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Alicia dijo:
“¿Por favor, podría decirme qué camino puedo tomar desde aquí?”.
El gato dijo:
“Eso depende a dónde quieras ir”
—Lewis Carroll—
Estrategias básicas
3
I. Estrategias de Integración
II.
III. Estrategias de Diversificación
IV.
Estrategias básicas
Existen 13 estrategias básicas agrupadas en 4 grandes bloques estratégicos
4
Estrategias de Integración
Bloques estratégicos
1
2
3
Estrategias básicas
I
5
Estrategias Intensivas
Bloques estratégicos
1
2
3
Estrategias básicas
II
6
Estrategias de Diversificación
Bloques estratégicos
Diversificación Conglomerada
Diversificación Horizontal
1
2
3
Estrategias básicas
III
7
Estrategias Defensivas
Bloques estratégicos
Contracción(Downsizing)
1
2
3
Estrategias básicas
IIII
4
8
Estrategias de Integración
Integración
horizontal
Bloques estratégicos
Integración
hacia adelante
Integración
hacia atrás
1
2
3
Estrategias básicas
I
9
Integración: 3 formas
Estrategias básicas: integración
Fusiones(Mergers)
10
Se define como
Ejemplo
• General Motors adquirió 10% de sus distribuidores
• Coca Cola continúa comprando embotelladores locales
Integración hacia adelante
Estrategias básicas: integración
11
Razones para la integración hacia adelante
Los distribuidores actuales son caros, o incapaces de asimilar las necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada
El desarrollo de distribuidores no acompasa el crecimiento de la industria
Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
Estrategias básicas: integración
12
Se define como
Ejemplo•
.
• Hilton adquirió a su proveedor de mobiliario
Integración hacia atrás
Estrategias básicas: integración
Una estrategia alternativa de control es la reducción de proveedores:
•Motorola redujo en 1998, de 10,000 a . • Texas Instruments de 22,000 a
13
Razones para la integración hacia atrás
Cuando los proveedores actuales son caros, no confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
El número de proveedores es pequeño y el de competidores es grande
La empresa tiene recursos financieros y humanos para
manejar nuevos negocios Los proveedores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
Estrategias básicas : integración
14
Se define como
•
Ejemplo
• Chase Manhattan Bank compró Chemical Bank.
OJO: A finales de los 80’s había cerca de 14,000 bancos. En 1996, cerca de 9,000.
Integración horizontal
Estrategias básicas: integración
15
Razones para la integración horizontal
Cuando la empresa puede ganar características monopolísticas sin problemas legales
Cuando la empresa cuenta con recursos
humanos y de capital para su expansión
Estrategias básicas: integración
16
Penetración de mercado
Estrategias Intensivas
Bloques estratégicos
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
1
2
3
Estrategias básicas
II
17
Se define como
•
EjemploEjemplo
• Honda, en México, logró que el consumidor posicionara su producto como un carro de lujo para clase media mediante una estrategia de servicio y precio de recompra. Triplicó el gasto en promoción.
