COOPERATIVA DEPARTAMENTAL DE CAFICULTORES DEL …

COOPERATIVA DEPARTAMENTAL DE CAFICULTORES DEL RISARALDA

MANUAL DE RIESGOS ADMINISTRATIVOS

MANUAL DE RIESGOS ADMINISTRATIVOSMANUAL DE RIESGOS ADMINISTRATIVOS

COOPCAFERCOOPCAFER

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FORMATO PREELIMINAR AL DOCUMENTOFORMATO PREELIMINAR AL DOCUMENTO

Título: MANUAL DE RIESGOS ADMINISTRATIVOS COOPCAFER

Fecha elaboración: Noviembre de 2009

Sumario:Describe, califica y evalúa los riesgos encontrados en cada uno de los procesos de la Cooperativa Departamental de Caficultores, estableciendo posible acciones de control.

Palabras Claves: Riesgos Administrativos, evaluación del riesgo, calificación del riesgo, tratamiento del riesgo

Formato: Documento. Lenguaje: Español

Empresa Cooperativa Departamental de Caficultores del Risaralda

Dependencia: Departamento de Recursos humanos

Código: Versión: 1 Estado: Elaborado

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Realizó: Oscar Andrés Mayorga Correa

Revisó: Gustavo Andrés Gomez

Aprobó:

Gustavo Andrés Gomez

Ubeny Montoya

Libia Elena Largo

Andrea Velez Galviz

Elied Guilliante Quintero

Juan Carlos Ramirez

Gladys Lopez

Firmas:

Información Adicional: No disponible.

Ubicación: Manual impreso y digital Departamento de Recursos humanos

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TABLA DE CONTENIDO

SEGURIDAD DEL MANUAL...............................................................................6

CRÉDITOS.......................................................................................................7

1. OBJETIVOS..................................................................................................8

2. ALCANCE.....................................................................................................9

3. INTRODUCCIÓN........................................................................................10

4. RESPONSABILIDADES ..............................................................................11

5.DEFINICIONES...........................................................................................14

6. DESCRIPCIÓN Y METODOLOGÍA...............................................................18

6.1.VALORAR EL RIESGO........................................................................18

6.1.1 Definir contexto...............................................................19

6.1.2 Identificar los riesgos......................................................20

6.1.3 Analizar los riesgos..........................................................20

6.1.4 Calificar y Evaluar los riesgos..........................................21

6.2.ESTABLECER ACCIONES DE CONTROL DEL RIESGO......................... 25

6.2.1.Definir acciones de control y propuestas de mejoramiento...........................................................................25

6.2.2 Realizar seguimiento a implementación de las acciones

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de control..................................................................................25

7.ANÁLISIS DE RIESGOS POR DEPARTAMENTO O DIVISIÓN.......................27

7.1.DEPARTAMENTO DE BIENESTAR AL ASOCIADO...............................29

7.2.DIVISIÓN DE PROVISIÓN AGRÍCOLA..............................................38

7.3.DIVISIÓN DE MERCADEO DE CAFÉ Y TRANSPORTE.........................49

7.4.DIVISIÓN INDUSTRIAL TRILLADORA..............................................58

7.5 GESTIÓN ADMINISTRATIVA, ECONÓMICA Y FINANCIERA..............68

7.6 DEPARTAMENTO DE SISTEMAS.........................................................82

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SEGURIDAD DEL MANUAL

El presente Manual de Riesgos Administrativos es creación propia de la Cooperativa

Departamental de Caficultores del Risaralda, y es exclusivo para manejo interno de la misma.

El manual será propiedad de Coopcafer, quienes son responsables del manejo y archivo que

se le de. Se cuenta con el Manual como Documento impreso y como archivo digital.

Coopcafer cuenta con políticas y procedimientos establecidos para el manejo, copia y

distribución de sus documentos. El Manual de Riesgos Administrativos, haciendo parte de la

Cooperativa, entra a su vez a hacer parte del cumplimiento de las políticas y procedimientos

mencionados. Cualquier tipo de modificación, copia o reproducción del mismo, deberá contar

con previa autorización del personal responsable del Manual.

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CRÉDITOSCRÉDITOS

El presente manual es el resultado del trabajo conjunto, de administrativos y empleados de la

Cooperativa Departamental de Caficultores, quienes proporcionaron todos los recursos

(logísticos, conocimiento, tiempo) necesarios para la realización del estudio previó y la

posterior creación del Manual.

Las definiciones técnicas y conocimiento respecto a Riesgos Administrativos, fue un trabajo

realizado con el acompañamiento y asesoría de la empresa Delima Marsh y de docentes de la

Universidad Tecnológica de Pereira, quienes pusieron a disposición su experiencia y

conocimiento, para el cumplimiento de las metas propuestas para el estudio.

El contenido de este Manual, se establece siguiendo la norma de gestión del riesgo NTC 5254

para el tratamiento, análisis y evaluación del riesgo al interior de la empresa.

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1.1.OBJETIVOOBJETIVO

GENERAL

Documentar, ejecutar y aplicar el análisis de riesgo administrativo y fraude para cada uno de

los procesos al interior de la Cooperativa Departamental de Caficultores del Risaralda.

Específico

Identificar, evaluar y tratar los riesgos administrativos para cada una de las áreas de

la Cooperativa Departamental de Caficultores del Risaralda.

Evaluar, analizar y proponer mejoras de los controles internos en cada una de los

Departamentos de la Cooperativa Departamental de Caficultores del Risaralda.

Minimizar la probabilidad de ocurrencia de riesgos administrativos al interior de la

Cooperativa Departamental de Caficultores.

Realizar propuestas que contribuyan a la Gestión y tratamiento del Riesgo.

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2. ALCANCE2. ALCANCE

El Manual de Riesgos Administrativos presenta aplicabilidad para todos y cada uno de los

Departamentos y Divisiones de la Cooperativa Departamental de Caficultores del Risaralda,

puesto que describe, analiza y evalúa todos los riesgos asociados a los procesos propios de la

empresa. Permitiendo tomar acciones de control y realizarle un constante seguimiento a las

actividades, minimizando la probabilidad de ocurrencia y el impacto que se pueda llegar a

generar.

Adicionalmente el Manual de Riesgos Administrativos, es una herramienta soporte para la

toma de decisiones a corto y mediano plazo; permitiendo tener una visión global de la

empresa y del entorno en el que se encuentra.

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3.INTRODUCCIÓN3.INTRODUCCIÓN

Se produce riesgo cuando existe la probabilidad de que algo negativo suceda o que algo

positivo deje de suceder, y es para la Cooperativa Departamental de Caficultores del

Risaralda una gran ventaja conocer clara y oportunamente los riesgos y además tener la

capacidad para afrontarlos. El Riesgo es un concepto que parte del vivir cotidiano tanto de

las persona como de las empresas, es por ellos que las empresas buscan adaptar a convivir

con ellos, minimizando en la medida la ocurrencia o materialización de estos riesgos. Es por

este motivo que siempre se están buscando herramientas y modos de protección, que

permitan evadir, eliminar, minimizar o enfrentar los riesgos. La mayoría de las empresas

tienen conocimiento respecto a la existencia de riesgos al interior de las mismas, pero pocas

son capaces de identificarlos claramente y más aún capaces de tratarlos. Esto se ha

convertido actualmente en un reto para Coopcafer, que con su firme objetivo de trascender

está tomando medidas para blindarse haciendo que sus procesos internos se realicen de

manera sólida y segura, y que los factores externos afecten en la menor forma posible el

desempeño de la empresa.

La Cooperativa Departamental de Caficultores del Risaralda con el propósito de tener una

administración eficiente de los riesgos para cada uno de los procesos, crea esta herramienta

de medida y seguimiento, que le permita aplicar controles para los riesgos identificados.

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4.RESPONSABILIDADES4.RESPONSABILIDADES

La administración y gestión del riesgo, es un proceso en el que se ve involucrado la totalidad

de la empresa y las personas que interactúan con ella. Es responsabilidad de los directivos y

empleados velar por el comportamiento normal y transparente de las actividades que puedan

generar algún tipo de riesgo al interior de la organización, así como de dar a conocer

cualquier tipo de anomalía que se presente.

A continuación se describen roles y responsabilidades frente al Manual de Riesgos y la

admnistración de riesgos Administrativos , por parte de las directivas y empleados de la

Cooperativa Departamental de Caficultores del Risaralda

1.Gerente General Coopcafer.

Revisar y aprobar el presente Manual de Riesgos Administrativos.

Evaluar, Avalar (aceptar o rechazar) las acciones de control planteadas para los riesgos

establecidos, asignando los recursos necesarios para la ejecución, y asean

económicos, logísticos, estructurales.

Asegurar el continuo seguimiento, revisión y evaluación, al Manual de Riesgos

Administrativos y a los controles establecidos.

2. Director Responsable del Manual Riesgos Administrativos

•Revisar y estructurar el Manual de Riesgos Administrativos.

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http://www.agenda.gov.co/documents/files/AdCMEMA-003.pdf








•Actualizar el Manual de Riesgos Administrativos, según sea determinado por las

directivas.

•Verificar la implementación de las acciones de control para cada uno de los riesgos

establecidos y evaluados.

•Documentar e informar los eventos y materialización de Riesgos Administrativos, que

sirvan como historial y soporte para la toma de decisiones y re evaluación del estado

de la empresa.

3. Directores de División o Departamento.

Identificar los riesgos asociados a los procesos y actividades correspondientes al

respectivo Departamento o División de trabajo.

Participar en la identificación de riesgos asociados a las actividades del proceso al cual

pertenece.

Verificar la pertinencia de las acciones de control planteadas, generar cambios o

recomendaciones en el momento que considere necesario.

Asegurar la implementación de las acciones de control establecidas, frente a los riesgos

identificados y evaluados para los procesos del área.

Documentar la gestión del riesgo implementada, como herramienta de soporte y

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consulta futura, para la prevención, disminución o eliminación del riesgo asociado.

4. Consultor o creador del Manual

Participar en la identificación de riesgos asociados a las actividades del proceso al cual

pertenece.

Evaluar y analizar cada uno de los riesgos identificados en los Departamentos o

Divisiones de Coopcafer.

Plantear en forma conjunta con los Directores de Departamento o División las acciones

de control frente a los riesgos identificados y evaluados para las actividades del

proceso al cual pertenece.

Garantizar la confiabilidad del Manual de Riesgos Administrativos y el uso que se le

suministra.

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5.DEFINICIONES5.DEFINICIONES

RIESGO: Probabilidad de sufrir daños por la presencia de un peligro, que pueda afectar o

retardar el logro de los objetivos establecidos por la organización. Los riesgos pueden ser de

tipo Operativo, Financiero, Puro o Estratégico.

RIESGO OPERATIVO: Son los riesgos relacionados con la dependencia de una organización

a los procesos, las personas y los productos.

Estos riesgos, que a menudo inciden sobre la efectividad, están relacionados con la

contratación, deficiencia ó ruptura en los controles internos o procesos de control, los

sistemas de control de procesos y calidad

RIESGO FINANCIERO: Son los riesgos derivados del incremento no esperado en el monto

de las obligaciones con clientes, proveedores, empleados y otros agentes externos a causa

de las fluctuaciones de los tipos de cambio, tasa de interés ó cualquier otro parámetro de

referencia (riesgo de mercado); a el impago de clientes (riesgo de crédito); imposibilidad de

adquirir u obtener fondos para atender el pago de las obligaciones a corto o mediano plazo.

RIESGO PURO: Son aquellos riesgos asociados con fallas tecnológicas, errores humanos,

catástrofes naturales, que se reflejan en daños causados a las personas, los activos y

consiguiente interrupción del negocio (lucro cesante), que podrían afectar negativamente

al rendimiento de la empresa.

RIESGO ESTRATÉGICOS: Es aquel que genera posibilidad de pérdida como consecuencia

de la imposibilidad de implementar apropiadamente los planes de negocio, las estrategias,

las decisiones de mercado, la asignación de recursos y reflejan la incapacidad de la

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organización para adaptarse a los cambios en el entorno de negocios.

Su ocurrencia ocasiona una reducción del crecimiento y de incumplimiento de los objetivos

empresariales por la incapacidad de respuesta ante un entorno competitivo dinámico.

ANÁLISIS DE RIESGOS: Proceso sistemático para entender la naturaleza del riesgo y

deducir el nivel del riesgo.

ACCIÓN DE CONTROL: Acción propuesta para evitar o minimizar la ocurrencia de eventos

que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos propuestos para los procesos del

Programa Gobierno en Línea. Los controles proporcionan un modelo operacional de

seguridad razonable en el logro de los objetivos.

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS: Es una parte de la administración, que aborda las

consecuencias del riesgo. Consta de dos etapas: 1. Valoración: mediante la identificación,

calificación y evaluación del riesgo, y 2. La administración propiamente dicha, en que se

elabora, implementa y hace seguimiento a las acciones de control.

GESTIÓN DEL RIESGO: Enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una

amenaza, a través de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación del

riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando recursos

gerenciales. Los principales elementos del proceso de gestión de riesgo, como se ilustra en la

siguiente figura son:

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CALIFICACIÓN DEL RIESGO: Actividad encaminada a la estimación cualitativa de la

probabilidad y el impacto.

EVALUACIÓN DEL RIESGO: Actividad encaminada a establecer el nivel de vulnerabilidad

del proceso o actividad ante situaciones previsibles.

IMPACTO: Consecuencias que se pueden ocasionar por la materialización del riesgo.

MATRIZ DE RIESGOS: Es un herramienta mediante la cual se identifica un conjunto

ordenado y flexible de factores que pueden dar origen a un riesgo, se califica la presencia del

riesgo y se prevén sus posibles daños. Igualmente, es una herramienta gerencial que puede

adaptarse a las necesidades y objetivos de quienes deseen utilizarlo. Observando los distintos

factores que lo integran y valorando la situación, se podría diseñar estrategias y acciones

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orientadas a evitar, controlar o minimizar la presencia de tales riesgos.

PROBABILIDAD: Número de veces que el riesgo puede presentarse o se ha presentado en

un determinado tiempo.

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6. DESCRIPCIÓN Y METODOLOGÍA6. DESCRIPCIÓN Y METODOLOGÍA

Para el proceso de Análisis de Riesgos Administrativos en la Cooperativa Departamental de

Caficultores, se establecieron diferentes metodologías de estudio, explicadas a continuación.

Analítico descriptivo: La realización detallada de este Manual, requiere tener claridad en

cada uno de los procesos y procedimientos que se realizan al interior de la organización. Por

esto se estableció como una de las principales estrategias de estudio, la revisión y

actualización de Manuales de Procedimientos, para llegar a concluir el estado actual de

riesgos e identificar cada uno de los riesgos presentes. Adicional a la actualización de

Manuales, se establecieron visitas y entrevistas con directivos y funcionarios de los diferentes

Departamentos, permitiendo realizar un proceso de observación y análisis del contexto real

en el que interactua la Cooperativa.

Cuantitativo: Partiendo del análisis de cada uno de los riesgos, y de parámetros

establecidos por la empresa, se desea determinar en términos numéricos y probabilísticos la

ocurrencia o materialización de los riesgos y la trascendencia que este tendría para la

empresa, en términos de pérdidas económicas, laborales, de producción. Este método

cualitativo, es soportado por métodos de recolección de información y cálculo de

probabilidades brindados por la empresa DELIMA MARSH, quienes adicionalmente están

soportando el estudio.

6.1 VALORAR EL RIESGO

La valoración del riesgos, consta principalmente de 4 etapas: la definición del contexto, la

identificación, la calificación del riesgo identificado y la evaluación. Cada una de estas etapas

permite realizar un análisis completo de los riesgos administrativos presentes en la

Cooperativa Departamental de Caficultores del Risaralda. Partiendo de esta valoración, se

permiten tomar medidas de control y decisiones respecto a la información encontrada en las

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actividades de la empresa. Para la valoración del riesgo se sugiere tener en cuenta la mayor

cantidad de datos disponibles y contar con la participación del personal de la empresa

quienes ejecutan los procesos, para lograr que las acciones determinadas alcancen los

niveles de efectividad esperados.

Para adelantar las etapas se utilizan diferentes fuentes de información tales como: registros

históricos, experiencias significativas registradas, literatura publicada sobre el tema por

especialistas y expertos. Así mismo, para la identificación de los riesgos es factible aplicar

varias herramientas y técnicas entre las que se encuentran: entrevistas estructuradas con

expertos en el área de interés, reuniones con directivos, lluvias de ideas, entrevistas e

indagaciones con personas ajenas a Coopcafer. La técnica utilizada depende de las

necesidades y según aplique a cada caso.

Actualmente se cuenta con una Matriz de identificación de riesgos por proceso para

consolidar los riesgos, la calificación y la evaluación de riesgos por cada uno de los procesos

de la Cooperativa.

6.1.1 DEFINIR EL CONTEXTO.

Inicialmente es importante, definir el contexto en que se encuentra la Cooperativa puesto

que brinda una diagnostico inicial de la empresa. El contexto se define evaluando el

estado actual de la empresa, su conformación interna, Departamentos, Número de

empleados, Sedes (Principal y sucursales), Impacto en la región y posicionamiento en el

mercado. La definición del contexto, permite tener claridad del estudio que se va a

realizar, además de facilitar la identificación de la metodología más apropiada para

aplicar. Adicionalmente en la definición del contexto, se hace referencia al historial más

reciente existente, que en cierta medida responderá a los objetivos de la realización del

presente Manual de Riesgos Administrativos.

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6.1.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS.

La identificación de los riesgos, es el conjunto de actividades que están encaminadas a

determinar cada uno de los riesgos presentes en los procesos realizados dentro de las

acciones de Coopcafer. Para realizar la identificación, se establecieron herramientas y

metodologías, que facilitarán el reconocimiento de los riesgos. Estas metodologías fueron

Actualización de Manuales de Procedimientos: La identificación de riesgos, se

realizó evaluando cada uno de los procesos de las Divisiones y Departamentos. Como

herramienta de estudio, se llevaron a cabo las actualizaciones de los Manuales de

Procedimiento, en donde se encuentra descrita cada una de las actividades realizadas por

la empresa, y los responsables de estar. El proceso de actualización fue el principal

mecanismo y sobre el cuál se hizo mayo énfasis (esfuerzo, tiempo) El estudio de

Manuales, permitió adicionalmente evaluar los controles aplicados y determinar su

efectividad.

Entrevistas con Personal de Coopcafer: Se establecieron visitas a los Departamentos

y Divisiones, en donde se realizaron entrevistas con diferentes empleados responsables

de procesos y procedimientos importantes. Allí se evaluó la percepción que tienen frente

las actividades realizadas, identificando puntos críticos en donde se pudieran generar los

riesgos más significativos, con mayor probabilidad de ocurrencia e impacto.

Observación Directa: Durante todo el proceso de Análisis de Riesgos, se tiene la

posibilidad de realizar constantes observaciones a las actividades que realiza la empresa,

de allí y con soporte de las demás herramientas establecidas, se pueden identificar

riesgos presentes.

6.1.3 ANALIZAR LOS RIESGOS

Analizar el riesgo, es una de las actividades más importantes de todo el proceso, busca

identificar y definir los principales elementos generadores de riesgo, y el impacto o efecto

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de cada uno de ellos de tal forma que se pueda determinar el nivel de vulnerabilidad del

proceso ante situaciones previsibles. Es fundamental para el cumplimiento de esta

actividad, que se haga de la forma más responsable y verás posible, para que la

información que sea recogida y consignada en el documento sea de alta credibilidad.

Para el Análisis del riesgo, se buscan determinar factores importantes como los son:

Clasificación del riesgos: Se establecieron 4 posibles clasificaciones para los

riesgos identificados, Riesgos Operativos, Riesgos Financieros, Riesgos

Estratégico y Riesgos Puros. En el numeral 5, se encuentran las definiciones e

implicaciones de cada uno de estos.

Agentes Generadores: Hace referencia a los sujetos u objetos que tienen la

capacidad de generar un riesgo. Para la Cooperativa Departamental de

Caficultores del Risaralda, se definieron posibles agentes generadores como los

pueden ser: Personal de Coopcafer, Entorno, Factores externos, Equipos y

herramientas de la Coopcafer.

Causas: Las razones o motivos por los cuales se genera un riesgo. Influye

directamente en la probabilidad de ocurrencia de los eventos y tienen

incidencia en el establecimiento de políticas requeridas para su tratamiento.

Efectos: Son todas aquellas perdidas que se puedan generar para la

Cooperativa, si se presenta un evento relacionado con los riesgos establecidos.

El tipo de perdidas pueden ser de tipo Económico, de Producción, daños

Ambientales, daño o perdidas de personas y daños a la Imagen Coorporativa.

6.1.4 CALIFICAR Y EVALUAR LOS RIESGOS

Actividad encaminada a examinar la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias de

cada uno de los riesgos identificados. Esta actividad determina la gravedad del riesgo,

determinada midiendo estas dos variables. Para este proceso se estima de forma

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semicuantitativa el valor para la variable Probabilidad y la variable Consecuencia.

El sistema de calificación se definió conjuntamente entre todos los Jefes de División y

Departamento, estandarizando los valores a asignar a cada riesgo, según su impacto

para la Cooperativa.

Calificación de la Probabilidad. Para valorar la probabilidad se deben considerar los

controles utilizados hasta el momento y la efectividad de los mismos. Además se

evalua la existencia de historial u ocurrencia de hechos similares en un lapso de

tiempo. En la determinación de la escala de Análisis y Evaluación, se contó con la

asesoría de la compañía Delima Marsh, quienes a partir de la experiencia

determinaron que la escala recomendable era la siguiente:

Calificación del impacto: Para la valoración del impacto se deben evaluar las

consecuencias en el caso de materializarse el hecho que dio origen al riesgo y el grado

en que se afecta el objetivo del proceso analizado. La determinación de la escala de

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ESCALA DE CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN DETALLADA

PROB

ABIL

IDAD

DE

OCUR

RENC

IA 5 CASI SEGURO Se produce más de una vez al mes

4 PROBABLE Se produce más de una vez al año

3 POSIBLE Se produce una vez al año

2 IMPROBABLE Se produce más una vez cada 5 años

1 RARO Se produce cada 5 años o más

MATRIZ DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA



Analísis y Evaluació del Impacto, se realizó através de una reunión en la que

participaron todos los Jefes de Departamento, quienes determinaron los valores y

escalas de medición.

