Controller financiero - Cuadro de Mando Integral

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GRUPO IOE · 902 367 096 · www.ioe.es

CURSO DE FORMACION SUPERIOR EN

CONTROLLER FINANCIERO

ASIGNATURA 1: CONTROL DE GESTIÓN

TEMA 6

EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

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TEMA 6: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Índice

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 3

2. LA PERSPECTIVA FINANCIERA ...................................................................... 4

3. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE ..................................................................... 8

4. LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ............................................. 18

5. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .............................. 22

6. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................ 26

7. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? ............... 26

8. CASO PRÁCTICO PILAX S. A. ....................................................................... 30

9. RESUMEN ........................................................................................................ 39

10. GLOSARIO ..................................................................................................... 40

11. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 41

12. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN .......................................................... 42

13. SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN ..................... 45

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TEMA 6: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. Introducción

El Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una herramienta de control de la

gestión empresarial que traduce la visión, misión y estrategia de la empresa, en

indicadores que permiten la medición de aquellos factores de éxito existentes en

la empresa. Estos indicadores proporcionan una visión integral de la situación

empresarial.

La creciente globalización de la economía, exige a las empresas, que no se

centren en exclusiva a la generación de beneficios a corto plazo, sino que deben

desarrollar las capacidades necesarias con el fin de progresar en el futuro, y

poder así, sobrevivir ante tantos competidores.

Esta es una de las razones fundamentales por las que las empresas necesitan de

un cuadro de mando integral (CMI), de forma que aseguren su supervivencia en el

largo plazo.

Prepararse para el futuro implica invertir en formación, fomentar las relaciones

con los clientes, mejorar los procesos, etc. Con el CMI, la empresa se dota de un

instrumento que nos indica si la organización va por el camino adecuado.

El sistema de mediciones, tradicionalmente, ha sido el financiero (generado por la

contabilidad) ya que se daba una importancia crucial al corto plazo. Esto hacía

que las empresas invirtieran muy poco en la creación de valor, es decir, en el

largo plazo. Por tanto, para optar por una visión a largo plazo, es necesario un

sistema de información que nos facilite mediciones, utilizando indicadores tanto

monetarios como no monetarios que son básicos del CMI.

El CMI, sin embargo, sí concede gran importancia tanto a los indicadores

financieros como a los no financieros. El CMI debe transformar el objetivo y la

estrategia en objetivos e indicadores tangibles.

Las empresas más innovadoras utilizan el CMI como un sistema de su gestión

estratégica a largo plazo.

El CMI permite:

- Traducir, explicar y aclarar la visión y estrategia de la empresa.

- Mostrar o informar cuáles son los objetivos u objetivo de la empresa y sus

indicadores estratégicos.

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- Planificar dichos objetivos, e indicar qué hacer para implantar la estrategia

que nos permita conseguir esos objetivos.

- Aumentar el feedback y el seguimiento del plan estratégico.

Con el fin de disponer de una serie de indicadores que proporcionen una visión

rápida de la evolución de las principales magnitudes de la empresa, y hacerse

una idea de su situación, Kaplan y Norton (1996): “The Balanced Scorecard”,

proponen cuatro perspectivas desde las cuales hay que establecer objetivos:

- La perspectiva financiera.

- La perspectiva del cliente.

- La perspectiva interna del negocio.

- La perspectiva de innovación y aprendizaje.

Para cada una de estas perspectivas, hay que fijar unos objetivos que se

concretarán en unas medidas determinadas. Este número de objetivos para cada

perspectiva debe ser pequeño con el fin de evitar la sobrecarga de información

que suelen tener los directivos.

Podemos asegurar que el objetivo de los sistemas de medición debe consistir en

motivar a los directivos y empleados con el fin de que pongan en práctica con

éxito la estrategia de la empresa.

2. La perspectiva financiera

Recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de

los capitales invertidos, y también, aquellos otros objetivos relacionados con el

capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.

Tanto las medidas como los objetivos financieros definen la actuación financiera

que se espera de la estrategia y sirven como objetivos y medidas finales de todas

las otras perspectivas del CMI.

Está claro que los objetivos financieros van a diferir según las distintas fases en

que se encuentre el ciclo de vida de un negocio. Un negocio en fase de inicio, va

a requerir de unas grandes inversiones, presentando cash flows negativos y bajos

rendimientos sobre el capital. El objetivo financiero de las empresas de esta fase

de inicio está basado en la fijación de un porcentaje de crecimiento de las ventas

en los mercados, grupos de clientes, zonas geográficas, tipo de producto, etc.

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Figura 1: Fases del Ciclo de Vida de un Negocio

Las empresas que se encuentren en la fase de negocio de crecimiento, tendrán

como objetivo, mantener un porcentaje de crecimiento de las ventas y, por tanto,

un objetivo financiero basado en la rentabilidad. Las medidas utilizadas relacionan

ingresos obtenidos con nivel de inversión realizado.

Finalmente, las empresas que se encuentran en una fase de madurez, ya no

requieren de inversiones importantes. El objetivo primordial consiste en aumentar

lo máximo posible el retorno del cash flow y reducir así, las necesidades de capital

circulante.

Así pues, vemos que los objetivos financieros para cada fase del ciclo del negocio

son distintos. En el cuadro 1 mostramos un cuadro resumen de los objetivos

financieros según la fase del ciclo en que se encuentre el negocio.

Cuadro 1: Objetivos financieros según la fase del ciclo del negocio.

CICLO DE VIDA DEL

NEGOCIO

OBJETIVO FINANCIERO

INICIO Los objetivos enfatizan el crecimiento de las ventas

manteniendo unos niveles de gasto adecuados.

CRECIMIENTO Los objetivos enfatizan los indicadores financieros tradicionales

como el ROA, los beneficios de la explotación y el margen

bruto y, otros como el valor económico añadido y el valor del

accionista.

Se pretende obtener unos excelentes rendimientos sobre el

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capital aportado a la empresa.

MADUREZ El objetivo consiste en aumentar al máximo el dinero que

puede retornar a la empresa procedente de todas las

inversiones que se hayan realizado en el pasado.

Pero la gestión financiera ha de tener en cuenta no sólo los rendimientos sino que

debe gestionar también, de manera adecuada, el riesgo.

Tres son los temas financieros que impulsan la estrategia empresarial, a saber:

- El crecimiento y la diversificación de los ingresos.

- La reducción de costes y/o mejora de la productividad.

- La utilización de los activos.

Vamos a continuación, a analizarlos cada uno de ellos de forma más detallada.

2. 1. El crecimiento y la diversificación de los ingresos

Los indicadores más utilizados para analizar el crecimiento de los ingresos son:

la tasa de crecimiento de las ventas y la de la cuota de mercado.

El crecimiento de los ingresos puede proceder de un aumento de las ventas

provocadas por un incremento de pedidos por parte de nuestros clientes, de la

creación de nuevos productos o servicios, de modificaciones de productos ya

existentes y, de la captación de nuevos clientes.

Para el caso de que el incremento de los ingresos proceda de la captación de

nuevos clientes, indicadores como el porcentaje de ingresos procedente de

nuevos clientes, o segmentos de mercado y regiones, nos pueden indicar qué

parte del incremento de estos ingresos procede de este hecho.

Para aquellas empresas que lancen nuevos productos o servicios, un indicador

importante sería el porcentaje de ingresos procedentes de éstos, durante un

período de tiempo determinado.

Por último, podríamos subir los ingresos aumentando los precios de nuestros

productos, por ejemplo, para un segmento determinado. La rentabilidad por

producto o servicio y por cliente proporciona a la empresa información acerca de

la conveniencia de una posible variación en la política de precios en la empresa.

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2. 2. La reducción de costes y/o mejora de la productividad

Es posible que los directivos de una empresa quieran mejorar su situación

financiera mediante la reducción de costes y el aumento de la productividad.

El objetivo de aumentar la productividad es fácil: se deben centrar en incrementar

los ingresos por empleado.

Para el caso de la reducción de costes, la forma más fácil de conseguirlo es

reduciendo los costes unitarios por producto. Este hecho, mejora la competitividad

de la empresa. ¿Cómo llevarlo a cabo? Pues reduciendo sus gastos sobre ventas,

gastos generales y administrativos, es decir, los gastos fijos o de estructura o, en

las empresas productoras, aumentando la producción con el fin de que los gastos

fijos se diluyan. Para medir dicha reducción, se analiza el porcentaje de dichos

gastos sobre el total de gastos o de ingresos.

Pero, la reducción de gastos es peligrosa siempre que interfiera en la consecución

de objetivos de servicio o de procesos internos. Más que reducir gastos, las

empresas deben intentar ser más eficaces y eficientes.