Penetración de mercado
Estrategias básicas: intensivas
18
Razones para la penetración de mercados
La tasa de uso del consumidor puede
incrementarse La participación de mercado de los
competidores baja mientras la industria crece
Estrategias básicas: intensivas
19
Se define como
•
Ejemplo
•
Desarrollo de mercado
Estrategias básicas: intensivas
20
Razones para el desarrollo de mercados
Nuevos canales de comercialización o portafolios de clientes
Ataca mercados no saturados La empresa cuenta con recursos humanos y de
capital para su expansión
Estrategias básicas: intensivas
21
Se define como
• El aumentar las ventas mejorando el producto actual y desarrollando nuevos productos
Ejemplo
•
Desarrollo del producto
Estrategias básicas: intensivas
22
Razones para el desarrollo del producto
La etapa del ciclo de vida del productoImportante en industrias de alta
tecnología Se necesitan muchos recursos para
investigación y desarrollo
Estrategias básicas: intensivas
23
Diversificación Concéntrica
Estrategias de Diversificación
Bloques estratégicos
Diversificación Conglomerada
Diversificación Horizontal
1
2
3
Estrategias básicas
III
24
Se define como
•
Ejemplo
• Nestlé, con la compra de BUITONI, incursionó en el mercado de pastas (masas)
Diversificación Concéntrica
Estrategias básicas: diversificación
25
Razones para la diversificación concéntrica
Los productos actuales están en fase
terminal (ciclo de vida del producto)Existen recursos humanos que acepten el
reto
Estrategias básicas: diversificación
26
Se define como
• El agregar productos nuevos, no relacionados con la mezcla de la empresa a los consumidores actuales
Ejemplo
Diversificación horizontal
Estrategias básicas: diversificación
27
Razones para la diversificación horizontal
Los ingresos se incrementan significativamente con la incorporación de estos productos
Industria altamente competitiva o sin crecimiento o con márgenes de utilidad bajos
Los nuevos productos tienen estacionalidad
contracíclica (estabilizan flujos financieros)
Estrategias básicas: diversificación
28
Se define como
•
Ejemplo
• Philip Morris compra Kraft General Foods (2ª después de Nestlé’s)
Diversificación conglomerada
Estrategias básicas: diversificación
GE produce locomotoras, focos, turbinas, refigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express y posee más aviones comerciales que American Airlines
29
Razones para la diversificación conglomerada
Cuando se tienen los recursos de capital y
humanos competitivos Cuando se presenta una oportunidad atractiva Cuando los mercados actuales para mi producto
están saturados o amenazados
Estrategias básicas: diversificación
30
DesinversiónEstrategias Defensivas
Bloques estratégicos
Joint Venture
Contracción(Downsizing)
1
2
3
Estrategias básicas
IIII
Liquidación4
31
Se define como
•
Ejemplo
Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications para hacer y vender teléfonos
Joint Venture
Estrategias básicas: defensivas
32
Razones para el Joint Venture
Proyectos de participación pública y privada Proyectos de alta rentabilidad de requieran
grandes recursos (ejemplo, oleoducto Alaska) La introducción rápida de una nueva
tecnología
Estrategias básicas: defensivas
33
Se define como
•
Ejemplo
• BBVA-Bancomer (México) despidió 3,500 empleados a raíz de la fusión Banamex-Citybank
Contracción (Downsizing)
Estrategias básicas: defensivas
34
Razones para la contracción
La empresa ha fracasado en sus metas y objetivos pero tiene ventajas competitivas en algunas áreas
Ineficiencia, baja rentabilidad, presiones de los
socios Rápido crecimiento de la empresa que precise
una reorganización interna
Estrategias básicas: defensivas
35
Se define como
•
Ejemplo
• Pepsico vende Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken (KFC)
Desinversión
Estrategias básicas: defensivas
36
Razones para la desinversión
Cuando la empresa se contrajo pero fracasó en el intento
Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa puede darle
Cuando la división es responsable de la situación general de la empresa
Estrategias básicas
37
Se define como
• Ejemplo
• Renault de México vendió todos los activos y cesó actividades
Liquidación
Estrategias básicas: defensivas
38
Razones para la liquidación
Cuando se fracasó en la contracción y la desinversión
Estrategias básicas
39
Análisis y elección estratégica
40
“La vida está llena de malas opciones.”