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MATRIZ DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE IMPACTOS Y/O CONSECUENCIAS

ESCALA DE CALIFICACIÓNCRITERIOS PARA CALIFICACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS

VICTIMAS

CO

NSE

CU

ENC

IAS

5 CATASTRÓFICO Mayor $500,000,000

4 MAYOR

3 MODERADO 10 - 30%

2 MENOR 5 - 10% 80% - 90%

1 MÍNIMA RELEVANCIA Menor $1,000,000 0 - 1 persona Menor al 5% Mayor al 90%

PERDIDAS FINANCIERAS

PARADAS DE PRODUCCIÓN

DAÑOS DE LA IMAGEN

CORPORATIVA

Mayor a 30 Personas

Disminución mayor al 40% contra el presupuesto de

compras y ventas del año anterior

40% de reconocimiento

favorable de COOPCAFER frente a

sus asociados, proveedores y clientes.

$50,000,000 - $500,000,000

10 - 30 personas

Disminución entre el 30 y 40% contra el

presupuesto de compras y ventas del

año anterior

40%- 60% de reconocimiento



$10,000,000 - $50,000,000

5 - 10 personas

60% - 80% de reconocimiento



$1.000.000. - 10,000,000

Entre 2 - 5 personas



•EVALUACIÓN DEL RIESGO.

Esta actividad busca determinar el nivel de riesgo, evaluando a su vez la Probabilidad y

consecuencia de los riesgo. Para la Evaluación definitiva del riesgo, se tiene diseñada

una matriz, en la cual se inter-relacionan las dos variables que se han calificado y logra

establecer el estado real del riesgo, en termino de gravedad y nivel de aceptación para

la empresa.

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POSIBILIDAD

1 2 3 4 5

CONSECUENCIA RARO IMPROBABLE POSIBLE PROBABLE CASI SEGURO

5 Catastrófico

4 Mayor

3 Moderado

2 Menor

1 Mínima Relevancia

NIVEL

DEL

RIE

SGO



6.2 ESTABLECER ACCIONES DE CONTROL DE RIESGOS.

Posterior a la realización del Análisis de riesgos para cada uno de los procesos, se

definen acciones de control factibles, efectivas y orientadas a prevenir o reducir el

riesgo; Estas acciones de control pueden ser realizadas de forma puntual para cada

riesgo, o tomar medidas más generales que permitán tener una mayor cobertura, con

un seguimiento más efectivo y que proporcione una confianza alrededor de su

ejecución.

6.1.1 DEFINIR ACCIONES DE CONTROL Y MEJORAMIENTO CONTINUO.

Las acciones de Control y mejoramiento continuo, son el resultado de un detallado y

objetivo estudio, dentro del cual se debe determinar la efectividad que generaria cada

uno de las las posibles acciones de control. El mejoramiento continuo es el principal

enfoque que se le debe dar a cada uno de las propuestas que se realizan,

direccionando cada una de ellas hacia la reducción, eliminación o tranferencia del

riesgo. Una vez se hallan determinado las medidas de control, se cuentan con

herramientas como las matrices y mapas de riesgos, para dar una prioritaria atención

a los riesgos evaluados con un nivel más alto.

6.1.2 REALIZAR SEGUIMIENTO A LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ACCIONES

DE CONTROL.

La dirección de la empresa, debe estar en total conocimiento de las acciones de

control futuras que se van a implementar así como de asegurarse de la

implementación de cada una de ellas. Una de las formas de realizar seguimiento

continuo, es la ejecución de planes de auditorías internas, por medio de los cuales se

determinara el modo de implementación y la efectividad de la misma.

El seguimiento de las acciones de control debe permitir de igual forma realizar la

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actualización del mapa y la matriz de riesgos, identificando si las medidas establecidas

lograron reducir o eliminar los el nivel de los riesgos existente. Sin olvidar que pueden

presentarse nuevos riesgos que debe ser considerados.

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7. ANÁLISIS DE RIESGOS POR DEPARTAMENTO.

Contexto Coopcafer.

Con 50 años de historia la Cooperativa Departamental de Caficultores se encuentra como una

de las comercializadoras de Café e Insumos ágricolas más solidas del sector. Con alrededor

de 3500 asociados entre hábiles e inhábiles en gran parte del Departamento excluyendo el

Municipio de Marsella en donde se cuenta con una Cooperativa local.

En la actualidad Coopcafer cuenta con 116 empleados (a Noviembre de 2009), quienes

contribuyen y aportan al cumplimiento de las metas trazadas por la dirección. Se encuentra

internamente conformado por 3 Divisiones y 4 Departamentos, responsabilidad directa de

Gerencia y Subgerencia quienes son los encargados del seguimiento y control.

Las Divisiones son:

División de Mercadeo de Café y Transporte.

División de Provisión Agrícola.

División Industrial (Trilladora)

Los Departamentos son:

Departamento de Desarrollo humano.

Departamento de Bienestar al Asociado.

Departamento de sistemas.

Departamento de contabilidad.

La Cooperatica cuenta con 16 agencias que son puntos en donde se compra el café

directamente a los Caficultores y 13 almacenes en donde se comercializan todos los insumos

agrícolas y fertilizantes. Estas sucursales abarcan los diferentes Municipios del Departamento

y algunos corregimientos.

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Coopcafer ha establecido desde años atrás Manuales de funciones , donde se establecen las

principales funciones, responsabilidades y delimitación para cada cargo. También se tienen

diseñados los Manuales de procedimientos por procesos. Estos Manuales estan en total

conocimiento de los empleados de Coopcafer, pero existen ocaciones en donde el

cumplimiento de ellos se realiza de forma parcial, ya sea por desconocimiento de los

empleados, por la necesidad de dar soluciones eficientes a problemas que se presentan, o

simplemente por no encontrar la necesidad de cumplirlo.

Se empieza con el proceso de Análisis de riesgos administrativos y fraudes, a raíz de la

ocurrencia de un caso de fraude al interior de la empresa, que represento un monto de

dinero importante. La dirección administartiva presenta toda la intención y dispocisión para

realizar el estudio, brindado las herramientas y soportes necesarios para una fácil y confiable

obtención de información.

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ACCIONES DE CONTROL Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Auditoría Interna.

1. Objetivo general

Contribuir a la dirección (Gerencia y Consejo de administración) en el cumplimiento de sus

funciones y responsabilidades, proporcionándo análisis objetivos, evaluaciones,

recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas.

1.1 Objetivos específicos

•Identificar, analizar evaluar y registrar suficiente informacion para el cumplimiento de

objetivos.

•Realizar una evaluación constante y eficiente de procesos, actividades y desempeños al

interior de la Cooperativa.

•Proteger y mejorar el funcionamiento de la organización en base al asesoramiento que

brinda una División de Auditoría interna.

2.Auditoría Interna

“La Auditoria interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta,

concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una

organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistémico y disciplinado para

evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgo, control y gobierno

coorporatico”1.

Se proponen cinco componentes que pueden ser implementados por COOPCAFER de acuerdo

a las características administrativas, operacionales y demás características que maneja la

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cooperativa; los componentes son:

1).Ambiente de control.

2) Valoración de riesgos

3) Actividades de control (políticas y procedimientos).

4) Información y comunicación

5) Monitoreo o supervisión.

La implementación de estos cinco componentes implica que cada uno de ellos estén

aplicados a cada área esencial de la Cooperativa, convirtiéndose en un proceso dinámico e

integrado el cual debe ser permanente y continua.

3. Antecedentes

La Cooperativa Departamental de Caficultores hacia el año 1992 y hasta el año 2000 tenía

establecida una Unidad de Control Interno, encargada en su mayoría de la revisión períodica

de Almacenes y Agencias, controlando y evaluando el manejo que para ese entonces se les

daba. Además se la revisión esporádica de documentos contables. Con el paso del tiempo

esta Unidad se convirtio exclusivamente en la encarga de la realización de inventarios y

tomas físicas en cada Municipio donde la Cooperativa hacia presencia. Finalmente por

reestructuración de cargos se eliminó esta Unidad, y las revisiones quedaron a cargo de la

revisoría fiscal y los Jefes de Departamentos.

En el año 2009, se ha venido realizando un estudio de Análisis de Riesgos Administrativos y

Fraude, en donde se identificaron, midieron y evaluaron los principales riesgos que estan

presentes en cada uno de los procesos y actividades de la Cooperativas. Al identificarse los

riesgos se realizó adicionalmente una evaluación de controles aplicados en la empresa con el

objetivo de garantizar la efectividad que estos presentaban. Ciertamente la Cooperativa como

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la mayoría de grandes empresas de la región se encuentra rodeada por riesgos ya sea de

tipo Financiero, Operativo, Estratégico o Puro, que son imposibles de eliminar, pero que son

necesarios controlar. Inicialmente se planteán controles y actuaciones puntuales para lo

riesgos que presentaron mayor calificación en la evaluación de Consecuencias Vs

Probabilidad de ocurrencia. Estos controles buscan ser aplicados desde cada División o

Departamento.

4.Propositos de la Auditoria Interna.

Control interno eficaz. Se busca que lo controles internos actuales y futuros esten-

enfocados en el cumplimiento de las metas y objetivos de la Cooperativa, permitiendo

tener un conocimiento oportuno que contribuya a la toma de decisiones correctivas en

el momento apropiado.

Apropiación de los sistemas de medición de desempeño. Cada Departamento o

Division deberá tener implementado un sistema de medición, con base en Indicadores

de gestión establecidos, que permitan llevar un resgistro acerca del desempleño

particular y en conjunto de cada uno. A partir de estos sistemas de medición, se

podrán realizar comparaciones (crecimiento o disminución), para determinar el estado

actual de la empresa, aportando mayor información valiosa para el momento de la

toma de decisiones.

Cumplimientos de responsabilidades y procedimientos. Permite establecer el

cumplimiento que se le da a los procedimientos y responsabilidades por parte de los

empleados de la Cooperativa, y determinar cuales están siendo los puntos más críticos

en cada uno de ellos.

Cultura del autocontrol. Se desea que apartir de las actividades de auditoria interna

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se incentive a lo empleados de la empresa hacia actuaciones de autocontrol, en donde

cada persona sea responsable de sus acciones y exista una comunicación efectiva con

cada jefe inmediato.

Comunicación efectiva. La auditoria interna busca mejorar los canales de

comunicación internos que maneja la Cooperativa, haciendolo más efectivos de forma

más horizontal, contribuyendo a la toma de decisiones y acciones correctivas de forma

oportuna .

5.Beneficios de la auditoria interna

El propósito de la auditoria interna es proporcionar un medio de control interno y determinar

la efectividad de otros controles; consecuentemente, la auditoria interna puede considerarse

como un control nuestro sobre las demás formas de control.

Son muchos los beneficios que se obtienen de un proyecto de auditoria efectivo, pero son

tres los que sobresalen.La auditoria interna permite determinar si los sistemas y

procedimientos establecidos son efectivos para alcanzar los objetivos fijados y asegurar el

cumplimiento de las políticas establecidas, adicionalmente hace recomendaciones para el

mejoramiento de las políticas, procedimientos y sistemas.

La Auditoría interna gestiona el riesgo, partiendo de estudios existentes, ánalisis de

controles, y aplicación de acciones correctivas y de mejoramiento continuo.

La auditoria interna suministra un medio de proveer un mayor grado de delegación de

autoridad y si es necesario, un medio para facilitar la descentralización de las

operaciones

●Es una ayuda primordial a la dirección al evaluar de forma relativamente independiente los

sistemas de organización y de administración, efectuando una evaluación global y objetiva de

los problemas de la empresa, que generalmente suelen ser interpretados de una manera

32



parcial por los departamentos afectados.

●Pone a disposición de la dirección un profundo conocimiento de las operaciones de la

empresa, proporcionado por el trabajo de verificación de los datos contables y financieros.

●Favorece la protección de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.

El éxitode la auditoria interna depende no solo de la actitudde la dirección superior, sino

también del grado de aceptación acordado al equipo de trabajo de auditoria por los niveles

medio y bajo de la empresa.

Principales caracteristicas.

Monitoreo continuo (controles eficientes).

Participación en el plan estratégico de la empresa, como soporte a gerencia.

Manejo y Gestión del riesgo.

Dirigido al estudio de procesos y actividades principales.

Alta comunicación con la dirección.

6. Enfoque de la Unidad de Auditoría Interna.

Empresa como un cliente. Cada uno de los Departamentos y Divisiones de Coopcafer

tiene que ser parte integral del proceso de auditoria interna, manteniendo contacto

con cada uno de ellos, para evaluar y alcanzar mejoramientos en los procesos

operativos y de comunicación. Se debe visualizar cada dependencia como un objetivo

puntual dentro del proceso de mejoramiento. Para el manejo y el trabajo con cada

33



dependencia se sugiere:

Transmitir claramente los objetivos de las auditorias.

Involucrar todo el personal de la dependencia.

Obtención de información con procedimientos establecidos para ello.

Retroalimentación constante con la gerencia y las dependencias auditadas.

Calidad Total y mejoramiento continuo. La Unidad de Auditoriía interna deberá

enfocar sus esfuerzos en aumentar la calidad de los procesos internos, gestionar los

riesgos buscando minimizar la probabildad de ocurrencia mediante la evaluación y

aplicación de controles efectivos. Se sugieren como herramienta de trabajo

inicialmente aplicar, medir y evaluar ciertos indicadores de control en donde se pueda

establecer el real estado de los procesos y actividades realizadas al interior de

Coopcafer, siendo responsabildidad de los Auditores internos la medición con base en

consolidados de información y responsabilidad de cada director de Dependencia los

resultados que estos arrojen. Adicionalmente el auditor interno debe estar en

capacidad de realizar un proceso de “Benchmarking”o comparación contra otras

empresas del sector que apliquen procesos similares en sus empresas, evaluando

resultados e indicadores. Este proceso es realizado más que todo en el sector

financiero, donde se evalúan indicadores de utilidad, cartera, rotación de inventarios.

Entrenamiento y capacitación. Con base en el conocimiento global de la

empresa de los responsables del proceso de Auditoría interna, utilizar la

auditroía interna como plataforma de entrenamiento y capacitación, para el

personal que se considere necesario, buscando mejorar el desempeño en

alguna actividad determinada y como acción preventiva.

Unidad de Auditoría Interna como dependencia proactiva. Dentro de las

34



responsabilidades de la Aduritoría se encuentra no solo la de detectar

problemas, sino también proponer y aplicar rápida y efectivamente soluciones,

partiendo de aspectos claves que deben poseer los auditores como

objetividad, creatividad y precisión. Para ello se debe aplicar una visión

global de negocio, en donde entren en consideración toda la cadena desde

proveedores, clientes, empleados, procesos y entorno.

6.Responsabilidad por Departamento o División.

Subgerencia. Se deberá tener una auditoria constante a los procesos administrativos,

económicos y financieros, responsabilidad de Subgerencia. Siendo estos procesos

fundamentales para un correcto, legal y oportuno direccionamiento de Coopcafer.

Revisión y control de la legalidad y cumplimientos establecidos por la Cooperativa, ya

sea de arrendamientos o labores específicas.

Garantizar el apropiado uso (cuentas, claves, accesos, habilidades) de los sistemas y

herramientas utilizadas para el manejo de dinero, transferencias bancarias,

información económica.

Evaluar y determinar el riesgo de las posible inversiones determinando riesgo vs

rentabilidad.

Establecer indicadores de gestión para la medición de aspectos importantes como

Utilidades, rentabilidad de la inversión, eficiencia administrativa

Evaluación de desempeño para cada uno de los empleados de la División encargados

de los procesos administrativos, económicos y financieros.

■Detección de actos ílicitos y fraude. Creación de planes de contingencia aplicable al

momento de la ocurrencia de un evento.

35



División Provisión Agrícola: La Unidad de Auditoria interna tendrá responsabilidades de

control y seguimiento de las principales actividades de la División, haciendo mayor énfasis

en puntos críticos como lo son:

Revisión y control sobre los inventarios físicos existentes en cada Almacén, en

Mercancía y Fertilizante.

Revisiones y evaluación a productos vencidos, permisos de venta, sellamiento.

(Marco legal)

Seguimiento y control del cumplimiento de políticas establecidas para el manejo de

proveedores, desde la selección, la actualización de información, calidad de

productos.


Utilidades, rotación de inventarios, errores en entrega, calidad de atención,

satisfacción de clientes.

Cumplimiento de procesos y procedimientos establecidos, para garantizar el buen

flujo de información, seguridad de documentos, confiabilidad en la información

contable.

Revisión al proceso de ventas y entrega de productos. Además del manejo que se

tiene para la asignación de descuentos y políticas de ventas.

Revisión al proceso de otorgamiento de créditos, cupos y garantías.

Evaluación de desempeño para cada uno de los empleados de la División encargados

del proceso de ventas.

■Detección de actos ílicitos y fraude. Creación de planes de contingencia aplicable al


División de Mercadeo de Café y Transporte: Para la División de Mercadeo de Café Y

Transporte la Unidad de Auditoría interna deberá enfocarse en el aseguramiento del

36



capital, expresado principalmente en el café existente en cada uno de las Agencias. Se

manejan como principales puntos a auditar:

Revisión y control de los inventarios físicos existentes de Café en cada una de las

Agencias. Verificando adicionalmente que la calidad existente coincida con la

comprada y registrada Realización periódica de toma física de inventarios y

conciliación de saldos contra registros contables

Seguimiento al comportamiento y manejo que les brindan los Administradores a cada

agencia, siendo uno de los cargos más críticos que posee Coopcafer, por su

independencia y nivel ético que exige.


Utilidades, rotación de inventarios, calidad del café comprado, reconocimiento de la

Cooperativa en el entorno, calidad de atención, satisfacción de clientes.

Cumplimiento de procesos y procedimientos establecidos, para garantizar el buen flujo

de información, seguridad de documentos, seguridad del café y del personal,

confiabilidad de la información contable.

Control del mantenimiento preventivo que se realiza a la máquinaria y equipos

períodicamente.

Evaluación y aeguramiento de activos físicos

Evaluación de desempeño para cada uno de los empleados de la División encargados del

proceso de ventas y transporte de café.

Detección de actos ílicitos y fraude. Creación de planes de contingencia aplicable al


División Industrial: Para los procesos desarrollados en trilladora, la unidad de auditoria

interna deberá velar por la eficiencia y calidad en procesos, manteniendo un buen manejo

y estados de las máquinarias existentes y el cumplimiento con los clientes y asociados de

37



la Cooperativa.

■Revisión y control de los inventarios físicos existentes de Café en Bodega de

almacenamiento, tanto de Café Pergamino como Excelso y subproductos. Verificando

adicionalmente que la calidad existente coincida con la requerida, efectuando la

conciliación contra los registros contables


Utilidades, mermas, calidades del proceso de trilla, Tiempos de producción, Tiempos y

costos de reprocesos. Calidad y tiempos de entrega.

Control del mantenimiento preventivo que se realiza a la máquinaria y equipos

períodicamente.


de información, seguridad de documentos, seguridad del café y del personal,

confiabilidad de la información contable.

Seguimiento y actualización de las Normas Basc. Verificar su cumplimientoy apropiación

por parte de los empleados de la División.

■Evaluación de desempeño para cada uno de los empleados de la División encargados del

proceso de trilla.

■Detección de actos ílicitos y fraudes.

Departamento de Sistemas: La Unidad de Auditoria Interna debe garantizar que los

procesos y procedimiento del Departemanto de Sistemas se esten aplicando

correctamente, verificando el soporte que este le brinda a los demás procesos al interior

de Coopcafe.

Control y revisión de la difusión, aplicación y cumplimiento de las políticas de seguridad

establecidas para el manejo de claves, accesos y habilidades en los sistemas de

38



información.

Revisión y supervisión del funcionamiento de los sistemas de información (AS400 –

POS); la habilidades y destrezas que poseen los empleados para el manejo de estos.

Con base a esta supervisión se pueden plantear actividades de capacitación que

contribuyan al aumento de la eficiencia en el manejo de los sistemas.


Eficiencia en solución de inconvenientes, cantidad de soportes brindados, No de

actualizaciones realizadas, Tiempo de demora en soluciones, Capacitaciones

realizadas.

Control de mantenimiento y del estado físico de los equipos informáticos.

■Evaluación de desempeño para cada uno de los empleados de la División encargados de

soporte.


Departamento de Bienestar al Asociado: Garantizar que los procedimientos y políticas

se esten cumpliendo es la mayor responsabilidad que tiene la Unidad de Auditoria interna,

para de esta forma garantizar que el servicio que se le está prestando a cada uno de los

asociados hábiles sea de alta calidad y satisfaga totalmente las expectativas y

necesidades de ellos.

Control y revisión del cumplimiento de procedimientos, para la prestaciónde servicios

para asociados, manejo de información y documentación.

Evaluación de la calidad de los servicios prestados y la satisfacción que los asociados

tienen respecto a estos servicios.

Actualización de la información de cada asociado, para determinar la el número real de

asociados hábiles de la Cooperativa.

Indicadores de gestión enfocados en la prestación de servicios.

39



■Evaluación de desempeño para cada uno de los empleados de la División.


Departamento de Contabilidad: Se debe verificar y garantizar la veracidad de la

información contable que se maneja, además de la eficiencia y seguridad con la que fluye

la información al interior del Departamento.

Control y revisión de documentos soportes, informes consolidados(inventarios, ventas,

impuestos), estados de resultados y balances generales.


de información, seguridad de documentos, confiabilidad de la información contable.

Indicadores de gestión financieros.



Departamento de Recursos Humanos: El cumplimiento de normatividad legal, proceso

de vinculación, liquidación de nómina son la principales responsabilidades y puntos a

auditar, garantizando el cumplimiento lo establecido para cada uno de estas actividades.

Revisión y control del proceso de contratación, cumpliendo con cada uno de los

documentos y requisitos exigidos.

Auditoría en la realización y pago de la nómina, identificando anomalías y proponiendo

mejoras oportunamente.

Cumplimiento de los procesos establecidos con la Certificación de la Norma Basc

correspondiente, acerca de manejo de información de empleados, actualizaciones,

aseguramiento de plantas físicas.

Indicadores de gestión enfocados en medición de la efectividad de procesos, tiempo de

40



vinculación, nivel de ausentismo de la empresa, nivel salarial.



7. Nivel jerárquico

La Unidad de Auditoría interna, debe tener un nivel jerarquico que pueda garantizarle una

indepencia para la toma de decisiones y cobertura global de la empresa. Tendría

dependencia a nivel de staff o asesoría de gerencia, en donde la comunicación y la

presentación de informes se realizará directamente al Gerente. Elste nivel jerarquico además

debe formar parte de las actividades de la gerencia general.

