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Coordinación Efectiva de Proyectos Estrategias y
factores de éxito
Planeacion
Programación
Control y Cierre
2015
Autor
© El contenido intelectual de este manual es propiedad del autor. Derechos reservados.
® Coordinación Efectiva de Proyectos y su logo son una marca registrada, prohibido su uso para cualquier fin sin consentimiento
escrito del autor.
Agosto 2014
Derechos de autor
Dr. Adán López Miranda
2 © Adán López Miranda
@AdanLoMi
Slideshare: Adan Miranda1
LinkedIn: Adán López Miranda Grupo: LinkedIn/Aegis-tec Administración de Proyectos
www.coordinate.si Sistema en línea para administrar proyectos diseñado por el autor
3 © Adán López Miranda
Adán López Miranda
Adán López Miranda [email protected]
Dolores Lankenau Caballero [email protected]
Carlos Chee González
[email protected] Adriana Almaguer
4 © Adán López Miranda
Instructores
Evaluación del curso • Trabajo en equipo. Se calificará con base en la calidad de los ejercicios realizados, entrega a :empo y reflexión sobre los resultados. El equipo u:lizará para ello una Hoja Record del Equipo (Excel).
• Demostración de competencias en el trabajo. Se evaluará con base en una tarea1 de aplicación, su respec:vo reporte y una rúbrica2.
• Examen de conocimientos en Territorio
5
1. Instructivo para reporte de aplicación por competencias v4.docx 2. Rubrica para el participante v3.xlsx
Ver: Video de apoyo explicando recomendaciones para la tarea
Objetivo del curso
• Revisar y aplicar estrategias y herramientas de planeación, programación y control enfocadas a lograr una coordinación efectiva de las actividades y recursos involucrados en los proyectos.
6
*Competencias a lograr
7
Técnicas Elementos de las competencias: 1.01 Éxito en la dirección de proyectos. 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto 1.09 Estructuras del proyecto 1.10 Alcance y entregables 1.11 Tiempos y fases
*Basado en: NCB Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos Versión 3.1
Áreas de conocimiento del *PMBOK del PMI®
8
Ciclo de vida de un proyecto. Gestión de la integración Gestión del alcance Gestión del tiempo
*Basado en: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)—5a edición, 2012
¡Para su propio beneficio!
• Puntualidad. • Par:cipación para enriquecer el curso. • No se quede con dudas. • Favor de apagar celulares o ponerlos en vibro, en caso de urgencia, salir del salón para contestarlos.
• Favor de u:lizar lap-‐tops como apoyo al curso únicamente
9
Contenido del curso
10
1. Estrategias y factores de éxito
2. Planeación
3. Programación
4. Control
Aplicación de las herramientas con software
Tema 1: Estrategias y factores de éxito en la
Administración de Proyectos
11
• Éxito en proyectos
• Éxito en la administración de proyectos
• Ciclo de vida de un proyecto
• El triángulo del diablo y el cuadro de la C.E.P.
• Beneficios del proyecto
• 7 Estrategias esenciales
¿Qué es un proyecto?
12
Es una combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para alcanzar un objetivo específico.
(Cleland, 1988)
“A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result”*
*A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, page 5.. PMBOK es una marca registada del Project Management Insitute, Inc.
¿Qué es la Administración de Proyectos?
13
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con los requerimientos del proyecto*
* Basado en: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, page 6. Trducido por Adán López Miranda PMBOK es una marca registada del Project Management Insitute, Inc.
Características del Ciclo de Vida de los Proyectos
14
Porce
ntaje
de co
mplet
o
100 %
Etapa 1 Factibilidad
Etapa 2 Planeación
y diseño Etapa 3
Desarrollo Etapa 4 Cierre y entrega
Autorización del proyecto
Plan y diseño de producto
Producto desarrollado
Inicio de operación
Tiempo
Ritmo de gastos
Incertidumbre Impacto de la
decisión en el gasto
Triángulo del diablo: Medida de éxito del proyecto
15
Tiempo Calidad o Desempeño
o Alcance
Costo o recursos o esfuerzo
Comunicación
El triángulo del Diablo
¿Cuál de las tres debe ser la prioridad?