2. 3. La utilización de los activos

Una medida de la eficiencia de la gestión del capital circulante es el ciclo de caja,

que definimos como el tiempo que transcurre desde que se hacen las compras

hasta que se vende y cobra el producto. Durante ese período de tiempo, el capital

está paralizado en las existencias.

Un ciclo de caja es negativo si, a los proveedores de la empresa se les paga

después de recibir el dinero de los clientes. Por tanto, reducir los niveles actuales

del ciclo de caja puede ser un objetivo realmente bueno para mejorar la eficiencia

del capital circulante.

Por otra parte, las empresas pueden intentar mejorar los procedimientos de

inversión con el fin de optimizar la productividad de los proyectos de inversión y,

acelerar el retorno de la inversión.

Podemos decir que los indicadores son descripciones de observaciones, ya sea

en números o palabras (no tiene porqué tratarse exclusivamente de ratios), ya

que podemos utilizar también, unidades físicas o monetarias, diagramas, etc.

La situación de la empresa, el mercado, y la estrategia van a determinar cuáles

son los más adecuados a tener en cuenta.

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Lo normal es que primero se propongan los indicadores y luego se estudie la

posibilidad de que guarden una cierta estructura y consistencia lógica. Es decir,

se deben encontrar las relaciones causa-efecto de manera que se cree un

equilibrio entre los indicadores de las distintas perspectivas; de forma que se

aclaren y discutan creándose de esta manera, una base para el aprendizaje.

En el siguiente cuadro 2 mostramos los indicadores típicos de la perspectiva

financiera. La perspectiva financiera responde a las expectativas del accionista.

Cuadro 2: Indicadores típicos de la perspectiva financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA

Factores-clave Indicadores

RENTABILIDAD - Rentabilidad Económica ROE = Beneficio neto / Recursos propios

- Rentabilidad Financiera ROI = Beneficio antes de intereses e

impuestos BAII / Activo total

- Valor Económico EVA = Beneficio después de impuestos – Coste

de los fondos propios

DISMINUCIÓN DE COSTES - Coste Fijos / Costes totales

- Costes de no calidad / Costes totales

AUMENTO DE VENTAS - Cuota de mercado año N / Cuota de mercado de mercado año N-1

AUMENTO DE INGRESOS - Ingresos / Total de Activo

ESTRUCTURA - Liquidez Inmediata = Tesorería / Pasivo corriente

- Solvencia = Activo Corriente / Pasivo Corriente

- Endeudamiento = Recursos Ajenos / Recursos Propios

PRODUCTIVIDAD - Beneficios antes de intereses e impuestos BAII / Número

medio de empleados

3. La perspectiva del cliente

Describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface la demanda y

por qué el cliente acepta pagar un precio por ello.

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Las empresas han de elegir los segmentos de mercado y el tipo de cliente al que

van dirigidos sus productos. En la perspectiva del cliente del CMI, las empresas

identifican los clientes, los segmentos de mercado y la forma de medir las

propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de

mercado seleccionados.

La perspectiva del cliente en el CMI traduce la estrategia y la visión de la empresa

en objetivos específicos y tangibles sobre segmentos de mercado y clientes. El

CMI debe identificar los objetivos de los clientes de cada segmento de mercado

seleccionado.

Existen dos grupos de medidas para sus perspectivas de cliente en el CMI: el

conocido como grupo central de indicadores entre los que se encuentran los

siguientes:

- Satisfacción del cliente.

- Cuota de mercado.

- Retención de clientes.

El segundo grupo de indicadores recibe el nombre de inductores de los

indicadores de satisfacción del cliente.

Vamos, a continuación, a estudiarlos con mayor detalle.

3. 1. Grupo central de indicadores

Entre este grupo de indicadores podemos incluir a los siguientes:

- Cuota de mercado

Representa la participación de una empresa en un mercado determinado.

Podemos calcularla mediante el cociente entre las ventas de una empresa en un

mercado determinado y el total de ventas de ese mercado para ese producto en

concreto.

Vamos a ver un ejemplo de cuota de mercado en el que debemos calcular el

número de unidades vendidas por una empresa conociendo su cuota de mercado

y el número de unidades totales vendidas en el mercado para ese producto.

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Ejemplo 1: Con la lectura del siguiente artículo, determinar el número de

teléfonos inteligentes que vendió Apple en el año 2011.

Samsung y Apple dominan el mercado de los ´smartphones´

Los dos fabricantes se consolidan como líderes de los conocidos como teléfonos inteligentes

EP / MADRID Samsung y Apple se consolidan como los dos fabricantes líderes del

mercado de los teléfonos inteligentes. En concreto, Samsung ha conseguido el 32,6 por ciento de las ventas en el segundo trimestre del año, prácticamente doblando el porcentaje de Apple, que se ha quedado en un 16,9 por ciento de cuota de mercado.

Los 'smartphones' de Samsung y los de Apple son los que más interés han suscitado entre los usuarios. Ambas compañías mantienen un pulso en los tribunales y en el mercado, lugar en el que por el momento la surcoreana gana con mucha ventaja. El amplio catálogo de 'smartphone' de Samsung se impone, de momento, a las distintas versiones del iPhone.

En concreto, según datos de IDC correspondientes al segundo trimestre, Samsung ha conseguido vender 50,2 millones de teléfonos inteligentes. Los datos de IDC se acercan a los confirmados por Samsung, que al anunciar sus beneficios récord ha anunciado 50,5 millones de terminales. En cualquier caso, según los datos de IDC, Samsung ha conseguido una cuota de mercado en el segundo trimestre del 32,6 por ciento.

El dominio de Samsung en el mercado de los 'smartphones' es aplastante y su crecimiento también. En el mismo periodo de 2011 la compañía vendió 18,4 millones de dispositivos y tenía un 17 por ciento de cuota. IDC tasa en un incremento del 172,8 por ciento su crecimiento en ventas de un año al otro.

Por su parte, Apple también ha ampliado sus ventas aunque ha bajado su cuota, debido a que también ha crecido el volumen total de 'smartphones' vendidos. En concreto, Apple ha vendido, según IDC, 26 millones te iPhone, lo que ha valido para que acapare el 16,9 por ciento del mercado en el segundo trimestre.

En el mismo periodo de 2011 la compañía consiguió una cuota de mercado del 18,8 por ciento. De un año para otro las ventas de dispositivos iPhone han crecido un 27,5 por ciento.

Nokia intenta mantenerse

Si Samsung y Apple son los triunfadores indiscutibles del mercado, Nokia ostenta el rol totalmente opuesto. La compañía finlandesa sigue perdiendo cuota de mercado, sin conseguir mejorar sus ventas. En concreto, durante el segundo trimestre, Nokia ha vendido 10,2 millones de unidades, con una cuota de mercado del 6,6 por ciento.

La cuota de mercado de Nokia también se ha desplomado en el segundo trimestre. La compañía tenía un 15,4 por ciento del mercado en 2011 y después de un año ha pasado

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al 6,6 por ciento. Se trata de un descenso muy pronunciado, tanto en ventas como en cuota, que muestra la difícil situación que atraviesa la finlandesa.

En una situación similar a la de Nokia está HTC, aunque su descenso es menor. En concreto, HTC ha vendido 8,8 millones de 'smartphones', por detrás de los 11,6 millones de 2011. En cuanto a su cuota de mercado, HTC ha conseguido un 5,7 por ciento, también inferior al 10,7 por ciento de 2011.

Entre las perseguidoras de Samsung y Apple, la que presenta un crecimiento mayor es ZTE. La empresa china ha visto como las ventas de sus dispositivos crecían un 300 por ciento. En el segundo trimestre de este año ha vendido 8 millones, acercándose a HTC y Nokia, mientras que en 2011 vendió 2 millones. En cuanto a su cuota, ZTE ahora tiene un 5,2 por ciento, por el 1, 8 por ciento de 2011.

El resto del mercado, según IDC, se reparte entre distintos fabricantes que suman 50, 7 millones de dispositivos vendidos, un 32,9 por ciento del mercado. En total, se han vendido 153, 9 millones de teléfonos inteligentes, muy por encima de los 108,3 millones del mismo periodo de 2011.

Solución:

Si sabemos que las ventas totales de dispositivos alcanzaron los 108’3 millones

en 2011 y la cuota de mercado de Apple en España era del 18’8 %, el cálculo es

fácil.

Basta con multiplicar la cuota de mercado por el número total de dispositivos

inteligentes vendidos en España.

Esto es: 108’3 millones x 18’8% = 20.360.400 teléfonos de Apple se vendieron en

España en 2011.

- Retención de clientes

Conseguir una cartera de clientes estable y duradera es esencial para asegurar la

rentabilidad de las empresas y garantizar su continuidad en el futuro.