—General P. X. Kelley—
Análisis y elección estratégica
41
Las estrategias se derivan de la misión de la empresa, sus objetivos, la auditoría externa y la auditoría interna
Análisis y elección estratégica
42
Análisis y elección estratégica
Objetivos a largo plazo:Objetivos a largo plazo:
• Resultados esperados para el logro de ciertas estrategias horizonte —2 a 5 años
43
La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo
Cuantitativos Reales Comprensibles Retadores Jerárquicos Congruentes con los objetivos de la empresa
Análisis y elección estratégica
44
Los objetivos están asociados con plazos Los objetivos están asociados con plazos determinados y relacionados en términos de:determinados y relacionados en términos de:
• Crecimiento en activosCrecimiento en activos• • Participación de mercadoParticipación de mercado• Responsabilidad socialResponsabilidad social
Análisis y elección estratégica
• RentabilidadRentabilidad• DiversificaciónDiversificación• •Utilidad por acciónUtilidad por acción
La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación) (continuación)
45
Los objetivos son la base para:
• Designar puestos• Organizar actividades• Establecer directrices• Generar sinergia organizacional• Establecer estándares de evaluación
Análisis y elección estratégica
La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación) (continuación)
46
Análisis y elección estratégica:
Análisis y elección estratégica
47
Análisis y elección estratégica:
• • •
Análisis y elección estratégica
48
Generación y selección de estrategias
Desarrollar un conjunto de las alternativas más atractivas
Determinar para ese conjunto• • • “Trade-offs”• Costos• Beneficios
Análisis y elección estratégica
49
Generación y selección de estrategias
Implicar al personal de todas las áreas• Representación de cada departamento/función• Da oportunidad para entender la orientación de
la empresa• Provee una forma de desarrollar actividades
para lograr los objetivos de la empresa
Análisis y elección estratégica
50
Generación y selección de estrategias
Evaluar cada alternativa• Información de la auditoría interna y
externa• Tener presente la Misión de la empresa• Establecer un listado de alternativas
ordenado por atractividad
Análisis y elección estratégica
51
Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 1:
Etapa 2:
Etapa 3:
52
Etapa 1: “Inputs”
EvaluaciónFactoresExternos
Matrizdel perfil
Competitivo
EvaluaciónFactoresInternos
Formulación estratégica: Marco analítico
53
Etapa 2: Etapa “Matching”
AmenazasOportunidadDebilidades
Fuerzas
PosiciónEstratégica
yEvaluaciónde la Acción
MatrizBoston
ConsultingGroup
MatrizInterna-Externa
MatrizGeneral deEstrategias
Formulación estratégica: Marco analítico
(SPACE) =
(GSM) =
54
Etapa 3: Toma de decisiones
Matriz Cuantitativa de
Planeación Estratégica
Formulación estratégica: Marco analítico
(QSPM) =
55
Etapa 1: “Inputs”
Proveer información básica para las etapas 2 y 3
• Matriz de Evaluación de Factores Externos ( )• Matriz de Evaluación de Factores Internos ( )• Matriz del Perfil Competitivo
( )
Análisis y elección estratégica
56
Etapa 2: “Matching”
La estrategia se caracteriza por un análisis entre • •
Análisis y elección estratégica
57
• Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para capitalizar oportunidades, se consideran ofensivas.
• Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para evitar amenazas, se consideran defensivas.
Análisis y elección estratégica
58
Factores clave del “Matching”
Estrategia Resultante Factor Externo ClaveFactor Interno Clave
=Sindicato fuerte (amenaza)
T =
+Baja moral de los empleados (debilidad)
W =Weakness
=Decremento de jóvenes adultos (amenaza) T
+Fuerte I&D (fuerza)
S =
=
Salida de los dos principales competidores externos O (oportunidad)
+Insuficiente capacidad (debilidad)
W =
=
20% anual de crecimiento en la industria O (oportunidad)
+Exceso de capital de trabajo (fuerza)
S =
59
La Matriz DAFO (TOWS)
• Analiza las fortalezas internas con las oportunidaes externas ( )
• Analiza las debilidades internas con las oportunidades externas ( )
• Analiza las fortalezas internas con las amenazas externas ( )
• Analiza las debilidades internas con las amenzas externas ( )
Análisis y elección estratégica
60
Cuatro tipos de estrategias