El cuadro de la coordinación efectiva: Medidas de éxito en administración de proyectos
16
Beneficios
Calidad Tiempo
Costo
Comunicación +
Colaboración
Cuadro de la Coordinación Efectiva
Beneficios y cómo medirlos
• Ecnómicos: Retorno de la inversión • Sociales: PIB, Nivéles de pobreza … • Ambientales: Calidad de agua, aire, tierra … • Aprendizaje organizacional: Desarrollo de propiedad
intelectual • Imagen y prestigio: premios, reconocimientos • Satisfacción y crecimiento individual y de grupo: Baja
rotación, certificaciones profesionales, calidad de vida • Cancelaciones oportunas: Ahorros
17
Tema 2: Planeación de un Proyecto
18
En este tema veremos:
• Justificación de un proyecto
• Objetivo y alcance
• Especificación de un proyecto
• Planeación Estructurada
• Matriz de responsabilidades
N “Dime cómo empieza tu proyecto y te diré cómo va a terminar” N
¿Cómo nace un proyecto?
19
¡PROBLEMAS O NECESIDADES!
J Emergencias J Mejora continua J Mercado lo pide J Planeación estratégica M Inspiración divina (¡Gulp!)
PROYECTOS (Aprobación)
Esfuerzo Beneficios
• “Business plan” • Justificación técnico-económica • Lo quiere el jefe (¡Gulp!)
Problema, el porqué del proyecto
• “Un proyecto es un problema calendarizado para una solución.” J.M. Juran
• “Si tuviera una hora para salvar al mundo invertiría 55 minutos en definir el problema y 5 minutos en la solución.” Einstein
• El project manager japonés invierte más tiempo en la definición del problema y el mexicano en la solución
Definición del problema
• Problemas se definen con palabras que indican carencias, ausencias o excesos.
• Correcto: Exceso de desperdicio, falta de canales de distribución, poca productividad.
• Incorrecto: Reducir el desperdicio, necesitamos más canales de producción, es necesario subir la productividad.
• “Hacer una dieta” ¿Por qué? ¿Cuál es el problema?
Objetivo del proyecto
• Significa Qué se va a hacer • Representa la solución al problema • Se escribe con verbos de acción evidente
como diseñar, montar, incrementar, desarrollar.
• Se evitan verbos generales o que generen confusión, como fortalecer, automatizar, coadyuvar.
Definición del objetivo del proyecto
23
Ø ¿Cómo debe ser el objetivo? Verbo + objeto + complemento: Desarrollar un nuevo producto Ø Se le puede agregar el beneficio (al final) Desarrollar un nuevo producto para incrementar presencia de marca Ø Se puede agregar alcance Diseñar, desarrollar y lanzar un nuevo producto para incrementar prsenciade marca Ø Tipo ISO no tipo USO
Objetivo tipo ISO y tipo USO
24
The Space Race Project “Pienso que esta nación debe comprometerse con las metas, antes de que esta década termine, seremos capaces de llevar a un hombre a la luna y regresarlo a a salvo a la tierra.”
John Fitzgerald Kennedy
P R O J E C T
El proyecto denominado “Iniciativa de Defensa Estratégica” o “Guerra de las Galaxias”, fue una propuesta del Presidente Ronald Reagan para desarrollar un escudo de defensa que protegiera a los Estados Unidos de cualquier ataque de misiles del enemigo, en caso de que se iniciara una tercera guerra mundial en el futuro. El proyecto tuvo un costo de un trillón de dólares, pero nunca fue concluido. Muchos académicos cuestionaron la validez de dicho escudo de defensa nuclear y se burlaron del proyecto.
© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Estableciendo los alcances
¿Qué incluye, comprende o abarca el proyecto?
