,

EAFIT, Uniminuto,

Universidad Javeriana,

Sergio Arboleda, Etnollano,

Fundación Omacha,

Instituto Geográfico Agustín

Codazzi - IGAC.

Formulación de proyectos en

colaboración

Privados

Asociación empresarial para

el desarrollo de la Orinoquia

- Asorinoquia, afiliados:

Aceite y vegetal puro del

llano, Pacific rubiales

Energy, Unillanos, Riopaila

Castilla, Reforestadora del

RÍo s.a.s, Poligrow,

Perenco, Palmera la

Diseño de eventos,

participación en mesas de

trabajo sectorial. Formulación

de proyectos

Potencial

financiador

12

carolina s.a, Fazenda,

Manuelita, Indupalma,

Inmunizar del llano, Forestal

el vergel, Coviandes,

Nutriphos Colombia,

Autopista de los llanos,

Cámara de Comercio de

Villavicencio, Empresa de

alumbrado público,

Hacienda la Cabaña, S. A.,

Ingecol PFV Ltda,

Promotora palmas de

Puerto Gaitán

Fedepalma Participación en eventos Potencial

financiador

Cenipalma Director del CEO miembro de

la Junta Directiva

Potencial

financiador

Minero energéticas: Equión,

Ecopetrol, Pacific Rubiales,

Llanopetrol

Formulación de proyectos,

para apoyar iniciativas de

responsabilidad social.

Potencial

financiador

Federación Nacional de

Departamentos - FND

Participación en mesas de

trabajo para mejorar procesos

asociados con el fondo de C, I

&T del SGR.

Alquería Participación en mesas de

trabajo

Potencial

financiador

Parque Explora

Préstamo en comodato de la

Exposición itinerante

"Amazonia Perdida" expuesta

en el lanzamiento del CEO

Grupo Bancolombia Búsqueda de patrocinio para

iniciativas del CEO

Potencial

financiador

Medios de Comunicación: El

Tiempo, Revista Semana,

Portafolio, Revista Dinero,

Divulgación de actividades e

iniciativas del CEO - Free

press: Entrevistas al vocero

13

Canal de Televisión el

Tiempo.

oficial del CEO, artículos,

participación en foro.

Sociedad de Agricultores de

Colombia - SAC

Participación en eventos -

Liderar temas de la región

Potencial

financiador

Grupo Santo Domingo Búsqueda de patrocinio para

iniciativas del CEO

Potencial

financiador

Grupo Luis Carlos

Sarmiento Angulo

Búsqueda de patrocinio para

iniciativas del CEO

Potencial

financiador

Gobierno Central

Ministerio de Agricultura y

desarrollo rural: UPRA -

Vice ministerio - INCODER

Presentar iniciativas,

búsqueda de trabajo conjunto

en temas relevantes para la

región de la Orinoquia

Potencial

financiador

Ministerio de Ambiente y

desarrollo sostenible





Potencial

financiador

Ministerio de Relaciones

exteriores

Participación en talleres

sobren cadenas productivas

Potencial

financiador

Ministerio de Hacienda





Potencial

financiador

Departamento de

planeación nacional





Potencial

financiador

COLCIENCIAS

Mesas técnicas para

subsanar no conformidades

de los expertos asignados a

los proyectos presentados al

Potencial

financiador

14

fondo de C, I, & T

Parques Nacionales

Naturales de Colombia

Participación en mesas de

trabajo, Proyecto turismo

Meta

Armada Nacional Búsqueda de iniciativas

conjuntas

Fuerza Aérea Búsqueda de iniciativas

conjuntas

Unidad Administrativa para

la Consolidación Territorial

Diseño de proyectos y

eventos

Potencial

financiador

Servicio Nacional de

Aprendizaje - SENA

Diseño de iniciativas

conjuntas

Financiera del Desarrollo

Territorial S.A. - FINDETER


iniciativas del CEO

Potencial

financiador

Superintendencia de

notariado y registro Participación en eventos

Internacionales

Universidad de Perdue Interés en la elaboración del

Plan maestro de la Orinoquia

Universidad de Columbia

Modelación del recurso

hídrico, posconflicto y

conservación río Bita

Universidad de Wageningen

Proyectos en recursos

naturales y articulación de

políticas públicas

Universidad Earth Iniciativas en Carbono neutro

Universidad Politécnica de

Cataluña

Iniciativas Manejo de aguas

residuales y Ciudades

sostenibles

15

Universidad de Maringa

Análisis de morfo dinámica

histórica de cuencas hídricas

para determinar el uso de los

suelos

Tempo University Minorías y prevención de

reclutamiento forzoso

Universidad Cornell Estudios latinoamericanos

forestales

Banco Mundial Participación iniciativas fondo

de Carbono

National Chung Hsing

University Biotecnología y forestales

Organización de las

naciones unidadas para la

alimentación y la agricultura

- FAO


iniciativas del CEO

Potencial

financiador

Embrapa Conocimiento modelo

desarrollo agrícola de Brasil

Wildlife Conservation

Society - WCS


iniciativas del CEO

Potencial

financiador

WWF - Colombia





Conservación Internacional Búsqueda de patrocinio para

iniciativas del CEO

Potencial

financiador

Fundación Pantera





16

2.2.2. Referentes Nacionales e Internacionales

Nacionales:

-Gaia Amazonas: Organización encargada de estructurar y ejecutar proyectos con

indígenas que les permitan ejercer sus derechos, gobernar y administrar sus

territorios, conservar la selva, su tradición y su cultura.

Página Web: www.gaiaamazonas.org

-Programa AFROS: Programa de la Presidencia de la República enfocado en la Formulación de Estrategias y Acciones para el Desarrollo Integral de la Población Afrocolombiana, Negra, Palenquera y Raizal (2010-2014).