Fidelizar a los consumidores constituye un elemento muy importante para la

supervivencia de las empresas, ya que en muchas industrias la rentabilidad y la

viabilidad a largo plazo dependen de su capacidad para atraer y retener a los

clientes.

Ni la reducción de costes ni el aumento de precios resuelven el problema de la rentabilidad. La única manera de obtener beneficios sostenibles (...) es aumentar la tasa de retención de clientes (F. Reichheld y D.W. Kenny)

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Para establecer un nivel adecuado de retención de clientes hay que buscar un

equilibrio entre fidelización y rentabilidad.

Los especialistas señalan cinco medidas que permitirán establecer cuál es la tasa

de retención rentable para una empresa.

Establecer una línea base para la media de retención actual. Hay que estudiar la base de clientes de la empresa para comprender cómo se les está reteniendo y en qué porcentajes.

Determinar en el tiempo, la rentabilidad de un cliente. Hay que averiguar cuánto tiempo tarda en ser rentable un cliente. Hay que restar los costes de adquisición y utilizar los ingresos medios por cliente.

Fijar una tasa “objetivo” de retención. Cuanto más tiempo necesite un cliente para ser rentable, más elevada tendrá que ser la tasa de retención fijada como objetivo.

Diseñar estrategias de marketing para mejorar la retención. Mejorar la retención debe ser un objetivo clave.

Medir los resultados. Hay que establecer evaluaciones periódicas de la tasa de retención para ver cómo progresa y si las iniciativas desarrolladas son eficaces.

La tasa de fidelización la podemos definir como el cociente entre los clientes que

repiten la compra de un determinado producto o servicio de la empresa y el total

de los clientes que compran ese producto determinado en la misma.

Pero, ¿cómo mejoramos la retención de clientes? Mediante el empleo de

medidas de fidelización.

Ejemplo 2: ¿Cómo fideliza Fnac a sus clientes?

¿Cuáles son los aspectos básicos de la estrategia de fidelización

de Fnac?

Dentro de nuestra estrategia de fidelización está el adaptarnos a nuestros clientes con un

perfil común como consumidores de cultura, pero con un perfil socio demográfico diverso.

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Por ello nos planteamos una tarjeta FNAC con un perfil más adulto y una situación

financiera muy acomodada, con unas ventajas asociadas exclusivas para nuestros socios

de un 4% de descuento en puntos en todas sus compras, ofertas exclusivas, noches del

socio...

Además de una oferta muy flexible de adaptación de las formas de pago, con posibilidad

de ser adaptada en el momento de la compra en función de la situación o necesidad del

cliente.

Y por otro lado para nuestros clientes más jóvenes, fundamentalmente universitarios, la

tarjeta COC, un programa multipartner creado por la Fnac y de su propiedad, en el que

también participan cadenas de cine, restaurantes, tiendas de música...

Caracterizados todos por su nivel de calidad además de la accesibilidad de los precios.

Este año además se ha incorporado también la posibilidad de la VISA COC con las

mismas ventajas que la tarjeta , 4 x100 del consumo en los partners del programa en

puntos, invitación a estrenos exclusivos, promociones, .....;y con una ventaja adicional el

4 x 1000 de todas las compras realizadas en todos los establecimientos fuera del

programa.

La oferta gira en ambas en la oferta de ocio cultural, coincidiendo en algunos casos como

en estrenos de película dirigidas a un público abierto (por ejemplo Chicken Run) y

adaptándose en otros de forma más específica.

La fidelización es una estrategia que persigue el mantenimiento de los clientes

más rentables “sin preocuparse de perder” a los que proporcionan menos

beneficios. Esta afirmación debemos tomarla con matices, puesto que todo cliente

es importante: ¿qué ocurriría si una empresa pierde su clientela o una gran parte

de esta?

La fidelización es muy importante hoy en día por la creciente competencia

existente. Las empresas deben captar cada vez a más clientes, pero no deben

olvidar que han de conservar a sus mejores clientes, procurando la satisfacción

plena de éstos con los productos de la empresa y estableciendo un vínculo

emocional entre ellos y esta.

El conocimiento de la empresa sobre sus clientes, el poseer una información

mayor sobre éstos, nos ayuda a orientar el tipo de negocio a nuestra clientela

ofreciéndoles productos y servicios que se ajusten a sus necesidades y

preferencias.

La fidelización se consigue mediante el trato directo y personalizado con el

cliente. Para conseguir un cliente fiel es necesario que sus expectativas queden

satisfechas tanto en lo que a prestaciones se refiere, como a la relación calidad-

precio del producto o servicio.

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Las empresas deben anticiparse a las necesidades del consumidor y crear lazos

de identificación. El cliente debe sentir que la oferta que le ofrece su proveedor es

mejor o más completa que la de la competencia.

¿Cómo podemos fidelizar a un cliente? ¿Con qué herramientas cuentan las

empresas para ello?

En el ejemplo 2 mostramos cómo la multinacional francesa del ocio Fnac fideliza a

sus clientes.

Vamos a ver, a continuación, varias formas de fidelizar a los clientes:

o Creación de una tarjeta personalizada de cliente que aporte una serie de

ventajas a su poseedor.

o Crear una base de datos de clientes con su dirección y e-mails o teléfono

móvil con el fin de enviarle información comercial acerca de novedades,

descuentos, felicitaciones, formularios de sugerencias con el fin de hacer partícipe

al cliente, etc.

o Ofrecer un surtido amplio y variado. Disponer un departamento de pedidos

con el fin de que si un cliente no encuentra en un momento dado un artículo, se lo

puedan pedir.

o Entregar con las compras bonos o cupones de descuento para futuras

compras, obligándose así a volver a comprar.

o Realizar sorteos entre sus clientes.

o Ofrecer promociones o descuentos por la captación de otros clientes para la

empresa.

o Etc.

- Incremento de clientes

Las empresas, con el fin de crecer han de aumentar su base de clientes en

segmentos seleccionados. El indicador de incremento de clientes sigue la pista a

la tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes. Este

incremento de clientes puede medirse mediante el número de clientes o por las

ventas totales a los nuevos clientes en estos segmentos.

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- Satisfacción de clientes

Las medidas de satisfacción de los clientes facilitan feedback sobre lo bien o mal

que lo está haciendo la empresa. Así, la empresa puede corregir las deficiencias

detectadas.

Algunos estudios indican que acertar en la satisfacción del cliente no es suficiente

para logar un alto grado de rentabilidad, fidelidad y retención. Solamente cuando

estos califican su experiencia de consumo como completa, o sumamente

satisfactoria, puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva.

¿Cómo se logra saber si los clientes están satisfechos o no?

Pues es sencillo: mediante el lanzamiento de encuestas de satisfacción. Éstas

ayudan a detectar lo que le gusta al cliente y las áreas de posibles mejoras.

Mediante esta herramienta, no sólo la empresa podrá comprender los factores

que fortalecen las relaciones, incrementar las ventas y desarrollar la lealtad del

cliente, sino que le ayudarán a definir objetivos para la toma de decisiones a corto

y largo plazo.

Pero, ¿cómo ha de ser una encuesta?

Para que la encuesta sea eficaz, debe reunir los siguientes requisitos:

1. Claridad: la encuesta debe ser clara, es decir, el cliente no debe adivinar lo

que quiere decir la pregunta.

2. Especificidad: no se deben hacer preguntas sobre ideas o conceptos

generales.

3. Variedad de preguntas: realizar muchas preguntas específicas en lugar de

una pregunta hará más fácil la contestación, y permitirá a la empresa analizar los

datos obtenidos de una forma más clara con el fin de poder actuar en

consecuencia.

¿Cómo deben ser las preguntas? Esto dependerá de los objetivos de la

empresa y de lo que pretende descubrir o mejorar de manera específica.

Vamos a enumerar algunas de las áreas que se suelen abordar a partir de las

encuestas de satisfacción:

o Rendimiento del producto o servicio: los comentarios del cliente permite a

la empresa evaluar el rendimiento de los empleados y detectar cómo se relaciona

al empleado con la satisfacción del cliente.

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o Opiniones sobre los productos o servicios: la encuesta puede revelar

cómo mejorar las características del producto o servicio y corregir los fallos en el

diseño.

o Desarrollo de nuevos productos o servicios: a partir de los datos

obtenidos se puede identificar preferencias y gustos de los clientes.

o Lealtad del cliente: demostrarle al cliente que es tenido en cuenta en la

empresa, que se le escucha, que es una parte importante de la organización.

o Contacto directo: las encuestas permiten mantener una comunicación

fluida entre empresa y cliente.

o Investigación de mercados: permite conocer a los potenciales mercados

enviando encuestas con el fin de avanzar en el conocimiento de aspectos

demográficos, edades, gustos, ingresos, etc.