8. Perfil y Rol del Auditor: Profesionalmente capacitado, actitud imparcial y objetiva.

Evitar conflicto de intereses para proveer servicio excelente servicio. Capacidad de

41

GERENCIA

SUBGERENCIA

ASAMBLEA GENERAL

JUNTA DE VIGILANCIA

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

REVISORÍA FISCAL

COMISIONES MUNICIPALES DE

DELEGADOS

COMITÉ DE CRÉDITO

COMITÉ DE ASUNTOS SOCIALES

COMITÉ DE EDUCACIÓN

UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA

DIVISIÓN DE MERCADEO DE CAFÉ Y

TRANSPORTE

DIVISIÓN DE PROVISIÓN

DIVISIÓN INDUSTRIAL (Trilladora)

DEPTO. DESARROLLO

HUMANO

DEPTO. BIENESTAR AL ASOCIADO

DEPTO DE SISTEMAS

DEPTO. CONTABILIDAD



evaluación, planeación y control. Actualización mínima de 80 horas de capacitación cada 2

años. Honestidad, iniciativa, liderazgo, toma de decisiones, fluidez y claridad verbal y escrita;

capacidad de análisis para planificar, organizar y analizar; mente abierta a nuevas

posibilidades, permanente actitud de servicio, excelentes relaciones interpersonales;

entusiasmo y ánimo para trabajar; interés en la actualización constante. Motivación y

enfoque hacia el logro de resultados, compromiso participación en programas de educación

cooperativa.

Título profesional en ciencia économicas

Conocimiento en normas profesionales y legales.

Experiencia en el manejo de temas admninistrativos, operativos y de gestión.

Amplitud de criterios (visión global), amplio conocimiento del contexto, con

pensamiento flexible.

Capacidad de planeación y administración de tareas.

Alto Nivel ético.

9.Metodología para la Auditoria

A continuación se presenta una metodología de implementación y ejecución para la

realización de Auditorías internas en Coopcafer, siendo este un proceso secuencial, que debe

caracterizarse especialmente por la objetividad de las personas encargadas además de la

participación activa y comprometida por parte de la dirección de la empresa.

42



43

PREPARACIÓN DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA

CONOCIMIENTO INICIAL DE LAS ACTIVIDADES Y OPERACIONES DE CADA DIVISIÓN O

DEPARTAMENTO AL QUE SE LE VA A REALIZAR LA AUDITORIA

ANÁLISIS MACRO DE LA DIVISIÓN O DEPARTAMENTO CON PLAN DE REVISIÓN INICIAL

FORMULACIÓN DEL DIAGNOSTICO GENERAL Y PLAN DE AUDITORIA

APLICACIÓN DE PRUEBAS Y OBTENCIÓN DE EVIDENCIAS

INTERPRETACIÓN Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

APROBACIÓN DEL INFORME Y SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS



IMPLEMENTACIÓN DE LA CERTIFICACIÓN ISO 9001

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

El Sistema de Gestión de Calidad es la forma como la organización realiza la gestión

empresarial de acuerdo con la calidad. En terminos generales, consta de la estructura

organizacional, junto con la documentación , procesos y recursos que usted emplea para

alcanzar sus objetivos de calidad y cumplir con los requisitos del cliente.

Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una

empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la

misma, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.

Entre dichos elementos, los principales son:

Los sistemas de Gestión de calidad se encuentra enfocado a la evaluación de la forma como

se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, y se registran los resultados

para demostrar que se hicieron.

1.Estructura de la organización: responde al organigrama de los sistemas de la

empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En ocasiones este

organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa.

2.Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma

más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de

doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el

otro, las diversas funciones de la calidad.

3.Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar

44



las acciones de la organización.

4.Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución

de un objetivo específico.

5.Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben

estar definidos de forma estable y circunstancial.

Porque imlpementar la certificación ISO 9001, en la Cooperativa Departamental

de Caficultores del Risaralda.

El procesos de certificación del sistema de gestión calidad ISO 9001 presenta grande

beneficios para las empresas como seguridad en los procesos, competitividad, cumplimiento

de objetivos institucionales, alta satisfacción en clientes y asociados del negocio. A

continuación mencionaremos lo principales beneficios que generaría para Coopcafer la

implementación del Sistema de Gestión de calidad:

Estandarización de procesos. Se tendría procesos claramente definidos y aplicados

100% por cada uno de los reponsables de las operaciones. Para Coopcafer, sería muy

beneficioso tener una estandarización de procesos, dado sus diferentes sedes

(agencias y almacenes), evitando errores en el manejo de la información, aumentando

la efectividad y productividad, y garantizando la calidad de la atención al cliente.

Enfoque en objetivos organizacionales. Partiendo de la estandarización de los

procesos internos, permitirá a la directivas de la empresa centrar totalmente los

esfuerzos en los procesos misionales y que realmente contribuyan al cumplimiento de

las metas trazadas.

Disponibilidad de información. Partiendo de la documentación de procesos y

resultados de la gestión, la alta dirección tendrá mayor infomación disponible que

45



podrá ser utilizada para la toma de decisiones, la aplicación de acciones de

contingencia todo esto enfocado en el cumplimiento de las metas organizacionales.

Satisfacción de clientes y asociados: Uno de los principales beneficios que tendría la

Cooperativa es aumentar las satisfacción de cada uno de los clientes y socios de

Coopcafer, en base a la confianza y nivel de atención que se les brinda. Para la

empresa como Cooperativa, e smuy importante tener una alta satisfacción en clientes

y asociados, puesto que les permitiría continuar liderando en el sector, como empresa

solida y con una imagén posicionada.

Calidad de procesos y disminución de costos adminsitrativos. La empresa

obtendría un mayor enfoque en la calidad de los procesos internos, dandole un mayor

seguimiento al cumplimiento de ellos. El enfoque en la calidad permite reducir los

costos administrativos que se producían por la falta de estos. Estos costos son

denominados los costos de la No Calidad, pocas veces medibles por la empresa, pero

que siempre están presentes.

Identificación y tratamiento de riesgos. El enfoque en la calidad, permite a la

empresa estar siempre identificando y tratando los riesgos, puesto que busca evitar

cualquier suceso que pueda disminuir co afectar el nivel de calidad establecido. La

constante comunicación permite tomar decisiones rápidas y certeras respecto al que

se debe hacer en caso de la ocurrencia de un evento de riesgo.

Que implica un proceso de certificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO

9001.

Apoyo y decisión de las directivas. Implica una dispoción y compromiso total de las

directivas de la empresa, encargada de poner a dispocisión todos los recursos

46



necesarios para la realización del proceso tanto económico, logísticos, de información

y un constante seguimiento. Puesto que es un proceso que abarca toda la empresa,

las directivas serán responsables de monitoreo y aprobación de las actividades

encaminadas a conseguir la certificación.

Comunicación y apropiación. Se debe tener una comunicación clara y sincera con

todos lo empleados de la empresa, en donde cada uno sea participe del proceso,

generando un enfoque hacia la calidad del proceso y el cumplimiento de procesos y

procedimientos. El emporderamiento y la apropiación de los empleados facilita el

proceso de certificación, que si bien no es sencillo, puede existir la posibiliad de la no

aceptación y aporpiación por parte de los empleados que retrazan y dificultan el

proceso más de los esperado.

Cumplimiento de requisitos y modificaciones. Para el cumplimiento de la Norma,

se debe realizar las actualizaciones y modificaciones requeridas. Una vez realizadas se

debe garantizar su aplicación y cumplimiento continuo por parte de los empleados.

Esto implica para la empresa un proceso de asimilación y adaptación, que con el

tiempo se irá normalizando y se verán de forma tangible los resultados.

Inversión y soporte económico. Realizar el proceso de certificación presenta costos

económicos, en los que se incluyen conceptos como, Personal encargado del proceso,

costos de ejecución del plan de acción, costos de creación del Manual, Costos de

capacitaciones para empleados, Costo de la auditoría final de certificación el cúal es

considerado el costo más elevado. Estos costos deberán ser vistos como una inversión

con retorno futuro, reflejada en el crecimiento de número de clientes y aumento en la

satisfacción de los actuales. El soporte económico debera ser aprobado por las

directivas de la empresa.

47



Requisitos a cumplir en la ISO 9001

A continuación quedan establecidos cada uno de los requisitos exigidos, que se debe cumplir

en su totalidad para acceder a la Norma. En un presentación de Power Point anexa,

encontrarán la explicación detallada de cada uno de los items de la norma. Es importante

tener en cuenta, que el incumplimiento de cada uno, genera lo llamado técnicamente una no

conformidad. La acumulación de No conformidades hace imposible el otorgamiento de la

certificación.

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1 REQUISITOS GENERALES

4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.

5.2 ENFOQUE AL CLIENTE.

5.3 POLITICA DE CALIDAD.

5.4 PLANIFICACION.

5.4.1 Objetivos.

5.4.2 Planificación de la Calidad.

5.5 RESPOSNABILIDA, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN.

5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN .

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS.

6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS.

6.2 RECURSOS HUMANOS.

6.2.1 Generalidades.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.

48



6.3 INFRAESTRUCTURA.

6.4 AMBIENTE DE TRABAJO.

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.

7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON LOS CLIENTES .

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto.

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto.

7.2.3 Comunicación con los clientes.

7.3 DISEÑO Y DESARROLLO.7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo.

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo.

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo.

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo.

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo.

7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo.

7.4 COMPRAS.

7.4.1 Proceso de Compras.

7.4.2 Información de las compras.

7.4.3 Verificación de los productos y servicios comprados.

7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO.

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio.

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio.

7.5.3 Identificación y trazabilidad.

7.5.4 Propiedad del cliente.

7.5.5 Preservación del producto.

49



7.5.6 Control de equipos de medida y seguimiento.

8. MEDIDA, ANALISIS Y MEJORA

8.1 GENERALIDADES

8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8.2.1 Satisfacción del cliente

8.2.2 Auditorias internas

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

8.2.4 Seguimiento y medición del producto

8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME

8.4 ANALISIS DE DATOS

8.5 MEJORA

8.5.1 Mejora Continua

8.5.2 Acción correctiva

8.5.3 Acción preventiva

50



29

7.1 DEPARTAMENTO DE BIENESTAR AL ASOCIADO

Rbc1

Las Capacitaciones son

responsabilidad de las directivas de

la Cooperativa, existe la posibilidad

que hallan inconvenientes en la

planeación y ejecución de ellas,

que se verían reflejadas en los

resultados y las satisfacción de los

Asociados.

ESTRATÉGICODirectivas de

COOPCAFER.

Conocimiento de quienes programan

las actividades de capacitación,

respecto a las necesidades de los

Asociados. Poco tiempo para la

preparación y ejecución de las

capacitaciones.

Baja efectividad de las

capacitaciones. Baja

satisfacción de los Asociados

respecto a las capacitaciones

ofrecidas.

Revisión y aprobación de los

programas de capacitación por

parte de la dirección.

Planeación y presupuesto

elaborado anualmente.

Rbc2

Al momento de presupuestar las

capacitaciones, se puede incurrir en

mala planeación que limiten o

cancelen en determinado momento

una capacitación. Aunque los

presupuestos son revisados y

aprobado por el consejo de

administración, es importante hacer

mucho énfasis en ello.

ESTRATÉGICO

Directivas y

empleados de

COOPCAFER.

Manipulación de recursos

económicos de la Cooperativa.

Mala asignación de recursos las

actividades de capacitación. Falta de

Supervisión y auditorias a las

actividades de presupuesto.

Fraude, traducido en perdidas

económicas para la

Cooperativa. Menor número

de capacitaciones realizadas,

que el número planeado.

Elaboración del prosupuesto

conjuntamente con la gerencia

y el consejo de administración.

Rbc3

El manejo de información que se

debe utilizar para la creación de

medios informativos debe ser clara

y directa, de forma en que el

mensaje que se quiera enviar sea

recibido de forma correcta por el

caficultor. Mensaje correcto para la

persona correcta.

OPERATIVO

Personal de la

Cooperativa.

Departamento de

Bienestar al

Asociado

Problemas de comunicación entre la

Cooperativa y la Tipografía o

Litografía.Poca claridad en la

necesidad de información a

transmitir. Falta de Supervisión.

Baja efectividad de las

capacitaciones. Baja

satisfacción de los Asociados

respecto a las capacitaciones

ofrecidas. Imagen de la

Cooperativa frente a socios y

clientes

Revisión y aprobación de

información por parte de la

dirección.

CONTROLES QUE SE ESTÁN

APLICANDO

Poca planeación y

preparación de las

capacitaciones a

Asociados.

Diseño y Presupuesto de

las Actividades.

Manejo de información

necesaria para el diseño

y creación de medios

informativos.

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS

CAPACITACIÓN Y

EDUCACIÓN

COOPERATIVA

ID R

IES

GO

RIESGO

(Qué puede ocurrir?)

CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

MAPA DE RIESGOS CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN COOPERATIVA

IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL RIESGO ABSOLUTO



30

Rbc4

La Cooperativa posee equipos para

su uso interno y el de algunos

externos que realizan la solicitud de

prestamos. Es responsabilidad del

Departamento de Bienestar al

asociado estar al tanto del

préstamo y el buen uso de estos

recursos, evitando al máximo algún

tipo de deterioro en ellos.

PURO

Personal de la

Cooperativa.

Departamento de

Bienestar al

Asociado

Falta de conocimiento en como

utilizar los equipos. Falta de

supervisión y controles por parte de

la Cooperativa. Manejo de equipos

por personal externo a la

Cooperativa.

Daño y perdida en equipos de

la Cooperativa. Gastos

imprevistos en reposición y

arreglo de equipos.

Registro de activos y

devolutivos. Registro de

prestamos de equipos.

Reglamento existente para el

préstamo de equipos.


APLICANDO

Manejo de equipos y

patrimonio de la

Cooperativa.


CAPACITACIÓN Y

EDUCACIÓN

COOPERATIVA

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



31

Rbd1

Perdida de documentos o

información importante para el

Departamento de Bienestar al

asociado, información de

asociados, bases de datos,

documentos soportes.

OPERATIVO

Personal

(empleados de

Coopcafer.)Clientes,

entorno

Tramites que se deben realizar a la

hora de Afiliar, Traspasar o Retirar

un asociado. Manejo inadecuado de

los sistemas de información, base de

datos, carpetas de Carta de Relación

de Afiliaciones, Traspasos y Retiro.

Problemas de Comunicación entre

Departamentos y con las diferentes

Agencias. Información incorrecta,

desactualizada o falsa por parte de

los Asociados de la Cooperativa.

Retrazo en el procedimiento.

Perdida de información para

la Cooperativa. Filtración de

personas como Asociados a la

Cooperativa.

Rbd2

Los pagos de afiliaciones se

realizan en cada una de las 13

Agencias de COOPCAFER, y es

responsabilidad de cada uno junto

con Depto de Bienestar generar los

soportes y archivarlos.

OPERATIVO

Personal de la

Cooperativa.

Departamento de

Bienestar al

Asociado

Falta de supervisión y seguimiento a

los procedimientos. Comunicación

efectiva entre agencias en

Municipios y Pereira.

Fraude, y perdidas

económicas para la

Cooperativa. Procedimiento

de afiliación, traspaso o

retiro, incompleto por

problemas internos de la

Cooperativa.

Revisión y seguimiento por

parte del Departamento de

Contabilidad. Documentos

soporte de pagos.

Rbd3

La atención a los asociados debe

ser brindada de la mejor manera,

ya que como Cooperativa son ellos

OPERATIVO

Personal de la

Cooperativa.

Departamento de

Bienestar al

Asociado

Falta de controles informales, que

determinen la forma en que se

atienden a los asociados. Falta de

conocimiento de los funcionarios de

la Cooperativa.

Asociados poco

comprometidos y vinculados

con la Cooperativa. Retiro de

forma Voluntaria de los

Asociados.

Personal de confianza, con

experiencia en la empresa.

Acompañamiento en las

diferentes actividades.

Calidad en la atención


APLICANDO

Manejo apropiado y

veracidad de

información.

Manejo de recursos

económicos y soportes

financieros.


DISPOSICIONES

LEGALES Y

ESTATUTARIA

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS

MAPA DE RIESGOS DISPOSICIONES LEGALES Y ESTATUTARIA



32

Rbd4

Constantemente se están

manejando y verificando la

información de los asociados en el

sistema, para realizar afiliaciones,

retiros o traslado. Una falla de este

tipo, puede generar inconvenientes

en la habilidad de asociados y los

beneficios que se les brindan a

ellos.

OPERATIVO

Persona

(empleados de la

cooperativa).

Sistemas de

Información (AS

400, bases de

datos).

Errores humanos en el momento de

revisar las listas de habilidad de los

Asociados. Factor Tecnológico, ya

sea por falta de conocimiento en el

manejo, o por fallas en la

herramienta.

Retrazo en el procedimiento.

Información errónea de la

Habilidad de los asociados.

Asociados inconformes con la

atención.

Seguimiento constante a los

asociados y al cumplimiento

de los requisitos de habilidad.

Recolección y consolidación de

información de forma

periódica.

Rbd5

La Cooperativa establece normas y

reglas para determinar la habilidad

de un asociado y brindar los

beneficios que se poseen. En el

momento que no se cumplan con

cada uno de estos requisitos, se

genera un riesgo por fraude.

OPERATIVO

Empleados y

Asociados de

Coopcafer

No se cumplen con todos los

requisitos establecidos para el

cumplimiento de los procesos de

afiliación y determinación de la

habilidad de un asociado. Omisión

en algunas actividades del

procedimiento.

Listados de Habilidad

generados de forma

incorrecta. Incumplimiento de

políticas internas a la

Cooperativa. Asociados con

habilidad incorrecta.

Normas, reglamento,

procedimientos y circulares

expedidas por la dirección

para la realización de las

diferentes actividades.


APLICANDO

Manejo y Verificación de

Información.

Normativos

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS

DISPOSICIONES

LEGALES Y

ESTATUTARIA

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)




33

Rbs1

Problemas en la planeación y

preparación de las jornada de salud

ofrecidas por la Cooperativa a sus

Asociados. Generando

descoordinación y poca efectividad

en las jornadas a realizar.

ESTRATÉGICO

Directivos y

personal de la

Cooperativa

Falta de compromiso de los

responsables de la jornada. Falta de

apoyo y soporte por parte de

directivas de la Cooperativa. Falta de

recursos económicos asignados a la

jornada de salud.

Baja efectividad y

cumplimiento de los objetivos

de la jornada de salud.

Asociados no atendidos

correctamente en la Jornada

de Salud.

Planeación realizada con

tiempo adecuado.

Estandarización de actividades

durante las jornadas.

Rbs2

Durante los procedimientos y

actividades se debe manejar mucha

documentación de asociados, y los

tramites que se realizan pueden ser

muy lentos y generar mucho

desgaste en los asociados y en el

personal de la empresa

OPERATIVO

Personal de la

Cooperativa.

Departamento de

Bienestar al

Asociado

Mal manejo de documentos, listado

de habilidad. en el momento de

archivar, ingresar registros, tramitar

comprobantes de ingresos, ordenes

de servicio. Durante los

procedimientos hay mucho flujo de

información, propia de la actividad.

Falta de supervisión

Retraso en los

procedimientos, que ocasiona

mala atención al Asociado.

Mala imagen de la

Cooperativa frente a sus

asociados.

Normatividad y reglamentos

existentes. Procedimiento de

archivo

Rbs3

Para los servicios de médico y

optometría, el Dpto de Bienestar al

Asociado es el responsable del

recaudo, y de entregar el dinero a

Tesorería. Peligros de fraudes y

malos manejos internos.

OPERATIVO

Personal de la

Cooperativa.

Departamento de

Bienestar al

Asociado

Manejos internos de dinero y

soportes contables. Falta de control

y seguimiento a los procedimientos.

Perdidas económicas para la

Cooperativa. Irregularidad en

el servicio prestado

Documentos soportes y

posterior revisión de

Departamento de

Contabilidad.

Recaudo de pagos y soportes financieros


APLICANDO

Planeación y

preparación de las

actividades de la jornada

de salud.

Tramites y documentación de los Asociados.

MAPA DE RIESGOS SERVICIO PARA ASOCIADOS


SERVICIO PARA

ASOCIADOS

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



34

Rbs4

La cooperativa ofrece varios servicios a sus

asociados como Servicio médico, de

optometría, odontología. Es muy importante

una buena atención y calidad en estos

servicios.

OPERATIVO

Personal de la

Cooperativa.

Departamento de

Bienestar al Asociado

Falta de control a las personas que brindan

el servicio (médico, odontólogo).

Asociados insatisfechos con el

servicio. Retiros voluntarios de

Asociados. Falta de Motivación

por partes de los responsables

de prestar el servicio.

Personal de experiencia y

confianza brindando los

servicios. A acompañamiento del

servicio prestado durante las

actividades.

Rbs5

Para la asignación de auxilios estudiantiles, la

Cooperativa en lo posible busca brindarle a

todos los asociados este beneficio hasta

donde el presupuesto establecido alcance. Es

importante ser ecuánime con la repartición de

estos auxilios y no beneficiar

indiscriminadamente a un asociado específico.

OPERATIVODirectivos y personal

de la Cooperativa

Factor Político, que genera una asignación no

ecuánime de fondos. Mala presupuestación

de fondos destinados a los Auxilios.

Beneficiarios de Asociados sin

auxilios estudiantiles. Baja

imagen Coorporativa entre

asociados.

Presupuesto para la asignación.

Requisitos y normatividad

existente para la asignación.

Evaluación y asignación por

parte del Consejo de educación.

Rbs6

En el momento de asignar auxilios, es

importante manejar efectiva y correctamente

la información de los asociados, para que esta

sea lo más verás posible, y que el

procedimiento se realice de la mejor forma

posible.

OPERATIVO

Personal de la

Cooperativa.

Departamento de

Bienestar al Asociado

Factores humanos de control. Factor

tecnológico, manejo de sistemas de

información. Desactualización de información

necesaria para la asignación de auxilios.

Asignación inadecuada de

Auxilios estudiantiles.

Rbs7

La Cooperativa establece normas y reglas

para determinar la habilidad de un asociado y

brindar los servicios mencionados.

OPERATIVO

Empleados y

Asociados de

Coopcafer

Incumplimiento de requisitos para el proceso

de asignación de auxilios estudiantiles, para

primaria, secundaria y estudios

universitarios. Controles flexibles por parte

de los responsables.

Asignación inadecuada de

Auxilios estudiantiles.

IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO

Manejo, análisis y

verificación de

Información.

Normativos.

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL RIESGO ABSOLUTO

SERVICIO PARA

ASOCIADOS

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO

(De acuerdo a Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente del

riesgo?)

CAUSAS EFECTOSCONTROLES QUE SE ESTÁN

APLICANDO

Calidad del Servicio

prestado al Asociado.

Asignación de Auxilios.

COOPERATIVA DEPARTAMENTAL DE CAFICULTORES

DEL RISARALDA


35

CÓDIGO

DEL

RIESGO

POSIBILIDAD CONSECUENCIASCALIFICACIÓN

DEL RIESGO

Rbc1 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE



Rbc4 RARO MENOR ACEPTABLE

Diseño y Presupuestación de las

Actividades.