Página Web: wsp.presidencia.gov.co

-Tiempo de Juego: Organización dedicada a construir tejido social, ofrece

semanalmente diferentes actividades culturales y deportivas cuyo propósito es

promover el liderazgo en los niños y niñas participantes, así como su habilidad

para soñarse un proyecto de vida positivo.

Página Web: www.tiempodejuego.org

http://www.gaiaamazonas.org/

http://www.wsp.presidencia.gov.co/

http://www.tiempodejuego.org/

17

Internacionales:

-Banco Interamericano de Desarrollo (BID): Organización enfocada en el

desarrollo de la salud, infraestructura y educación a través de apoyo técnico y

financiero a países que trabajan por reducir la pobreza y la desigualdad.

Página Web: www.iadb.org

-Mary Robinson Foundation of Climate Justice: Entidad encargada de promover el

desarrollo de alternativas energéticas para comunidades que han sido impactados

por el cambio climático.

Página Web: www.mrfcj.org

-CIVICUS: Organización que opera a nivel mundial para fortalecer la participación

y acción ciudadana en diferentes países.

Página Web: www.civicus.org

http://www.iadb.org/

http://www.mrfcj.org/

http://www.civicus.org/

18

2.2.3 Impacto del CEO en la Región

El CEO ha generado impacto en la región de la Orinoquia en diferentes campos.

Integración Institucional: El CEO ha logrado integrar y articular diferentes

alianzas y sinergias entre instituciones regionales como Fundación Orinoquia

Biodiversa, Puerto Rastrojo, Corporinoquia, Ministerio de Salud, Secretaría de

Salud del Meta y Vaupés, entre otras, para crear dinámicas que fomenten el

desarrollo sostenible de la región, lo cual queda reflejado en las siguientes

iniciativas:

a. Análisis presión, estado, respuesta (PER) de los ecosistemas naturales de la Orinoquia colombiana: creación de insumos para la implementación de políticas públicas medioambientales efectivas.

b. Contextualización de la política de educación ambiental para la región de la Orinoquia – Jurisdicción Corporinoquia.

c. Diseño de un modelo de atención primaria en salud intercultural y sostenible para el municipio de Puerto Gaitán - Meta

Cuidado y conservación ambiental: El CEO ha trabajado de la mano con

entidades privadas como Equión, Riopaila, Pacific Rubiales y de entidades

estatales como las Gobernaciones, el Ministerio de Ambiente y Desarrollo

Sostenible y Corpoica, para la creación de proyectos que han logrado mitigar el

impacto ambiental en la región y han impulsado nuevos proyectos con un enfoque

ambiental en busca de proteger los recursos naturales de la Orinoquia. Estos

proyectos permiten la creación de nuevas alternativas y soluciones a los impactos

ambientales creados desde hace varias décadas en la región, lo cual queda

reflejado en las siguientes iniciativas:

Programa de investigación y capacitación para la caracterización, monitoreo y

predicción de la oferta y calidad del agua en el Departamento de Vichada.

a. Proyecto REDD+ para reducir emisiones evitando deforestación y degradación en el Vaupés.

b. Implementación de tecnologías para el tratamiento y aprovechamiento de los residuos sólidos en el municipio de Mitú, Vaupés.

Satisfacer necesidades presentes y futuras de la población: El CEO trabaja de

la mano con el Ministerio de Educación Nacional, MINTIC, Secretarías de Salud,

Hospitales, el SENA, Equión, etc. Entidades con las cuales ha creado programas

para mejorar la calidad de la educación. De igual forma, se ha hecho un trabajo

intensivo con las diferentes comunidades afectadas para proporcionarles una

19

adecuada ayuda y asistencia en temas de salud pública, lo cual queda reflejado en

las siguientes iniciativas:

a. Gestión de competencias y habilidades en fuentes no convencionales de energía en las comunidades del Vichada a través del CINER.

b. Diseño de un modelo de desarrollo incluyente con los grupos de interés de Riopaila-Castilla.

c. Fortalecimiento del programa de enfermedades desatendidas en el departamento del Vaupés.

d. Programa de mejoramiento de la calidad educativa en el corregimiento El Morro del Departamento de Casanare.

e. Evaluación del impacto de la inversión agroindustrial en la Orinoquia.

Modernización y fortalecimiento de las actividades económicas: Desde una

perspectiva económica uno de los objetivos más importantes del CEO ha sido

disminuir el desempleo y la informalidad en la región. Se han llevado a cabo

proyectos en busca de oportunidades de negocio para pequeños comerciantes y

de fomentar la asociatividad.

a. Fortalecimiento de la capacidad de innovación de la cadena de valor

agregado del Marañón en el Departamento de Vichada.

b. Fortalecimiento de la investigación científica al servicio del desarrollo socio

económico sostenible de Departamento del Vichada – JUWA.

c. Apoyo a la botánica en comunidades Cubeo: Fortalecimiento a las cadenas

productivas sostenibles en comunidades indígenas del Vaupés.

d. Desarrollo de la cría intensiva del Chigüiro (Hydrochaeris hydrochaeris) y su

aprovechamiento.

2.2.4 Tendencias del mercado

Actualmente hay una tendencia a nivel mundial que nace a partir de las ramas de

investigación y desarrollo de las universidades más prestigiosas del mundo y

están tomando cada día más fuerza y generando una importante influencia dentro

de las economías de países emergentes. Estas entidades y organizaciones han

adquirido más independencia a tal punto que muchas se han convertido en ONG´s

de mucho renombre y que funcionan de manera autónoma. Se puede tomar como

referente organizaciones importantes como Green Peace, Acumen Fund, y BRAC

que nacen a partir de pequeñas organizaciones de académicos vinculados de

cerca con actividades generadoras de desarrollo dentro de un ámbito

estrictamente académico. Con el tiempo, estas organizaciones han tomado vuelo y

20

han redefinido los paradigmas clásicos de lo que entendemos como

organizaciones sin ánimo de lucro.