¿Qué NO incluye? ¿Cuáles son sus límites?
Entregables
25
Alcances claros, amistades largas.
© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Entregables
26 © Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Son activos tangibles y/o intangibles que se entregan al cliente del proyecto Tienen que cumplir los requisitos del cliente en cantidad y calidad Se programan en fechas establecidas Se definen con sustantivos, como: lista, reporte, planos.
Implican Resultados y Control
¿Qué vamos a entregar?
Elaborando la especificación del proyecto (Project Charter)
27
1. Cliente (s). 2. Necesidad (es) a cubrir. 3. Objetivo (s) del proyecto. 4. Alcance del proyecto. 5. Beneficios. 6. Producto o servicios a entregar. 7. Requisitos de calidad. 8. Etapas principales. 17. Recursos internos y externos. 18. Fechas estimadas. 19. Presupuesto estimado. 20. Responsable (coordinador del proyecto). 21. Riesgos potenciales. 22. Autorizaciones (clientes y padrinos).
Cada empresa puede definir los apartados que l e sean de uti l idad para una mejor documentación de su proyecto.
Especificación del proyecto ISO 9000 en el CSIM (parcial)
28
ESPECIFICACIÓN DEL PROYECTO PARA CERTIFICACIÓN EN LA NORMA ISO 9001 EN ELCENTRO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE MANUFACTURA DEL EL ITESM, CAMPUS
MONTERREY(Se muestra parcialmente para propósitos ilustrativos del curso)
AntecedentesComo parte del proceso de mejora continua, el ITESM Campus Monterrey hadeterminado llevar a cabo un proyecto de documentación en los procesos clave de loscentros de investigación de acuerdo a la norma ISO serie 9000…
Necesidades…por lo tanto será cada vez más importante para los centros de investigación del ITESMcontar con un reconocimiento en aseguramiento de calidad para continuar siendoproveedor confiable de tecnología de las empresas.
Objetivo GeneralObtener el certificado de aseguramiento de calidad en la norma ISO 9001 en los procesosque se detallan en el alcance.
ClienteEl cliente de este proyecto será el propio rector del Campus Monterrey, quien dirige losesfuerzos de calidad en el ITESM. El cliente beneficiario de la certificación serán todasaquellas compañías que reciben servicios de investigación y extensión del campus.
AlcanceEl certificado deberá comprender los siguientes procesos:- Proyectos de investigación, desarrollo y consultoría a las empresas.- Diseño, desarrollo, impartición, seguimiento y cierre de cursos y diplomados
ofrecidos a las empresas, en sus modalidades de cursos abiertos y cursos especialespara alguna compañía en particular.
No incluye los proyectos internos ni los proyectos patrocinados por organismos cuyointerés en el proyecto sea la investigación científica, tales como CONACYT.
Resultados a entregar (milestones)1. Manual de calidad del CSIM2. Procedimientos e instructivos derivados del manual de calidad3. Reportes de auditoría interna4. …5. Obtención del certificado
Estrategias de implantación
Estructura de la División del Trabajo (EDT) (Work Breakdown Structure - WBS - )
29
Desarrollo del Proceso
Lista de Materiales
Desarrollo de Prototipos
Proyecto
Partes, Etapas,
Fases, etc.
Paquetes de Trabajo
Experimentos en Planta
Experimento “A”
Experimento “B”
• Diagrama de árbol. • Diferentes niveles. • Proyectos, subproyectos, sistemas, etc. • Unidades asignables.
Niveles
La EDT y el paquete de trabajo
30
Fallas en refractarios
Base de Datos Instalación
Sistema computarizado de Refractarios
Planeación Programación Registro de datos
PAQUETE DE TRABAJO ¿Qué? Programación ¿Quién? ¿Cómo (Sub-actividades)? ¿Presupuesto? ¿Cuándo? ¿Con quién? ¿Con qué Calidad?
P de T • La unidad asignable. • Último nivel de la EDT. • Lo que cabe en el plato. • Es como un miniproyecto.