Manejo de información necesaria para el

diseño y creación de medios informativos.

Manejo de equipos y patrimonio de la

Cooperativa.

CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN

COOPERATIVA

Poca planeación y preparación de las

capacitaciones a Asociados.

MATRIZ DE RIESGOS CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN COOPERATIVA


DEL RISARALDA


36

MATRIZ DE RIESGOS DISPOSICIONES LEGALES

DISPOSICIONES LEGALES POSIBILIDAD CONSECUENCIAS

Rbd1 POSIBLE MENOR TOLERABLE

Rbd2 RARO MENOR ACEPTABLE

Calidad en la atención Rbd3 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE

Rbd4 RARO MENOR ACEPTABLE

normativos Rbd5 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE

CÓDIGO DEL

RIESGO

CALIFICACIÓN DEL

RIESGO

Manejo apropiado y veracidad de información.

Manejo de recursos económicos y soportes financieros.

Manejo y Verificación de Información.


DEL RISARALDA


37

MATRIZ DE RIESGOS SERVICIO PARA ASOCIADOS

SERVICIO PARA ASOCIADOS POSIBILIDAD CONSECUENCIAS

Rbs1 RARO MODERADO ACEPTABLE

Rbs2 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE



Asignación de Auxilios. Rbs5 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE


Normativos. Rbs7 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE

CÓDIGO DEL

RIESGO

CALIFICACIÓN

DEL RIESGO

Planeación y preparación de las actividades de la jornada de salud.

Tramites y documentación de los Asociados.

Recaudo de pagos y soportes financieros

Calidad del Servicio prestado al Asociado.

Manejo, análisis y verificación de Información.



58

7.3 DIVISIÓN INDUSTRIAL (TRILLADORA)

Rtt1

La Cooperativa, establece

compromisos para la trilla del Café

pergamino con varios clientes,

entre los que se destacan Almacafé

y Expocafé, quienes son los

encargados de realizar la

exportación del producto. La

División Industrial es la principal

responsable por el cumplimiento de

todas las entregas ya sea en las

Bodega de Coopcafer o de los

clientes.

ESTRATÉGICO

Administrador de

trilladora,

maquinaria,

entorno.

Mala planeación en el proceso de

trilla. Problemas en maquinaria y

equipos que impiden el normal

desarrollo de la trilla. Calidad en el

café recibido y trillado, que no

permite que se cumplan con los

requerimientos del cliente. Altos

volúmenes de café pergamino a

trillar.


Cooperativa. Daño en la

imagen de la Cooperativa,

reflejado en la disminución de

convenios futuros.

Cronograma de trillas

acordado con los clientes y la

Gerencia. Programación

interna conocida por lo

auxiliares de trilladora.

Rtt2

El proceso de trilla, requiere el uso

de maquinaria especializada y

tecnificada. El daño o avería de una

de estas maquinarias, retrasa total

o parcialmente la trilla que se

encuentre en proceso. Es

importante para la Cooperativa

realizar frecuentes revisiones y

mantenimientos preventivos,

garantizando el perfecto estado de

estas.

OPERATIVO

Maquinaria, Jefe de

Mantenimiento,

Personal de

trilladora

Falta de un mantenimiento

preventivo, que permita evitar la

probabilidad de ocurrencia. Uso

inapropiado de la maquinaria y

herramienta. Daños normales, por el

ciclo de vida de la maquinaria.

Elementos ajenos a la Cooperativa

que ocasionan el daño.

Retraso en el proceso de

trilla, que impiden las

entregas a tiempo.

Disminución de la calidad en

el proceso de trilla, que se

refleja en el producto final

(Café excelso). Perdidas

económicas, por gastos en

reparación y compra en

maquinaras, que pudo ser

evitada.

Programa de mantenimiento

preventivo, personal de

mantenimiento capacitado.

Rtt3

Dentro de los contratos y

prestación del servicio de trilla, se

establecen las calidades de café

excelso que se debe entregar a lo

clientes de la Cooperativa. Se debe

garantizar que esta calidad se

cumpla, y es por esto que se le

deben realizar todas pruebas y

análisis correspondientes (tasa,

granulometría, defectos, humedad)

OPERATIVO

Administrador de

trilladora,

maquinaria,

personal de

trilladora, entorno .

Falta de supervisión del proceso de

trilla por parte del personal de

trilladora. Café pergamino que entra

a trilladora, con problemas de

calidad que impide obtener la

calidad requerida de Café excelso.

Problemas e inconsistencia en las

pruebas y análisis realizadas. Ocurre

cuando el cliente no se encuentra de

acuerdo con lo establecido y

determinado por el administrador de

trilladora.

Inconformidades e

incumplimiento de entregas a

clientes. Aumento en los

costos de producción, por

reprocesos necesarios para

alcanzar la calidad requerida.

Revisión de calidad en algunas

etapas de trilla. Control de

producto terminado,

capacitación del personal de

laboratorio.

Cumplimiento de

tiempos de entrega

Daño de maquinaria

Calidad del producto


APLICANDO


TRILLA DE CAFÉ

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS

MAPA DE RIESGOS TRILLA DE CAFÉ



59

Rtt4

La Cooperativa debe garantizar el

cumplimiento de los compromisos y

requerimientos de la calidad en el

Café excelso para exportación.

Cuando el proceso de trilla falla, se

hace necesario reprocesar el café,

hasta cumplir la calidad requerida.

OPERATIVO

Administrador de

trilladora,

maquinaria,

personal de

trilladora, calidad

de materia prima.

Problemas de producción iniciales.

Fallas en maquinarias y equipos.

Café pergamino de baja calidad.

Falta de control y seguimiento del

proceso.

Aumento en los costos de

producción. Mayores tiempos

del proceso. Desgaste en

maquinaria y equipos.

Aumento en costos de

funcionamiento por pago de

horas extras a operarios.

Control de calidad en los

procesos, mantenimiento

preventivos de maquinaria,

exigencias en calidad de

materia prima.

Rtt5

La División de Trilladora, establece

periódicamente una planeación

para su proceso de trilla, en las que

entran a considerar variables como

el volumen de café a trillar, la

disponibilidad de maquinaria y

operarios. Se deben establecer

acertadamente la variables, para el

total y efectivo cumplimiento de la

planeación realizada

ESTRATÉGICO

Directivas de

Coopcafer.

Administrador de

trilladora

Variaciones en el comportamiento

del mercado, que hace imposible

establecer una planeación acertada.

Daños en Maquinaria e

infraestructura que impide el

desarrollo normal del proceso de

trilla. Escases o aumento en el

volumen de café, no esperado.

Incumplimiento en entregas a

clientes. Aumento en costos

de personal.

Presupuesto anual de

producción, revisión de

pronósticos de producción que

emite el comité de cafeteros.

Rtt6

Como es normal en el sector

cafetero, existe una estacionalidad

para la producción y cosecha de

café. La principal materia prima

para el proceso de trilla, es el café

pergamino, por esta razón la

variaciones en la cantidad de café

pergamino existente, es un factor

de riesgo para las utilidades y el

cumplimiento de compromisos de

la Cooperativa.

PURO Agentes externos

Baja producción, por plagas, climas

cambiante (húmedo o seco).

Mejores precios ofrecidos por la

competencia que ocasiona baja en

las compras de café. Perdida de

clientes, quienes prefieren realizar el

proceso de trilla en otras trilladoras.

Disminución en las utilidades

de la Cooperativa,

incumplimiento de

indicadores de desempeño

para la División Industrial.

Incumplimiento de

compromisos adquiridos.

Compras de café con entregas

futuras.

EFECTOSCONTROLES QUE SE ESTÁN

APLICANDO

Planeación y

presupuestación del

proceso de trilla

Escases de café

pergamino para Trilla


TRILLA DE CAFÉID

RIE

SG

O

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS

Reprocesos



60

Rtt7

Aparición de insectos o plagas en

el producto terminado y pergamino

almacenado en las Bodegas. Que

puede afectar parcial o totalmente

la calidad del café con el que se

cuenta.

PURO

Entorno, agentes

externos a la

Cooperativa,

Peronsal de

mantenimiento

Falta de control fitosanitario,

contaminación cruzada, falta de

control y seguimiento al estado de

las bodegas


Cooperativa. Daño en la

imagen de la Cooperativa,

reflejado en la disminución de

convenios futuros, problemas

de calidad para las futuras

entregas

Control fitosanitario y

fumigación semestral

Rtt8

La división de trilladora, maneja

información y documentos de

soporte muy importantes para la

Cooperativa, donde se encuentran

registradas las actividades y

compromisos realizados. Se debe

garantizar el buen manejo de esta

información, manteniéndola

siempre disponible para soportar

los procesos realizados

OPERATIVO Personal de trilladora

Mal archivo de documentos y

soportes. Desconcentración en el

personal responsable de manipular

los documentos y la información.

Perdida de documentos

soporte e información

contable. Incoherencia en la

información registrada.

Programa de seguridad Basco,

seguimiento de circulares

administrativas.

Rtt9

La División Industrial, al igual que

todos los Departamentos y

Divisiones de la Cooperativa,

registra los movimientos de trilla

realizado en el sistema AS400, que

es el manejo dentro de la empresa.

La información allí registrada debe

ser similar a la de los registros

OPERATIVO

Administrador y

secretaria de

trilladora

Concentración y capacitación en el

manejo de software. Falta de

seguimiento y reporte de las

cantidades trilladas y las

negociaciones realizadas

Perdida de información

contable. Diferencias de

valores trillados reales, contra

los registrados.

Documentos contables.

Revisión posterior realizada

por el Depto de contabilidad ,

Rtt10

La Cooperativa realiza trillas para

diferentes clientes, como Expocafé,

Almacafé, trillas propias y otros.

Cada cliente requiere unas

especificaciones especificas, y

entregan su propio café para trilla.

Es importante tener identificados

los sacos correspondientes a cada

cliente, para no generar

equivocaciones en trilla y cambios

de productos.

OPERATIVO

Administrador de

trilladora, operarios

y auxiliares de

trilladora.

Errores de almacenamiento al

interior de la Bodega. Falta de

supervisión. Cambio de sacos por

desconcentración de los operarios.

Casos de fraudes al interior de la

Cooperativa.

Trillas con características

equivocas. Daños en la

Imagen de la Cooperativa y

perdida de credibilidad frente

a los clientes.

Planeación previa de las trillas

futuras, Documentos soporte

para iniciar el proceso de trilla

Manejo de

documentos e

información

Ingreso y

Contabilización en el

sistemas

Trillas equivocas


TRILLA DE CAFÉ

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

Fitosanitario


AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)


APLICANDO



61

Rtc1

La Cooperativa es proveedor de

café excelso para exportación.

Además de garantizar la calidad del

producto trillado, debe garantizar

que al interior de los sacos no se

encuentren otro tipo de elementos,

como armas, sustancias ilegales,

contrabando. Durante el proceso

de recibo y despacho, participan un

número considerable de persona,

entre conductor, braceros y

personal propio de Coopcafer.

PURO

Personal que

participa en el

recibo y despacho

(Conductor,

braceros, personal

Coopcafer)

Falla en los controles

implementados, personal infiltrado

en la operaciones que materialice la

contaminación en los sacos.

Seguimiento y trazabilidad del

proceso de recibo y despacho.

Problemas legales por manejo

de las sustancias encontradas

al interior de los sacos.

Deterioro en la Imagen de la

Cooperativa. Perdidas de

producto.

Programa de seguridad Basc

V3-2008

Rtc2

La División Industrial cuenta con

diferentes basculas para le pesaje

de vehículos y sacos. La exactitud

de estas basculas determinan las

cantidades de café existente, y es

la herramienta de medición y

liquidación.

OPERATIVOBascula, Empleados

de la Cooperativa,

agentes externos.

Falta de revisión de las Basculas por

parte de operarios y auxiliares de

trilladora. Falta de mantenimiento de

las basculas. Deterioro de las

máquinas propio del uso,

manipulación por agentes externos.

Liquidación errónea del

proceso de trilla, que puede

estar por encima o por

debajo del valor real.

Entregas erróneas de café

trillado, por encima o por

debajo del convenido.

Cualquiera de los caso, afecta

la imagen de la Cooperativa

frente a sus cliente. Perdida

de clientes por desconfianza.


V3-2008, mantenimientos

periódicamente por empresa

contratada por la Cooperativa.

Rtc3

Para el proceso de trilla, es

necesario que el Café pergamino

cumpla con un nivel de calidad

mínimos, que es determinado

mediante el Análisis del Café

Pergamino. Los Análisis que se

realizan, establecen si un café

pergamino puede ser trillado, y el

café excelso que se obtenga

cumpla con los requerimientos del

cliente.

OPERATIVO

Administrador

trilladora. Personal

enviado por el

cliente (expocafé,

almacafé)

Café comprado con baja calidad.

Exigentes requerimientos del cliente.

Análisis de Café pergamino con

inconsistencias en los resultados

contra lo real.

Condiciones de Café excelso

que no cumple con los

requerimientos del cliente.

Reprocesos o repasos en el

proceso de trilla. Retrasos en

entregas.

Realización de pretrillas

compartidas con los clientes

Contaminación de

sacos

Calibración de la

bascula

Análisis de materia

prima (Café

pergamino)


APLICANDO

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOSRECIBO Y DESPACHO

CAFÉ

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

MAPA DE RIESGOS RECIBO Y DESPACHO DE CAFÉ




62

Rtc4

El recibo y despacho de mercancía,

es uno de los proceso más riesgos

para la Cooperativa, puesto que es

donde más manipulación se tiene

de los sacos de Café. Los

volúmenes que se manejan son

muy elevados, proporcionando

facilidades para el robo de

mercancía. El valor comercial de un

saco de café excelso, es

significativo por lo que se hace

riesgoso el manejo.

PURO

Personal que

participa en el

recibo y despacho

(Conductor,

braceros, personal

Coopcafer)

Falta de controles en el recibo y

despacho de la mercancía.

Participación de personal no

identificado en el proceso. Fallas en

los sistemas de seguridad

implementados, como CCTV,

alarmas. Fraude del personal que

participa del proceso.

Perdida de Mercanía,

representada en perdidas

económicas, procesos legales

puestos en marcha y

descuadre en inventarios.


V3-2008

Rtc5

Los vehículos para el transporte de

la mercancía, deben de cumplir con

los requerimientos mínimos de

seguridad. Además se deben

cumplir con la normatividad

existente para el recibo y despacho

de la mercancía y el proceso de

carga. Estas normas, son las

establecidas actualmente por el

BASC en su versión 3-2008.

PURO

Conductores,

vehículos y personal

de Coopcafer

responsable del

cumplimiento

Incumplimiento de las normas

establecidas por la empresa y el

BASC para efectuar el proceso de

cargue y descargue. Revisiones al

estado de los Vehículos, que ponen

en riesgo el contenido de los sacos.


Cooperativa y empresas que

presten el servicio. Perdida

de mercancía y descuadre en

inventarios.


V3-2008

Rtc6

En la División Industrial, el café

Pergamino que ingresa, es

trasformado en café excelso, y

subproductos como pasilla y cisco.

Se manejan inventarios de cada

uno de estos, y es importante

hacerle seguimiento al inventario

existente de cada uno, para tener

un control exacto.

OPERATIVO

Admininistrador y

Empleados de

trilladora

Mal conteo de sacos. Errores en el

procedimiento de almacenamiento

en Bodega. Desperdicios en el

proceso de trilla, que reduce la

cantidad de Kg iniciales de Café.

Errores en el registro inicial de sacos

en el sistema, que ocasiones

faltantes futuros

Problemas para realizar las

entregas finales a los clientes.


Cooperativa. Retrasos o

Incumplimiento en entregas


V3-2008, inventarios de

revisoría fiscal.

Rtc7

La División Industrial es el lugar en

la Cooperativa donde se presenta

el mas alto riesgo físico, eléctrico, y

mecánico por su constante manejo

y de elementos pesados y

maquinaria.

PURO

Personal de

trilladora, personal

subcontratado.

Falta de capacitaciones de la ARP.

Planes de evacuación. Conocimiento

en el manejo de cargas pesadas y

maquinaria. Altos volúmenes de

trabajo y carga.

Enfermedades y lesiones al

personal. Altos niveles de

ausentismo en la empresa.

Aumento de gastos por el

pago de incapacidades el

personal


V3-2008, Exigencia del

cumplimiento de la

normatividad de seguridad

industrial, capacitaciones con

ARP.


APLICANDO

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOSRECIBO Y DESPACHO

CAFÉ

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)


Robo de mercancía

Vehículos para

transporte producto

terminado

Faltantes de

inventario

Riesgos Profesionales



64

Rta1

La Cooperativa recibe café

proveniente ya sea de agencias, o

café propiedad de sus cliente de

trilla. Se debe manejar una

metodología segura para el

almacenamiento, que garantice que

este se conserve en el mejor

estado, minimizando la

probabilidad de ocurrencia de

perdidas por deterioro del

producto, robo o inventarios.

OPERATIVO

Administrador de

trilladora, Operarios

y auxiliares de


subcontratado,

planta física,

entorno.

Bodegas de almacenamiento en mal

estado, que no cumplen con las

condiciones para el almacenamiento

del café, siendo vulnerables al agua.

Bajas medidas de seguridad que

pueden verse afectados por robo.

contaminación por plagas. Mal

sistema de almacenamiento,

metodología o sistema, que dificulta

la toma de inventarios y el

conocimiento respecto a las

existencias. Manejo que se le da a

los sacos, por parte del personal

responsable de cargue o descargue.

Daño en los sacos de café,

que se transforman en

perdidas económicas para la

Cooperativa. Robos y/o

fraudes, en la perdida de

sacos de café. Café con

defectos, como consecuencia

de un mal almacenamiento.

Limpieza de recolectores de

aguas, inventarios de revisoría

fiscal, inventarios periódicos

después de cortes finales,

programa Basc.

Rta2

La División industrial, es

responsable por el estado de los

empaques que se van a ulitizar

para el transporte del café excelso

y pasilla. Se encuentra almacenado

por referencias según el café y el

destino que tenga. Cada uno de los

sacos, debe permanecer en el

mejor estado y almacenados de

forma correcta, para cumplir con

normas de seguridad y condiciones

del Café. Adicionalmente se deben

cumplir con los estándares de

seguridad, de la certificación BASC

versión 3-2008

OPERATIVO

Administrador de

trilladora, Operarios

y auxiliares de


subcontratado,

planta física,

entorno.

Falta de seguimiento e inventario al

empaque existente. Errores en la

metodología de almacenamiento.

Estado de la bodega de

almacenamiento que afectan la

calidad del empaque. Uso

inapropiados del empaque.

Perdidas y faltantes en

inventarios de sacos. Ensaque

realizado de forma incorrecta

por uso del saco inapropiado.

Perdidas económicas.

Programa de seguridad Basc,

control de inventarios

mensuales.

Control de empaque

MAPA DE RIESGOS EMPAQUE Y ALMACENAMIENTO DE CAFÉ


EMPAQUE DE

ALMACENAMIENTO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)


APLICANDO

Almacenamiento



65

Rta3

Una vez el café ha terminado el

proceso de trilla, es necesario

realizar el ensaque del café en los

sacos correspondientes y

previamente revisados. Este

ensaque tiene unas características

específicas en cuanto a peso. Son

los braceros quienes realizan el

pesaje del saco, con ayuda de una

bascula. Se debe realizar el pesaje

exacto de los sacos, puesto que

faltantes o sobrantes implican

perdidas para la Cooperativa

OPERATIVO

Personal de

trilladora.

Maquinaria

Falta de capacitación de los

empleados responsables de realizar

el ensaque. Desconcentraciones del

persona. Falta de revisión y

supervisión. Fallas en la maquinaria

por desajuste, mantenimiento.

Perdidas económicas por

repetidas fallas en el

ensaque, que aumentan la

cantidad de café entregada.

Problemas con clientes, por

mala calibración y fallas en

las entregas.

Seguimiento al personal

responsable de ensaque y

capacitación.

Rta4

Todos los empaques deben ir

marcados y con las referencias

precisas, para asegurar el proceso

de ensaque. Identificando País,

kilos netos, Exportador, Marcas y

contramarcas. Además cumpliendo

con las medidas de seguridad

establecidas por la certificación

BASC.

OPERATIVO

Personal de


subcontratado.

Mala identificación de sacos. Errores

en el almacenamiento de los sacos y

de las diferenciaciones realizadas.

Perdida de sacos, problemas

con el ensaque, que genera

malas entregas. Fallas en la

seguridad y cumplimiento de

la certificación BASC.

Planilla control de empaque.


APLICANDO

Marcación de

empaques


EMPAQUE DE

ALMACENAMIENTO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS

Equivocaciones en la

Calibración de

ensaque


DEL RISARALDA


66

CÓDIGO DEL

RIESGOPOSIBILIDAD CONSECUENCIAS

CALIFICACIÓN DEL

RIESGO

Rtt1 POSIBLE MAYOR INACEPTABLE

Rtt2 IMPROBABLE MAYOR TOLERABLE

Rtt3 POSIBLE MAYOR INACEPTABLE

Rtt4 POSIBLE MEDIO INACEPTABLE

Rtt5 IMPROBABLE MEDIO TOLERABLE


Rtt7 POSIBLE MEDIO INACEPTABLE



Rtt10 IMPROBABLE MEDIO TOLERABLETrillas equivocas

Escaces de café pergamino para Trilla

Fitosanitario

Manejo de documentos e información

Ingreso y Contabilización en el sistemas

Calidad del producto

Reprocesos

Planeación y presupuestación del proceso de

trilla

TRILLA DE CAFÉ

Cumplimiento de tiempos de entrega

Daño de maquinaria

MATRIZ DE RIESGOS TRILLA DE CAFÉ


DEL RISARALDA


67

CÓDIGO

DEL RIESGOPOSIBILIDAD CONSECUENCIAS

CALIFICACIÓN

DEL RIESGO

Rtc1 IMPROBABLE MAYOR INACEPTABLE

Rtc2 POSIBLE MEDIO INACEPTABLE


Rtc4 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE

Rtc5 POSIBLE MEDIO TOLERABLE

Rtc6 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE


Faltantes de inventario

Riesgos Profesionales

Robo de mercancía

Vehículos para transporte producto terminado

Calibración de la bascula

Análisis de materia prima (Café pergamino)

MATRIZ DE RIESGOS RECIBO Y DESPACHO DE CAFÉ

RECIBO Y DESPACHO DE CAFÉ

Contaminación de sacos


DEL RISARALDA


68

CÓDIGO

DEL

RIESGO

POSIBILIDAD CONSECUENCIASCALIFICACIÓN DEL

RIESGO

Rta1 POSIBLE MAYOR INACEPTABLE

Rta2 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE

Rta3 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE

Rta4 PROBABLE MENOR INACEPTABLEMarcación de empaques

Control de empaque

Equivocaciones en la Calibración de

ensaque

MATRIZ DE RIESGOS ALMACENAMIENTO Y EMPAQUE

ALMACENAMIENTO Y EMPAQUE

Almacenamiento



69

7.5 GESTIÓN ADMINISTRATIVA, ECONÓMICA Y FINANCIERA

Raa1

Como Misión de la Cooperativa se encuentra

la compra y venta de café además de servicios

complementarios como insumos agrícolas. Se

debe minimizar el riesgo de perdida de Café,

Mercancía y valores a través del

aseguramiento del mismo, transfiriendo y

compartiendo el riesgo con compañías de

seguros. En el aseguramiento de existencias

de café, mercancías y valores, se deben

evaluar las condiciones de seguros y los

posibles cambios que se puedan estar

efectuando. Y se deben cumplir con todos los

requerimientos oficiales para cumplir con el

aseguramiento de forma efectiva y correcta.