Muchas de estas organizaciones demuestran un gran compromiso por un

desarrollo sostenible en los diferentes ámbitos y se han vuelto expertas en

financiamiento de proyectos. Cabe resaltar que hay una tendencia mundial que se

orienta a la sostenibilidad financiera de sus proyectos a través de una gestión

interna de préstamos o financiamiento a los diferentes proyectos comprendidos

dentro de su rango de acción. Casos como el de Acumen Fund o BRAC (Quienes

hoy en día son las organizaciones sin ánimo de lucro más importantes del mundo)

demuestran que hay una tendencia en las organizaciones promotoras del

desarrollo a involucrarse y crear sistemas de financiamiento propios que atienden

las necesidades particulares de cada región o regiones.

2.3. CONCEPTO DE VALOR

La Orinoquia es una región que cuenta con una gran riqueza y fragilidad ambiental

junto a un gran potencial humano. Sin embargo algunas zonas de la región han

sido afectadas por la situación de orden público existente en el país, así mismo, la

región tiene índices de desarrollo por debajo de su potencial. Algunas de las

necesidades más importantes incluyen:

Gestión Educativa

Apoyo a población vulnerable

Desarrollo de sinergias entre las diferentes instituciones

Trabajo con Gobernaciones y Alcaldías

Gestión de proyectos ambientales, sociales, productivos, educativos, etc.

Apoyo a emprendimientos locales

Desarrollo Sostenible

A través de las acciones que desarrolla el CEO ha logrado identificar el concepto

de valor para los diferentes actores de la región:

1. Campesinos: Se ven beneficiados al ser parte de programas liderados por el

gobierno central y organismos multilaterales que impulsan y apoyan el agro.

También se benefician de un incremento de la productividad a través de las

políticas regionales que disminuyen el impacto ambiental.

2. Comerciantes: Poder acceder a programas de asesoría en nuevas y mejores

prácticas de negocio al igual que capacitarse de manera gratuita a través de

programas liderados por el sector público y privado.

21

3. Emprendedores: Los empresarios perciben avances si existe una normatividad

clara que les permita generar nuevas oportunidades de negocio, regular su

operación y mejorar sus prácticas de negocio. También contar con más opciones

de financiamiento y obtención de recursos para la creación de nuevos proyectos y

nuevos empleos

4. Comunidades Indígenas: Las comunidades indígenas se ven protegidas por

nuevas leyes que buscan proteger y conservar las tradiciones y asentamientos

indígenas.

5. Jóvenes Estudiantes: Oportunidades educativas a través del SENA y el

Ministerio de Educación para acceder a becas y llevar a cabo estudios técnicos y

profesionales, incrementando la mano de obra calificada de la región.

6. Sector Privado: Consideran que Mejorar la infraestructura y contar con una

cara normativa les permitirá incrementar sus oportunidades de negocio. Esto a su

vez repercute positivamente en la economía local de la región.

7. Inversionistas: Hay nuevas oportunidades de negocio que se desprenden de

los avances en desarrollo de la región a nivel educativo, de infraestructura y

normatividad.

Acciones generadoras de

Valor: (A,B,C,D,E,F,G,H,I,J)

Resultado: Desarrollo Sostenible

Mercado Objetivo: 1,2,3,4,5,6,7

22

3. Análisis competitivo y estrategia

23

A partir de la identificación de factores internos y externos de la Unidad (con base

en la experiencia - situación actual del CEO y el contexto de la Orinoquia), se

elaboraron análisis que darán información para avanzar en la generación creativa

de estrategias, que permitan al CEO construir un esquema de negocio para el

logro de sus objetivos.

3.1 Análisis DOFA- CEO

Debilidades:

• Esquema de financiación • Disponibilidad de tiempo de los profesores para trabajar en proyectos de

investigación y consultoría en la región. • Falta de presencia permanente en la región. • Proyectos de corto plazo que responden a intereses locales. • Desconocimiento de las actividades del CEO al interior de la Universidad. • Ubicación física de las oficinas del CEO en las instalaciones de la

Universidad • Baja participación en órganos de decisión de la universidad. • La Universidad no cuenta con disciplinas en temas agropecuarios.

Analisis Situación

Analisis Interno

Debilidades Fortalezas

Analisis Externo

Oportunidades Amenazas

24

Fortalezas:

• Capacidad de investigación de la Universidad en temas de interés para la región.

• Compromiso del equipo de Profesionales. • Interés de las entidades participantes. • Conocimiento de la zona y de los actores en la región. • Conocimiento de las problemáticas de la región. • Buen nombre de la Universidad • Reconocimiento del CEO como actor conocedor de la región.

Oportunidades:

• Potencial de la región: recursos naturales y humano. • Altos índices de sub-desarrollo en la región que generan grandes

necesidades. • Red de egresados. • Enorme interés de instituciones por trabajar en y para la región • Llevar programas académicos a la región.

Amenazas:

• Inseguridad jurídica. • Corrupción. • Grupos Armados. • Informalidad. • Cambios en política pública. • No continuidad de las Organizaciones en la región. • Cortos períodos gubernamentales que afectan la continuidad de los

proyectos. • Falta de claridad o desconocimiento en los criterios de decisión al interior

de COLCIENCIAS en la revisión de proyectos formulados

Análisis cruzado de los factores analizados:

Factores de política pública y legislación en las diferentes gobernaciones y alcaldías pueden impactar significativamente algunos de los proyectos del CEO.

El CEO, al no contar con una estructura y financiación propia debe procurar recursos con diferentes entidades y empresarios del sector público y privado.

El CEO cuenta con el equipo de investigadores de la Universidad de Los Andes, al igual que con profesionales propios con experiencia en formulación y ejecución de proyectos en las diferentes líneas de trabajo.