VIDEO de Características de la EDT
31
32
Administracióndel
Proyecto11
Auditoríade
Diagnóstico12
En ISO 9001131
AuditoresInternos
132
Actividadesespecíficas
133
Capacitación13
Representantede la
Dirección1411
Política deCalidad
1412
RevisionesPeriódicas
1413
ProcedimientosAdministrativos
1414
Responsabilidadde la Dirección
141
Manual deCalidad
142
Negociación1431
Realización1432
Proyectos yconsultoría
143
Cursos1441
Diplomados1442
Cursos yDiplomados
144
Metrología1451
ManufacturaElectrónica
1452
MaterialesIndustriales
1453
Vectorizaciónde
Imágenres1454
PrototiposRápidos
1455
Maquinados1456
Laboratorios145
AccionesPreventivas y
Correctivas1461
Control deDocumentos
1462
Registrosde
Calidad1463
AuditoríasInternas
1464
Capacitación1465
ProcedimientosComunes
146
Documentacióndel
Sistema14
AuditoríasInternas
15
Auditoríaen
Blanco16
Auditoríade
Certificación17
CERTIFICACIÓNISO 9001
CSIM1
¿Cuántos PT hay en este proyecto?
© Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
El paquete 1441
Paquete de Trabajo
33 © Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
PAQUETE DE TRABAJO Código en la EDT:1441
Nombre (Tomar como guía la EDT): Cursos Descripción: Documentar el proceso para diseñar, programar, e impartir un curso abierto o in company.
Productos: Procedimiento para programar un curso Diseño de un curso Encuesta y retroalimentación de resultados
Responsable: Adán López Miranda
Asistente; Alejandra Rivera
Duración: (Tomar como guía el Diagrama de Gantt del Proyecto) 3 meses Día de Inicio: 4/Dic/98 Día de terminación: 1/Sep/99
Costo: (Sólo si se va a asignar especialmente para el proyecto)
Horas-Hombre: 0 Papelería: 0 Equipo Computacional: 0
Actividades Inicio Terminación Estructurar procedimientos 4/Dic/98 1/Mar/99 Elaborar procedimientos 4/Dic/98 1/Mar/99 Implantar procedimientos 15/Feb/99 1/Abr/99 Realizar encuesta 30/Ago/99 30/Ago/99 Auditar los procedimientos 1/Mar/99 1/Sep/99
Elaboró: Aracely García Autorizó: Adán López Fecha: 26/Oct/98
¿Cómo se construye la EDT?
34
Por ejemplo en un proyecto donde los productos a entregar están claros.
¿Qué actividades debo hacer para desarrollar el dispositivo mecánico? ¿Qué debo hacer para desarrollar la fuente de energía solar? ¿Qué debo hacer para desarrollar una cubierta de cámara fotográfica?
Cámara de fotografía solar
Mecánico Energía Cubierta
De arriba hacia abajo
La EDT de abajo hacia arriba
35
Cámara de fotografía solar
Mecánico Energía Cubierta
La EDT también se integra de abajo hacia arriba cuando se desarrolla en grupo y no se tiene mucha experiencia en el tipo de proyectos que se están desarrollando.
¿Qué actividades se deben desarrollar? ¿Qué resultados? ¿Cómo ordenarlas?
Con Post-its
36
Pasos para desarrollar la EDT 1. Lluvia de ideas 2. Discriminación 3. Afinidad, POR COLORES 4. Estructuración 5. Revisión
Revisión (externa de preferencia): Consistencia arriba-abajo, izquierda-derecha
Recomendaciones al generar actividades: 1. Escribir claro y con letra grande 2. 5 a 10 minutos en lo individual 3. No tener temor a repetir 4. Frase en infinitivo 5. Frases ni muy largas ni muy cortas 6. Lo que se entrega y las Acts. necesarias para lograrlo Criterios de eliminación
1. Actividades repetidas y 2. Fuera del alcance
A B
Criterios de afinidad: X Quién X Costo X Logística ü¡La naturaleza de la tarea! Mismo color en cada nivel
D
C
E
37
• Por etapas o secuencia de actividades.