Ejemplo 3: Ejemplo de encuesta de satisfacción al cliente de la multinacional de

comida rápida McDonald.

- Rentabilidad de los clientes

Que una empresa se centre en sus clientes y gestione la rentabilidad de estos a

largo plazo, puede ser una ventaja competitiva.

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Pocas empresas conocen la contribución de los diferentes segmentos de clientes

a la cifra de negocios de la empresa. Las empresas que utilizan una metodología

de análisis de la rentabilidad de sus clientes tienden a focalizar sus recursos en

aquellos que son más valiosos y, en actividades de fidelización y retención que

aumentan la rentabilidad a largo plazo.

Además, el análisis de la rentabilidad de los clientes permite identificar clientes,

productos y canales de venta no rentables, generando, así, una valiosa

información para la toma de decisiones estratégicas.

Para medir la rentabilidad del cliente se tienen que estimar los ingresos y los

costes asociados a cada uno de ellos. Para ello hay que identificarlos uno a uno, y

determinar los elementos relevantes en la generación de la venta o ventas que se

les realice de manera individualizada.

La satisfacción de los clientes se encuentra supeditada a la propuesta de valor

que la empresa les plantee y puede cubrir aspectos tales como: calidad, precio,

imagen, etc. Los indicadores típicos de esta perspectiva son los que recopilamos

en el cuadro 3.

Cuadro 3: Indicadores típicos de la perspectiva de clientes

PERSPECTIVA DE

CLIENTES


SATISFACCIÓN DE LOS

CLIENTES

- Clientes perdidos / Clientes

- Devoluciones / Ventas Totales

- Cuestionarios

CALIDAD DE LOS

PRODUCTOS

- Número de clientes

- Número de clientes = Nº clientes año N / Nº de clientes año N-1

- Cuota de Mercado = Proporción de Ventas / Total de ventas

- Retención de clientes = % de clientes que permanecen

3. 2. Inductores de los indicadores de satisfacción del cliente.

La propuesta de valor es clave para entender los inductores de los indicadores de

satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.

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Las propuestas de valor varían según los sectores de la economía y los diferentes

segmentos de mercado, pero existe un conjunto de atributos que es común a

todos. Éstos se pueden organizar en tres categorías:

- Los atributos de los productos y servicios.

Los atributos de los productos y servicios incluyen la funcionalidad del producto o

servicio, su precio y la calidad que ofrece.

- La relación con los clientes.

Hace referencia a la percepción o sensación que tiene el cliente con respecto a

comprar en la empresa.

- La imagen y el prestigio.

La dimensión de la imagen y prestigio alude a los factores intangibles que atraen

a un cliente a comprar productos de una empresa determinada. Muchas

empresas logran generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles,

a través de anuncios y de la calidad del producto y servicio.

4. La perspectiva de procesos internos

Cabe preguntarnos aquí por cuáles son los procesos que generan valor para los

clientes y además, consiguen satisfacer las expectativas de los accionistas. La

respuesta se encuentra en identificar los procesos que existen a nivel general en

la empresa y que generan valor y, llevar a cabo un análisis de los procesos

internos de la organización.

Kaplan y Norton (1996), recomiendan a los directivos que definan una completa

cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de

innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina con el servicio

posventa.

Las empresas actuales intentan mejorar la calidad, reducir los tiempos de los

ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los

costes de sus procesos.

En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se

derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y

del cliente seleccionado.

Cada negocio o sector tiene un conjunto único de procesos para crear valor para

los clientes y producir resultados financieros satisfactorios.

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Kaplan y Norton (1996) descubrieron un modelo genérico de cadena de valor que

proporciona una plantilla con el fin de que las empresas puedan adaptarla a su

negocio cuando preparen su perspectiva de procesos internos.

Este modelo abarca tres procesos principales: la innovación, el proceso

productivo y el servicio posventa.

- Innovación

Hace años, las empresas consideraban la I+D como un proceso de apoyo y no

como un elemento primordial en el proceso de creación de valor. Sin embargo, en

la actualidad, la innovación es considerada como una parte importante del

proceso interno crítico.

En empresas con ciclos largos de diseño y desarrollo de productos, se da más

importancia al ciclo de innovación que al ciclo de operación, como es el caso de

los productos farmacéuticos.

El proceso de innovación consta de dos partes, a saber: en primer lugar nos

encontramos con la identificación del mercado por parte de los directivos de la

empresa. Esto lo llevan a cabo mediante la realización de estudios de mercado

que proporcionan información acerca del tamaño, las preferencias de los clientes

y los precios para los productos y, por otra parte, crear el producto con el que se

pretende llegar a los consumidores.

- El proceso productivo

El proceso productivo comienza con la recepción de un pedido y termina con la

entrega del producto o servicio al cliente.

Muchos clientes valoran positivamente unos plazos de entrega cortos, medidos

por el tiempo que transcurre desde el momento en que se pasa un pedido hasta el

momento en que reciben el producto o servicio solicitado. También se valora

positivamente unos plazos de espera fiables y entregas puntuales.

Las empresas fabricantes tienen dos formas de ofrecer plazos de espera cortos y

fiables: una de ellas es tener unos procesos de producción y de cumplimentación

de pedidos de ciclo corto. Esto es más fácil en la época actual gracias a la

implantación de las nuevas tecnologías de información y comunicación, las

llamadas TIC. La otra de las formas consiste en producir y mantener un alto nivel

de stocks con el fin de poder satisfacer de manera rápida a los clientes.

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Sin embargo, esta última opción genera unos altos costes tanto de producción, de

almacenaje y obsolescencia. Lo normal es que las empresas se decanten por la

primera opción.

Llegados a este punto debemos preguntarnos cómo medir el ciclo o los tiempos

de producción. Existen muchas formas de hacerlo. Este tiempo dependerá de en

qué momento se considera inicio y en qué momento, final.

El inicio de este ciclo puede corresponder al momento en que:

1.- Se recibe el pedido del cliente.

2.- Se programa el pedido del cliente.

3.- Se pasa el pedido de materias primas para elaborar el pedido del cliente.

4.- Se reciben las materias primas.

5.- Se inicia la producción del pedido.

El final de este ciclo puede corresponder al momento en que:

1.- Finaliza la producción del pedido.

2.- El pedido se encuentra disponible para ser expedido.

3.- El pedido es enviado.

4.- El pedido es recibido por el cliente.

Por otra parte, un indicador muy utilizado por muchas empresas que intentan

implantar el just in time es la eficacia del ciclo de fabricación (ECF), que

definimos de la siguiente manera:

El valor de este ratio debe ser menor que 1.

Dentro del proceso productivo, debemos señalar con qué indicadores cuenta la

empresa para controlar la calidad del proceso productivo. Podemos señalar los

siguientes:

- Tasas de defectos del proceso.

21


- Cociente entre el número de productos conformes y el total de productos

fabricados.

- Desperdicios producidos.

- Chatarra generada.

- Reprocesos.

- Devoluciones.

- Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso.

- Servicio de posventa

El servicio de posventa constituye la fase final de la cadena interna de valor. Este

servicio incluye aquellas actividades de garantía y reparación, tratamiento de los

defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.

Las empresas que intentar satisfacer las expectativas de sus clientes, en cuanto a

un servicio posventa superior, pueden medir su actuación aplicando algunos de

los mismos indicadores de tiempo, calidad y coste descritos para los procesos

operativos a sus procesos de servicio posventa.

En definitiva, la empresa debe asegurar la excelencia de los procesos mediante el

desarrollo de la cadena de valor o modelo de negocio asociado a la empresa.

Algunos de los indicadores más representativos de esta perspectiva los

recogemos en el siguiente cuadro 4.

Cuadro 4: Indicadores típicos de la perspectiva del proceso interno

PERSPECTIVA DE

PROCESOS INTERNOS


CALIDAD - Nº de productos defectuosos / Nº total de productos

- Inversión en prevención

- Inversión en evaluación

22


- Entregas con retraso / Entregas totales

- Nº de Certificaciones ISO 9___

NO CALIDAD - Costes de Fallos / Ventas Netas

- Número de Reclamaciones / Nº de pedidos

TIEMPOS - Tiempo que tarda en suministrar al proveedor

- Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente

TECNOLOGIA DE LA

INFORMACIÓN

- Número de equipos electrónicos / Nº de Empleados

5. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Con esta perspectiva, la empresa asegura su capacidad de renovación a largo

plazo. Para ello, debemos considerar lo que hay que hacer para mantener y

desarrollar su know-how y cómo apoyar la eficacia y productividad de los

procesos.

En esta perspectiva del CMI se desarrollan los objetivos e indicadores necesarios

para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la empresa. Los objetivos de esta

perspectiva son los inductores necesarios para alcanzar unos excelentes

resultados en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.