DebilidadesAmenazasFortalezas
Oportunidades( )
T = Threats = O = Opportunities =
W = Weaknesses = S = Strengths =
61
Estrategias SO
Utiliza las fortalezas
internas de la empresa para tomar ventaja
de las oportunidades
externas
DebilidadesAmenazasFortalezas
Oportunidades( )
Nota: Generalmente, las organizaciones buscan estrategias
62
Estrategias WO
Estrategias
Reduce las debilidades
internas tomando ventaja
de las oportunidades
externas
DebilidadesAmenazasFortalezas
Oportunidades(TOWS)
63
Estrategias ST
Estrategias
Utiliza las fortalezas de la empresa para
reducir o evitar el impacto de las
amenazas externas
DebilidadesAmenazasFortalezas
Oportunidades(TOWS)DAFO
64
Estrategias WT
Estrategias
Tácticas defensivas que buscan reducir
debilidades internas y evitar
amenazas externas
DebilidadesAmenazasFortalezas
Oportunidades(TOWS)DAFO
65
La Matriz TOWS (DAFO)
• Detecta las externas clave• Detecta las externas clave• Detecta las internas clave• Detecta las internas clave
Análisis y elección estratégica
66
Matriz TOWS (FODA)
Estrategias WTMinimizar debilidades para evitar amenzas
Estrategias STUsar fortalezas para evitar
amenazas
Amenazas-T
Lista de
Estrategias WOReducir debilidades aprovechando las
oportunidades
Estrategias SOUsar fortalezas para
aprovechar oportunidades
Oportunidades-O
Lista de
Debilidades-W
Lista de
Fuerzas-S
Lista de
Dejar
en blanco
67
Matriz TOWS (FODA)Proceso de 8 etapas
1. Lista de oportunidades externas2. Lista de amenazas externas3. Lista de fortalezas internas4. Lista de debilidades internas5. “Matching” fuerzas con
oportunidades y registrar en 6. “Matching” debilidades con
oportunidades y registrar en 7. “Matching” fuerzas con amenazas y
registrar en 8. “Matching” debilidades con
amenazas y registrar en
68
FUERZAS S DEBILIDADES W
EJEMPLO MATRIZ TOWS 1. La utilidad creció 30%1. La capacidad utilizada es 74%
Empresa de la industria alimenticia 2. Excelente I&D2. Los gastos en I&D aumentaron 31%
3. Excelente sistema de información3. Los incentivos a distribuidores no funcionan
4. La participación de mercado aumentó a 34%
4. Falta capacidad administrativa
OPORTUNIDADES O Estrategias SO (OFENSIVAS) Estrategias WO (OFENSIVAS)
1. La unificación de Europa1. Comprar una empresa en Europa (S1,S4,O1)
1. Joint Venture para distribuir sopa en UE (W4, O1)
2. Aumento en la preferencia en productos orgánicos
2. Construir una planta en México (S1,S4, O5)
2. Desarrollar línea de productos orgánicos (W1, O2)
3. Incremento en los mercados asiáticos3. Desarrollar nueva sopa sin preservativos (S1, S2, O4)
4. Demanda de sopa crece al 10% annual4. Joint Venture para distribuir sopa en Asia (S1, O3)
5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO)
AMENAZAS T Estrategias ST (DEFENSIVAS) Estrategias WT (DEFENSIVAS)
1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual
1. Desarrollar nuevo empaque biodegradable (S2, S1, T4)
1. Diversificarse en otra insdustria (W1, T1)
2. World Food Inc. es líder con 46%2. Establecer campaña promocional intensiva (S1, S4, T2, T1)
2. Comprar cadena de distribución (W3, T2)
3. Los países asiáticos son inestables
4. Las latas de aluminio no son biodegradables
69
El propósito de la MATRIZ TOWS es generar alternativas posibles.
No todas las estrategias son elegibles
Análisis y elección estratégica
70
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ( )
• Cuatro cuadrantes • Determina estrategias apropriadas
Análisis y elección estratégica
71
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)
La posición estratégica está determinada por:
Fortalezas financieras [ ] [ ]Estabilidad del entorno [ ] [ ]
Análisis y elección estratégica
72
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)
• Fortalezas financieras [FS]Ventaja competitiva [CA]
• Estabilidad del entorno [ES]Fortaleza de la industria [IS]
Análisis y elección estratégica
73
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)
El desarrollo de la matriz SPACE: Factores de la Matriz Factores de la Matriz Fortalezas financieras [FS] Ventaja competitiva [CA] Estabilidad del entorno [ES] Fortaleza de la industria [IS]
Análisis y elección estratégica
74
La Matriz SPACEFS
+6
+1
+5+4+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
ES
CA IS
75
La Matriz SPACE (Etapas)