FINANCIERO

Directivos de

Coopcafer.

Empleados de

Coopcafer.Compañía

Aseguradora.

Se pueden presentar errores en el proceso

de aseguramiento, que empiezan con fallas

en el reporte diario que debe ser realizado

sobre existencias de café, Inventarios de

mercancía y fertilizante.Inventarios erróneos,

en donde el reporte presentado contenga

cantidades diferentes a las realmente

existentes quedando parcialmente

asegurado. Demoras y lentitud en la

realización del proceso de aseguramiento.

Cláusulas en los contratos de aseguramiento,

que no ofrezcan las garantías que la

Cooperativa desea. Cubrimiento de las

pólizas adquiridas

Existencias de café, Mercancía

y valores no asegurados,

asumiendo totalmente la

Cooperativa el riesgo y el costo,

en caso de que algún suceso

ocurra. Perdidas económicas,

existencias de café, mercancía

y valores.

Documentos, circulares y

memorando en donde se

establecen las medidas que se

debe tomar para el

aseguramientos de Mercancía,

existencias de café y valores.

Proceso de evaluación y

selección de compañías

aseguradoras.Polizas de Manejo

Raa2

La Cooperativa tiene altas inversiones en

activos fijos, como Edificios, Maquinaria,

Vehículos necesarios para el cumplimiento de

su objeto social. El cuidado y manejo de estas

activos fijos requiere mantenerlos asegurados,

minimizando la probabilidad y el costo de

perdidas, transfiriendo y compartiendo el

riesgo conjuntamente con las Compañías

aseguradoras.

FINANCIERO

Directivos de

Coopcafer.

Empleados de

Coopcafer.Compañía

Aseguradora.

Cumplimiento de fechas de aseguramiento

establecidas por la compañía aseguradora.

Cumplimientos de las pólizas adquiridas por

Coopcafer. Proceso (tramites y demoras) de

reclamación frente a la compañía

aseguradora para el pago de la Póliza.

Manejo, precauciones y controles a los

activos fijo, que minimicen (hasta donde sea

posible) la probabilidad de ocurrencia de

daños en los activos fijos.

Procesos de reclamación de

pólizas de seguros. Aumentos

en gastos económicos por pago

de Pólizas, deducibles o

restauración de activos fijos.

Proceso de evaluación y

selección de compañías

aseguradoras. Planeación y

ejecución de mantenimiento de

maquinaria, equipos y vehículos.

Responsabilidades asignadas al

personal de la empresa para el

cuidado y seguimiento de

activos.

Raa3

Actualmente la empresa no considera

necesario el aseguramiento del procedimiento

de transporte de fertilizantes, asumiendo

totalmente el riesgo en caso de presentarse

perdidas por cualquiera de las posibles

causas.

FINANCIERO Directivos Coopcafer

No se asegura el transporte de fertilizantes

porque se cuenta con aprovisionamiento

necesario para asumir el riesgo. Nunca se

han presentado perdidas de fertilizantes por

robo, perdida del vehículo, fraude.

Perdidas económica para la

Cooperativa, quienes asumen

todas las perdidas que se

presenten. Descuadre en

inventarios por perdida de

fertilizantes.

Normas y políticas de seguridad

para el transporte de Mercancía

y fertilizantes, desde el cargue

en el punto de origen hasta el

descargue en el punto de

entrega.

MAPA DE RIESGOS ADMINISTRATIVO


ADMINISTRATIVO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)


APLICANDO

Aseguramiento de

Existencias de Café,

mercancía y valores.

Aseguramiento de

activos fijos.

No Aseguramiento del

transporte de

fertilizante



70

Raa4

Es responsabilidad de cada uno de

los empleados de la Cooperativa el

manejo y buen estado de los

activos brindados para el

cumplimiento de las tareas diarias.

Se pueden presentar daños,

perdidas, robos de varios de los

activos de la empresa.

OPERATIVOEmpleados

Coopcafer. Entorno

Manejo inadecuado de los activos

fijos y devolutivos. Falta de

mantenimiento y control.

Seguimiento, y actualización del

estado de los activos poco efectivo

realizado por el responsable del

manejo activos. No tener registros

de los activos adquiridos por la

empresa.

Perdida, daños en activos

fijos y devolutivos. Inversión

en activos fijos como

reposición.

Cada Departamento y División

tiene cargado sus activos fijos

y debe realizar un control de

ellos. Revisión de Activos fijos,

por personal nuevo, rotación

de personal entre

dependencias. Documentación

en inventarios requeridos para

la administración de activos

fijos.

Raa5

La Cooperativa realiza diferentes

tipos de contratos, ya sea para la

realización de obras, arreglo de

maquinaria, arrendamientos. La

adjudicación de contratos se debe

realizar en base a una selección

objetiva, calificando factores

realmente importantes para la

adjudicación, además cumpliendo

con las diferentes políticas

existentes para ello.

ESTRATÉGICODirectivos de

Coopcafer. Entorno

Incumplimiento de Políticas y

requisitos para la adjudicación

objetiva de contratos, con una

previa revisión y evaluación.

Factores políticos que influyen en la

adjudicación de contratos.

Irregularidad en la

adjudicación de contratos.

Falta de garantías para el

cumplimiento de las obras y

contratos realizados. Fraude y

actos indebidos, que lleven a

procesos e investigaciones

jurídicas.

Políticas y procedimientos

claros para la celebración de

contratos, bajo aprobación del

consejo de Administración.

Raa6

Para la realización de contratos se

deben establecer bajo

cumplimientos legales que sean

requeridos, conforme con las leyes

y reglamentos existentes, con el

objetivo claro de establecer

cláusulas, términos, limites claro

para ambas partes. Pueden

presentarse inconformidades e

irregularidades en el contrato, que

puedan ocasionar futuros

inconvenientes.

ESTRATÉGICO

Directivos

Coopcafer,

Contratante

Falta de conocimientos y asesoría en

la realización de los contratos y

jurisprudencias aplicables. Falta de

revisión de contratos.

Ilegalidad en los contratos,

que llevan al pago de multas

o pólizas de incumplimiento.

Posibles procesos legales.

Cancelación o terminación de

contrato por irregularidades.

Personal competente a

disposición de Coopcafer,

abogados, contadores,

revisores fiscales.


APLICANDO

Estado de activos

fijos y devolutivos.

Adjudicación de

contratos

Legalidad del

Contrato

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOSADMINISTRATIVO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)




71

Raa7

Se debe tener preestablecido por

parte de la empresa cuanto tiempo

y recurso se dispone para la

realización global del contrato.Para

evitar contratiempos e

incumplimientos futuros en pagos y

entregas de obras, arrendamientos,

prestación de servicios.

ESTRATÉGICO

Directivos

Coopcafer,

Contratista

Falta de información y conocimiento

para una buena planeación y

presupuestación. Estudio técnico

deficiente. Costos no sustentados

con documentación (cotizaciones,

historial). Falta de presupuesto para

el cumplimiento global del proyecto.

Falta de un objetivo claro del

contrato

Sobre costos por mala

planeación. Detenimiento y

demora en la finalización de

las obras, por iliquidez.

Incumplimiento de pagos al

contratista

Revisión y aceptación de

presupuestos y planeación por

el consejo de administración.

Raa8

Es responsabilidad de las dos

partes que firman el contrato, el

cumplimiento de cláusulas, fechas y

objetivos del contrato. Pueden

existir incumplimientos, en alguna

de las cláusulas pactadas, que

impliquen cobros de cumplimiento,

y retrasos en el normal desarrollo

de las actividades.

FINANCIERO

Directivos

Coopcafer,

Contratista

Fallos de planeación para la

realización de lo establecido en el

contrato. Deficiente proceso de

adjudicación de contratos. Errores

de comunicación entre las partes,

que impide la total claridad y

seguimiento de lo pactado.

Procesos legales por

incumplimiento, que pueden

representar pago de pólizas

de cumplimientos ya sean por

parte de la empresa o de la

persona a la que se el

adjudico el contrato

Pólizas de cumplimiento.

Seguimiento por parte de las

directivas al cronograma de

actividades.

Raa9

Al interior de la Cooperativa y

entres todas sus agencias y

almacenes, existe un alto flujo de

información, el cual se realiza

mediante transporte propio de la

Cooperativa. Se debe garantizar

que el manejo de correspondencia

se realice de la forma más

responsable, para asegurar cada

uno de los documentos.Además se

debe tener control registro sobre el

manejo de papelería y

correspondencia.

OPERATIVOPersonal de

Coopcafer

Falta de registros de la

documentación enviada, Perdida de

documentos en el transporte.

Problemas de comunicación entre el

personal de la Cooperativa.Demora

en el envío de documentos

Retrazo y reproceso en las

actividades normales que

pueden implicar terceros

ajenos, como en el proceso

de pago a proveedores,

acreedores. Falta de

documentos contables, que

soportan actividades

financieras dentro de la

empresa.

Registro de documentos

enviados y recibidos. Proceso

de radicación de

documentos.Comunicación

interna entre todo el personal

de Coopcafer, entre cede

principal, almacenes y

agencias.


APLICANDO

Presupuestación y

planeación

Cumplimiento de

contratos.

Manejo de papelería

y correspondencia.


ADMINISTRATIVO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



72

Raa10

La información y documentos que

fluyen dentro de los procesos

administrativos, sirven como

soporte, registro y control de las

operaciones y actividades de la

Cooperativa. La manipulación de

estos documentos e información,

implica riesgo de perdidas,

alteración o fraude.


Coopcafer

Poca claridad en los procedimientos

y manejo de documentos. Problema

de comunicación. Transparencia y

honestidad de los empleados.

Perdidas en información

importante, faltantes en

soportes financieros y legales

que implican retrasos en los

procesos contables.

Procedimiento de manejo de

archivo establecido.

Radicación de documentos.

Revisión y aprobación de la

información de los directivos.

Raa11

Para el cumplimiento de la labores

al interior de la Cooperativa, se

deben contar con todos los

recursos (Maquinaria, equipos,

accesorios, softwares) requeridos.

Se debe tener un proceso de

compra establecido, que sea

responsable, para que garantice la

transparencia y utilidad de las

compras a realizar, obteniendo el

mayor beneficio a la inversión

realizada.

ESTRATÉGICODirectivos

Coopcafer. Entorno

Compras innecesarias de activo fijos.

Incumplimiento de requisitos para la

realización de compra, ya sea

cotizaciones, autorizaciones por

valor. Poca transparencia en los

procesos de compra. Compras

realizadas ante proveedores poco

confiables.

Alta inversión en activos fijos,

que no generan mayores

utilidades a la Cooperativa.

Activos fijos con

irregularidades ya se de

calidad, precio, garantía.

Circulares y memorando

existentes respecto al proceso

de compra y manejo de

proveedores.Políticas y comité

de compras existentes,

responsable de la revisión y

aprobación de compras de

hasta un monto considerado.

Raa12

Para la ejecución de los procesos

administrativos, se requiere del

buen manejo de lo sistemas

informáticos (Excel, AS400, Páginas

Web). Se pueden presentar

ineficiencias en el manejo que

retardan los procedimientos y

alteran la información.

OPERATIVOPersonal

administrativo

Falta de capacitación en el manejo

de herramientas de sistemas.

Concentración y destreza por parte

del personal. Fallas en el sistemas,

que impiden la normal realización de

las actividades.

Retrazo en las actividades.

Alteración de información,

que influye en la confiabilidad

y veracidad de la misma.

Programa de capacitación del

departamento de sistemas.

Continuo soporte y asesoría

brindado por este

Departamento.


APLICANDO

Manejo Información

y documentación.

Compra de Activos

fijos.

Manejo de Sistemas

informáticos.


ADMINISTRATIVO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



73

Raf1

Mediante las plataformas virtuales,

que poseen las entidades

bancarias, la Cooperativa realiza la

mayoría de pagos y transacciones

económicas. Un mal manejo de las

plataformas puede generar grande

perdidas económicas,

incumplimiento en pagos y

procesos legales.

OPERATIVO

Personal de

Coopcafer,

Sistemas

informáticos

Falta de capacitación por parte de

las entidades bancarias respecto al

manejo de las plataformas. Poca

claridad en los procedimientos y

confusión respectos a las diferentes

plataformas.

Retraso en procesos de pago.

Errores en los pagos

realizados, ya sea que se

realicen de forma errónea o q

no se puedan realizar.

Personal capacitado y con

experiencia en el manejo de la

herramienta. Restricciones de

la plataforma para la ejecución

de algunas operaciones.

Raf2

Para la realización de transferencias

bancarias, se encuentra asignadas

claves de seguridad por las

entidades bancarias, que son de

exclusivo conocimiento del personal

directamente encargado de realizar

la transferencia. Estas claves deben

permanecer en total reserva y

confidencialidad, evitando actos

indebidos, ya sea por parte de

personal de la Cooperativa o ajeno

a ella


Coopcafer, entorno.

Incumplimiento en las políticas de

seguridad establecidas por la

empresa para el manejo de claves y

cuentas bancarias. Manejos

indebidos por parte del personal

responsable y con conocimiento de

las claves.

Transacciones indebidas

desde las cuentas de la

empresa. Posibles fraudes y

robos, como consecuencia de

un mal manejo y

administración de las claves

Políticas de seguridad para el

manejo y asignación de

claves. Modificación de claves

periódicamente. Claves en

conocimiento exclusivo de la

persona responsable de la

operación.

Raf3

Mensualmente se deben realizar

conciliaciones bancaria, para

confrontar la información brindada

por las entidades bancarias, contra

los extractos y libro oficiales de

contabilidad. De allí se puede

determinar, la existencia de

anomalías al interior de la empresa

o con la entidad bancaria.


Coopcafer.

Errores en la información registrada

por la empresa en conceptos y

valores en libros. Errores del banco

al liquidar algunos conceptos

Consignaciones registradas por la

empresa, que el banco aún no ha

abonado a la empresa. Cheques que

no han sido retirados por el

beneficiario.

Inconsistencias en la

información, que se traduce

en faltantes de

dinero.Revisiones extra a

documentos y soportes

financieros.

Documentos contables con los

que cuenta a Cooperativa.

Control y

conciliaciones

bancarias


APLICANDO

Manejo de la

plataforma virtual de

Bancos

Manejo de claves y

cuentas bancarias.


FINANCIERO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS

MAPA DE RIESGOS FINANCIERO



74

Raf4

La cantidades de dinero en efectivo que se

maneja en el área de tesorería, por si solo

implica un riesgo de manipulación, que puede

llegar a generar un fraude interno, o un robo

ocasionado por agentes externos a la

organización.

FINANCIEROPersonal de

Coopcafer.

Incumplimiento de políticas establecidas para

el manejo de dinero en efectivo en Tesorería,

donde se establecen montos máximos que se

pueden tener. Mala administración del dinero

en efectivo. Confiabilidad de los empleados

responsables.

Perdidas económicas, que

hasta un cierto monto son se

encuentran aseguradas, pero

superiores serían

responsabilidad de la

Cooperativa

Topes máximos para el manejo

de dinero en la Cooperativa.

Aseguramiento de dinero hasta

cierto monto. Implementos y

equipo de seguridad como caja

fuerte.

Raf5

La Cooperativa anualmente esta en la

responsabilidad de realizar los presupuestos

para el fondo de solidaridad, educación y el

presupuesto general. Asignando montos de

dinero, según se consideren necesarios, y

sean aprobados por la junta de

administración. Una mala presupuestación

podría conllevar a problemas futuros, como

incapacidad operativa, incumplimiento de

metas y de objeto social de al Cooperativa,

además de las inconformidades generadas

entre los asociados a la Cooperativa.

ESTRATÉGICODirectivos de

Coopcafer

Desconocimiento de las actividades y

recursos existentes. Incumplimiento de la

normatividad para la asignación de recursos.

Poca claridad respecto a las metas y visión

institucional. Problemas propios de la

planeación. Mala asignación de recursos

según prioridades.

Incumplimiento de las

actividades planeadas.

Resultados obtenidos diferentes

a los esperados inicialmente.

Aplicación indebida de los

recursos presupuestados.

Revisión y aprobación de

presupuesto por parte del

Consejo de administración.

Raf6

Las obligaciones fiscales son todos aquellos

impuestos, declaraciones, y documentos

legales por los que la Cooperativa debe tener

un cumplimiento periódico. Existen fechas

limites para el cumplimiento de estas

obligaciones, Coopcafer debe realizar estos

trámite y pagos, garantizando estar entre lo

plazos establecidos y evitando que se generen

sanciones o problemas legales.

FINANCIERODirectivos de

Coopcafer

Procesos y procedimientos demorados que

no permite tener disponible la información y

no cumplen con los requisitos necesarios.

Poco conocimiento y experiencia en los

tramites que se deben realizar.

Multas y sanciones legales, por

evasión y no pago oportuno de

las obligaciones fiscales.

Fechas establecidas para el pago

con anterioridad. Personal con

amplio conocimiento en el tema.


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)


APLICANDO

Manejo de dinero en

efectivo

Elaboración de

presupuestos.


FINANCIERO

ID R

IES

GO

RIESGO


Pago y cumplimiento

de obligaciones

fiscales



75

Raf7

Para la Cooperativa es importante consolidar

toda la información de los movimientos,

inventarios, existencias, pagos, información

bancaria, como soporte mensual de lo

realizado en la empresa. El manejo de esta

información, debe ser controlado, archivado

de forma periódica y segura, evitando perdida

o robo de información.


Coopcafer

Altos volúmenes de información que

dificultan la consolidación eficiente y efectiva

de la misma. Procedimiento de archivo y

almacenamiento de información no

establecido claramente. Demoras en el envío

de información desde agencias y almacenes.


contable, que sirve de soportes

futuros. Incapacidad para

descubrir, evaluar y controlar

anomalías. Dificultades para

tener un conocimiento general

de la empresa y poder generar

planes de contingencia

necesarios.

Procedimiento para el manejo

de archivo e información.

Registros soporte de

documentación consolidad y

archivada de forma mensual.

Raf8

Los estados financiero permiten reflejar la

situación económica actual de la Cooperativa

durante un período de tiempo establecido. La

preparación de estos estados debe ser

realizada recopilando toda la información

existente, diseñándolo con la mayor

confiabilidad y certeza posible, puesto que de

este parte las decisiones futuras de la

empresa y sirve como punto de partida y

referencia a los periodos siguientes.

ESTRATEGICO

Personal de

Coopcafer. (Depto.

de Contabilidad)

Problemas en las consolidación de

información contable en alguno de los

periodos de tiempo, que no permite

suministrar información 100% verídica.

Aplicación de políticas contables

inapropiadas, que podrían considerarse como

fraude. Errores en la información brindada

por agencias, almacenes, departamentos.

Estados financiero erróneos

que no permiten tener un

verdadero y certero

conocimiento del estados actual

de la empresa. Toma de

decisiones bajo información

erradas, aumentando la

posibilidad de problemas

financieros futuros.

Raf9

El proceso de control y autorización de pago,

se debe realizar con el mayor cuidado

posible, puesto que por el gran volumen de

documentos es muy factible omitir detalles

que ocasionen equivocaciones. El

departamento de contabilidad es el

responsable de realizar mensualmente esta

revisión, por lo que sobre ellos recae

inicialmente la responsabilidad. Errores de el

control y autorización de pago, generan

perdidas económicas para la Cooperativa.

ESTRATEGICO

Personal de

Coopcafer.

(Contabilidad)

Volúmenes de documentación, que no

permiten realizar una revisión efectiva y

profunda. Fallas en los procedimientos de

revisión y control, omitiendo actividades de

revisión. Excesiva confianza en la

información suministrada, que reducen los

controles.

Pagos efectuados de forma

erróneo con equivocaciones en

monto, proveedor, concepto,

fecha de pago. Perdidas

económicas, por malos pagos o

por demoras en los pagos que

ocasiona pago de intereses de

mora.


APLICANDO

Consolidación de

información contable

Preparación de estados

financieros

Control y autorización

de pago a Proveedores

y acreedores.


FINANCIERO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



76

Raf9

El proceso de control y autorización de pago,

se debe realizar con el mayor cuidado

posible, puesto que por el gran volumen de

documentos es muy factible omitir detalles

que ocasionen equivocaciones. El

departamento de contabilidad es el

responsable de realizar mensualmente esta

revisión, por lo que sobre ellos recae

inicialmente la responsabilidad. Errores de el

control y autorización de pago, generan

perdidas económicas para la Cooperativa.

ESTRATEGICO

Personal de

Coopcafer.

(Contabilidad)

Volúmenes de documentación, que no

permiten realizar una revisión efectiva y

profunda. Fallas en los procedimientos de

revisión y control, omitiendo actividades de

revisión. Excesiva confianza en la

información suministrada, que reducen los

controles.

Pagos efectuados de forma

erróneo con equivocaciones en

monto, proveedor, concepto,

fecha de pago. Perdidas

económicas, por malos pagos

o por demoras en los pagos

que ocasiona pago de

intereses de mora.

Raf10

La documentación e información que fluye en

los procesos administrativos, económicos y

financieros, deben ser manejado con alta

confidencialidad, garantizando que sean

utilizados de forma correcta y como soportes

a los movimientos y actuaciones de la

empresa. La perdida o mal manejo de esta

información, puede generar infiltración dentro

de la compañía, perdidas de soportes

contables con repercusiones legales, retraso

en los procesos y pérdidas económicas.


Coopcafer

Altos volúmenes de información, tramitología

y manipulación de documentos. Poca

claridad en los procedimientos y manejo de

documentos. Problema de comunicación.

Transparencia y honestidad de los

empleados.



soportes financieros y legales

que implican retrasos en los

procesos contables.

