Un espacio abierto a la comunidad de aprendizaje de la EPC

Damián Fernández Pedemonte

Con frecuencia las empresas nos convocan porque tie-nen problemas de comunicación interna. El primer deber de un académico es dudar, y cuando realiza una inter-vención en una compañía debe dudar de una definición del problema tan general. Reza un dicho que al que sólo conoce la cuchara, todo alimento le parece sopa.

Es decir, definimos los problemas de nuestras organi-zaciones a partir de las herramientas de que dispone-mos, de nuestros supuestos. En 2017 nos llamó un gran laboratorio. Al área de comunicación, concentrada en los asuntos públicos, le habían sumado las funciones de comunicación interna. Lo primero que hicieron fue rele-var los mensajes, su frecuencia, los canales, los enun-ciadores, su reputación. Se dieron cuenta, enseguida, de la saturación de contenidos, el exceso de iniciativa privada y la falta de coordinación entre acciones de co-municación interna de gerencias funcionales, recursos humanos, la alta dirección y el área de comunicación.

El problema era, sí, de comunicación interna, pero no de falta si no de exceso. Nuestra recomendación fue armar un plan para podar, para reducir el ruido, para que circule más fácilmente la comunicación que produ-ce sentido. La imagen empleada fue “despejar la auto-pista” para que por ahí discurran las comunicaciones realmente importantes. La comunicación estratégica

Conversación estratégica y digitalizaciónde la comunicación

debería identificarse de manera inconfundible por su extensión, frecuencia, encuadre. Debería sobresalir por su relevancia. En 2017 también participé como orador en una jornada organizada por Workplace, la red social corporativa de Facebook. Esta plataforma, y otras simi-lares, son un buen recurso para hacer correr las comu-nicaciones oficiales, sociales e informativas.

Pero el discurso estratégico, el norte, el impulso que la dirección quiere darle hoy a la organización, no se hace cultura por mucho que circule por aplicaciones, intranets o mails. La estrategia no es cuestión de prolife-ración, de murmullo, si no de foco y de claridad. Por su-puesto, las piezas de comunicación pueden recordar o generar redundancia en torno de la estrategia, en forma de consignas o eslóganes. Una estrategia que no se ha corporizado en los miembros de la organización es letra muerta. Quien no puede comunicar su estrategia tiene sin duda un problema de comunicación, pero también de estrategia. Estrategia y comunicación son indiscerni-bles como el plano y el edificio. Sólo si se concreta en el edificio se prueba que funciona el plano.

El área de comunicación debe hacer llegar la estrate-gia hasta el último rincón de la organización. Para eso es conveniente que participe de su diseño. Dicho del otro lado, cualquier reflexión estratégica debería tener en cuenta la dimensión de la comunicación si no quie-re caer en el voluntarismo. Para llegar a todos la mejor táctica es proceder por cascadas. El medio que se ha mostrado más eficaz para asegurar la comprensión, re-coger el feedback en tiempo real, enriquecer las ideas y reducir las inquietudes es la conversación cara a cara.

Los gerentes son hoy la bisagra que chirría en la or-ganización. Tienen la presión de arriba de alinear a los colaboradores, incluso, o sobre todo, con las decisiones más desafortunadas, y la presión de abajo de subir los reclamos, con escasa chance de ser escuchados. El gerente que defiende a los suyos, como el sargento a su pelotón en las películas, es tildado por la dirección de carecer de visión, accountability y fortaleza. El que baja línea “a cara de perro” pierde autoridad en su equipo. En esa encrucijada, el gerente es, sin embargo, el principal

Abril 2018 - Número 3

medio de comunicación que tiene el área de comunica-ción. Conversar con él, de ida y vuelta, recibiendo sus ideas y practicándole coaching es la actividad interna más productiva que puede realizar un comunicador.

La comunicación estratégica no se puede automatizar, no

se puede delegar en herramientas, en cucharas que en todo ven sopa. Porque como afirmaban también los anti-guos galeses: “la cuchara (la herramienta tecnológica) no conoce el sabor de la sopa (de la cultura humana de la organización)” y esto también se puede aplicar a la con-versación estratégica en un contexto de digitalización.

Francisco Vacas

El cambio en la forma en la que los individuos con-sumen contenidos, o lo que hasta hace relativamente poco tiempo llamábamos simplemente medios, es sin duda alguna uno de los efectos más apreciables y sor-prendentes de la actual fase tecnológica.

En apenas 20 años pasamos de la visión de una conver-gencia desde y para la televisión a una insertada en el monopolio Wintel y sus PC compatibles, para proseguir sin aparente fricción en otra radicalmente movil-céntri-ca, donde los smartphones no solo son los reyes del

Convergencia recomendada: asistentes digitales y consumo de medios

consumo personal, sino que “softwerizan” en forma de aplicaciones todos los dispositivos que se acercan a él.