1. Selecionar variables para definir FS, CA, ES, y IS
2. Asignar orden numérico +1 ( ) a +6 ( ) para FS y IS;
3. Asignar orden numérico -1 ( ) a -6 ( ) para ES y CA.
4. Calcular el promedio para FS, CA, ES, y IS
Análisis y elección estratégica
76
La Matriz SPACE (Etapas, continuación)
5. Sume los dos números del eje-x (CA y IS). Grafique el punto en
6. Sume los dos números en el eje-y (FS y ES). Grafique el punto en
7. Grafique la intersección en el punto XY
8. Dibuje un desde el origen hasta el punto XY
Análisis y elección estratégica
77
EJEMPLO
Análisis y elección estratégica
78
Factores de SPACE
Estabilidad del entorno [ES] Cambios tecnológicos - 4
Tasa de inflación - 5
Presiones competitivas - 4
TOTAL - 13
Fortaleza financiera [FS]ROI 1.0
Apalancamiento 1.0
3.0
Capital de trabajo
TOTAL 9.0
Posición estratégica externaPosición estratégica interna
79
Factores de SPACE
Fortaleza de la industria [IS]Crecimiento potencial 4.0
Utilidades potenciales 2.0
Estabilidad financiera 4.0
TOTAL
Ventaja competitiva [CA]Participación de mercado - 2.0
Calidad del producto - 5.0
Know-how tecnológico -2.0
TOTAL - 9.0
Posición estratégica externaPosición estratégica interna
80
Factores de SPACE
VARIABLEES
(Estabilidad del Entorno)
IS (Fuerza de la
Industria)
CA (Ventaja
Competitiva)
FS (Fuerza
Financiera)X Y
VALOR -13.00 10.00 -9.00 9.00
NÚMERO DE FACTORES
PROMEDIO
Coordenada X
Coordenada Y
81
La Matriz SPACEFS
+6
+1
+5+4+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1
+ 0.33
+ 1.0
ES
CA IS
Conservadora Agresiva
Defensiva Competitiva
- 2.08
82
La Matriz SPACEFS
+6
+1
+5+4+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
ES
CA IS
Conservadora Agresiva
Defensiva Competitiva
1.Estrategias intensivas• • •
2.Diversificación concéntrica
1. 2. 3.Estrategias de diversificación
1.Estrategias defensivas• • •
2.Diversificación concéntrica
1.Estrategias intensivas2. 3.
83
LA MATRIZ ( )
Análisis y elección estratégica
84
La Matriz Boston Consulting Group
( )
• Analiza los esfuerzos divisionales de la empresa para formular estrategias
• Divisiones autónomas (o centros de utilidades) forman el portafolio de negocios
• Las divisiones pueden competir en diferentes industrias requiriendo estrategias distintas
Análisis y elección estratégica
85
La Matriz Boston Consulting Group(BCG)
• Gráficamente se establecen diferencias entre las divisiones
• Se enfoca en la posición de mercado y la tasa de crecimiento de la industria
• Administra el portafolio de negocios mediante la posición relativa de cuota de mercado y la tasa de crecimiento de la industria
Análisis y elección estratégica
86
La Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
La posición relativa de cuota de mercado es:
Análisis y elección estratégica
87
Matriz BCG
Posición Relativa de la Cuota de MercadoAlta1.0
Media.50
Baja0.0
Tas
a de
cre
cim
ien
to e
n v
enta
s/in
dust
ria
Alta+20
Baja-20
Media0
88
Matriz BCG
Interrogaciones IInterrogaciones IEstrellas IIEstrellas II
Posición Relativa de la Cuota de MercadoAlta1.0
Media.50
Baja0.0
Tas
a de
cre
cim
ien
to e
n v
enta
s/in
dust
ria
Alta+20
Baja-20
Media0 Vacas locas IIIVacas locas III Perros IVPerros IV
89
Matriz BCG
• Interrogaciones • Estrellas• Vacas locas• Perros
Análisis y elección estratégica
90
Matriz BCG
Interrogaciones Baja posición de cuota de mercado
relativa pero compite en una industria concrecimiento alto.
Decisón: fortalecerse (estategias intensivas) o diversificarse
Análisis y elección estratégica
91
Matriz BCGEstrellas
Alta participación de mercado y alto crecimiento en la industria.