Procedimientos, circulares y

memorando establecido

respecto al manejo confiable de

la información. Revisión del

Depto de contabilidad de cada

documento soporte que es

requerido.

Raf11

Los procesos económicos y financieros son

fundamentales para el normal desarrollo de la

empresa, por eso se requiere personal idoneo

y preparado para el cumplimiento de estas

labores de forma segura y con gran

confianza. Se pueden presentar errores en las

tareas, pero lo que podría ser más riesgoso,

es la materialización de un fraude por parte

de unas de estas personas ya que tienen

acceso a información muy valiosa y cuantiosa


PURO

Personal del

Tesorería,

Contabilidad,

Subgerencia

Errores en los procesos de selección,

incumpliendo los requisitos para estos

cargos. Baja motivación del personal que

lleven a cometer fraude. Falta de

capacitación y conocimiento de las

responsabilidades y tareas.

Errores en los procesos de

tesorería y Finanzas que

implican perdidas económicas

ya sea por omisión de

actividades o fraude de los

empleados responsables.

Personal con experiencia,

proceso de selección conforme a

la Norma Basc versión 3-2008.


APLICANDO

Control y autorización

de pago a Proveedores

y acreedores.


y documentación.

Idoneidad del personal

de Tesorería y

contabilidad.


FINANCIERO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



77

Raf12

La Empresa periodicamente debe cumplir con

responsabilidades económicas adquiridas con

Proveedores, acreedores y empleados. El

riesgo de liquidez se presenta cuando la

empresa no es autosuficiente para realizar los

pagos, generando incumplimiento y retrasos,

que tendrán efectos sobre el normal

funcionamiento de la empresa.

FINANCIERODirectivos de

Coopcafer

Inversiones de los recursos de la Cooperativa,

con lento retorno de la inversión. Mala

asignación de recursos disponibles para todas

las actividades responsabilidad de la

Cooperativa. Exceso de responsabilidades

con fecha de cumplimiento próximos.

Incapacidad de pago de

responsabilidades.

Incumplimiento con

proveedores y acreedores, que

deterioran la imagen de la

Cooperativa. Endeudamiento

ante entidades financieras.

Presupuestos y planeación

revisadas y aprobadas por

consejo de administración.

Raf13

Siendo la comercialización del café, el principal

objeto de la Cooperativa, la Tasa de cambio se

convierte en uno de los principales riesgos

financieros, dado que las constantes

fluctuaciones de la tasa de cambio y las

cantidades de café negociadas. Para

Coopcafer, que aunque no lo haga, ejerce

como exportador, es favorable una devaluación

del Peso Colombiano respecto al Dólar, pero

manteniendo los mas constantes y estable

posible, para facilitar las negociaciones y

disminuir la probabilidad de perdidas.

FINANCIERO

Externo, Mercado.

Condiciones de

negociación.

Condiciones del mercado (oferta – demanda)

que genera la variación en la tasa de cambio y

por ende los precios de compra y venta de

café. Problemas políticos y crisis económicas

internacionales.

La Cooperativa por ser parte

de un proceso de exportación

se vería afectada con una

revaluación del peso frente al

dólar, puesto que disminuiría la

rentabilidad.

Raf14

Se debe estar actualizado de las

normatividades existentes para empresas como

la Cooperativa, en cuanto a documentos

legales, manejo de empleados, pagos fiscales,

documentos contables, facturación,

retenciones. Pudiendo ocasionar sanciones

legales y pagos económicos por

incumplimiento de normas o regulaciones

existentes.

ESTRATEGICODirectivos y personal

de Coopcafer

Conocimiento de condiciones legales

establecidas por el gobierno. Incumplimiento

de procesos y procedimientos en el manejo de

información y pago de responsabilidades

Pagos adicionales, multas,

restricciones y sellamientos.

Perdidas económicas. Tramites

y procesos legales adicionales

según el tipo de

incumplimiento.


APLICANDO

Liquidez

Variaciones en la tasa

de cambio

Incumplimientos

legales.


FINANCIERO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



78

Rap1

La Cooperativa debe garantizar el estricto

cumplimiento de todos los procedimientos y

requisitos mínimos para a selección y

vinculación de personal a la empresa. Para de

esta forma asegurar que cada una de las

personas que ingresan a Coopcafer sea idóneo

para el cargo que va a desempeñar.

Adicionalmente evitando la probabilidad de

ingreso de personal no deseado que pueda

implicar daños o fraude en la empresa.

PURO

Entorno, personal

que ingresa a

Coopcafer. Personal

responsables de

selección y

vinculación de

personal.

Inconsistencias en el proceso de ingreso de

personal, donde no se cumplen con todos los

requerimientos y documentos necesarios

para el ingreso. Falsedad en la información

brindada en los documentos y no rectificada.

Preferencias internas para el ingreso de una

persona determinada. Falta de claridad del

perfil requerido para suplir el cargo vacante.

Posible fraude por parte del

funcionario que ingresa.

Infiltración y perdida de

información importante para la

Cooperativa. Personal no

idóneo para ocupar el cargo

vacante, incumpliendo las

funciones asignadas. Bajo

desempeño del empleado.

Documentos y requisitos

exigidos por la Certificación

BASC versión 3-2008, para la

seguridad del personal.

Seguimiento por parte del

Subgerencia, Dept de Desarrollo

Humano y Depto interesado en

el proceso de selección y

vinculación. Revisión y

comprobación de información.

Rap2

Debe ser prioridad para el Depto de Desarrollo

Humano, exigir, controlar y archivar, todos los

documentos requeridos para ingresar y

pertenecer a la Cooperativa, para tener

soportes legales de cada uno de los

empleados. En caso de no tenerlos,

representaría falta de información y

conocimiento de los empleados, que puede

ser útil para prevenir la ocurrencia de

actividades fraudulentas, y en caso que se

presenten identificar y soportar todo el

proceso de investigación que se considere

necesario.

OPERATIVO

Jefe del Depto de

Desarrollo humano,

personal de

Coopcafer

Incumplimiento de requisitos exigidos. Falta

de actualización de la información y

documentación de empleados. Falsedad en

documentos. No verificación de la

información

Incumplimiento de requisitos

de la norma BASC. Aumento en

la probabilidad de fraude o

actos indebidos, con dificultad

para ser controlados o

predecidos.

Requisitos de la certificación

BASC versión 3-2008. Revisiones

ocasionales de la Revisoría

Fiscal, a la documentación

existente de empleados.

Rap3

Para la empresas es indispensable que el

clima al interior sea el adecuado, permitiendo

la comodidad de sus empleados y generando

un alto sentido de pertenencia , para de esta

forma aumentar la efectividad de los procesos

y evitar la probabilidad de ocurrencia de

hechos (fraudes, robos) que generen riesgo

para la empresa.

ESTRATÉGICO

Personal de

Coopcafer, Políticas y

directrices de la

organización.

Políticas restrictivas y rígidas de la

organización que ocasiona ambiente de

tensión, discordia y diferencias entre

dependencias, empleados y directivos.

Comportamientos específicos de personas,

que generan roces y discrepancias entre los

empleados.

Baja efectividad en las labores.

Problemas de Comunicación,

que ocasiona lentitud en las

tareas, perdida de información,

malas relaciones entre

empleados. Probabilidad de

ocurrencia de fraudes o daños

en la Cooperativa por parte de

empleados, que no poseen alto

sentido de pertenencia.

Actividades de integración.

Cronograma de celebración de

fechas importantes a cargo del

Departamento de Desarrollo

humano. Bonificaciones,

incentivo y beneficios ofrecidos

por la empresa. Fondo de

empleados.


APLICANDO

Ingreso de Personal

Requisitos y

documentos de

empleados.

Cultura y clima

organizacional

AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS

MAPA DE RIESGOS ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL


ADMINISTRACIÓN DE

PERSONAL

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO




79

Rap4

Es importante que en la medida en

que la empresa vaya alcanzando

índices e indicadores de medición de

desempeño, los empleados a su vez

sientan que están alcanzando metas

personales, que generen motivación

en las labores desempeñadas. Esta

motivación puede ir generada desde el

punto de vista salarial, y en

capacitación y desarrollo. Todo con el

fin de evitar, que los empleados

contemplen la posibilidad de efectuar

actos ilegales, de fraude, en contra de

la Cooperativa.

ESTRATÉGICO

Personal de

Coopcafer, Políticas y

directrices de la

organización.

Falta de actividades encaminadas al

desarrollo y crecimiento del personal,

como charlas, capacitaciones,

conferencias. Incumplimiento en

bonificaciones e incentivos ofrecidos

por la Cooperativa, y que van en

detrimento de la motivación personal

del empleado.

Aumento en la probabilidad de

ocurrencia de fraude, robo u

otro tipo de daño a la

Cooperativa. Labores

desempeñadas de forma

incorrecta, que ocasiona

reprocesos y demoras. Mala

atención al cliente, y malas

relaciones con los demás

empleados de la Cooperativa.

Cronograma de Capacitaciones.

Políticas de incentivos ofrecidos

por la Cooperativas. (medio

sueldos de bonificación,

bonificación por cumplimiento

de metas en ventas.)

Rap5

Coopcafer cuenta actualmente con 114

empleados, con una nómina mensual

de $133,825,951(octubre 2009).Este

costos mensuales deben ser liquidados

de forma exacta y oportuna,

garantizando que al empleado se le

pague lo convenido en el contrato de

trabajo. Pueden existir riesgos en el

proceso de liquidación que impliquen

errores de pago, perdida de dinero,

retrasos en los tiempos de pago,

descuentos erróneos a las obligaciones

de los empleados.

OPERATIVODirectivos de

Coopcafer.

Errores en el uso de la aplicación de

nómina en el sistema. Falta de

controles ejercidos en el

procedimiento. Fallas en el sistemas.

Demora en el recorrido de la

información al interior de la empresa.

Nómina liquidada de forma

errónea, con pago equívocos y

descuentos mal asignados.

Pago de costos adicionales por

retrasos. Para el caso de

seguridad social, personal

desafiliado temporalmente.

Restricciones ejercidas por el

aplicativo de nómina, que no

permite realizar algunas

acciones, ni liquidar nómina si

los datos no se encuentran

completos.Sistematización de las

herramientas para la liquidación

de la nómina. Revisión y

seguimiento por el Dept de

contabilidad, Tesorería y

Subgerencia.

Rap6

La Cooperativa cuenta con una nómina

y responsabilidades con sus empleados

de gran valor, por las que

mensualmente tiene que responder de

forma comprometida y puntual. Se

espera que en ningún momento, la

Cooperativa no sea autosuficiente en

los pagos e incumpla con ellos.

FINANCIERO

Directivos de

Coopcafer,

Actualidad general

de la empresa.

Alto nivel de endeudamiento, bajo

fondos en bancos. Inversiones

realizadas, con lento retorno de la

inversión (indicador). Pago de

obligaciones imprevistas que alteran el

actual estado económico de Coopcafer.

Incumplimiento con empleados.

Desmotivación y falta de

sentido de pertenencia.

Incumplimiento de las cláusulas

del contrato establecido-

Planeación y presupuestos

realizados por las directivas.


ADMINISTRACIÓN DE

PERSONALID

RIE

SG

O

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)


APLICANDO

Motivación y

desarrollo.

Liquidación de Nómina

y aportes a la

seguridad social

Iliquidez para pago.



80

Rap7

Para la elaboración de la liquidación

final, se deben tener en cuenta todos

los acreencias laborales del trabajador,

que van desde el día de su ingreso

hasta el día de su retiro. Este proceso

legal, debe ser realizado de manera

correcta y oportuna para evitar

problemas futuros con el empleado, a

quien se le realizó la liquidación.

PURO

Jefe del Depto de

Desarrollo humano,

personal de

Coopcafer

Errores de la persona responsable de

realizar la liquidación.Falta de

documentación requerida para realizar

correctamente la liquidación.

Procesos legales por la

realización de una mala

liquidación y compensación del

ex empleado. Pagos

económicos como consecuencia

de errores de liquidación.

Rap8

Para un rendimiento optimo al interior

de la empresa y una continuidad en los

procesos, se requiere del aporte de

cada uno de los empleados de

Coopcafer. La enfermedades que

generen ausentismo dentro de la

empresa, retrazan y perjudican el

normal desempeño de las actividades.

Además de significar para la empresa

costos por incapacidades y aumentar

el nivel de ausentismo.

PUROPersonal de

Coopcafer.

Enfermedades, citas, compromisos y

responsabilidades de los empleados

que les impiden asistir a la empresa.

Problemas sociales en el entorno, que

impiden las asistencia de los

empleados a la empresa.

Disminución en la eficiencia y

efectividad de las labores de la

empresa, que en áreas críticas

puede implicar bajas en los

rendimientos y utilidades de la

empresa. Pago de días de

incapacidad.

Programas de salud, vacunación

y beneficios brindados a los

empleados y familiares.

Rap9

El Departamento de Desarrollo

Humano, es el encargado de realizar

seguimiento a cada uno de los

empleados de Coopcafer, con la labor

de mantener en conocimientos de la

situación personal y laboral de cada

uno, con el objetivo de mantener una

alta motivación, disminuyendo la

posibilidad de ocurrencia de retiros,

fraudes, o bajos desempeños.

OPERATIVO

Jefe del Depto de

Desarrollo humano,

personal de

Coopcafer

Controles y actualización de la

información correspondiente. Baja

comunicación con cada uno de las

Áreas y Departamentos

Falta de información y

determinación del estado actual

de los empleados. Baja

motivación y aumento en la


fraude.

Actualización de información

requisito del BASC versión 3-

2008. Recolección de

información con el fondo de

empleados.


ADMINISTRACIÓN DE

PERSONALID

RIE

SG

O

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)


APLICANDO

Elaboración de

liquidación final

Incapacidades y

niveles de ausentismo

Seguimiento al

personal


DEL RISARALDA


CÓDIGO DEL


CALIFICACIÓN

DEL RIESGO

Raa1 POSIBLE MEDIO INACEPTABLE

Raa2 POSIBLE MENOR TOLERABLE

Raa3 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE



Raa6 IMPROBABLE MEDIO TOLERABLE

Raa7 IMPROBABLE MAYOR INACEPTABLE

Raa8 POSIBLE MEDIO INACEPTABLE

Raa9 IMPROBABLE MÍNIMA RELEVANCIA ACEPTABLE



Raa12 PROBABLE MEDIO INADMISIBLE

Manejo de papeleria y correspondencia.

Manejo Información y documentación.

Compra de Activos fijos.

Manejo de Sistemas informaticos.

Legalidad del Contrato

Presupuestación y planeación

Cumplimiento de contratos.

No Aseguramiento del transporte de fertilizante

Estado de activos fijos y devolutivos.

Adjudicación de contratos

ADMINISTRATIVO

Aseguramiento de Existencias de Café, mercancía y

valores.

Aseguramiento de activos fijos.

MATRIZ DE RIESGOS ADMINISTRATIVO


DEL RISARALDA


CÓDIGO DEL


CALIFICACIÓN

DEL RIESGO

Rap1 IMPROBABLBE MEDIO TOLERABLE

Rap2 IMPROBABLBE MENOR ACEPTABLE

Rap3 POSIBLE MENOR TOLERABLE




Rap7 IMPROBABLBE MENOR TOLERABLE


Rap8 POSIBLE MEDIO INACEPTABLE

Rap10 PROBABLE MEDIO INADMISIBLE



Seguimiento al personal

Nivel Salarial.

Cumplimiento de bonificaciones e incentivos.

Reportes de accidentes de trabajo.

Liquidación de Nómina y aportes a la seguridad social

Iliquidez para pago.

Elaboración de liquidación final

Incapacidades y niveles de ausentismo

Requisitos y documentos de empleados.

Cultura y clima organizacional

Motivación y desarrollo.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Ingreso de Personal

MATRIZ DE RIESGOS ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL


DEL RISARALDA


CÓDIGO

DEL

RIESGO

POSIBILIDAD CONSECUENCIASCALIFICACIÓN

DEL RIESGO

Raf1 POSIBILIDAD MENOR ACEPTABLE

Raf2 IMPROBABLE MEDIO ACEPTABLE

Raf3 PROBABLE MENOR INACEPTABLE

Raf4 PROBABLE MEDIO INACEPTABLE

Raf5 IMPROBABLE MEDIO TOLERABLE

Raf6 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE





Raf11 IMPROBABLE MEDIO TOLERABLE

Raf12 POSIBLE MEDIO INADMISIBLE



Control y autorización de pago a Proveedores y

acreedores.

Manejo de información y documentación.

Idoneidad del personal de Tesorería y contabilidad.

Liquidez

Variaciones en la tasa de cambio

Incumplimientos legales.

Pago y cumplimiento de obligaciones fiscales

Consolidación de información contable

Preparación de estados financieros

Control y conciliaciones bancarias

Manejo de dinero en efectivo

Elaboración de presupuestos.

GESTIÓN FINANCIERA

Manejo de la plataforma virtual de Bancos

Manejo de claves y cuentas bancarias.

MATRIZ DE RIESGOS GESTIÓN FINANCIERA



49

Rcf1

Las Básculas con las que cuenta la

Cooperativa en cada Agencia

pueden estar con problemas de

exactitud, que inciden en el precio

final de compra a favor o en contra

de la Cooperativa.

OPERATIVO

Bascula

Empleados de la

Cooperativa

Falta de revisión de las Básculas por

parte de los administradores de

agencia. Falta de mantenimiento de

las basculas. Deterioro de las

máquinas propio del uso. Fraude

por parte de personal encargado

del proceso, beneficiando al cliente

Liquidación errónea de la

venta de café, que puede

estar por encima o por

debajo del valor real. Mala

imagen de la Cooperativa

frente a sus cliente y

asociados. Perdida de clientes

por desconfianza.

Revisióndiaria de la Bascula

por parte de los

Administradores de agencia,

con un patrón de 50 Kg.

Revisión y calibración de la

Bascula por parte de personal

externo de la Cooperativa, en

el inicio de la cosecha

Rcf2

En el proceso de compra, se debe

determinar el factor de rendimiento

o almendra sana para establecer el

precio de compra. Aunque el

procedimiento esta establecido y

los defectos identificados, pueden

existir errores en el análisis de

compra y establecer un precio

equivoco.

OPERATIVOAdministradores de

agencia

Errores humanos, en cosecha se

puede presentar por exceso de café

a revisar, lo que genera que se

tengan q hacer revisiones más

rápidas. Falta de capacitación y

conocimiento de los defectos por

parte del Admin.

Mala determinación del factor

de rendimiento, ocasionando

liquidación por encima o por

debajo del precio real.

Perdidas no recuperables


Capacitaciones a los

administradores de agencia.

La Cooperativa actualmente

cuenta con personal de mucha

experiencia realizado estas

labores e intenta capacitar

muy bien a lo entrantes, con

acompañamiento total durante

la etapa inicial.

Rcf3

El contenido de los sacos es un

riesgo que puede darse al

momento de la compra, dado que

se compra café por su peso. Se han

encontrado elementos diferentes a

café al interior de los sacos

(piedras, metales, objetos

pesados).

PUROPersonas externas a

Coopcafer (clientes)

Fraude por parte de personal

externo (clientes). Falta de revisión

y control de los sacos por parte del

personal de la Cooperativa.

Pérdidas económicas para la

Cooperativa. Descuadre en

inventarios, mayor cantidad

de kilos registrados en el

sistema, contra el real en

existencia.

Revisión saco a saco de todo

el café comprado por la

Cooperativa en el momento de

extraer la muestra.


APLICANDO

Calibración de la

Báscula en Agencias

Análisis de compras

de café

Contenido de los

sacos

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOSCOMPRA DE CAFÉ

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

MAPA DE RIESGOS COMPRA DE CAFÉ

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL RIESGO ABSOLUTOIDENTIFICACIÓN DEL RIESGO

7.3 DIVISIÓN DE MERCADEO DE CAFÉ Y TRANSPORTE



50

Rcf4

La Cooperativa como uno de los

principales compradores de café en

el Departamento, y como

proveedor de café para clientes

nacionales y exportadores, debe

garantizar la calidad del café

comprado en agencias. Debe de

existir coherencia entre la calidad

del café registrado y el café

físicamente comprado, para así

cumplir satisfactoriamente las

entregas y compromisos.

OPERATIVO

Administradores,

personal externo,

entorno

Problemas en el tratamiento del

café, desde su etapa de producción

en las fincas. Clima, plagas,

defectos propios del grano y

condiciones externas, que no

permiten producir un café de alta

calidad.

Variaciones en los términos

de negociación con clientes a

los que la Cooperativa

provee. Incumplimiento de

entregas. Sobre precio

pagado por la Cooperativa,

por una café de una calidad

no correspondiente.

Muestreo saco a saco del café

a ingresar a la Cooperativa.

Rcf5

La Cooperativa compra café en 17

agencias en todo el Departamento.

En cada agencia cuenta con una

Bodega para el almacenamiento del

café. Se debe manejar una

metodología segura para el

almacenamiento, que garantice que

este se conserve en el mejor

estado, minimizando la


perdidas por deterioro del producto

o robos.

OPERATIVO

Director de

mercadeo de café.

Administradores de

agencia, planta

física, entorno.

Bodegas de almacenamiento en mal

estado, que no cumplen con las

condiciones para el almacenamiento

del café, siendo vulnerables al

agua, bajas medidas de seguridad

que pueden verse afectados por

robo. Mal sistema de

almacenamiento, metodología o

sistema, que dificulta la toma de

inventarios y el conocimiento

respecto a las existencias. Manejo

que se le da a los sacos, por parte

del personal responsable de cargue

o descargue.

Daño en los sacos de café,

que se transforman en

pérdidas económicas para la

Cooperativa. Robos y/o

fraudes, en la pérdida de

sacos de café. Café con

defectos, como consecuencia

de un mal almacenamiento.

Rcf6

Los precios ofrecidos por la

Cooperativa para la compra del

café están muy por encima o por

debajo de los precios ofrecidos por

la competencia, ocasionando que

no se le este brindando un precio

justo y apropiado a los Caficultores.

FINANCIERO

Directivas de la

empresa.

Mercancías.

Entorno

Son precios establecidos por la

dirección, que van sujetos al

comportamiento del mercado, las

necesidades de la Cooperativa y de

sus competidores, por cumplir con

las responsabilidades adquiridas

para exportación. Demanda de Café

y existencias en el Mercado.

Cumplimiento con las

exportaciones negociadas.

Imagen de la Cooperativa

frente a los Caficultores.

Mercado desequilibrado por

la constante variación y

diferencia de precios entre un

comprador y otro.

Políticas de PRECIO justo.

Cooperativa como regulador

del Mercado en cada

Municipio. Constantes

comparaciones con la

competencia para evaluar el

PRECIO propio.