Cuando los productores de contenido estaban todavía tratando de entender esta nueva pauta del consumo en el antiguo celular -que la mayoría de las veces no significa consumo en movilidad- los nuevos amos del imperio tech (GAFA) voltean de nuevo el mercado abra-zando el nuevo mantra AI-First.

Los asistentes digitales, como Siri, Google Assistant o Alexa, son para el usuario medio la parte más visible de esta nueva evolución tech cuyo origen directo se remonta a los lejanos años 50 cuando (desconocidos) científicos como John McCarthy teorizaban sobre má-quinas inteligentes que completaban tareas hasta en-tonces sólo realizadas por humanos.

El inesperado éxito de Amazon al lanzar al mercado los llamados altavoces inteligentes (smart speakers) son en realidad el caballo de Troya de la AI en los hogares, una forma sutil de crear algoritmos que pasan de la res-puesta neutral de Google a la recomendación conver-sacional. Así, ver una serie en Netflix o escuchar una canción en Spotify puede partir ahora de estos asisten-tes que aprenden de sus satisfechos usuarios cuanto más los utilizan.

Todo gobierno u organismo gubernamental debe definir una serie de mensajes estratégicos destinados a su pú-blico interno, conozca algunas formas de hacerlo.

Todo gobierno u organismo gubernamental debe defi-nir una serie de mensajes estratégicos destinados a su público interno, ya se trate de mensajes informativos, mensajes en los que se anuncian desafíos, mensajes en los que se lleva a cabo el reconocimiento del trabajo y esfuerzo de los colaboradores, mensajes en los que se busca aumentar la motivación, el compromiso o el desempeño…

Como se ve, los temas son innumerables y aquí sólo

Mensajes clave en la comunicación interna gubernamental

se han presentado algunos de los más comunes. Ahora bien, para que el proceso de definición de los mensa-jes clave resulte eficaz en términos de la estrategia de comunicación interna de la organización debe diseñar-se con antelación suficiente un plan que contemple, al menos, los siguientes elementos: quién será el actor po-lítico encargado de difundirlos; cuándo; a través de qué medios, con qué documentación de apoyo, cuál será el entorno dramático de la comunicación del agente (“agency”) y –por último- cómo se medirá y evaluará la retroalimentación.

Otra cuestión que debe tenerse en cuenta, y que resulta tan importante como la misma definición de los mensa-jes, es la selección de los encuadres, marcos o frames cognitivos en los que esos mensajes van a ser presen-tados. Un encuadre define a un elemento de la retórica del discurso de manera tal de alentar ciertas interpreta-ciones y desalentar otras.

Utilizada en los campos de la psicología, la sociología y las teorías de la comunicación, la teoría del encuadre o framing sostiene que los encuadres les brindan a las personas una forma rápida y fácil de procesar informa-ción, a veces en grandes cantidades. Por ejemplo, dado que las personas constantemente proyectamos al mun-do que nos rodea los encuadres interpretativos que nos permiten darle sentido, y que la mayor parte de esos encuadres son inconscientes, es importante saber si el

mensaje clave que estamos definiendo exige, para su correcta interpretación, un cambio del encuadre común que tienden a utilizar nuestros destinatarios.

Debe tenerse en cuenta, además, que los frames no sólo están vinculados con aspectos cognitivos, aun-que sí prioritaria y fundamentalmente. Así, por ejemplo, nuestras emociones no están causadas por los aconte-cimientos externos sino por nuestra percepción de ta-les acontecimientos externos, combinada con nuestros preconceptos acerca de lo que tales acontecimientos significan. Siendo esto así, también conviene pensar es-tratégicamente los frames en clave de las emociones que incluyen y, posiblemente, recrean en los destinata-rios de los mensajes.

Una consideración final acerca de los mensajes clave. En las escuelas de periodismo, en las materias de re-dacción, se insistía a los alumnos para que escribiesen siguiendo la entonces llamada regla de las 3C: claro, conciso y concreto. Hoy podríamos señalar otra regla de las 3C para los mensajes clave de la organización si queremos que sean eficaces: coherencia, cohesión y consistencia. Cuando los mensajes clave, y los marcos en los que los hemos encuadrado, carecen de alguno de estos tres elementos, los procesos de comunicación puntuales dejan de parecer parte de una política de co-municación más amplia y global.

Carlos Ávalos

Lealtad a la marca, “Brand Devotion”, es el nuevo libro de nuestro profesor Carlos “Tito” Ávalos. Una mirada perspi-caz, innovadora y provocativa a los comportamientos de usuarios y consumidores en la segunda década del siglo XXI (y a los comportamientos de “sus” marcas).