Inversión importante para mantener su posición
Análisis y elección estratégica
92
Matriz BCGVacas de dinero
Posición de mercado alta pero compite en una industria con tasas de crecimiento bajas
Mantener su posición lo más posible Desarrolo de productos, diversificación
concéntrica
Análisis y elección estratégica
93
Matriz BCG
PerrosBaja posición de mercado y compite en
una industria de lento crecimiento
Liquidación, desinversión o contracción
Análisis y elección estratégica
94
Matriz BCG
Interrogaciones IInterrogaciones IEstrellas IIEstrellas II
Posición Relativa de la Cuota de MercadoAlta1.0
Media.50
Baja0.0
Tas
a de
cre
cim
ien
to e
n v
enta
s/in
dust
ria
Alta+20
Baja-20
Media0 Vacas locas IIIVacas locas III Perros IVPerros IV
1. Alta necesidad de efectivo2. Generación de efectivo es baja
1. Alta necesidad de inversión para mantener su posición
2. Las mayores oportunidades de crecimiento y rentabilidad
1. Generan efectivo en exceso
¿ ?Estrategias
Diversificación
Desinvertir,
1. Estorban a la empresa
95
EJEMPLO
Análisis y elección estratégica
96
Análisis y elección estratégica
DIVISIÓN INGRESOS%
INGRESOSUTILIDADES
% UTILIDADES
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
TASA DE CRECIMIENTO
1 60,000.00 36% 10,000.00 39% 80% 15%
2 40,000.00 24% 5,000.00 20% 40% 10%
3 40,000.00 24% 2,000.00 8% 10% 1%
4 20,000.00 12% 8,000.00 31% 60% -20%
5 5,000.00 3% 500.00 2% 5% -10%
TOTAL 165,000.00 100% 25,500.00 100%
EJEMPLO
97
Matriz BCG
Interrogaciones IInterrogaciones IEstrellas IIEstrellas II
Posición Relativa de la Cuota de MercadoAlta1.0
Media.50
Baja0.0
Tas
a de
cre
cim
ien
to e
n v
enta
s/in
dust
ria
Alta+20
Baja-20
Media0 Vacas locas IIIVacas locas III Perros IVPerros IV
1
20%
2
8%
3
31%
12%
4
2%
5
98
Matriz BCG
Limitaciones:No incluye el aspecto tiempo. .No toma en cuenta otros factores importantes (ventaja competitiva, tamaño del mercado, nsq,nsq,nsq).
Análisis y elección estratégica
99
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
( )
Análisis y elección estratégica
100
Posiciona las divisiones de la empresa en 9 celdas.
Basada en dos dimensiones de evaluación
Se divide en tres principales regiones estratégicas
Análisis y elección estratégica
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
101
Fuerte Medio Débil3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
Alto
4.0
3.0 a 4.0
3.0
Medio2.0 a 2.99
2.0
Bajo1.0 a 1.99
1.0
VALORES IFE
V
AL
OR
ES
EF
E
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
I II III
V
VII IX
102
Región
Estrategias de regiones
Intensivas
Región
Desarrollo de producto
Región
103
EJEMPLO
Análisis y elección estratégica
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
104
Fuerte Medio Débil3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
Alto4.0
3.0 a 4.03.0
Medio2.0 a 2.99
2.0
Bajo1.0 a 1.99
1.0
VALORES IFE
VA
LO
RE
S E
FE
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
50%1
2
34
25%
20% 5%
DIVISIÓN INGRESOS%
INGRESOSUTILIDADES
% UTILIDADES
VALOR IFE VALOR EFE
1 100.00 10.00
2 200.00 5.00
3 50.00 4.00
4 50.00 1.00
TOTAL 400.00 20.00
105
Matriz General de Estrategias
( )
Análisis y elección estratégica
106
Matriz General de Estrategias
• Se utiliza para formular estrategias alternativas
• Basada en dos dimensiones de evaluación
Análisis y elección estratégica
107
Matriz General de Estrategias (GSM)CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
DÉBIL POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE POSICIÓN
COMPETITIVA
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Cuadrante I
Cuadrante II
Cuadrante III
Cuadrante IV
108
Matriz General de Estrategias
Cuadrante I Concentración en mercados fuertes y
productos
Análisis y elección estratégica
Rápido crecimiento del mercado
109
Matriz General de Estrategias
Cuadrante II Cambiar para mejorar la competitividadRápido crecimiento de mercado requiere
estrategias intensivas
Análisis y elección estratégica
Rápido crecimiento del mercado
110
Cuadrante IIICompite en industrias de lento crecimientoPosición competitiva débil Reducción de activos y costos (Contracción)
Análisis y elección estratégica
Débil posición competitiva
Matriz General de Estrategias
111
Matriz General de Estrategias
Cuadrante IVFuerte posición competitiva Estrategias de diversificación hacia áreas de