Kaplan & Norton (1996) distinguen tres categorías de variables en esta

perspectiva: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas

de información y la motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Vamos a estudiarlas con mayor detenimiento:

5. 1. Las capacidades de los empleados.

Las empresas deben mejorar de forma continua. Las ideas sobre la mejora de

procesos y la actuación de cara a los clientes deben proceder de los empleados

que se encuentran cada vez más cerca de los procesos internos y de los clientes.

Esto exige una gran recualificación de los empleados con el fin de que sus

capacidades creativas se dirijan a la consecución de los objetivos de la empresa u

organización a la que pertenecen.

23


¿Cuáles son los indicadores clave sobre los empleados?

Podemos decir que existen tres dimensiones fundamentales de los empleados.

Estas son: la satisfacción del empleado, su retención y la productividad del

empleado.

1. La satisfacción del empleado.

El objetivo de la satisfacción del empleado induce a la retención y productividad

de este. Es decir, un empleado satisfecho es una condición previa para el

aumento de la productividad, de la calidad, y de la mejora del servicio al cliente.

Pero, ¿cómo medimos la satisfacción de los empleados? Lo normal es que se

realice mediante una encuesta anual.

¿Qué debe incluir dicha encuesta? Ha de plantear cuestiones relativas a:

- Cuál es su participación en la toma de decisiones.

- Si existe un reconocimiento al trabajador, por parte de la empresa o

superiores, por realizar correctamente su trabajo.

- Si es fácil acceder a información necesaria para poder realizar su trabajo

correctamente.

- Si se les anima a que tomen la iniciativa.

- Si se encuentran arropados por sus directivos.

El empleado debe elegir entre una escala del 1 al 3 o del 1 al 5 cuyo nivel más

bajo es “descontento” y el más alto es “muy satisfecho”.

El índice de satisfacción obtenido se recoge en el CMI con el fin de analizar en

qué departamentos, los trabajadores están más satisfechos y cuales menos, con

el fin de proceder a su mejora y poder determinar las causas de su insatisfacción.

2. La retención del empleado.

Las salidas no deseadas de personal de la empresa suponen una pérdida de

capital intelectual que no conviene puesto que se ha realizado una inversión

importante a largo plazo en capital humano. La retención de los empleados suele

medirse mediante el porcentaje de rotación del personal clave.

24


3. La productividad del empleado.

La productividad de los empleados nos indica el resultado que ha supuesto el

haber incrementado las capacitaciones y la moral de los empleados. El objetivo es

fácil: se debe relacionar el resultado producido por los empleados, con el número

de empleados utilizados para producir ese resultado.

El indicador más sencillo para medir la productividad es la cifra de ingresos por

empleado, es decir, representa la cantidad de resultado que cada empleado

puede generar.

5. 2. Las capacidades de los sistemas de información.

Los empleados que tratan directamente con el cliente deben ser informados sobre

qué segmento ocupa cada cliente individual con el fin de que puedan valorar y

determinar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse en ellos.

Por otra parte, los trabajadores de producción necesitan de un feedback rápido y

fiable sobre el producto que han fabricado para que puedan mantener unos

programas de mejoras que permitan eliminar defectos, reducir costes, tiempos y

desperdicios del sistema de producción.

Por tanto, la existencia de sistemas de información “excelentes”, son

imprescindibles para que los empleados mejoren los procesos. Para medir la

información, se utiliza el ratio de cobertura de información estratégica.

Los indicadores de la disponibilidad informativa estratégica podrían ser el

porcentaje de procesos con feedback disponible sobre calidad de tiempo real,

tiempos de los ciclos y coste, y el porcentaje de empleados que se encuentran de

cara al público y que disponen de acceso online a la información sobre los

clientes.

5. 3. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Los empleados dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten

motivados para actuar en interés de la empresa o, si no se les concede

autonomía para la toma de decisiones y actuar.

Un indicador sencillo para medir la motivación es el número de sugerencias por

empleado, medida que abarca toda la participación de los empleados en la mejora

de la actuación de la empresa u organización.

25


Este indicador puede ser reforzado por otro que puede consistir en el número de

sugerencias puestas en práctica, indicando la calidad de las sugerencias que se

han realizado, así como la comunicación al personal de que sus sugerencias son

apreciadas y tomadas en cuenta.

En definitiva, los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tratan

de asegurar la permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Algunos de

estos indicadores pueden ser los que mostramos en el cuadro 5.

Cuadro 5: Indicadores típicos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

PERSPECTIVA DE

PROCESOS INTERNOS


SATISFACCIÓN Y

MOTIVACIÓN

- Sugerencias por empleado

- Personas con retribución variable / Total Plantilla

- Índice de motivación

FORMACIÓN Y RETENCIÓN

DE EMPLEADOS

- Empleados formados / Total empleados

- Nº de trabajadores que abandonan la empresa / Nº medio de

trabajadores

PRODUCTIVIDAD - Costes salariales / Ventas netas

CLIMA SOCIAL - Horas de absentismo / Horas efectivas

- Nº de bajas de accidente / Nº de empleados

INNOVACIÓN - Inversión en I+D / Gastos totales

- Ingresos por nuevos productos

- Índice de factores claves de innovación

- Introducción de nuevos productos con relación a la competencia

- Número de veces que el diseño debe ser modificado antes de la

producción

- Tiempo necesario para llegar al mercado.

INCENTIVOS - Premios

- Salario mínimo / Salario máximo

26


6. Características del cuadro de mando integral

Podemos destacar las siguientes características:

1.- Los indicadores tienen que construirse con la participación de todos los

directivos, partiendo de los objetivos estratégicos. Para cada una de las

perspectivas, se han de identificar:

- Los indicadores correspondientes.

- Los factores claves de éxito.

- Las relaciones causa-efecto entre los distintos indicadores que explican cómo

conseguir mejores resultados.

2.- La utilización de los cuadros de mando puede ser colectiva o individual.

3.- La información se ha de presentar de una forma sinóptica y con carácter de

permanencia con el fin de observar las tendencias.

4.- Debe tener un carácter sintético, es decir, debe contener sólo información

esencial para poder realizar una óptima interpretación de las tendencias y

evolución de las mismas.

5.- Si el CMI actúa sobre la perspectiva de los empleados, éstos se convertirán en

el motor de la mejora de procesos, lo que redundará en una mejora de los

resultados de la empresa.

7. ¿Cómo se construye un Cuadro de Mando Integral (CMI)?

Si deseamos implantar un cuadro de mando integral en nuestra empresa, antes

debemos plantearnos toda una serie de preguntas que, a continuación,

detallamos. Estas son:

¿Para qué queremos implantar un CMI?

La utilidad del CMI radica en servir de instrumento que facilite la implementación

de la estrategia a toda organización, convirtiéndose así, en un modelo gestión.

¿Qué departamento debe dar el primer paso para su implantación?

Dependerá del tamaño. En empresas de reducido tamaño, se creará un cuadro de

mando para toda la empresa. Por el contrario, si la empresa es de gran tamaño,

se pueden crear cuadros de mando para las distintas unidades de negocio.

27


¿Cuándo se debe implantar un CMI?

No podemos decir que exista un momento más adecuado que otro. Cualquier

momento es bueno siempre que la dirección lo apoye.

¿Por dónde debemos empezar a desarrollarlo?

Se puede realizar de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. El planteamiento

más ventajoso es el primero, es decir, comenzar a desarrollarlo desde el más alto

nivel y luego, que se descomponga en forma de cascada por las distintas

secciones o departamentos de la empresa.

¿Quiénes deben elaborar el CMI?

Lo ideal es que se involucre el mayor número posible de miembros de la empresa

con el fin de que colaboren en el análisis y discusión de la situación y

capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los

factores de éxito y las relaciones causa-efecto.

¿Cuál va a ser su coste?

A la hora de implantar un CMI hay que tener presente el coste que representa su

implantación ya que requiere de un software específico.

Vamos a estudiar las etapas de que consta el proceso de construcción de un CMI.

En el cuadro 6 siguiente, recogemos un esquema de las etapas de que consta

dicho proceso de construcción.

28


Cuadro 6: Etapas del proceso de construcción de un CMI

1.- Visión y misión

La definición correcta del negocio es clave para el buen éxito empresarial. Saber

qué queremos hacer, cómo hacerlo y a dónde queremos llegar es de vital

importancia.

Visión y misión de la empresa

Análisis interno y externo

Identificación de factores clave

de éxito

Relaciones de causa-efecto entre

factores

Establecimiento de objetivos

estratégicos

Elección de indicadores

Establecimiento del CMI a nivel

global

Desglose del cuadro de mando e

indicadores por unidad

Establecimiento del plan de

acción

29


2.- Análisis interno y externo

Para llevar a cabo este análisis, se utilizan diferentes métodos como son el DAFO

(debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades), el método de las cinco fuerzas

de Porter, las matrices de cartera, etc.