Pruebas piloto Experimentación Planeación
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado:
Motor Carcaza Tablero
• Por productos SoUware Equipo
• Por sistemas
Logística
EDT. Características
38
Calidad Producción MWo.
• Por áreas o disciplinas
Sub-‐proyecto A Sub-‐proyecto B Administración
Proyecto
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
1
11 12 13
111 112 113
Se pueden agregar códigos para fácil identificación y control.
• Por situación geográfica
Centro Sur Norte
Proyecto Distribución
EDT. Características
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Etapa II
Proyecto
Etapa I Dibujos Listas Instruc:vos
-Proto:pos Administración
Compras Planeación y Control Calidad
Debe contener lo que se va a entregar al cliente y lo que se necesita para lograrlo.
EDT. Características
40
Motor
Proyecto
Etapa I -Proto:pos
Errores comunes
• Dibujos • Listas • Instructivos • Procedimientos • Diagramas de flujo • Elaboración • Pruebas • Puesta a punto • Entrega – Recepción • Inauguración • Estabilización Mucho
desglose
Solamente un subnivel
Falta Admón del proyecto
Ventajas de la EDT
• Permite la creatividad en la generación de actividades.
• Es la base para la programación, costos, presupuesto, asignación de responsables, análisis de riesgo y documentación adecuada del proyecto.
• Permite presentar el proyecto a nivel ejecutivo o a nivel de detalle.
• Ayuda a definir el alcance del proyecto.
• Permite el trabajo en equipo.
41 © Adán López Miranda y Carlos A. Chee González
Matriz de Responsabilidades: ¿Quién hace qué?
• Es una herramienta que tiene como objetivo: mostrar las responsabilidades de cada uno de los integrantes del proyecto.
• Las principales características son: – Indica quién es responsable de una determinada
actividad. – Muestra diferentes roles de los miembros del equipo. – Se construye o deriva de la EDT.
42
43
Desarrollar proceso
Elaborar lista Matls.
Realizar Experimentos
Construir Eq. Piloto
Experimento A Experimento B
1
11 12 13
121 122
Ac:vidad 1. Desarrollar el proceso 11. Elaborar la lista de materiales 12. Realizar experimentos 121 Realizar experimento A 122 Realizar experimento B 13. Construir equipo piloto R - Responsable S - Supervisión A- Apoyo
J López A Narváez T Ramos R
R
R R
S S
S A
R
La Matriz de Responsabilidades y la EDT
Matriz de Responsabilidades
44
Tema 3: Programación de un Proyecto
45
En este tema veremos: • Diagramas de Gantt y MI • Redes de proyectos • Ruta crítica
Pasos para construir un Diagrama de Gantt
46
1. Listar las actividades o PT en columna, siguiendo el orden de la EDT.
2. Determinar el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo en el eje horizontal.
3. Calcular el tiempo para cada actividad (de preferencia en la EDT).
4. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
5. Ordenar secuencialmente, de acuerdo a las actividades predecesoras y sucesoras.
6. Ajustar tiempo o secuencias de actividades.
7. Incluir barras de actividades sumarias en concordancia con la EDT.
Ejemplo de un Diagrama de Gantt
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ACTI
VIDA
DES
TIEMPO
ACTIVIDAD SUMARIA
ESCALA DE TIEMPO
IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES (Código Estructurado)
NUMERO DE NIVELES
(Acorde a la EDT)
NOMBRE DEL PROYECTO
Diagrama de Gantt Ligado
48
1. Permiso 2. Compra de material 3. Excavaciones 4. Cimentaciones 5. Castillo
Actividades 1 2 3 4 5 Semanas
Permite establecer relaciones de dependencia entre las actividades
Precedencias
49
Final - Inicio
Obtener permisos Comprar Materiales Rentar maquinaria Realizar excavaciones
Actividades
Final-Final (2d)
Inicio - Inicio (2d)
1 2 Obtener permisos Comprar Materiales Rentar maquinaria Realizar excavaciones
Actividades 1 2
Recoger escombro Limpiar obra Entregar obra Avisar conclusión
Actividades 10 11
Diagrama de Gantt
50
Diagrama de Metas Intermedias
51
Las metas intermedias o “milestones” son productos parciales que se van logrando a lo largo del proyecto y que no necesariamente se entregan al cliente.