mayor crecimiento
Análisis y elección estratégica
Lento crecimiento del mercado
112
Matriz General de Estrategias
Cuadrante IV• Diversificación concéntrica• Integración horizontal• Diversificación del
conglomerado•
Cuadrante III• Contracción• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Diversificación del
conglomerado• Liquidación• Desinversión
Cuadrante I• Desarrollo del mercado• • Desarrollo del producto• • Integración hacia adelante• Integración hacia atrás• Diversificación concéntrica
Cuadrante II• Desarrollo del mercado• Penetración de mercado• Desarrollo del producto• Integración horizontal• • Liquidación
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
DÉBIL POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE POSICIÓN
COMPETITIVA
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
113
Etapa 3: La etapa se caracteriza por identificar
las alternativas relativamente más atractivas o factibles
Análisis y elección estratégica
114
Etapa 3: Toma de decisiones
Matriz Cuantitativa de
Planeación Estratégica
( )
Formulación estratégica: Marco analítico
(QSPM) =
115
Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica
( )
Análisis y elección estratégica
116
Una vez realizado el análisis estratégico, las estrategias pueden clasificarse en escala de 1 a 4:
1. No pueden instrumentarse2. 3. Muy probables de
instrumentar4.
Análisis y elección estratégica
117
Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (QSPM)
• Técnica analítica diseñada para determinar la atractividad relativa o posible de alternativas de acción
•
Análisis y elección estratégica
118
Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (QSPM)
• Es una herramienta objetiva para la evaluación de estrategias alternativas
• Basada en identifcar los principales factores internos y externos de éxito
•
Análisis y elección estratégica
119
QSPM(etapas)
1. Lista de las oportunidades y amenazas clave de la empresa
2. Lista de las fortalezas y debilidades internas de la empresa
3.
Análisis y elección estratégica
120
QSPM4. Examinar la etapa 2 (matching)
relacionar e identificar estrategias alternativas que la empresa podría instrumentar
5.
Análisis y elección estratégica
1= 1
6. Valores de
Atractividad
( )
QSPM
2=
3=Razonablemente atractivo
4=Altamente atractivo
2
3
4
Análisis y elección estratégica: QSPM
122
7. Calcular los Valores Totales de
Atractividad (TAS)
8. Calcular la suma de los valores totales de atractividad
Análisis y elección estratégica
123
EJEMPLO MATRIZ QSPM
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Peso AS TAS AS TAS
OPORTUNIDADES O
1. La unificación de Europa 0.10 4 0.40 2 0.20
2. Aumento en la preferencia en productos orgánicos 0.15 4 0.60 3 0.45
3. Incremento en los mercados asiáticos 0.10 2 0.20 4 0.40
4. Demanda de sopa crece al 10% annual 0.15 3 0.45 4 0.60
5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO) 0.10 0 0.00 0 0.00
AMENAZAS T
1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual 0.10 3 0.30 4 0.40
2. World Food Inc. es líder con 46% 0.05 0 0.00 0 0.00
3. Los países asiáticos son inestables 0.10 4 0.40 1 0.10
4. Las latas de aluminio no son biodegradables 0.15 4 0.60 2 0.30
5. Bajó valor del dólar 0.10 0 0.00 2 0.20
FUERZAS S
1. La utilidad creció 30% 0.10 4 0.40 2 0.20
2. Excelente I&D 0.10 0 0.00 0 0.00
3. Excelente sistema de información 0.10 4 0.40 2 0.20
4. La participación de mercado aumentó a 34% 0.05 4 0.20 3 0.15
5. Logística excelente 0.15 3 0.45 4 0.60
DEBILIDADES W
1. La capacidad utilizada es 74% 0.05 0 0.00 0 0.00
2. Los gastos en I&D aumentaron 31% 0.05 0 0.00 0 0.00
3. Los incentivos a distribuidores no funcionan 0.15 2 0.30 3 0.45
4. Falta capacidad administrativa 0.15 4 0.60 3 0.45
5.30 4.70
JOINT VENTURE EN ASIA
JOINT VENTURE EN EUROPA
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
124
QSPMAspectos positivos:• Conjunto de estrategias que son
examinadas simultáneamente o secuencialmente
• Se requiere la integración de algunos factores internos y externos en el proceso de toma de decisiones
Análisis y elección estratégica
125
QSPM
Limitaciones:• Se requiere mucha intuición y
supuestos bien construidos•
Análisis y elección estratégica
126
Instrumentación
127
128
Aspectos administrativos
“Ustedes desean que su gente trabaje en la empresa como si fuera suya.”