3.- Identificación de los factores claves de éxito de la empresa

Se han de fijar cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por

orden de prioridad. Estos factores son la base sobre la que asentar el proceso de

toma de decisiones.

Con el fin de definir estos factores clave, es necesario establecer una triple

perspectiva: la propia empresa, el sector al que pertenece la empresa y el entorno

del negocio.

4.- Relaciones causa-efecto entre factores

Es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio de

flechas y por su disposición de abajo hacia arriba, es decir, donde se verifique que

las diferentes perspectivas se relacionan unas con otras, de manera que exista un

equilibrio.

5.- Establecimiento de los objetivos estratégicos

Debemos fijar los objetivos estratégicos dentro de las cuatro perspectivas del

CMI, es decir, de la perspectiva de finanzas, clientes, procesos internos,

formación y crecimiento.

6.- Elección de indicadores

Estos indicadores han de permitir las comparaciones en el tiempo y con otros, y

deben estar vinculados, es decir, que existan unas relaciones causa-efecto.

7.- Establecimiento del CMI a nivel global

El CMI se prepara al más alto nivel para que sea presentado y aprobado a las

personas involucradas. Para que pueda ser implementado, es vital que todos los

miembros de la empresa u organización reciban información sobre el trabajo y

proceso de ideas necesario para su creación.

8.- Desglose del CMI e indicadores por unidad

El CMI y los indicadores al más alto nivel se suelen descomponer y aplicar a

unidades organizativas de niveles inferiores, consiguiéndose así, que los

30


trabajadores de la empresa vean de forma clara la visión de la empresa, y sean

consciente de cómo su trabajo ayuda a la empresa a alcanzar buenos resultados.

9.- Establecimiento del plan de acción

El plan de acción debe permitir alcanzar los objetivos y visión establecidos. En él

se debe incluir a las personas responsables, un calendario para los informes

provisionales y definitivos y los resultados cuantificados que se deben obtener.

8. Caso práctico: PILAX S. A.

PILAX S.A. es un fabricante español de pilas de amplia gama. Dicha empresa se

constituyó hace más de 30 años y tuvo un crecimiento inicial elevado ya que fue

pionera en la creación de nuevos productos que superaban, en duración, a los

productos de sus competidores y ofrecían un precio más competitivo. Sin

embargo, la aparición de nuevas marcas de origen asiático, aunque de peor

calidad, pero ofrecían un precio más reducido; empeoraron los resultados de la

compañía obteniendo en más de un año, pérdidas.

En el año 2009, el Consejo de Administración, contrata a un nuevo gerente, D.

Inocencio Martínez, licenciado en Administración y Dirección de Empresas, y con

un máster MBA con el fin de que implante un sistema de gestión eficaz.

Tras un análisis a fondo de la empresa, D. Inocencio estima que es necesario

cambiar la estructura organizativa de la empresa, creando el puesto de controller

y dotarla de un Cuadro de Mando Integral.

Para ello propone a un compañero suyo de carrera, D. Luis Gallud quien acepta

encantado.

Tras varios análisis de la empresa, los dos profesionales se reúnen con el

Consejo de Administración y proponen un plan estratégico con los siguientes

términos:

OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO:

- Incrementar las ventas en unidades, ya que se espera un elevado crecimiento

del mercado, manteniéndose por encima de su actual cuota de mercado.

- Aumentar la rentabilidad de la empresa, mejorando el ratio beneficio neto/fondos

propios por encima del 11 % y poder así, repartir beneficios.

- Reducir el ratio financiación bancaria/fondos propios por debajo de 1.

31


ACCIONES A LLEVAR A CABO:

- Reducir el coste unitario de producción del producto mediante el aumento de la

producción ante el esperado incremento de las ventas previstas.

- Mejorar la disposición de la mercancía en los puntos de venta mediante el uso

de expositores atractivos con pantallas LCD que constantemente informan de la

variedad, características, comparativas de sus productos, etc. Además, se ha de

incrementar su presencia en el canal, es decir, incrementar la presencia de PILAX

en grandes almacenes, comercios, tiendas especializadas, gasolineras y

relojerías, que venden directamente al consumidor final.

- Reducir los tiempos de entrega al canal con el fin de asegurar la gama completa

del producto en los puntos de venta.

¿Cómo llevar a cabo estas acciones?

- Incrementando la plantilla de vendedores y dotarlos de las tecnologías

adecuadas para transmitir los pedidos directamente a logística, y desde aquí, a

producción, si no existiese stock suficiente.

- Aumentando las existencias del canal mejorando los márgenes comerciales de

este canal, reduciendo los tiempos de abastecimiento y ampliando el plazo de

pago a los clientes.

Para ello es necesario implantar un segundo turno en la fábrica con el fin de poder

abastecer al mercado y, reducir los costes unitarios de fabricación al repartir los

costes fijos entre un mayor número de unidades producidas.

Las existencias reales de producto PILAX en posesión del canal se estimaban a

finales de 2009 en 12’5 millones de euros a coste de compra del canal. Este

importe es necesario para atender de manera satisfactoria la demanda del

mercado consumidor.

- Mejorar el proceso productivo mediante el empleo de maquinaria más eficiente.

- Mejorar el sistema de incentivos para los directivos y jefes de área basado en

objetivos de crecimiento de las ventas o del beneficio neto.

32


Los datos del mercado de este tipo de productos en España es el siguiente:

Importe en millones de € 2010 2011 2012 Incremento

medio anual

VENTAS TOTALES SECTOR 1.599,00 1.860,00 2.150,00 15,96%

Cuota mercado PILAX 3,25% 3,27% 3,28%

Ventas totales productos

PILAX 52,0 60,8 70,5 16,49%

Las cuentas de la empresa han sido auditadas externamente por una conocida

multinacional de la auditoría.

En los siguientes cuadros mostramos las cuentas anuales y una serie de ratios

financieros que forman parte del cuadro de mando integral aplicado en la

empresa:

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE PILAX S.A.

En millones de € 2010 2011 2012 Incremento medio anual

Ventas 48 60 69 20,00%

Coste de las ventas 31,9 36,6 41,4 13,92%

* Coste de materiales 17,5 21 24,4 18,10%

* Coste mano de obra 4,7 5,7 6,7 19,41%

* Costes generales de producción

9,7 9,9 10,3 3,05%

MARGEN INDUSTRIAL 16,1 23,4 27,6 31,65%

Gastos comerciales y de distribución

7,7 9,8 12,1 25,37%

Gastos generales 6,9 7,3 7,8 6,32%

BENEFICIO DE EXPLOTACION

1,5 6,3 7,7 171,11%

Gastos financieros 0,9 1,1 1,3 20,20%

BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS

0,6 5,2 6,4

Impuesto s/sociedades 0,21 1,82 2,24

BENEFICIO NETO 0,39 3,38 4,16

Cuota Impuesto sobre

sociedades: 35%

33


PILAX S.A.

ACTIVO Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Incremento

medio anual

A) Activo no corriente 25,50 25,10 25,00 24,80 -0,92%

Inmovilizado material 40,00 41,10 42,70 44,40 3,54%

(-) Amortización Acumulada -14,50 -16,00 -17,70 -19,60 10,57%

B) Activo corriente 14,10 16,50 21,50 27,70 25,39%

Existencias materiales 2,10 2,60 2,80 3,20 15,26%

Existencias productos 4,40 5,50 7,40 9,30 28,41%

Deudores comerciales 7,50 8,20 11,00 14,85 26,16%

Tesorería 0,10 0,20 0,30 0,35 55,56%

TOTAL ACTIVO (A + B) 39,60 41,60 46,50 52,50 9,91%

PILAX S.A.

