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para la confiabilidad en mantenimiento y profesionales de la gestón de activos

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Asesinos Silenciosos de la Gestión

Estrategica de Activos

Controlar a los

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Opxexcelencia operacional | Confiabilidad por Liderazgo

E n el clima económico actual, sólo los negocios más fuertes tienen posibili-dades de sobrevivir. Eso significa compañías que se desempeñen confiable-mente con un nivel de costos saludable y, por lo tanto, sean capaces de crear una ventaja competitiva sobre quienes tienen un desempeño más débil. Esto también les permite mantener un margen positivo aún en un mercado deprimido, mientras otros caen en los números rojos.

La confiabilidad se ve afectada por la gente, la cultura de la compañía y la excelencia en las operaciones, así que los enfoques múltiples y fragmentados respecto a la confiabi-lidad en fabricación no van a funcionar. A menudo, las compañías luchan para identificar las iniciativas correctas y fallan en lograr un impacto verdadero sobre el balance final. Lo que se necesita es una estrategia única, cohesiva, con un enfoque integrado. Hay, en

por Marc Hoppenbrouwers

Figura 1: Árbol de valor para alcanzar la excelencia operacional

CONFIABILIDADEl Verdadero Valor de la

La confiabilidad se ve afectada por la

gente, la cultura de la compañía y la excelencia en las

operaciones

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principio, cuatro manijas o palancas del valor que aseguran confiabilidad y agregan valor de negocio, como se muestra en la Figura 1.

Identificación del ValorSi las oportunidades son correctamente identificadas, por ejemplo por

medio del método de evaluación rápido del valor, es posible obtener una huella digital del actual desempeño de planta y de la cultura de una compañía, y luego cuantificar las oportunidades de valor y los riesgos. El diagrama en cascada en la Figura 2 presenta a la izquierda oportunidades de valor para una compañía minera en Sudáfrica en varias áreas de confiabilidad del man-tenimiento, dando un potencial ahorro de valor año a año para cada una. A la

derecha, el riesgo en la gestión de seguridad de procesos (PSM) de que ocurra un incidente serio está cuantificado de acuerdo a la probabilidad del efecto. Como el riesgo operacional de un incidente serio afecta negativamente al valor, esto se muestra como un negativo en el diagrama en cascada.

Las Personas Impulsan el Valor

Décadas de experiencia en fabricación indican que la reducción del riesgo operacional y la generación de valor están estrechamente relacionadas a través de la cultura en el lugar de trabajo. Las com-pañías que triunfan en crear una cultura de riesgo proactiva pueden

Figura 2: Diagrama en cascada para un gran sitio minero en Sudáfrica

Figura 3: curvas Bradley y de crecimiento de Dupond

CONFIABILIDAD

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usar su fuerza para enfocarse en la generación de valor, por ejemplo, en confiabilidad o culturas lean o esbeltas.

La madurez cultural de una compañía puede ser categorizada en cuatro etapas. En las primeras dos etapas, la cultura es impulsada des-de arriba hacia abajo por el liderazgo. La gente sigue comportamien-tos ejemplares y cumple con las normas en la etapa dependiente. Sin embargo, ¿qué pasa cuando la gerencia no está presente? En la etapa independiente, las personas comienzan a darse cuenta de que ellos mismos pueden beneficiarse. Comienzan a internalizar un comporta-miento seguro y más eficiente. En la etapa independiente, las personas trabajan entre sí como una organización y corrigen entre unos y otros

los comportamientos inseguros o que destruyen el valor. Sólo en esta etapa se alcanza la creación máxima de valor y la reducción del riesgo operacional.

Un Enfoque de Valor Integrado para la Excelencia Operacional

La clave para abordar la creación de valor y reducir el riesgo operacional yace en reforzar la cultura de una compañía de manera que los empleados son independientes y están lo suficientemente empoderados para generar valor para la compañía.

Figura 5: Resultados del programa de excelencia operacional de DuPont

Figura 4: Modelo de excelencia operacional de cuatro dimensiones

cinco años y ha generado resultados inigualables en los negocios: $6 mil millones en generación de valor a través de la liberación de capacidad y reducción de costos fijos y variables, y $3 mil millones en reducción del capital de trabajo.

Estos números sirven para mostrar que un enfoque integrado y co-hesivo respecto a la generación de valor puede resultar en un desempeño estable aún en medio de tiempos de incertidumbre económica. La confi-abilidad es alcanzable. Sólo tiene que ser abordada de la manera correcta.

La confiabilidad es alcanzable. Sólo tiene que ser

abordada de la manera correcta.

Una vez que una rápida evaluación del valor ha provisto una visión del desempeño de una compañía, es hora de cerrar las brechas usando un enfoque integrado que lleve a la organización hacia la excelencia opera-cional. Como se muestra en la Figura 4, DuPont implementó exitosamente la excelencia operacional en sus propias plantas usando un modelo de excelencia operacional de cuatro dimensiones.

Los tres pilares del modelo buscan mejorar las habilidades técnicas a través de la creación de un plan de trabajo de confiabilidad del man-tenimiento, con capacidades a través de un programa de entrenamiento dirigido y unificado, así como también mentalidades y comportamientos para lograr la transformación cultural. El proceso de gestión que une los tres pilares asegura una exitosa entrega del valor del negocio. Estas cuatro dimensiones son inseparables si se quiere hacer un esfuerzo serio para conseguir una excelencia operacional confiable. Existen muchos ejemplos de compañías que se enfocan en uno o dos pilares, pero que luego fallan en alcanzar o sostener el nivel deseado de desempeño operacional por mucho tiempo. Una propuesta integrada y un foco claro del liderazgo son requeridos para alcanzar una transformación real del negocio y una excel-encia operacional sostenible.

Plan de Trabajo para ConfiabilidadLa clave para lograr este cambio de largo plazo, así como también la

excelencia en confiabilidad del mantenimiento, es el plan de trabajo para las mejoras. El mismo debería priorizar acciones de mejoras requeridas para alcanzar el nivel deseado de excelencia en un plazo de tiempo realista. La implementación del plan de trabajo requiere del compromiso de los altos directivos, un liderazgo fuerte del proyecto y de líderes experimen-tados en transformación. El balance justo entre las cuatro dimensiones del modelo de excelencia operacional es esencial para mantener a todos en una compañía trabajando al mismo ritmo hacia el mismo objetivo y cambiando la cultura de confiabilidad desde la alta gerencia hasta la planta de producción.

Obteniendo ResultadosDuPont lanzó su propio programa mundial de excelencia operacional

en el 2006. La transformación de más de 200 sitios fue completada en sólo

Marc Hoppenbrouwers es un Arquitecto de Soluciones en Excelencia Operacional en Soluciones Sustentables Dupont. Tiene más de 20 años de experiencia en la industria mundial y ha apoyado el trayecto hacia la excelencia operacional y la mejora de la gestión de riesgos para empresas líderes a través de las industrias del petróleo y el gas, energía eléctrica, químicos, alimentos, farmacéuticas, metales y minería, servicios públicos y alta tecnología. www.sustainablesolutions.dupont.com

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