COMPRA DE CAFÉ

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)


APLICANDO

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL RIESGO ABSOLUTOIDENTIFICACIÓN DEL RIESGO

Calidad del café

comprado

Almacenamiento

Precios de compra

respecto a la

competencia



51

Rcf7

Coopcafer compra constantemente

café en todo el Departamento,

manejando grandes volúmenes en

inventarios, más aún en cosecha

(Octubre-Enero). El inventario se

maneja en Kg, por arrumes y

calidades del café. Debe evitar que

se presenten faltantes o descuadre

en el inventario.

OPERATIVOAdministradores,

personal externo,

Errores en al momento de realizar

el pesaje, conteo y arrume de

sacos. Falta de supervisión y

revisión de las existencias. Ingresos

erróneos de la información al

sistema, que generan diferencias

entre los existentes en el sistema y

el físico.

Faltantes en inventarios que

representan perdidas

económicas, incapacidad de

cumplimiento de obligaciones

como exportaciones.

Inventarios realizados por la

Revisoría Fiscal, por salida a

vacaciones, por comienzo de

cosecha y traviesa.

Adicionalmente realiza

inventarios, pero no se

encuentran preestablecidos.

Rcf8

Coopcafer durante varios meses del

año, mantiene altos inventarios de

café en sus bodegas, es importante

tener una rotación constante del

café, para que este no pierda la

calidad, determinada en el

momento de la compra.

OPERATIVO

Director de

Mercadeo de café

y Transporte

Administradores de

Agencia

Problemas en la logística de

transporte (cierre de vías,

problemas con los vehículos,

problemas de seguridad). Falta de

ventas realizadas con anterioridad.

Poco espacio de almacenamiento en

la bodegas.

Disminución en la calidad del

café, respecto al momento de

su compra. Perdidas

económicas, puesto que

aumenta el factor de

rendimiento o disminución del

producido por almendra,

disminuyendo el valor del

café. Cambio en las

características del café, en

cuanto a tasa y humedad.

Seguimiento a la rotación.

Alertas de tasa Al Director de

Mercadeo.

Rcf9

La Cooperativa es uno de los

principales compradores de café, y

proveedor de café para

exportación. Adquiriendo

compromisos que bajo una

planeación y un comportamiento

normal se podrían cumplir.Dado

diferentes causas, el café no

entraría a la Cooperativa o el ciclo

esperado para la recolección es

diferente al real.

PURO

Directivas de la

organización y

agentes externos.

Escaces de café, por motivos de

baja producción, plagas o clima

cambiante (húmedo o seco).

Incumplimiento de los

compromisos y/o contratos

realizados con clientes, ya

sean exportadores o

trilladoras. Compra del café a

precios muy por encima de lo

normalmente comprados.

Compra de café a futuro,

buscando garantizar el

cumplimiento de entregas

pactadas a los exportadores

como Expocafé o Almacafé.


APLICANDO


COMPRA DE CAFÉ

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS EFECTOS

Rotación de

inventarios

Bajas en la compra de

Café

Inventarios




52

Rcf10

La Cooperativa con el fin de

cumplir con compromisos futuros,

busca comprar anticipadamente

café a los Caficultores asociados y

no asociados. Las compras futuras

se hacen con un precio establecido

según los convenios realizados por

la Cooperativa. Puede existir

incumplimiento en los plazos de las

entregas del café por parte de los

caficultores.

ESTRATÉGICO Caficultores

Entorno

Escaces de café y problemas de

producción que retardan las

entregas. Alzas en los precios del

café, que genera incumplimiento de

los caficultores que venden el café a

otros compradores.

Entregas tardías del café a la

Cooperativa. Acciones de

contingencia para el

cumplimiento de los

compromisos adquiridos por

la Cooperativa con otras

empresa. Perdidas

económicas por compras

imprevistas a precios del día.

Contrato de futuros

especiales, donde van

especificadas las cantidades,

las fechas límites de entrega.

Adicionalmente se establecen

medidas en caso del no

cumplimiento total o parcial

del contrato.

Rcf11

Las agencias de la Cooperativa

manejan un tope máximo de dinero

disponible en efectivo . El café es

comprado en efectivo o en cheque

según la cantidad y el valor.

Adicionalmente los almacenes

transfieren el dinero a las agencias

para el manejo y consignación de

este. El manejo de gran cantidad

de efectivo es riesgoso, aunque la

Cooperativa tiene asegurado hasta

un monto en cada Agencia.

OPERATIVO

Personas de

Coopcafer . (

Administrador,

almacenista)

Entorno

Las altas cantidades de dinero que

transa la Cooperativa, ocasiona que

tanto en las Agencia como en los

Almacenes, se manejen montos de

dinero considerables. El movimiento

del dinero, de almacenes a agencias

y a bancos, genera riesgo de

manipulación o robo.

Considerables perdidas

económicas. Descuadres en

caja. Robos, fraudes por

personal de la empresa o

externos a ella.

Se tienen asegurados en cada

agencia y almacén hasta unos

montos. Se trasfiere el riesgo

a laa compañía

aseguradora.Se establecieron

políticas internas para el

manejo y la transferencia del

dinero.

Rcf12

La Cooperativa tiene como

propósito comercializar el café en

un radio de acción, es encargado

de realizar la compra a caficultores.

Se pueden presentar momentos de

iliquidez, que imposibiliten la

compra parcial del café producido

en los Municipios y llevados a las

agencias para la venta.

FINANCIERO

Directivos, entorno

económico de la

Cooperativa

Inversiones de los recursos de la

Cooperativa, con lento retorno de la

utilidad. Flujo de caja menor al

correspondiente para compra de

café. Baja rotación y cobro de la

cartera. Mala asignación de

recursos disponibles para la compra

en cada agencia.

Incapacidad económica para

la compra total o parcial de

café. Deterioro en la Imagen

de la Cooperativa.

Endeudamiento ante

entidades financieras.

Establecimiento de políticas de

manejo de efectivo por

agencia. Mantenimiento de

líneas de financiamiento de la

Federación Nacional de

Cafeteros no utilizadas.


APLICANDO

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)


Iliquidez

Cumplimiento en

entregas de cafés

vendido a futuro.

Manejo y traslado de

fondos en Agencias.

COMPRA DE CAFÉ



53

Rcf13

Las directivas de la empresa, en su

proceso de planeación y

presupuestación deben considerar

los pronósticos de compra de cafés

a futuro, como medida de

desempeño interno, y de

cumplimiento de compromisos con

otras entidades.Teniendo en

consideración el estado actual del

mercado, clima, condiciones

cafeteras.Se pueden presentar

errores en la planeación y

pronósticos con consecuencias

futuras en el cumplimiento en los

demás compromisos de la

Cooperativa.

ESTRATÉGICO Directivos

Grandes cambios en el

comportamiento del mercado, que

hace imposible establecer

pronósticos a mediano plazo.

Variaciones de precios, que genera

reacción en los caficultores.

Problemas propios de la producción

y el cultivo del café.

Incumplimiento de

compromisos adquiridos.

Compra de café a precios

elevados como necesidad de

cumplimiento.

Pronostico de cosecha

emitidos por el Comité

Departamental de Cafeteros.

Compras del año anterior.


COMPRA DE CAFÉ

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)


APLICANDO

Pronósticos de

compra de cafés

futuros.



54

Rct1

En el proceso de cargue,

responsabilidad del administrador

de agencia, se está manipulando el

producto comprado por la

empresa. Este proceso se presta

para perdidas de mercancía,

infiltración de otro tipo de sustancia

o mercancía ilegales y robos.

OPERATIVO

Administrador de

Agencia, Conductor,

entorno.

Falta de supervisión en el proceso

del Cargue del Vehículo. Falta de

conocimiento y cumplimiento del

procedimiento establecido para el

cargue. Inadecuado manejo de la

mercancía.

Pérdidas económicas y de

mercancías. Infiltración de

mercancía ilegal en los

Vehículos de la Cooperativa.

Descuadre en inventarios,

faltante de mercancía

recibida.

Conductor presente en el

proceso de cargue. Remesa

que contiene información del

cargue, del vehículo y del

conductor. Revisión previa del

estado del Vehículo.

Rct2

Durante el proceso de transporte,

se debe garantizar la seguridad de

la mercancía desde el punto de

cargue hasta su descargue y

entrega. En alguna de estas

estaciones, se puede presentar

perdida de mercancías, saqueos o

atracos en carretera.

OPERATIVO

Administrador de

Agencia, Conductor,

entorno.

Incumplimiento de las no mas y

reglamento de reportes de

actividades. Falta de supervisión y

seguimiento. Condiciones del

vehículo, que no cumplen

totalmente con las normas de

seguridad. Agentes externo que

generan el riesgo.

Pérdidas económicas para la

Cooperativa. Retraso en las

entregas y cumplimientos de

las negociaciones realizadas.

Faltantes en inventarios

físicos.

Aviso para autorización de

transporte enviada a la Policía

(Obligatorio). Aseguramiento

del vehículo y de la carga, por

la Compañía de Seguros.

Rct3

La Cooperativa cuenta con 5

vehículos disponibles para el

transporte del Café y productos.

Además contrata con Cooperativas

de transporte, vehículos

adicionales. Existe la posibilidad de

robo del vehículo y mercancías, en

el momento de realizar el

desplazamiento por carreteras.

PUROConductores,

factores externos.

Incumplimiento de las normas

establecidas por la empresa para

efectuar el desplazamiento. No

reportes de actividades. Falta de

comunicación con la empresa,

policía. Actores externos a la

empresa, que generan la

materialización del riesgo


Cooperativa y empresas que

presten el servicio. Perdida

de mercancía y descuadre en

inventarios.

Aviso para la autorización de

transporte enviada a la Policía.

Radio Teléfono en algunos

carros de la Cooperativa.

Celulares para conductores. Se

estableció por la empresa

realizar los viajes en caravana,

a menos que la cantidad de

café no lo requiera. Normas y

reglamentos de transporte.

Perdida de Producto

Seguridad del

Vehículo

MAPA DE RIESGOS TRANSPORTE DE CAFÉ Y PRODUCTOS


TRANSPORTE DE CAFÉ Y

PRODUCTOS

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)


APLICANDO

Cargue del Vehículo

en Agencia



55

Rct4

La Cooperativa actualmente cuenta

con 5 conductores encargados de

realizar el transporte del café y

producto, y un auxiliar de la

División. Constantemente realizan

viajes, que representan riesgos de

robos, accidentes, secuestros,

saqueos, asaltos.

PUROConductores,

factores externos.

Factores externos, presentes

siempre en el proceso de

transporte. Imprudencia de los

conductores, e incumplimientos de

las normas de seguridad

establecidas para el transporte.

Daños, lesiones o injurias a

empleados de Coopcafer.

Retraso en los procesos de

transporte.

Empleados afiliados a ARP, y

EPS. Reglas y normas de

seguridad para el transporte.

Rct5

La Cooperativa al realizar las

compras y ventas, establece

convenios y fechas de entrega. Se

establece un proceso logístico que

implica desde la compra en las

agencias, hasta la entrega del café.

El transporte hace parte vital del

proceso, para el cumplimiento en el

tiempo establecido para las

entregas.

OPERATIVO

Director de la

División,

Administrador de

Agencia, Conductor,

entorno.

Fallas del vehículo. Factores

externos, derrumbes, clima, cierres

en vías que imposibilitan las

entregas correctas. Mala planeación

y distribución de vehículos por parte

de las directivas.

Incumplimiento en

compromisos de la

Cooperativa. Perdidas

económicas. Imagen de

Coopcafer frente a clientes y

proveedores.

Programación semanal, por

fechas y prioridades. Revisión

diaria de compromisos

Rct6

Para el transporte del Café y

productos, es fundamental el

garantizar el estado durante todo el

proceso de cada uno de ellos.

Desde el punto de origen, hasta el

punto destino, debe guardar las

mismas características. Se presenta

riesgo en el momento de el cambio

de características, que perjudiquen

el café o los productos

transportados.

OPERATIVO

Administrador de

Agencia, Conductor,

entorno

Estado del vehículo, con fallas ya

sea en la carpa o espacio de

almacenamiento. Método de

almacenamiento utilizado que

puede generar algún daño al

producto.


Cooperativa. Inconsistencias

en inventarios (faltante).

Incumplimiento de las

cantidades de café

requeridas.

Revisión constante de

vehículos entes y después del

cargue. Compromisos por

parte de las empresas de

trasporte respecto al estado

de los vehículos


APLICANDO

Seguridad del

personal

Cumplimiento de

tiempos de entrega

Estado del café o

productos.


TRANSPORTE DE CAFÉ Y

PRODUCTOS

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN

DEL RIESGO

(De acuerdo a

Matriz)

AGENTES

GENERADORES

(Cuál es la fuente

del riesgo?)

CAUSAS


DEL RISARALDA


56

CÓDIGO DEL


CALIFICACIÓN DEL

RIESGO

Rcc1 POSIBLE MENOR TOLERABLE

Rcc2 CASI SEGURO MEDIO INADMISIBLE

Rcc3 POSIBLE MEDIO INACEPTABLE


Rcc5 POSIBLE MENOR TOLERABLE

Rcc6 PROBABLE MENOR INACEPTABLE

Rcc7 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE

Rcc8 PROBABLE MEDIO INADMISIBLE

Rcc9 POSIBLE MAYOR INACEPTABLE

Rcc10 PROBABLE MEDIO INADMISIBLE

Rcc11 IMPROBABLE MENOR INACEPTABLE

Rcc12 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE


COMPRA DE CAFÉ

Calibración de la Báscula en

Agencias

MATRIZ DE RIESGO COMPRA DE CAFÉ

Determinación del Factor de

rendimiento

Contenido de los sacos

Calidad del café comprado

Almacenamiento

Precios de compra respecto a la

competencia

Inventarios

Rotación de inventarios

Bajas en la compra de Café

Cumplimiento en entregas de cafés

vendido a futuro.

Manejo y traslado de fondos en

Agencias.

Iliquidez

Pronósticos de compra de cafés

futuros.


DEL RISARALDA


57

CÓDIGO

DEL RIESGOPOSIBILIDAD CONSECUENCIAS

CALIFICACIÓN

DEL RIESGO


Rtc2 IMPROBABLE MEDIO TOLERABLE

Rtc3 RARO MEDIO ACEPTABLE

Rtc4 RARO MEDIO ACEPTABLE

Rtc5 RARO MENOR ACEPTABLE

Rtc6 RARO MENOR ACEPTABLE

MATRIZ DE RIESGOS TRANSPORTE DE CAFÉ Y PRODUCTOS

TRANSPORTE DE CAFÉ Y PRODUCTOS

Cargue del Vehículo en Agencia

Perdida de Producto

Seguridad del Vehículo

Seguridad del personal

Cumplimiento de tiempos de entrega

Estado del café o productos.



38

7.2 DIVISIÓN DE PROVISIÓN AGRÍCOLA

Rpc1

Al ingresar el producto se puede recibir una

referencia equivocada. Menos productos

recibidos al teóricamente establecido.

OPERATIVOMercancías.

Personas.

Errores en la Unidades de empaque. Falta de

revisión por parte de los empleados

encargados. Falta de concentración y

precaución con empleados de las empresas

transportadoras.

Perdidas económicas. Mala

contabilización de inventarios.

Sanciones laborales para los

directamente encargados.

Control Físico, para el ingreso de

la mercancía, en la bodega.

(Reja, contra reja). Comparación

entre el registro de la factura y

el físico entrante.

Rpc2

Al ingresar la mercancía al sistema POS, por

fallas humanas o por errores propiamente del

sistema se presentan fallas en la codificación

de un productos, que posteriormente

ocasionan faltantes y sobrantes en inventario.


Personas.

Errores en humanos en el ingreso de

códigos. Problemas tecnológicos con el

sistema operativo.

Fallas en la generación de

inventarios y descuadres en

caja. Faltantes y/o sobrantes

en inventarios

Copias de seguridad diarias.

Realización de muestreos de

inventarios constantes para

verificar contra la aplicación POS

Rpc3

Perdida de documentos o información

importante para la División de Provisión

agrícola, como soportes financieros, facturas,

registro de ingreso de ingreso de mercancías.

PUROMercancías.

Personas.

Errores en el transito y comunicación de la

documentación a través del procedimiento.

Falta de transparencia, Falta de conocimiento

de los procedimientos para el manejo de la

información.



soportes financieros que

implican retrasos en los

procesos contables.

Manejo de consecutivos en los

ingresos. Radicación de la

factura. Para el control de

facturas, se encuentran las

cuentas por pagar, y cobros de

proveedores.

Ingreso físico de la

mercancía

Ingreso y codificación

del producto al sistema


y documentación


APLICANDO

MAPA DE RIESGOS COMPRA DE MERCANCÍA Y FERTILIZANTES


COMPRA DE MERCANCÍA

Y FERTILIZANTES

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS



39

Rpc4

Perdida de mercancía antes de su ingreso a al

bodega y contabilización en los sistemas de

inventarios

OPERATIVO

Mercancías.

Personal de

Coopcafer y externos

Errores en la cadena de abastecimiento, ya

sea por parte de los proveedores en errores

de empaques o por parte de la empresa

transportadora.

Perdidas económicas, ya sea en

mercancía o faltas en el

inventarios

Registro de ingreso de la

mercancía. Revisión aleatoria de

la mercancía.

Rpc5

Variaciones en la estacionalidad de las ventas,

que genere cambios en el comportamiento de

los clientes y la planeación realizada no pueda

cumplir con los objetivos ni necesidades del

mercado.

ESTRATEGICO

Directivas de la

organización.

Gerente. Director de

la División de

Provisión Agrícola.

Cambios en las necesidades de los

caficultores, gustos. Efectividad de los

productos. Fluctuación de los precios

afectados por agentes externos en la

Cooperativa.

Perdidas económicas, Baja

rotación de inventarios.

Disminución en los precios de

los productos.

Regulación de inventarios.

Revisión de los presupuestos

históricos

Rpc6

Disminución en ventas de mercancías y

fertilizantes, generación de altos inventarios

almacenados, disminución en los precios de

los productos.

PURO

Directivas de la

organización y

agentes externos.

Cambios en factores externos que modifican

el comportamiento normal. Cambios como

clima, precios, productos.

Disminución de la ventas que

implican perdidas económicas

para la Cooperativa. Aumento

de inventarios, generado por el

retraso en las ventas de este.

Evaluación de pronósticos

realizado en compañía con el

Comité Departamental de

cafeteros del comportamiento

del sector.


APLICANDO

Perdida de mercancía

antes del ingreso a al

Bodega.

Problemas de

planeación para la

compra de mercancía y

fertilizante

Variaciones y factores

ajenos a la Cooperativa


Y FERTILIZANTES

ID

R

IE

SG

O

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS




40

Rpc7

Disminución en ventas de mercancías y

fertilizantes, generación de altos inventarios

almacenados, disminución en los precios de

los productos.

FINANCIERO

Directivas de la

organización y

agentes externos

(proveedores,

clientes).

Agentes externos a la organización,

fluctuaciones del dólar, demanda.

Estacionalidad de las ventas, generadas por

el comportamiento normal sector cafetero.

Disminución en ventas de

mercancías y fertilizantes,

generación de altos inventarios

almacenados, disminución en

los precios de los productos.

Rpc8

Los proveedores de la Cooperativa no

cumplan con las garantías ofrecidas, ya sea en

la calidad del producto suministrado o

atención a reclamos. Retraso en las entregas

de los proveedores.

ESTRATEGICO

Directivas de la

organización y

proveedores.

Proceso de selección de proveedores que no

cumplen con los requisitos solicitados.

Incumplimiento en lo establecidos en los

convenios. Evaluación y seguimiento de

trámites.

Calidad de productos, que

repercute en la imagen de la

cooperativa

Formato de requisitos para la

selección de proveedores.

Actualización anual de estos

requisitos. Los convenios son

regidos por la ley comercial.

Rpc9

Dado que el proceso de compra debe estar

soportado por registros (contables,

financieros, operacionales), y que deben ser

revisados y aprobados en varias dependencias

de la empresa, existe riesgos por perdida de

uno de estos documentos.

OPERATIVOPersona (empleados

de la cooperativa)

Falta de concentración y desorden de los

responsables. Manejo de grandes cantidades

de documentos.

Retraso en los procedimientos

de la División, que pueden

perjudicar a otras dependencias

y personal externos a la

empresa (proveedores,

clientes)

Radicación de documentos,

fotocopias de documentos.


APLICANDO

Variación de precios de

mercancías durante el

año

Cumplimiento de

Proveedores

Manipulación y manejo

de información



Y FERTILIZANTES

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



41

Rpc10

Los proveedores seleccionados para pago, se

priorizan por vencimiento de facturas y

descuentos financieros. Existen riesgos en la

selección de ellos generando incumplimiento

en el pago.


de la cooperativa)

Falta de revisión de la lista de proveedores.

Iliquidez por parte de la Cooperativa. Lentos

procesos (tesorería y administrador del

almacén) internos dentro de la empresa.

Incumplimientos con los

proveedores que repercute en

la imagen de la Cooperativa.

Perdida en los descuentos

financieros brindados por lo

proveedores. Pago de intereses

por retraso en el pago.

Informe de vencimientos de

pago a a proveedores. Archivo

de factura por prioridad y

proveedor.

Rpc11

Al ingresar el precio del producto en el

sistema POS, existe la posibilidad de ingresar

un costo erróneo del precio de venta, que

puede estar por encima o por debajo del

precio real.


de la cooperativa)

Falta de concentración y desorden de los

responsables. Manejo de grandes cantidades

de documentos. Presión que se maneja en el

cargo

Disminución en la utilidad de

las ventas, reflejada en

menores ingresos operacionales

para la Cooperativa. Perdida

económicas para la empresa y

los empleados responsables de

reponer los faltantes.

Revisión por parte de la División

de Provisión Agrícola y el

Departamento de Contabilidad.

Rpc12

Durante el traslado de mercancía entre

almacenes se pueden presentar perdidas

físicas de mercancías, que generarán

descuadre en los inventarios.

OPERATIVO

Personal de la

Cooperativa de

Caficultores y

transportadores

contratados.

Robo o descuido de los conductores en el

proceso de traslado. Entrega incompleta de

mercancía por parte del almacenista o

administrador.

Desajuste en los inventarios.

Pérdidas de mercancía que son

responsabilidad del conductor y

es quien debe responder por

estas

El conductor debe estar

presente en el momento de

carga y descarga del vehículo.

Firma de documentos,

remisiones y traslados.