PASIVO Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Incremento

medio anual

A) Patrimonio neto 17,10 17,10 18,20 19,90 5,26%

Fondos propios 17,10 17,10 18,20 19,90 5,26%

B) Pasivo no corriente 8,40 7,50 7,00 6,50 -8,17%

Deudas a largo plazo 8,40 7,50 7,00 6,50 -8,17%

C) Pasivo corriente 14,10 17,00 21,30 26,10 22,80%

Deudas a corto plazo 6,70 9,30 11,10 12,20 22,69%

Acreedores 3,30 3,30 4,50 6,80 29,16%

Proveedores 4,10 4,40 5,70 7,10 20,47%

TOTAL PASIVO (A + B + C) 39,60 41,60 46,50 52,50 9,91%

INDICES ECONOMICO-FINANCIEROS

2010 2011 2012

Rentabilidad financiera: Beneficio neto/Fondos propios 2,28% 18,57% 20,90%

Rentabilidad por dividendos: Dividendos/Fondos propios 0,47% 3,85% 4,37%

Rentabilidad económica: Bº de explotación/Activo 3,79% 15,14% 16,56%

Endeudamiento: Financiación bancaria/Fondos propios

0,98 0,99 0,94

Cobertura de intereses: Bº explotación/Gastos financieros 1,67 5,73 5,92

Margen: Bº explotación/Ventas % 3,13% 10,50% 11,16%

Coste de ventas/Ventas % 66,46% 61,00% 60,00%

Coste de materiales/Ventas % 36,46% 35,00% 35,36%

Coste mano de obra/Ventas % 9,79% 9,50% 9,71%

Costes generales producción/Ventas % 20,21% 16,50% 14,93%

Gastos comerciales y distribución/Ventas %

16,04% 16,33% 17,54%

Gastos generales/Ventas % 14,38% 12,17% 11,30%

Rotación: Ventas/Capital utilizado 1,42 1,65 1,79

Tesorería/Ventas % 0,42% 0,50% 0,51%

Deudores/Ventas % 17,08% 18,33% 21,52%

Existencias de materiales/Ventas % 5,42% 4,67% 4,64%

Existencias de productos/Ventas % 11,46% 12,33% 13,48%

34


Inmovilizado Material bruto/Ventas % 85,63% 71,17% 64,35%

Amortización acumulada/Ventas % 30,21% 26,67% 25,65%

Proveedores/Ventas % 9,17% 9,50% 10,29%

Acreedores/Ventas % 6,88% 7,50% 9,86%

Coste de producción (millones de €) 32,90 38,30 43,40

Coste de producción/Coste de ventas 1,03 1,05 1,05

Gama de productos: 32,00 34,00 35,00

Número de distribuidores PILAX 1.268,00 1.435,00 1.488,00

Margen medio aplicado por distribuidor sobre su coste 24,00% 25,00% 26,00%

A continuación mostramos otros datos importantes:

OTROS DATOS

Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Incremento

medio anual

Amortización 1,5 1,7 1,9 12,55%

Dividendos 0,08 0,7 0,87 4,00

Capital utilizado (Fondos propios + deuda)

32,2 33,9 36,3 38,6 6,71%

Inversión en inmovilizado 1,5 1,6 1,7 6,46%

Coste de producción 32,9 38,3 43,4 14,86%

SE PIDE:

Realizar un diagnóstico de la situación de la empresa.

SOLUCIÓN PROPUESTA:

El caso que nos ocupa muestra que el plan estratégico marcado por la dirección

ha tenido éxito, ya que basaban sus decisiones en un incremento de las ventas

que, realmente se ha producido. Estas se han visto incrementadas una media de

un 20% por año desde 2010 a 2012 debido al incremento de la acción comercial

que se ha ejercido sobre el canal de distribución.

Aunque se ha producido un incremento en los costes de la mano de obra

(19’41%), de los gastos comerciales y de distribución (25’27%) y de los gastos

financieros (20’20%), estos han sido compensados con crecimiento del beneficio

(171’11%) que se deriva del importante crecimiento de las ventas y de la dilución

de los costes generales de producción y de los gastos generales de estructura.

La situación financiera ha mejorado, pero se detecta un problema importante: la

existencia de un stock importante con el riesgo que conlleva este tipo de producto

35


que tiene fecha de caducidad. La empresa ha producido por encima de la

demanda final de producto incrementando tanto sus existencias como las

existentes en el canal de distribución.

No se está reponiendo de manera adecuada el inmovilizado ya que su inversión

en inmovilizado ha sido muy inferior a la dotación de amortizaciones, lo que

provoca que se pague más por el impuesto de sociedades, se distribuyan más

dividendos y se esté descapitalizando la empresa.

El exceso de producción se encuentra en stock en los almacenes de PILAX y en

los del canal de distribución. El canal de distribución se ha sobre abastecido por el

incremento de la presión de los comerciales de PILAX. Esto entraña un riesgo

importante debido, por una parte, a las propias características del producto (con

fecha de caducidad) y por otra, al riesgo de impago de los clientes ya que si no lo

venden van a presionar a PILAX para que proceda a su devolución o,

sencillamente, a que no paguen las facturas.

La situación financiera de PILAX S.A. muestra una mejora de la rentabilidad,

pasando de una de 2’28 % en 2010 a un 20’90 % en 2012 debido a un incremento

de las ventas acompañado de un incremento del margen ya que pasamos de un

margen del 50’47 % en 2010 a un margen del 66’66 % en 2012.

El endeudamiento, aunque se mantiene casi constante, el ratio de cobertura de

intereses aumenta considerablemente ya que triplica su valor debido al aumento

del beneficio de la explotación.

El análisis nos permite detectar, a nuestro juicio, dos problemas importantes:

1.- La empresa tiene una gran cantidad de existencias en el mercado. Las

existencias finales del canal de distribución al final de 2009 eran de 12’5 millones,

el stock final total, tanto del canal como de los almacenes de PILAX a finales de

2012 era de 55’30 millones, representando en 2012 una rotación de las

existencias era de 1’01 (cantidad muy baja para este tipo de producto

perecedero).

2.- La empresa ha visto como las ventas al canal han aumentado más que las

ventas del canal a clientes finales. Las ventas al canal se han incrementado como

media un 20 % en tres años de media frente al incremento de un 16’49 % de las

ventas al cliente final.

Esto se debe a que no se ha realizado, o se ha realizado una campaña de

marketing deficiente orientada al consumidor final.

En resumen, podemos decir que el incremento del beneficio se debe a:

36


1.- Unas elevadas ventas de PILAX S.A. a su canal que no se ven correspondidas

con las ventas del canal a los clientes finales.

2.- El incremento de la producción ha diluido los costes fijos.

3.- Se ha producido una inversión insuficiente.

Vamos a recoger en el siguiente cuadro, un análisis de los datos más

significativos que nos permiten determinar las existencias tanto de PILAX S.A.

como las del canal de distribución.

PILAX S.A. (Análisis de las existencias) 2010 2011 2012

1. Mercado total de las pilas en ESPAÑA 1.599 1.860 2.150

2. Cuota de mercado de PILAX S.A. 3’25 % 3’27 % 3’28 %

3. Ventas de producto PILAX al mercado a

PVP

52 60’8 70’5

4. Margen aplicado por el canal en % 24% 25% 26%

5. Ventas de producto PILAX al mercado al

precio que se cobra al canal

41’94 48’64 55’95

6. Ventas de PILAX al canal a precio que se

cobra al canal

48 60 69

7. Aumento de existencias en el canal a

precio que se cobra al canal

6’06 11’36 13’05

8. Existencias del canal sabiendo que las

existencias finales en 2009 eran de 12’5

millones

18’56 29’92 42’97

9. Existencias de PILAX al precio cobrado

por PILAX al canal

6’62 9’02 12’33

10. Existencias del sistema logístico:

existencias de PILAX S.A. más existencias

del canal

25’18 38’94 55’30

11. Rotación de existencias (5/10) 1’66 1’25 1’01

Vamos a ir explicando cada una de estas partidas con el fin de mostrar cómo

hemos obtenido los cálculos:

37


1. Mercado total de las pilas en ESPAÑA.

Nos muestra las ventas totales de pilas que se venden en el mercado español.

2. Cuota de mercado de PILAX S.A.

Nos indica la cuota de mercado que tiene la empresa que estamos estudiando en

el mercado español. Vemos que esta cuota ha ido aumentando año tras año.

3. Ventas de producto PILAX al mercado a PVP

Si multiplicamos la cuota de mercado de PILAX S.A. por las ventas totales del

mercado, obtenemos las ventas de la empresa.

4. Margen aplicado por el canal en %

Nos muestra el margen que aplican las empresas del canal de distribución a las

pilas compradas a PILAX, obteniendo así, las ventas totales al consumidor final.

5. Ventas de producto PILAX al mercado al precio que se cobra al canal

Es decir, para el año 2010 vamos a ver cómo se calcula:

Tomamos las ventas de productos PILAX en el mercado a precio de venta: 52

millones de euros y le descontamos el margen del canal que es del 24% para ese

año. Esto es:

52 / 1’24 = 41’94 millones de euros

6. Ventas de PILAX al canal a precio que se cobra al canal

PILAX S.A. vende al canal 48 millones de euros. Esto lo obtenemos de la cuenta

de pérdidas y ganancias para 2010.

7. Aumento de existencias en el canal a precio que se cobra al canal

PILAX vende al canal 48 millones en 2010, pero eso no significa que el canal lo

venda todo. En el punto 5 vemos que PILAX vende 41’94 millones. La diferencia

es un aumento del stock del canal, es decir, 48 - 41’94 = 6’06 millones.