25

Resulta relevante la implementación incubadoras de proyectos lideradas por expertos a nivel mundial en las diferentes problemáticas que aquejan a la región.

El alto grado de compromiso por parte de su equipo de trabajo, favorece el cumplimiento de los objetivos del CEO.

Durante su existencia, el CEO ha logrado una alta interacción con los diferentes actores de la región.

La Orinoquia es una región con grandes necesidades, lo cual implica que aún queda mucho por hacer para fomentar el desarrollo sostenible en las próximas décadas.

Incapacidad del CEO para controlar las amenazas detectadas, y estas podrían agravarse dado ciertos contextos socio-políticos y económicos.

3.2 Strategy Canvas- CEO

Junto con el análisis DOFA, se definió el Strategy Canvas, este es un modelo

estratégico que facilitará al CEO poder identificar los diferentes modelos de

negocio y establecer a cuál desea apuntarle. En el ejercicio se definieron pilares

fundamentales para una Unidad como el CEO, y a través de acciones como

Reducir, Aumentar, Crear y Eliminar, se fue modelando una gráfica para entender

la posición actual y futura de la Unidad. Esto con el propósito de enfocar los

esfuerzos en los elementos que aportan valor y así lograr una ventaja competitiva

diferenciadora.

Para poder determinar qué criterios de evaluación serían los apropiados, se hizo

un benchmark con modelos de organizaciones similares tales como:

• WWF

• Greenpeace

• Mercy Corp.

Los pilares escogidos fueron:

Involucramiento y colaboración con la comunidad,

Equipo de trabajo,

Comunicación de marca,

Investigación y formulación,

Integración tecnológica,

Sostenibilidad,

Relación financiamiento,

Alianzas públicas y privadas,

Iniciativa proyectos.

26

El resultado del análisis arrojó:

Acciones - Aumentar:

Equipo de trabajo profesional: Enfocarse en la continua capacitación y formación de un equipo idóneo, capaz y profesional como parte esencial del CEO.

Investigación y formulación: Aumentar las incubadoras de proyectos a través de asociaciones con docentes de talla mundial y expertos en diferentes áreas.

Comunicación de marca: Aumentar la comunicación y desarrollo de la marca CEO a nivel interno y regional con el objetivo de lograr un posicionamiento continuo.

Sostenibilidad: Lograr llevar al CEO hacia una sostenibilidad operativa y financiera a través de nuevas estrategias de negocio.

Relación Financiamiento: Intensificar las labores para construir mejores relaciones con el sector privado en busca de financiadores para iniciativas que impacten positivamente la región.

Alianzas Privadas: Fortalecer las alianzas con entidades del sector privado en busca de disminuir el impacto que pueda surgir de externalidades a las que están expuestas las entidades del sector público.

0

2

4

6

8

10

12

Strategy Canvas - CEO

Como nos vemos ahora Como queremos estar

27

Acciones – Mantener/ reducir:

• Integración tecnológica: En muchas ONG´S este rubro se convierte en

tiempo y recursos que demandan dedicación y atención. Para el CEO este

enfoque no es una prioridad pero trabajará en el desarrollo/mejoramiento de

herramientas que lo acerquen a la comunidad.

• Alianzas públicas: Algunas externalidades podían representar una amenaza

importante para el CEO y a su vez debilitarlo. Por esta razón no se deben

volcar la mayoría de esfuerzos en alianzas públicas que estén sujetas a

cambios de mandatos, legislación y política pública o intereses particulares

de privados.

Acciones - Crear:

• Iniciativa proyectos: Esta categoría es una de las más importantes del CEO.

Su capacidad para formular proyectos provenientes de iniciativas internas

al igual que su capacidad para detectar necesidades y oportunidades en la

región hacen de esta gestión un factor único y diferenciador del CEO. Su

flexibilidad para llevar a cabo proyectos de gran escala al igual que micro

proyectos le permiten tener un rango de acción amplio y un impacto positivo

en el desarrollo sostenible de la región.

3.3 Análisis Pest

Con el propósito de fortalecer el análisis DOFA se realizó un análisis PEST, que

permite identificar los elementos del entorno a los que el CEO estará expuesto

entre los que se destacan aspectos, políticos, económicos, sociales y

tecnológicos.

A continuación se identifica cada una de las fuerzas y de los actores.

Fuerzas políticas

C.E.O.Fuerzas Políticas

Fuerzas Económicas

Fuerzas Tecnológicas

Fuerzas Sociales

28

Elecciones

Debilidad Institucional / Corrupción / Ausencia de inversión para infraestructura (vial)

Ley de garantías

Problemas de orden público

Posconflicto

Cambios de legislación

Legalización de tierras

Alineación con organismos evaluadores (Colciencias)

Fuerzas económicas

Uso eficiente de las regalías

Comportamiento económico mundial

Cambios constantes en parámetros fiscales departamentales y regionales

Dependencia de recursos provenientes de la Universidad

Presencia de empresas privadas en la región

Tendencias mundiales de consumo

Fuerzas tecnológicas

Tendencias mundiales de información como herramientas útiles para la formulación y ejecución de proyectos

Tendencias del mercado para la utilización de sistemas de generación de energía y agua y manejo de residuos

Desarrollo de tecnologías para el uso productivo y ambiental

Adelantos en investigación en distintas áreas de interés

Acceso limitado a fuentes de información y comunicación

Fuerzas sociales

Existencia de grupos de étnicos

Movilizaciones sociales

Pobreza

Baja cobertura en educación y salud

Cultivos ilícitos y su impacto en la población

Desplazamiento forzoso

Limitado acceso a vivienda propia

29

Tendencias

• Alta dependencia de las fuerzas políticas • Cambios en la legislación y debilidad institucional • Tendencias mundiales de consumo • Volatilidad fiscal

Interdependencias

• Elecciones

• Política Pública

• Universidad de los Andes

Impacto en el CEO

Se puede apreciar una clara dependencia de factores Políticos y Económicos que

pueden imposibilitar y frenar el normal desarrollo de la actividad del CEO en la

región y que se mencionan en las pestañas anteriores. Se logró evidenciar que en

el ámbito tecnológico y social hay mayores libertades y un campo de acción

menos limitado.