Las Metas Intermedias: § Describen un resultado técnico o un evento. § Se programan en fechas determinadas. § Su duración en tiempo es cero. § Son tangibles. § Son redactadas en sustantivos. § Permiten enfocarse a resultados
M 1
M 2
M 3
M F
Metas Intermedias Típicas
52
Producción de un nuevo producto
Reducción del desperdicio
Desarrollo de software
§ Especificación. § Diseño final. § Prototipo. § Pruebas concluidas. § Corrida piloto . § Documentación del
producto.
§ Requerimientos definidos
§ Proceso y sus indicadores
§ Propuesta de mejora § Meta de desperdicio
alcanzada § Reporte de beneficios
§ Concepto aprobado § Requerimientos
autorizados § Diseño preeliminar § Diseño terminado § Plan de pruebas § Pruebas del sistema § Go live § Producto operando
Escribe dos metas intermedias consecutivas de tus proyectos
53
Revísalas: ¿Escribiste sustantivos (no verbos), se pueden medir o verificar, presentar, entregar?
M 1
M 2
Pasos para construir un Diagrama de MI
54
4. No olvide la meta intermedia final del proyecto.
5. Filtrar las barras, si se requiere un diagrama de MI.
¿Cuántas MI?
1. Definir correctamente las MI (Sustantivos).
2. Diseñar el símbolo que representará la MI y estandarizarlos.
Actividad 1 MI Actividad 2 MI
A M F E Descripción
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 MI
A M F E Descripción
3. Colocar la MI al final de una actividad o conjunto de actividades. Recuerde que las actividades están representadas por barras.
Diagrama de Gantt con Metas Intermedias
55
MI
Diagrama de Metas Intermedias
56
¿Para qué es útil un Diagrama de Metas Intermedias?
Ventajas del Diagrama de Gantt y MI
Más fácil de elaborar e interpretar.
Se visualiza la secuencia de actividades (Diag. Gantt).
Se puede utilizar para reportes al cliente o jefe (Diag. MI)
Permite enfocarse a resultados, lo que proporciona flexibilidad en la ejecución de las tareas y crea un clima de confianza.
57
Defina y difunda una simbología estándar.
Precaución: ¡ Estandarice sus diagramas de Gantt y MI !
Redes de Proyectos • Las redes de proyectos tienen como objetivo
Mostrar gráficamente la secuencia de actividades mediante el uso de nodos y flechas.
58
Las redes de proyectos muestran: Las actividades de un proyecto. La secuencia lógica de las actividades. La interdependencia entre las actividades. El camino o ruta crítica.
A B
C D
E
F A) Pedir permiso B) Comprar material C) Excavar D) Cimentar E) Levantar columnas F) Colar el techo
La ruta crítica … para doomies
59
A
B
C
D D = 3d
D = 5d
D = 3d
D = 2d
¿Cuál es la duración?
¿Cuál es la ruta crítica?
La ruta crítica es la duración más larga del proyecto.
¿Cuál es la holgura de B?
Holgura es lo más que se puede tardar una actividad en su duración o en iniciar, sin que se altere la terminación del proyecto
La ruta crítica en el diagrama de Gantt
60
A B C D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Crítica No-crítica
¿Para qué queremos la ruta crítica?
§ Para optimizar los recursos y asignarlos a las actividades de la ruta crítica.
§ Para supervisar más detenidamente las actividades de la ruta crítica.
§ Para definir cómo podemos acortar la fecha de entrega del proyecto.