APLICANDO

Pago de proveedores

Ingreso del

precio/costo de venta

en el sistema

Perdida de mercancía

durante el traslado

entre almacenes



Y FERTILIZANTES

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



42

Rpv1

Al momento de facturar, se puede entregar

de forma doble un producto al cliente, por no

cumplirse el procesos y los requisitos

preestablecidos


Personas. Clientes

Falta de atención y desconcentración del

vendedor en el momento de facturar y

entregar el producto. Comportamiento

inadecuado por parte del cliente.


Descuadre en inventarios.

- Se entrega el producto

solamente con presentación de

factura y colocación en el

respaldo del sello de entregado.

La entrega de debe realizar

entre dos personas . Productos

superiores a $150.000

solamente son entregados por el

Administrador del Almacén.

Rpv2

Que se facture un producto y se entrega otro,

ya sea en presentación diferente a la vendida

ó un producto de nombre diferente.


Personas. Clientes

Errores en humanos en el ingreso de

códigos, en la lectura de la factura para la

entrega del producto. Falta de preparación y

conocimiento del producto que se maneja en

el almacén


Descuadre en inventarios.

Clientes insatisfechos.

- Se entrega el producto entre

dos personas, se revisa el

producto físico contra la factura

generada.

Rpv3

Se pueden generar devoluciones erróneas de

productos vendidos por la Cooperativa, como

productos vencidos, falsificados, o que no

correspondan al lote registrado.


Personas. Clientes

No seguir el procedimiento que se requiere

para este caso. Omitir revisiones de facturas

y productos devueltos. Falta de compromiso

por parte de los empleados.

Descuadre de inventarios,

problemas fiscales por la mala

contabilización de productos

vendidos

-Revisión de la factura original,

que no sea superior a 8 días

después de haber sido

generada. Revisión de la fecha

de vencimiento del producto,

número del lote del producto,

producto debidamente sellado.

Se revisa que el producto no

este pinchado o que el

contenido del producto no halla

sido alterado.


APLICANDO

Entrega doble del

producto.

Entrega cruzada del

producto.

Devoluciones de

productos .

MAPA DE RIESGOS VENTA DE MERCANCÍA Y FERTILIZANTES


VENTA DE MERCANCÍA Y

FERTILIZANTES

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



43

Rpv4

Al momento de la venta, se deja de vender o

se asesora mal un cliente, por falta de

conocimiento de la persona encargada de los

productos y aplicaciones de estos

PURO

Mercancías.

Personas.

Entorno.

Falta de compromiso de los empleados. Falta

de concentración a la hora de la venta.

Perdidas económicas por falta

de ventas. Imagen de la

Cooperativa. Pérdida de

clientes que empezarán a

comprar en empresas

competidoras.

Capacitaciones realizadas

periódicamente. Supervisión por

parte de todas las personas que

se encuentran en los almacenes.

Rpv5

Aumento del costo del producto, que altera el

costo de los productos en inventarios,

generando un cambio en los precios que

pueden disminuir la utilidad esperada

inicialmente para ese producto al costo en que

se adquirió.

FINANCIERO

Mercancías.

Personas.

Entorno.

Disminución en el valor total de los

inventarios, que hace que el precio de venta

para cumplir con el índice de utilidad sea

menor, alcanzando o superando el precio de

un producto comprado con anterioridad.

Aunque se continua teniendo

un margen de utilidad

considerable, se esta perdiendo

valor del producto comprado

anteriormente y que ahora se

tendrá que vender al precio

actual estimado.

El sistema POS genera controles

de precios de venta,

restringiendo las ventas en las

cuales no se cumplan los

márgenes de utilidad.

Rpv6

La Cooperativa no brinde precios competitivos

a sus clientes, que lleven a estos a buscar en

la competencia los productos. Estos precios

elevados se pueden producir por problemas

en el proceso de compras

ESTRATEGICO

Mercancías.

Personas.

Entorno.

Mala selección de proveedores, que brindan

un precios muy elevados, que no permiten

que la cooperativa ofrezca precios

competitivos. No realizar sondeos

comparativos en el mercado para determinar

el estado de los precios.

Mala imagen para la

Cooperativa, reflejada en

perdida del número de clientes

y disminución en las ventas.

Revisión y monitoreo de los

precios ofrecidos por la

competencia, que permiten

establecer el estado de precios

de la Cooperativa


APLICANDO

Perdida de ventas por

desconocimiento del

producto por parte del

vendedor.

Precios de venta por

debajo de la utilidad

esperada del producto

Precio de venta muy

por encima del

mercado



FERTILIZANTES

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



44

Rpv7

Se realizan asignaciones a criterio del

almacenista, lo que puede suponer un alto

riesgo por criterio y conveniencia.


de la cooperativa)

Mala preparación y ética de los almacenistas

responsables de la venta. Falta claridad en la

definición de los criterios para la asignación

de descuentos, que permita no dejarlos tan

abiertos a criterio de los empleados.

Desempeño ético de los empleados.

Descuentos asignados de forma

errónea. Perdidas económicas

para la Cooperativa. Mala

imagen para la Cooperativa

frente a los clientes .

Codificación de descuentos,

reportes al director de la

división. Confirmación telefónica

o vía e-mail para la aprobación

del descuento. Lista de criterios

de descuentos, por volúmenes,

precios y riesgo de la venta.

Rpv8

Fraude por parte de los almacenistas, al

realizar una venta sin descuento y registrar en

el sistema un descuento inexistente. O

cambiar el valor del porcentaje realizado de

descuento.


de la cooperativa)

Falta de capacitación de los almacenistas.

Pocos controles informales a las personas de

la división. Falta de identidad y pertenencia

de los empleados, que llevan a actuaciones

faltas de ética y moral, como fraudes, robos.

Fraude. Perdidas económicas

para la Cooperativa. Despidos

justificados de empleados de la

empresa. Puesta en marcha de

procesos legales y disciplinarios

en contra de los empleados.

Actualmente no se cuenta con

controles de verificación del

descuento.

Rpv9

Fraude por parte de los almacenistas, al

realizar una venta de producto y no registrarla

en el sistema. Esto produce un descuadre en

inventarios, que se puede cubrir

temporalmente hasta la realización de una

revisión de inventario que realiza revisoría

fiscal periódicamente.


de la cooperativa)

Falta de compromiso de los empleados. Baja

motivación de ellos, ya sea por los salarios

recibidos, que hace que su nivel satisfacción

económica sea baja. Bajo seguimiento y

control por parte del responsable de la

División.

Fraude. Perdidas económicas

para la Cooperativa. Despidos

justificados de empleados de la

empresa. Puesta en marcha de

procesos legales y disciplinarios

en contra de los empleados.

Verificación de inventarios de

existencias físicas contra lo

registrado en el sistema.


APLICANDO

Asignación de

descuentos en ventas

Facturación de

descuentos en el

sistema

Facturación de ventas

en el sistemas



FERTILIZANTES

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



45

Rpv10

Se realice un despacho erróneo de mercancía

o fertilizante a un cliente, que genere

reprocesos e inconveniente directamente con

el cliente.

OPERATIVO

Persona (empleados

de la cooperativa).

Proveedores

falta de revisión y supervisión.

Desconcentración por parte de la persona

responsable. Falta de conocimiento de los

productos que genere confusión de la

mercancía.

Envíos erróneos de mercancía a

los clientes. Retrasos en los

procesos y demoras en las

entregas, que incide en la

imagen de la Cooperativa.

Ordenes de despacho y ordenes

de compra.

Rpv11

Para la generación de una venta a crédito es

necesario que la persona a quien se le realiza

el crédito cumpla con los requisitos exigidos

por la empresa. En ocasiones se omiten estos

requisitos de control, ya sea por falta de

revisión o autorizaciones de superiores

quienes aprueban el crédito.

ESTRATEGICOPersona (empleados

de la cooperativa)

Problema en la revisión y verificación de

documentos y de la información que estos

contienen. Decisiones directivos quienes

pueden llegar a aprobar créditos que no

cumplen con los requisitos establecidos.

Perdidas económicas por el

incumplimiento de pagos del

cliente. Puesta en marcha de

proceso legal (cobró pre

jurídico). Repercusiones

internas por incumplimiento de

procedimientos.

Procesos de revisión en cartera

con aprobación del Gerente.

Registros almacenados en

contabilidad de las facturas con

la autorización original con firma

del gerente

Rpv12

Que se presenten problemas con el pago de

los créditos asignados por la Cooperativa a

alguno de sus clientes.

FINANCIERO Clientes Entorno

Problemas con la producción esperada en los

Asociados que no permiten el cumplimiento

de los pagos. Factor clima, que inciden

directamente en el comportamiento de la

producción. Incumplimiento en pagos de

clientes (no asociados) por diversos motivos

de iliquidez.

Retrasos en el pago de cartera.

Posibles perdidas económicas.

Puesta en marcha de proceso

legal (cobró pre

jurídico).Aumento de en valor

de la cartera y recaudo.

Revisión periódica de cartera.

Organizar de forma prioritaria

los créditos próximos a vencerse

para su respectivo cobro.


APLICANDO

Despacho de mercancía

a clientes

Revisión y aprobación

de los documentos

requeridos para la

solicitud de crédito.

(NORMATIVIDAD).

Cobro y No cancelación

del crédito



FERTILIZANTES

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS



46

Rpv13

Al realizarse una venta, en donde la mercancía

es retira directamente desde la Bodega de un

proveedor hasta la finca o lugar directo del

cliente, la mercancía físicamente no ingresa a

la bodega de mercancía, pero si se registra en

el sistema

FINANCIERO

Persona (empleados

de la cooperativa),

clientes, entorno

Grandes negociaciones en cantidad en donde

el cliente requiere el producto en un lugar

diferente a Coopcafer y es enviado

directamente desde la bodega de proveedor.

El producto nunca ingresa

físicamente a la bodega, pero si

se registra en el sistema, lo que

genera un faltante hasta que el

cliente no cancele la totalidad

del producto

Rpv14

Fallas en el sistema POS, que es la principal

herramienta para la venta de mercancía y

fertilizantes.

FINANCIERO Clientes Entorno

Problemas propios del sistema,

inconsistencias. Fallas de la energía eléctrica

que no permite el funcionamiento del

sistema, impidiendo la normal facturación y

el proceso de venta. En estas ocasiones los

Almacenes no atienden público.

Perdidas económicas puesto

que no se pueden realizar

ventas que no queden

registradas en el sistema. Mala

atención al cliente. En caso de

realizar la venta, no quedaría

registrado y aumentaría la

posibilidad de fraude.

Soporte y seguimiento continuo

del funcionamiento del sistema

POS, por parte de la División de

sistemas. Capacitaciones a los

Almacenistas del manejo del

sistema. Se establece que

cuando el sistema no esta hábil

no se puede generar ventas. Se

ha realizado la recomendación y

esta en estudio la posibilidad de

adquirir plantas eléctricas para

los diferentes Municipios.

Rpv15

Alta rotación de personal en los almacenes del

café, que genera que se gaste tiempo

constantemente entrenando al nuevo

personal. Además que el margen de error en

entregas erróneas, atención al cliente crezcan.

ESTRATEGICOPersona (empleados

de la cooperativa)

Políticas de la empresa en rotación de

personal entre los almacenes según las

necesidades. Cumplimiento de reglamentos

externos de practicantes (SENA y

Universitarios)

Errores y retrasos en los

procesos de ventas,

aumentando la posibilidad de

malas entregas, entregas

cruzadas, atención errónea del

cliente.

Capacitaciones continuas a

todos los empleados de los

almacenes del café. Supervisión

continua de los Almacenistas a

los auxiliares. Especialización en

los almacenes para cada

empleado.


APLICANDO

Faltantes en Inventarios

por retiro desde Bodega

de proveedores

Problemas de servicio en

el Sistema POS

Cambio y rotación de

personal en los almacenes

del café.



FERTILIZANTES

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO


AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOS


DEL RISARALDA


47

CÓDIGO DEL


CALIFICACIÓN

DEL RIESGO

Rpc1 POSIBLE MENOR INACEPTABLE

Rpc2 IMPROBABLE MÍNIMA RELEVANCIA ACEPTABLE

Rpc3 POSIBLE MÍNIMA RELEVANCIA TOLERABLE

Rpc4 PROBABLE MENOR INACEPTABLE

Rpc5 POSIBLE MEDIO INACEPTABLE


Rpc7 POSIBLE MEDIO INACEPTABLE



Rpc10 CASI SEGURO MÍNIMA RELEVANCIA INACEPTABLE


Rpc12 PROBABLE MÍNIMA RELEVANCIA INACEPTABLE

Rpc13 CASI SEGURO MÍNIMA RELEVANCIA INACEPTABLE

Rpc14 POSIBLE MÍNIMA RELEVANCIA TOLERABLE

MATRIZ DE RIESGOS COMPRA DE FERTILIZANTES

Manipulación y manejo de información

Pago de proveedores

Ingreso del precio/costo de venta en el sistema

Perdida de mercancia durante el traslado entre

almacenes

Traslados y envío de solicitudes de credito de

fertilizantes

Variaciones externos a la Cooperativa por

variaciones en los clientes

Variacion de precios de mercancías durante el ano

Cumplimiento de Proveedores

Compra de productos con precio por encima del

mercado

Manejo de información y documentación

Perdida de mercancía antes del ingreso a al Bodega.

Problemas de planeacion para la compra de

mercancía y fertilizante

COMPRA DE MERCANCÍA Y FERILIZANTE

Ingreso físico de la mercancia

Ingreso de mercancía al sistema


DEL RISARALDA


48

CÓDIGO DEL


CALIFICACIÓN

DEL RIESGO

Rpv1 CASI SEGURO MENOR INACEPTABLE


Rpv3 CASI SEGUROMÍNIMA

RELEVANCIAINACEPTABLE

Rpv4 PROBABLEMÍNIMA

RELEVANCIAINACEPTABLE

Rpv5 RARO MENOR ACEPTABLE


Rpv7 PROBABLE MENOR INACEPTABLE

Rpv8 POSIBLE MODERADO INACEPTABLE

Rpv9 IMPROBABLE MAYOR INACEPTABLE

Rpv10 POSIBLE MENOR. TOLERABLE

Rpv11 IMPROBABLE MODERADO TOLERABLE

Rpv12 POSIBLE MODERADO INACEPTABLE

Rpv13 POSIBLE MENOR. TOLERABLE

Rpv14 PROBABLE MODERADO INACEPTABLE

Rpv15 POSIBLE MENOR TOLERABLECambio y rotación de personal en losl almacenes del

café.

Facturación de ventas en el sistemas

Despacho de mercancía a clientes

Revisión y aprobación de los documentos requeridos

para la solicitud de credito. (NORMATIVIDAD).

Cobro y No cancelación del credito

Faltantes en Inventarios por retiro desde Bodega de

proveedores

Problemes de servicio en el Sistema POS

Precio de venta muy por encima del mercado

Asignación de descuentos en ventas

Facturación de descuentos en el sistema

Devoluciones de productos .

Perdida de ventas por desconocimiento del producto

por parte del vendedor.

Precios de venta por debajo del costo del producto

VENTA DE FERTILIZANTE Y MERCANCÍA

Entrega doble del producto.

Entrega cruzada del producto.

MATRIZ DE RIESGOS VENTA DE FERTILIZANTE Y MERCANCÍA



81

7.6 DEPARTAMENTO DE SISTEMAS.

Rps1

Se debe tener total seguimiento y

actualización a las claves asignada para el

manejo de equipos, ya que en ellos se

presenta la información más importante

para la empresa. En cargos de alto riesgo

como contabilidad, tesorería, caja, solo

debe una persona tener conocimiento de

esta clave.

OPERATIVO

Personal de

COOPCAFER,

Equipos, Agentes

externos.

Falta de seguimiento y actualización de

claves. Incumplimiento de procedimientos

y reglas de seguridad informática por

parte de los empleados. Fraudes y actos

ilícitos por parte de funcionarios de

COOPCAFER o personal externo.


importante, ya sea contable,

económica, de gestión.

Manejo inapropiado de las

herramientas informáticas.

Fraudes con perdidas

económicas para la empresa.

Manual de seguridad

informática. Asignación

personal de claves. Cambio

periódico de claves.

Rps2

Para el manejo de sistema informáticos,

en donde se encuentra contenida la

mayoría de la información (AS400, POS,

Gestión Café) es importante limitar el

acceso y el alcance que tienen los

empleados para el manejo de información.

Puesto que es mayor el riesgo si existe

total disponibilidad de información para

todas los empleados aunque su cargo no

lo requiera.

OPERATIVO

Personal de

COOPCAFER,

Personal de

soporte de

sistemas, Agentes

externos.

Exceso de libertades y falta de

delimitaciones para el acceso a la

información a los empleados. Falta de

seguimiento y control al manejo de la

información.

Perdida y manejo

inapropiado de la

información. Asequibilidad

para la ocurrencia de fraude.

Posible manipulación y

alteración de la información.

Establecimiento de habilidad y

restricciones de cada usuario

en los sistemas. Restricciones

del sistemas.

Rps3

Los equipos adquiridos por la Cooperativa

en su total representa un valiosa inversión

en activos fijo, que deben permanecer en

el mejor estado. Pueden presentar fallas

ya sea en el sistemas operativo (software)

o fallas física (hardawe) que en los dos

casos representen gastos adicionales a la

empresa

PUROPersonal , equipos,

entorno.

Falta de mantenimiento a los equipos.

Manejo indebido por parte de los

empleados que pueden generar algún

daño. Incumplimiento de las políticas de

seguridad informáticas, en donde se

encuentra establecido las condiciones e

instrucciones de manejo.

Daños en equipos y

herramientas. Aumento en

gastos por mantenimiento o

reposición de equipos.

Posible perdida de

información contenida en los

equipos dañados.

Cronograma de

mantenimiento preventivo

que se les realiza a los

equipos.

MAPA DE RIESGOS SISTEMAS

Asignación, manejo y

actualización de

claves de seguridad

Acceso y Manejo de

información.

Estado de equipos.


SISTEMAS

ID R

IES

GO

RIESGO


CAUSASCONTROLES QUE SE ESTÁN

APLICANDO

AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

EFECTOS

CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO




82

Rps4

COOPCAFER proporciona herramientas

informáticas para el cumplimiento de sus

procesos y facilitar el flujo y manejo de

información. Cada una de las herramientas tiene

un objetivo y deben ser utilizadas para ello. El

uso de herramientas para actividad extra

laborales, ocasiona pérdida de tiempo, retraso

en procesos, y posible equivocaciones por

concentración.

OPERATIVO Personal, entorno.

Falta de seguimiento y control al manejo de

las herramientas informáticas. Falta de sentido

de responsabilidad y pertenecía por parte de

los empleados de la empresa para el manejo

adecuado de las herramientas. Facilidad para

el acceso a Internet y el diverso uso que este

presenta.

Pérdida de tiempo, aumento en

el tiempo ocioso de los

empleados. Retraso en los

procesos, que ocasiones

incumplimientos.

Equivocaciones en procesos y

procedimientos ocasionado por

la poca concentración de los

empleados.

Rps5

Existe una alta dependencia de todas las

Divisiones y Departamentos hacia el Depto de

sistemas, haciendo que este se convierta en el

centro de mayor responsabilidad. En caso de

faltar el personal de sistemas, la empresa

entraría en riesgos operativos, por la falta de

conocimiento del personal respecto a las

herramientas con las que trabajan diariamente.

ESTRATÉGICO

Personal de

COOPCAFER, Depto

de Sistemas.

Falta de capacitación para lo empleados. Poca

disposición y compromiso de los funcionarios

por aprender y entender el funcionamiento de

las herramientas. Concentración de la

información solamente en el Depto de

Sistemas.

Retrazo de procesos en caso de

que el Depto de Sistemas no se

encuentre disponible. Riesgo de

información, Sistemas tiene

acceso total a la información de

la empresa, facilitando la

ocurrencia de un fraude.

Rps6

COOPCAFER ha buscado sistematizar

totalmente la información que obtiene,

facilitando y agilizando gran parte de sus

procesos. Actualmente existe una gran

dependencia por los sistemas utilizados, a tal

punto que si estos fallan hay que detener

procesos como el de ventas, facturación,

entrega de productos, contabilidad, nómina

entre otros.

PUROEquipos, Software,

entorno.

Falta de mantenimiento y revisión de los

sistemas implementados. Daños por mal uso

de los funcionarios. Problemas externos, como

falta de electricidad, problema de conexión,

daños premeditados.

Retrazo en procesos. Puede

generar cierre de Almacén o

Agencia durante el tiempo que

se solucione la falla,

representando pérdidas

económicas para la empresa.

Problemas para contabilizar

ventas, compras, inventarios

etc.

Personal de sistemas disponible

para la solución de fallas y/o

averías en el sistema.

Herramientas de soporte

remoto, que permite corregir

fallas sin en todos los Almacenes

y/o Agencias.

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO



AGENTES

GENERADORES


riesgo?)


APLICANDO

Uso y manejo de

herramientas

informáticas.

Dependencia al Depto

de Sistemas

Fallas y/o averías en el

sistema.


SISTEMAS



83

Rps7

Para COOPCAFER mantener disponible la

información respecto a la gestión y la

contabilidad es muy importante. Los

funcionarios son responsables del

almacenamiento seguro de esta. En caso de no

realizarse, puede existir pérdida de información

importante

OPERATIVO

Personal de

COOPCAFER,

entorno.

Incumplimiento de las políticas de seguridad

por parte de los empleados. Fallas en los

equipos que no permiten generar las copias.

Errores del personal al generar las copias.

Perdida de información, que

puede ser necesitada

posteriormente. Falta de

información soporte, en caso

de que se presente algún

inconveniente.

Procedimiento establecido para

realizar las copias de seguridad.

Manual de seguridad

informática, donde se encuentra

establecido su uso.


APLICANDO

Copias de seguridad

AGENTES

GENERADORES


riesgo?)

CAUSAS EFECTOSSISTEMAS

ID R

IES

GO

RIESGO


CLASIFICACIÓN DEL

RIESGO




DEL RISARALDA


84

CÓDIGO DEL


CALIFICACIÓN DEL

RIESGO

Rps1 POSIBLE MEDIO INACEPTABLE


Rps3 IMPROBABLE MENOR ACEPTABLE

Rps4 POSIBLE MENOR TOLERABLE

Rps5 PROBABLE MEDIO INADMISIBLE


Rps7 POSIBLE MENOR TOLERABLE

MATRIZ DE RIESGOS SISTEMAS

Fallas y/o averías en el sistema.

Copias de seguridad

Estado de equipos.

Uso y manejo de herramientas informaticas.

Dependencia al Depto de Sistemas

SISTEMAS

Asignación, manejo y actualización de claves de

seguridad

Acceso y Manejo de información.

Documents

COOPERATIVA DEPARTAMENTAL DE CAFICULTORES DEL …