Es importante enfocarse en estos dos ámbitos, teniendo en cuenta las

interdependencias que en este documento se mencionan para poder gestionar un

plan de acción que pueda ser avalado por las diferentes entidades que de alguna

forma, interceden en el desarrollo del CEO con el fin de generar continuidad y que

su avance no sea bloqueado por estas entidades.

3.4 Análisis Five Building Blocks

Por último se construyeron las variables planteadas por el análisis Five Building

Blocks.

Es clave determinar que uno de los componentes que mayor peso tiene en las

organizaciones sin ánimo de lucro es la confianza que ésta genera. Sin este

componente, se pierde toda credibilidad y se dificulta las interacciones con los

actores involucrados.

30

Orientación Humana: El CEO busca acercamientos con los diferentes actores

involucrados desde una perspectiva humana y un enfoque que permita

complementar las fortalezas de los actores.

Orientación Profesional: El CEO formula y desarrolla proyectos que impactan

positivamente el desarrollo de la región. En el campo de acción es indispensable

transmitir la misión del CEO la cual ha generado resultados positivos.

Experiencia: El CEO aprovecha el equipo multidisciplinario integrado por

docentes e investigadores de la universidad con la experiencia y capacidad de

abordar problemas complejos y ofrecer soluciones para un mejor desarrollo.

Empatía: Los representantes del CEO que se desempeñen en el campo y tengan

contacto directo con los actores involucrados deberán mostrar empatía con sus

interlocutores, buscando siempre una imagen favorable del CEO que favorezca la

interacción.

Dependencia: Las acciones llevadas a cabo por el CEO deben ser únicas y

valiosas. Estas acciones generaran una saludable dependencia que posiciona al

CEO como entidad clave en el desarrollo de la región.

C.E.O.

Orientación Humana

Orientación Profesional

ExperienciaEmpatia

Dependencia

31

3.5 Estrategias resultantes de los análisis realizados - para el CEO

Seguir fortaleciendo el equipo del CEO para afrontar los nuevos retos.

• Vincular conocedores de la región que apoyen procesos. • Generar incentivos que motiven la participación de los profesores de la

Universidad en las iniciativas del CEO. • Diseñar una estrategia de comunicación que permita fortalecer la

interacción con la comunidad y promover el trabajo del CEO. • Contar con espacios físicos que respondan a las necesidades de trabajo del

CEO. • Involucrar al CEO en órganos decisorios de la Universidad.

Aprovechar las oportunidades que ofrece la región para fomentar el

desarrollo y crecer sosteniblemente

• Creación de un Centro de Investigación Internacional con sede en la Orinoquia.

• Ofrecer programas con tecnologías blended para la región. • Fortalecer temáticas agropecuarias en la Universidad.

Definir una agenda privada que permita tratar de manera transversal las

externalidades que suponen una amenaza latente: La incertidumbre en

política pública, elecciones de gobernaciones - alcaldías y legislación.

Crear grupos de Pensamiento.

Crear alianzas público – privadas para el desarrollo de proyectos en el mediano y largo plazo.

Ampliar la estructura de financiación a un esquema que privilegie el

mediano y largo plazo y los recursos privados.

Constituir el CEO como un centro independiente y autónomo con fuerte participación de la Universidad de los Andes en su junta directiva además de otros organismos nacionales e internacionales aportando recursos económicos y generando lineamientos de acción.

Buscar patrocinio y financiación para proyectos estratégicos del CEO. Consolidar la experiencia del CEO para lograr financiación con recursos

Sistema General de Regalías; fondos Regional de Ciencia, Innovación y Tecnología)

32

4. Análisis y Estrategia de Comunicaciones

33

El CEO ha establecido como objetivos del plan de comunicación y mercadeo:

Posicionar al Centro de Estudios de la Orinoquia como una marca clave en

el desarrollo de la región.

Generar lealtad entre los actores que se vinculen con el trabajo del CEO.

Construir confianza en los procesos liderados por el CEO en la región.

Evidenciar la experticia del CEO en el planteamiento de soluciones a las

problemáticas de la región.

Generar lazos que permitan estrechar vínculos de confianza entre las

partes involucradas en las iniciativas.

4.1 Herramientas

a) Canales de Comunicación

b) Desarrollo de Marca (Branding)

c) Alianzas Estratégicas

Canales de Comunicación

Página Web

Redes Sociales

Referencias personales

Foros Universitarios/Institucionales/Gremiales

Salidas de campo

Congresos / eventos nacionales e internacionales

Programa de radio del CEO

Boletín informativo

Medios de comunicación locales

Desarrollo de Marca (Branding)

Diseño Logo

Comunicación Logo

Aplicaciones página Web

Papelería

Material pop

Alianzas Estratégicas

El CEO generará alianzas estratégicas con empreas privadas; sector público;

población civil; ONG nacionales – internacionales; universidades regionales,

nacionales e internacionales, con el propósito de crear proyectos que fomenten

el desarrollo de la región.

34

4.2 Plan de acción

a. Estrategia desarrollo de marca

35

b. Estrategia On Line

36

c. Estrategia de posicionamiento

37

5. Plan operativo y estructura de personal

38

Plan operativo y estructura de personal

El Ceo ve la importancia de definir la estructura de personal, relaciones y recursos

necesarios para el logro de los objetivos y estrategias definidas para el CEO en los

próximos 5 años.