61
Los retos principales
• Elaborar los diagrams de Gantt, red y RC es sencillo, el reto principal es más bien: – Estimación adecuada de la duración de las actividades
– Acordarlas con los miembros del equipo
– Coordinar la integración del programa con el equipo, sobre todo si están geográficamente distribuidos
– Defender el programa ante el cliente o el jefe
62
Demostración: Diagramas de Gantt estructurados, ligados
y con milestones en Software
63
Tema 4 Control y cierre del Proyecto
64
En este tema veremos:
• Principio de control
• Porcentaje de avance
• Control por Gantt y MI
• Reportes
• Cierre del proyecto
65
Establecer el plan del proyecto (programa y presupuesto)
Iniciar ejecución
del proyecto
Recopilar información sobre el desempeño
real (programa, presupuesto)
Analizar la situación actual en comparación con el plan (programa,
costos)
Identificar las acciones correctivas e incluir los cambios relacionados
¿Se necesitan acciones
correctivas?
Esperar hasta el próximo periodo de
presentación de informe
Actualizar el proyecto (programa, presupuesto y
alcance)
NO
SI
Concepto control-acción-control
66
Antes de reportar los avances es importante establecer el criterio para reportarlos, tanto por acAvidad, como por proyecto.
Tiempo inver:do/Tiempo Total Programado.
A. Por ac:vidad
Por :empo: Por esfuerzo: Por costo: Por unidades:
Horas -‐ Hombre inver:das/ H-‐H Totales Programadas.
Costo inver:do/Costo Total Programado.
Unidades logradas / unidades programadas m2 realizado / m2 programados (ejemplo).
¿Cuánto avance llevas?
Avance por proyecto
• Se pondera el peso de la actividad en el proyecto: por tiempo, por costo, por medidas físicas.
• Ejemplo por tiempo:
67
Actividades 1 2 3 4 Semanas
Av Pond. Peso
Total
1. Investigar 2. Estado del arte
3. Diseñar 4. Experimentar
5. Reportar
Dur 5 0 7 6 4
Σ duraciones individuales =
Fecha de corte
Control mediante Gantt Línea Base del Proyecto
AÑO 2004 Actividades ENE FEB MAR ABR Plan original
Elaborar procedimiento Avance real Reprogramado Identificar empresas
Seleccionar empresas
Realizar diagnóstico
68
Fecha de corte: 30 de enero Reporte del equipo de trabajo:
“Elaborar el procedimiento terminó
conforme a lo programado. Identificar a las empresas no se pudo
concluir, se considera que terminará en la primera semana de febrero; esto retrasará
todo el proyecto”.
Fecha de corte: 28 de febrero Reporte del equipo de trabajo:
“Justo en la primera semana de febrero se
terminó de identificar a las empresas. Se estima que se terminará de seleccionar empresas a
mediados de marzo. La realización del diagnóstico tendrá que retrasarse más, a menos
que se tomen acciones”.
Fecha de corte: 30 de marzo Reporte del equipo de trabajo:
“No se alcanzaron a seleccionar todas las
empresas, se terminará en la 1a semana de abril. Sin embargo, se tomó la decisión de
iniciar el diagnóstico con las empresas que ya estaban seleccionadas, el avance es conforme
a lo programado”.
Gráfica final de Control
69 Suma de las duraciones = 17 semanas
Reporte de avance al: 30 de marzo
Descripción E F M
Elaborar Proced Identificar empresas Seleccionar empresas
Plan Reprog. Avance
Realizar diagnóstico
A Peso Av Pond
Avance real 83 % Avance programado: 100%
100
100
87.5
50
12
18
41
83
12
.12
.18
.47
.24
100
Control mediante metas intermedias
• A partir de la planeación por metas intermedias, periódicamente se revisa si han sido cumplidas o no, apoyándose en un diagrama tipo Gantt.