La mayoría de las marcas aparecen diluidas en el imagi-nario de la gente, son muy pocas las que logran sobre-salir y posicionarse en un lugar de preferencia. Según una investigación reciente de Havas Media solo el 20%

Lealtad a la marcade las marcas logran suficientes niveles de lealtad como para convertirse en significativas en sus vidas.

A raíz de ese dato comencé a realizar una investiga-ción que consistió en analizar justamente a esas marcas para ver si sus estrategias diferían significativamente del resto, y efectivamente encontré que todas ellas, de una manera u otra, tenían en cuenta ciertas dimensio-nes que las otras ignoraban.

Todas estas marcas tomaban en cuenta tres dimensio-nes centrales: una dimensión psicológica, una dimen-sión narrativa y finalmente una dimensión lúdica. Las tres dimensiones trabajan en conjunto para ofrecer experiencias realmente significativas, lo cual genera un circuito virtuoso en el que tanto el cliente como la organización ven sus propósitos cumplidos: el cliente al obtener una experiencia rica y provechosa y la orga-nización al poder incrementar el valor de la marca y así lograr mayores niveles de lealtad.

Lealtad a la marca comparte los casos que estuve rele-vando, analiza porqué algunas acciones tuvieron éxito y finalmente ofrece un modelo perfectamente aplicable sin importar el tamaño de la organización. Es un libro ideal para PYMES y emprendedores, ya que cuenta paso a paso cómo construir su propia tribu de seguidores.

En esta ocasión nos “visita” Fernando Ruiz, profesor de la EPC, para recomendarnos tres libros.

Robert Darnton, El diablo en el agua bendita. O el arte de la Calumnia de Luis XIV a Napoleón, FCE, México, 2014.Darnton hace la historia política de la calumnia, la que no reconoce tipo de regímenes, y es un arma eficaz hasta en el más cerrado. “Esta aventura bien puede ser totalmente cierta, pero me aseguran que no es comple-tamente falsa”, decía un calumniador. Otro afirmó: “la mitad de este artículo es cierta”. La contundencia de este tipo de discurso fue validada en todas las épocas: sirvió para deslegitimar regímenes opresivos como tam-bién para frenar las mejores realizaciones de grandes ideales. Su flexibilidad, plasticidad y, muchas veces, ubicuidad, la hace una compañera de ruta de la vida pú-blica desde siempre. El historiador Darnton, después de haber profundizado su sensibilidad antropológica traba-jando con Clifford Geertz, hace una etnografía histórica de esos bajos fondos periodísticos que son decisivos para la construcción de una representación mitológica de la política. También describe cómo los cambios po-

Tres libros recomendados, treslíticos pueden generar una nueva ola de recicladores de denuncias que encuentran una vía rápida al espacio público y pasan de ser mercaderes marginales de repu-taciones a renovados dirigentes políticos.

Nikki Usher, Making News at The New York Times, University of Michigan Press, Michigan, 2014.Creo que estamos en un momento antropológico, desde el punto de vista de la ciencia de moda. Todos debemos ser un poco antropólogos para entender el nuevo mundo que se está construyendo, y por supuesto el investigador no lo entiende si no ingresa en él. Usher describió un día en la vida de tres periodistas de ese medio. Siguiendo la tradición de Herbert Gans y bajo su mentoría se sumer-gió en The New York Times, que es un medio tradicional que está liderando la transformación digital manteniendo sus valores clásicos. Como la espada del último samurai, ésta será para aquel que sepa combinar lo clásico con lo nuevo. Este libro se puede combinar con el último docu-mento que realizaron internamente en ese medio que se llama Journalism That Stands Apart 2020.

Svetlana Aleksievich, El fin del “Homo sovieticus”, Acantilado, Barcelona, 2017.Otra vez la etnografía, pero esta vez a cargo de la úni-ca periodista que se ganó el Nobel de Literatura por su obra periodística. Son las voces de los distintos estratos sociales y políticos. Es periodismo del hombre y la mujer común. La periodista ucraniana nos lleva al corazón de lo que fue el pueblo soviético, y a sus múltiples historias y contradicciones. Es la política de las sensaciones, las percepciones, las subjetividades que, como ya sabe-mos, es lo más objetivo y concreto que tiene la política. No hay forma de que este libro no te enseñe, pues sua-vemente las voces te van enriqueciendo y matizando la mirada. Es política en estado puro. Así como siempre hablamos de la democracia como una persona, un voto, ahora es necesario también entender que la vida políti-ca es también una persona, un relato.