5.1 Evolución de la estructura del CEO:

En el primer año de creación del CEO (2013), se definió una estructura básica de

trabajo con el objetivo de avanzar en las actividades de arranque del CEO, para

ello se establecieron las siguientes tareas:

1. Levantamiento y construcción de información base

2. Conocimiento de actores en la región

3. Gestión de alianzas estratégicas

4. Actividades de lanzamiento del CEO en Yopal y Villavicencio

5. Diseño e implementación de actividades de comunicación

6. Definición y ejecución de procesos administrativos, financieros, logísticos y

de recursos humanos, entre otros.

7. Estructuración de proyectos iniciales

Para estas labores el CEO contó con:

1. Director con contrato de planta a término fijo.

2. Jefe administrativo de proyecto con contrato a término fijo.

3. Gestor de comunicaciones con contrato temporal a 6 meses.

4. Líder de proyectos con contrato por prestación de servicios y temporal.

5. Asesores con contrato por prestación de servicios y temporal.

6. Secretaría de medio tiempo.

39

Durante el segundo año de funcionamiento del CEO (2014), se incluyeron nuevas

funciones:

6. Creación de convenios interinstitucionales.

7. Búsqueda de financiadores a nivel nacional e internacional.

8. Visitas actores a nivel internacional.

9. Participación y realización de foros.

10. Elaboración de documentos divulgativos.

Para esto el CEO transformó su estructura de trabajo de la siguiente forma.

1. Director con contrato de planta a término fijo

2. Jefe administrativo de proyecto con contrato a término fijo

3. Gestor de comunicaciones con contrato a término fijo

4. Líder de proyectos con contrato por prestación de servicios y temporal

5. Asesores con contrato por prestación de servicios y temporal

6. Coordinador para la estructuración de Proyectos con contrato de planta a

término fijo.

7. Asistente administrativa con contrato de planta a término fijo.

Para el año 2015 el CEO modifica su estructura a partir de los nuevos

requerimientos que nacen del trabajo de los dos años anteriores con la región.

40

ORGANIGRAMA CEO 2015

1. Director con contrato de planta a término fijo.

2. Jefe administrativo de proyecto con contrato a término fijo.

3. Gestor de desarrollo con contrato a término fijo.

4. Coordinadores de proyectos (formulación) con contrato de planta a término

fijo.

5. Asesores con contrato por prestación de servicios y temporal.

6. Coordinador para la ejecución de Proyectos con contrato de planta a

término fijo.

7. Personal temporal contratado con cargo a proyectos.

8. Asistente medios digitales con contrato de planta a término fijo.

9. Asistente administrativa con contrato de planta a término fijo.

5.2 Principales logros

Durante estos tres años de trabajo el CEO ha logrado obtener posicionamiento en

la región, a través del reconocimiento como un actor líder en procesos de

investigación, diseño y ejecución de iniciativas que buscan el desarrollo

responsable y sostenible de la Orinoquia.

A través de un trabajo de investigación documental y de trabajo de campo, el CEO

ha logrado identificar y diseñar soluciones idóneas para las problemáticas de la

región, esto ha permitido generar confianza y credibilidad entre los gobiernos

locales, comunidades indígenas, líderes comunitarios, empresarios, ong`s,

41

fundaciones y universidades, quienes perciben al CEO como un Centro que

conoce, trabaja por las necesidades de la Orinoquia y puede ser consultado para

opinar/conceptuar sobre temas coyunturales y de interés para la región.

En esta línea de confianza y credibilidad, el CEO ha logrado generar alianzas

estratégicas con actores claves que inciden en la toma de decisiones, estos

vínculos han promovido la inclusión en nuevos espacios de trabajo y de

investigación.

5.3 Factores que han contribuido en los logros alcanzados

El Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO) ha identificado cuatro estrategias de

acción.

1. Soportar su actuar en la necesidades que tiene la región, en relación con

llenar el vacío de liderazgo y tener en quien confiar ya que continuamente

han sido decepcionados y traicionados en sus buenas intenciones.

2. Escuchar y cooperar con las necesidades encontradas en la región.

3. Conocer la región y facilitar que la región conozca al CEO a través de viajes

a los 7 departamentos, reuniones personalizadas, estudio de las

investigaciones e iniciativas planteadas y ejecutadas para la región.

4. Identificar, interactuar e incluir a los actores líderes de la región en el

planteamiento de iniciativas, realización de eventos y firmas de convenios.

5. Definir los proyectos de alto impacto con cumplimiento en la ejecución de

tiempos; presupuesto y metas.

6. Reconocimiento académico de la Universidad fundamentado, entre otros,

en el alto nivel de los investigadores.

5.4 Momentos críticos y estrategias aplicadas:

Ante el anuncio de la creación del Centro de Estudios de la Orinoquia (CEO), los

líderes, actores, y representantes de la academia de la región, percibieron la

llegada del CEO como una amenaza de exclusión a los procesos que adelantaban

desde hace varios años.

Los correos electrónicos masivos que empezaron a circular entre empresarios,

gremios, universidades, líderes de opinión, y líderes regionales, así como, las

columnas y artículos publicados en los diarios regionales, evidenciaban el

inconformismo por la misión que desarrollaría el CEO en la Orinoquia.

Los mensajes que se transmitían buscaban dibujar al CEO como un actor

excluyente y desconocedor de los procesos regionales. De acuerdo al criterio de

los grupos opositores aseguraban que el Centro desvalorizaba el conocimiento

42

generado en la región, desdibujaba las capacidades locales e inclusive deprimía la

evolución positiva en la construcción de conocimiento regional.

De igual forma, se insinuó que la llegada de la Universidad a conceptuar sobre la

realidad local y crear institutos de investigación y centros de estudios que

parecería estaban más orientados a canalizar recursos de proyectos de regalías,

fondos de ciencia y tecnología, presupuestos para consultorías especializadas que

supuestamente son obligatorias para diseñar el desarrollo local y regional.