70
Ejemplo Reporte de avance al: 30 de marzo
Descripción E F M
Procedimiento Lista de Empr Identificadas Lista de Empr seleccionadas
Reporte de diagnóstico
Resultado
logrado
Resultado planeado
Resultado reprogram.
A
Control visual por barras
71
Control por metas intermedias
72
• Identificar qué reportar y a quién. • Definir la periodicidad de los reportes. • Elaborar formatos estándar. • Identificar el medio de distribución. • ¿Tipo?
73
Reportes
“Si el reporte impreso tiene grapas o clips, ya es demasiado largo”. H. Kerzner
“Mientras más denso el reporte, menos se avanzó en el proyecto” A. López Miranda
Reporte de avance
• Los reportes de avance deben contener: 1. Fecha del reporte y período. 2. Breve descripción del estado del proyecto (Tipo ISO). 3. Actividades relevantes. 4. Aspectos críticos y acciones a tomar. 5. Actividades del próximo período. 6. Gráficas y/o tablas de avance. 7. Firmas.
74
Ejemplo de Reporte de avance
75
Actividades Realizadas
Actividades Por Realizar Puntos Críticos
- Impresiòn pdf - Cambios tool box
- Fechas secuencias
- Realizar pruebas de secuencias - Funciones administrativas
- Diseño Web
Estatus Proyecto al 9 de agosto 2012
Entregables de reunión
- Backup_coordinate-zip
Fecha de Inicio: 09 de julio 2012 Días Transcurridos: 83 días calendario Días faltantes entregable de etapa: 8
Gasto: $65,700 Programado: $75,000
- Retrasos por funcionalidad de cómo en secuencias. Continúa semana de retraso.
Solicitudes al cliente
Entregable Fecha Planeada Nueva Fecha
Fecha de Aceptación
Modelo de Negocio y propuestas diseño
09 de Agosto -‐ 09 de Agosto
6 Formatos 09 de Sep:embre 15 de Sep:embre
Admin, Plataforma Básica y Diseño Web
09 de Octubre
15 de Octubre
- Ninguna en este período.
Demo: Gantt de control con Software
76
Cierre de proyectos
1. ¿Cuál fue la variación entre lo planeado y lo real en calidad, tiempo y costo?
77 6. ¿Dónde va a ser?
2. ¿Qué beneficios obtuvimos y obtendremos del proyecto?.
3. ¿Entregamos toda la documentación y con calidad?.
4. ¿Cómo formalizamos el cierre del proyecto?.
5. Retroalimentación y medición del éxito personal y de grupo. a) ¿Definimos estrategias al inicio? b) ¿Seguimos el plan, trabajamos con método? c) ¿Tuvimos éxito en el proyecto y en su administración? d) ¿Qué aprendimos para aplicar en el próximo proyecto?
¡Gracias!
78
• Te invitamos a utilizar el sistema en línea de Coordinación Efectiva de Proyectos:
www.coordinate.si
79
Casa
Obra Civil
Nivelación
Instalaciones Preparación del terreno Administración
Eléctrico Limpieza Aire Acondicionado
Agua y
Drenaje
Cimientos Techo Columnas Paredes
1
11 12 13 14
111 112 131 132 133
121 122 123 124
Anexos
EDT para construir una casa
80
Curso Abierto de AP
Planeación Contabilidad Coordinación
Cobranzas Finanzas Ejecución Encuestas
Inscripción Diplomas
Publicidad Salas y Materiales Servicios Programacion
Salas y Equipo
Materiales Manuales
1
11 12 13
111
112
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122
123
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134
1241
1242
1243
Ejemplo: EDT para desarrollar e impartir un curso
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Celda Flexible
Administración del proyecto
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Componentes Integración
Registro Robot
Control Maestro
Compl. el Torno
Centro. De Maquinado
Dispositivos Auxiliares
Controladorde la celda
Dispositivos de Seguridad
Implantación
1
1214
1213
1212
1211
1223
1222
1221
121 122 123
11 12 13 14
Ejemplo: EDT para construir una celda flexible