8. Existencias del canal sabiendo que las existencias finales en 2009 eran de

12’5 millones.

Como teníamos 12’5 millones a finales de 2009, lo que es lo mismo que decir que

a principios de 2010. Si a esta cantidad le sumamos los 6’06 millones de aumento

de existencias calculado en el punto 7, tenemos que en 2010 tenemos unas

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existencias en el canal de 6’06 más 12’5, lo que nos da una cantidad final de

18’56 millones de euros.

9. Existencias de PILAX al precio cobrado por PILAX al canal

Primero calculamos el margen que tiene PILAX S.A. Para 2010 tenemos el

siguiente margen:

(48 - 31’9) / 31’9 = 0’5047, es decir, carga un margen del 50’47%

Si las existencias de productos terminados que PILAX tiene en balance son de 4’4

millones de euros y le aplicamos el margen tenemos el valor de esas existencias

al precio del canal. Esto es:

1’5047 x 4’4 = 6’62 millones de euros

10. Existencias del sistema logístico: existencias de PILAX S.A. más

existencias del canal

Luego las existencias totales serán, para 2010:

6’62 + 18’56 =25’18 millones de euros

11. Rotación de existencias (5/10)

41’94 / 25’18 = 1’66

Recapitulando, estas son algunas sugerencias a aplicar:

1. Acciones comerciales sobre los consumidores finales.

2. Reducir las existencias, reduciendo la producción y adaptarla a la demanda

final. Controlar el stock del canal.

3. Modernizar el inmovilizado.

4. Intentar reducir el endeudamiento, negociando pagos con los proveedores,

ampliando el capital social, recortando dividendos.

5. Cambiar el sistema de incentivos e imponer incentivos asociados al

cumplimiento de objetivos estratégicos.

6. Realizar descuentos por pronto pago a clientes.

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9. Resumen

El CMI es una herramienta de gestión que proporciona información sobre los

factores clave de éxito y permite implementar la estrategia.

Un factor clave de éxito es una característica indispensable que incide en el éxito

o fracaso de una empresa, es decir, es lo que hay que hacer muy bien con el fin

de que se puedan alcanzar los objetivos de la empresa y hacerlo mejor que los

competidores.

Los factores clave se suelen centrar en las cuatro perspectivas principales. Estas

son: perspectiva financiera, perspectiva de clientes, perspectiva de procesos

internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento de empleados.

Las perspectivas y los factores clave se encuentran relacionados entre sí

mediante relaciones de causa-efecto.

Mediante los indicadores obtenemos información de los factores clave de éxito.

El CMI constituye un instrumento de gestión y una herramienta de comunicación

de la misión y estrategia de la empresa.

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10. Glosario

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) herramienta de gestión que aporta datos sobre los factores clave de éxito. Ayuda a traducir la estrategia en objetivos concretos.

EVA (valor añadido económico) beneficio antes de intereses, menos el coste de oportunidad financiero de los activos utilizados.

FACTOR CLAVE DE ÉXITO aquello que, si se practica de forma excelente,

garantiza el éxito de la empresa y, la consecución de los objetivos.

INDICADOR es un instrumento de medición que se focaliza en los factores clave de la empresa.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE LOS EMPLEADOS

son los factores clave de éxito e indicadores, que informan de cómo lo ven los

empleados.

PERSPECTIVA DE CLIENTES son los factores clave de éxito e indicadores, que

informan de cómo lo ven los clientes.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS son los factores clave de éxito e

indicadores que informan de cómo lo hace la empresa.

PERSPECTIVA FINANCIERA son los factores clave de éxito r indicadores que

informan de cómo lo ven los accionistas.

ROI rentabilidad ofrecida por una inversión. Se calcula mediante el cociente entre

los beneficios obtenidos de una inversión y el valor total de dicha inversión.

VISION indica hacia dónde se dirige una empresa u organización en un horizonte

a largo plazo.

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11. Bibliografía

Amat, Oriol (2008): Análisis económico-financiero. Barcelona. Editorial Gestión

2.000.

Muñiz, L. (2003): Cómo implantar un sistema de control de gestión. Barcelona.

Ediciones 2000.

Muñoz Merchante, A. (2009): Análisis de Estados Financieros. Teoría y práctica.

Madrid. Ediciones Académicas.

Nevado, D. y otros (2007): Cómo gestionar el binomio rentabilidad productividad.

Madrid. Editorial Wolters Kluwers España.

Ocaña, C. y otros (2009): ¿Cómo retener a los clientes? Influencia de los costes

de cambio y del nivel de satisfacción. Madrid. Artículo publicado en REVISTA

EMPRESA. Instituto de Empresa.

Pérez-Carballo, J. (2006): Control de la gestión empresarial. Madrid. ESIC

EDITORIAL.

Rodríguez, A (2011): Estrategias de planificación financiera. Santiago de

Compostela. Editorial Andavira.

Varios autores (2010): Manual de control de gestión. Barcelona. Ediciones

PROFIT.

Vercher, S. (2004): El plan de gestión. Barcelona. Editorial Marcombo.

www.cognus.cl/la-gestion-de-la-rentabilidad-de-los-clientes

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12. Ejercicios de autoevaluación

1) Señalad la respuesta correcta: a) El CMI utiliza sólo indicadores financieros. b) El CMI utiliza sólo indicadores monetarios. c) El CMI utiliza indicadores tanto financieros como no financieros.

2) Señale la respuesta correcta: a) El CMI, tal como hoy lo conocemos, se le debe a Kaplan & Norton. b) El CMI traduce la visión, la misión y la estrategia en indicadores. c) Todas son ciertas. 3) Señale la respuesta correcta: a) El ROE es un indicador de la perspectiva de clientes. b) La encuesta de satisfacción de clientes es un indicador de la perspectiva de clientes. c) Los cuestionarios no se pueden utilizar para medir la satisfacción del cliente. 4) Señale la respuesta correcta: a) Los atributos de los productos y servicios son inductores de los indicadores de la satisfacción del cliente. b) La retención del cliente forma parte del grupo central de indicadores. c) Todas son ciertas. 5) Señale la respuesta correcta: el valor del ratio de la eficacia del ciclo de fabricación…. a) Es mayor que 1. b) Es igual a 1.

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c) Es menor que 1. 6) Señale la respuesta correcta. a) El servicio de posventa forma parte de la cadena de valor. b) El servicio de posventa es importante en la perspectiva financiera. c) Todas son falsas. 7) Señale la respuesta correcta: Para medir la productividad del empleado… a) Se utilizan las encuestas. b) Se utiliza el ratio cifra de ingresos por empleado.

c) Todas son ciertas.

8) Señale la respuesta correcta: Para la implantación de un CMI… a) Hay que fijar cuáles son la visión y misión de la empresa. b) Es necesario llevar a cabo un análisis tanto interno como externo. c) Todas son ciertas. 9) Señale la respuesta correcta: a) Con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la empresa asegura su capacidad de renovación a largo plazo.

b) La motivación de los empleados forma parte de la perspectiva financiera del

CMI.

c) L utilización del CMI ha de realizarse sólo de forma colectiva.

10) Señale la respuesta correcta: El incremento de la cuota de mercado…

a) Se debe siempre a un aumento de las campañas de marketing.

b) Supone un aumento del coste unitario de producción.

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c) Todas son falsas.

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13. Soluciones a los ejercicios de autoevaluación

- Solución pregunta 1: c

El CMI utiliza indicadores tanto financieros como no financieros.


El CMI, tal como hoy lo conocemos, se le debe a Kaplan & Norton, traduciendo la

visión, la misión y la estrategia en indicadores.

- Solución pregunta 3: b

La encuesta de satisfacción de clientes es un indicador de la perspectiva de clientes.


Los atributos de los productos y servicios son inductores de los indicadores de la satisfacción del cliente y la retención del cliente forma parte del grupo central de indicadores.


El valor del ratio de la eficacia del ciclo de fabricación es menor que 1.

- Solución pregunta 6: a

El servicio de posventa forma parte de la cadena de valor.

- Solución pregunta 7: b

Se utiliza el ratio cifra de ingresos por empleado.


Hay que fijar cuáles son la visión y misión de la empresa. Además, es necesario llevar a cabo un análisis tanto interno como externo.

- Solución pregunta 9: a

Con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la empresa asegura su capacidad de renovación a largo plazo.


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No se debe siempre a un aumento de las campañas de marketing ni tampoco

supone un aumento del coste unitario de producción, al contrario, al aumentar las

unidades producidas, se puede llegar a una reducción de los costes unitarios de

producción al diluirse los costes fijos.

Documents

Controller financiero - Cuadro de Mando Integral