Frente a un panorama de oposición que pretendía deslegitimizar las acciones del

CEO, el Centro estableció una estrategia participativa de los actores de la región

en los diferentes escenarios que permitían la construcción de iniciativas de

desarrollo regional como mesas de trabajo; foros; seminarios; eventos; diseño y

formulación de proyectos. A través de este mecanismo, se logró evidenciar la

inclusión y trabajo en conjunto con los actores de los gobiernos locales,

instituciones universitarias, gremios, empresas privadas y líderes.

Otro momento crítico que ha enfrentado el CEO, fue la posición de desacuerdo

frente a la acumulación de tierras por parte de empresas privadas en la Orinoquia,

que planteó una profesora de la Universidad de los Andes a través de una

columna de opinión en el diario El Tiempo. Coincidentemente el Centro estaba

desarrollando un trabajo de producción ambientalmente sostenible y responsable

con la empresa Riopaila-Castilla en el departamento de Vichada.

La empresa manifestó de manera inmediatamente su inconformismo frente a la

columna, solicitándole al director del Centro, Carlos Montenegro, escribir una

columna como respuesta a las afirmaciones realizada por la profesora. Ante esta

situación el director del CEO, se reunió individualmente con la profesora con el

único fin de conocer la posición de fondo. Como respuesta a la empresa se aclaró

que los miembros de la comunidad académica son autónomos e independientes

en las publicaciones, y que el CEO no jugaría de manera implícita el papel de

defensor de las empresas privadas que están en la región.

5.5 Aprendizajes y buenas prácticas

El CEO ha establecido que su prioridad es generar iniciativas que redunden en el

desarrollo responsable y sostenible de la Orinoquia. Con este objetivo ha trabajo

de manera autónoma y en alianza con los actores de la región, en la formulación

de proyectos, y ha establecido que debe participar en la construcción de la agenda

regional en temas sociales; interinstitucionales; de gobernabilidad, productividad y

ambiental, con el fin de ayudar en la construcción de tejido social, productivo e

institucional; generar competitividad de los sectores y empoderamiento de los

actores locales.

43

Un ejemplo de ello son los más de 25 proyectos formulados en las líneas

mencionadas anteriormente, entre los que se destacan el Programa de

mejoramiento de la calidad educativa en el corregimiento El Morro del

departamento de Casanare – en ejecución I Fase- y el fortalecimiento de la

capacidad de innovación de la cadena de valor agregado del Marañón en el

departamento de Vichada (próximos a iniciar ejecución).

Los proyectos formulados buscan solucionar problemáticas sociales y ambientales

de la Orinoquia, con el objetivo de generar nuevas prácticas de cadenas

productivas y desarrollo en la región a través del empoderamiento y participación

de la población y de las comunidades indígenas, estimulando de esta forma la

innovación de productos, procesos y funciones.

Por otra parte, a nivel interno, el CEO ha logrado establecer el respeto de los

derechos laborales, garantizando el bienestar de sus colaboradores y el progreso

del mismo, a través de un trabajo productivo, en condiciones de equidad, dignidad

y libertad, garantizando el respeto a los derechos laborales específicos, tales

como la capacitación, seguridad social, salud y seguridad en el trabajo.

De igual forma, ha logrado mantener un diálogo permanente, directo y

bidireccional, entre todo el equipo de trabajo. Así mismo, ha velado por gestionar

de manera constante políticas de capacitación de los colaboradores en las

diferentes áreas de desempeño profesional, ha otorgado bonificaciones por el

trabajo cumplido en los plazos estipulados con resultados de excelencia y otorga

anualmente una semana de receso.

5.6 Lecciones Claves para la sostenibilidad y el crecimiento

Durante los tres años de trabajo del CEO, se ha logrado establecer lecciones

claves que han permitido la sostenibilidad y el crecimiento en la región.

1. La autonomía e independencia académica: El CEO no ha cedido ante los

“guiños” de grupos políticos, líderes locales o empresarios. Es decir, no ha

defendido alguna propuesta que busque una ayuda con intenciones

individuales.

2. Ha logrado preponderar el bien común sobre el individual: En esta línea ha

logrado medir y establecer el impacto de cada una de las acciones de los

actores de la región y del CEO mismo, evitando que prevalezcan acciones

individuales sobre las comunes.

3. Objetividad: El CEO ha trabajado con diversos actores regionales públicos,

privados y la comunidad. Pero nunca ha perdido el equilibrio y la

objetividad en la toma de decisiones y en el planteamiento y ejecución de

las iniciativas.

44

4. Credibilidad: Debido a la imparcialidad y objetividad que ha defendido

desde la llegada a la región, el CEO ha logrado posicionarse con un actor

positivo que genera credibilidad en las diferentes iniciativas de las que ha

sido autor.

5. Transparencia en los procesos: En la formulación de proyectos y en la

participación de las diferentes iniciativas a las cuales ha sido invitado, el

CEO ha obrado y ejecutado los recursos con total transparencia, velando

por la creación de comités con funciones de veedor.

6. Cumplimiento: El CEO ha logrado cumplir los cronogramas propuestos con

funciones específicas, alcanzando de esta forma los indicadores de

gestión.

5.7 Temas que recurrentemente nos generan inestabilidad:

Como se explicó en el capítulo 2, “Análisis institucional, sectorial, actores y

propuesta valor”, en el capítulo 3 “Análisis competitivo y estrategia”,- y en los

cuales no ahondaremos- los temas que recurrentemente están generando

inestabilidad del trabajo desempeñado en la región son políticos, debido a la alta

rotación de funcionarios, corrupción que se genera en los departamentos,

inseguridad debido al conflicto armado.

Por otra parte, los entes del Gobierno Nacional encargados de aprobar los

proyectos presentados por el sistema de regalías de Ciencia y Tecnología, pueden

llegar a retrasar los procesos por semanas, meses e inclusive años. Situación que

ha llevado a que los profesores o investigadores con los que se formulan el

proyecto adquieran otros compromisos y sea necesario replantear los proyectos

casi que en su totalidad.

5.8 Para atender necesidades y crecimiento gradual de la región y líneas de

cumplimiento de objetivos y estrategias del CEO:

Se espera trabajar hasta el 2017 con la siguiente estructura, los costos en línea de

tiempo asociados con salarios, fortalecimiento de capacitación, creación de

nuevas coordinaciones y asesores de región se pueden evidenciar en el capítulo

6. Estructura Financiera.

La estructura durante los primeros 10 años se ajustará a los objetivos del CEO y

las necesidades que se detecten en la región. Para el año 2016 se adicionará al

equipo de trabajo un coordinador estructurador de proyectos y un asistente de

proyectos.

45


Pensando en la creación, consolidación y funcionamiento del Centro de

Investigaciones en la región en el 2017 el CEO incluirá un gerente de la Finca

Administrativa.


46

7. Estructura Financiera

47

7.1 Manejo costos operación del CEO

La estructura financiera de la operación del CEO, durante los primeros cinco años

de funcionamiento se puede ver en las siguientes cifras:

Años 2013 y 2014 ejecución real. Años 2015, 2016 y 2017 proyectados.

Los costos de personal equivalen en promedio al 72,7% de los gastos

operacionales, los mismos evidencian las diferentes estructuras organizacionales

que se han probado durante los años de existencia del CEO (Ver capítulo 5).

Los gastos de viaje representan en promedio el 13,7% de los gastos

operacionales, evidenciando la estrategia de posicionamiento del CEO en la

región.

Los honorarios muestran fundamentalmente las actividades de comunicación y los

contratos de asesoría con personas de la región, en promedio equivalen al 5,8%

de los gastos operacionales.

El 7,8% restante de los gastos operacionales corresponden a Servicios,

Mantenimiento, Suministros, Seguros e Inversiones.

48

En el Año 2016 y 2017 se incluyen dos estrategias PDI, solicitadas a la

Universidad: Tanques de pensamiento y Centro de documentación.

Costos Indirectos de Funcionamiento:

Los costos indirectos, están calculados sobre el factor del 50% que utilizada la

Universidad para estimar los costos administrativos. Las cifras son:

* Incluye iniciativas PDI

Financiación costos totales del CEO

Los costos, reales y proyectados para los 5 primeros años de operación del CEO

quedan calculados así:

* Incluye iniciativas PDI

Como estrategia se plantea obtener inyección de capital para el financiamiento de

la operación del CEO mediante empresas/inversionistas, los cuales acompañarán

a la Universidad en el sostenimiento del CEO, tendrán asiento en su Comité

Direccionador y se beneficiarán según su participación. Estas inversiones se

realizarán en áreas estratégicas, con el objeto de apoyar el desarrollo, crecimiento

y posicionamiento en la región.

La Universidad de los Andes mantendrá siempre la mayoría del CEO, velando

para que toda decisión, contribuya al cumplimiento del objetivo fundacional de

apoyar desde la academia el desarrollo sostenible de la región de la Orinoquia.

49

Las empresas/inversionistas deberán mostrar interés en:

Buscar estrategias de trabajo interinstitucional,

Fortalecer el capital social de las comunidades,

Apoyar la gestión ambiental,

Implementar proyectos productivos sostenibles,

Generar valor económico agregado, etc.

Un Comité de la Universidad en el que participarán al menos el Vicerrector de

Desarrollo, Director Jurídico, el Vicerrector administrativo y financiero y el Director

del CEO, establecerán las condiciones particulares en que se gestionará la

participación de los empresas/inversionistas.

Se hará una campaña para invitar a empresas privadas, organismos multilaterales,

Ong´s, entre otros a participar en el financiamiento del CEO.

6.2 Manejo Proyectos

El CEO, en cada sitio de intervención articula las necesidades locales con las

líneas de investigación de la Universidad, a través de la formulación, gestión y

desarrollo de proyectos. El CEO estima que solamente el 10% de los proyectos

formulados obtendrán recursos para su ejecución.

De acuerdo a lo anterior, se proyecta el siguiente comportamiento:

m.pena366Archivo adjuntoPlan estrategico CEO - final.pdf

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3. ASIGNACIÓN PRESUPUESTAL

OBJETO DE COSTO

NOMBRE OBJETO DE COSTO

NÚMERO OBJETO DE COSTO

VALOR

% DISTR.

FONDO PRESUPUESTAL

FORMATO SOLICITUD DE ANTICIPO PARA GASTOS DE VIAJE

Los valores deben ser liquidados de acuerdo con las tarifas aprobadas en cada categoría de cargos.

4. MOTIVO DEL VIAJE

5. OBSERVACIONES

Requisitos mínimos que deben tener las facturas :- Apellidos y nombres o Razón Social y Nit del vendedor o de quien presta el servicio.- Fecha de expedición de la Factura.- Valor total de la operación con discriminación del IVA pagado.- (Es preferible que la factura se expida a nombre de la Universidad de Los Andes y no a nombre del viajero).Recuerde que el valor del transporte urbano o intermunicipal NO requiere factura, solo se debe relacionar su valor en el momento de legalizar el viaje en la casilla B “Gastos sin Factura” del formato “Legalización Gastos de Viaje”.

6. FIRMAS Y ACEPTACIÓN DE CONDICIONES PARA LA LEGALIZACIÓN DE ESTE ANTICIPO DE VIAJE

i. El profesor o empleado beneficiario cuenta con _30_ días una vez terminado el viaje para la legalización del anticipo a través de los recibo

Documents

Control de egresos - CEO · Diagrama de flujo - Control de ... Universidad para las legalizaciones. Gestor de proyecto 5 Diligenciar y enviar formatos de solicitud de ... de anticipos