—William Fulmer —
129
¡Una exitosa formulacón estratégica
garantiza una exitosa instrumentación estratégica!
Aspectos administrativos
130
Instrumentación estratégica—Es más difícil “hacer” algo
Formulación estratégica—Es más fácil decir “vamos a hacer esto”
Aspectos administrativos
131
Instrumentación estratégica
Formulación estratégica
Requiere coordinación entre muchas personas
Requiere coordinación entre pocos individuos
Requiere motivación y habilidades de liderazgo
Requiere mucha intuición y habilidades analíticas
Básicamente es un proceso operativo
Básicamente es un proceso intelectual
Se enfoca en la eficacia
Posiciona fuerzas antes de la acción
Aspectos administrativos
132
1. Los conceptos y herramientas para la formulación estratégica no varían mucho para las pequeñas, medianas o grandes empresas.
2. La instrumentación estratégica varía grandemente dependiendo de las características de la empresa
Aspectos administrativos
133
Instrumentación transitoria hacia la estrategia
Cambio en la responsabilidad. De los estrategas hacia los ejecutivos operativos o divisionales
Pueden ocurrir problemas de instrumentación
Aspectos administrativos
134
Elementos importantes de la instrumentación
• Los ejecutivos y empleados son motivados más por interés propio que por el de la organización
• Es preciso implicar a los ejecutivos divisionales y operativos en la formulación de estrategias
Aspectos administrativos
135
Aspectos administrativos e instrumentación
EstablecerObjetivosAnuales
Modificarla Estructura
OrganizacionalActual
RE:estructuración
&ingeniería
continuación…
136
RevisarProgramas
de Incentivos
MinimizarResistenciaAl Cambio
Desarrollaruna
Cultura
Adaptar losProcesos deProducción/Operaciones
Desarrollaruna función
eficientede RH
Aspectos administrativos e instrumentación
…continuación
137
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
• Bases par la asignación de recursos
• Mecanismo para evaluar ejecutivos
• Monitorea los avances de los objetivos a largo plazo
• Establece prioridades organizacionales, divisionales y departamentales
138
Aspectos adminisrativos:ejemplo de objetivos anuales
Objetivo anualAumento ingresos
40% año 1 40% año 2
División II
Desarrollar dosnuevos producto
s
I&DObtener 400 mil a
LPen los próximos 6
meses
Finanzas
Aumentar la fuerza de
ventas a 40 personas
MKT
Objetivo anualaumentar eficienci
a 30%
Producción
Objetivos largo plazoDuplicar ventas en dos años
Objetivo anualaumento ingresos
50% año 150% año 2
División IIIDivisión I
Objetivo anualAumento ingresos
40% año 1 40% año 2
Reducir ausentismo
a 5%
RH
139
• Bases para resolver problemas recurrentes
• Fija fronteras, restricciones y limita las acciones administrativas
• Detrmina las expectativas para empleados y ejecutivos
• Bases para el control y la coordinación
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
140
•Permite ejecutar la estrategia
•Asigna recursos en base a los objetivos anuales
•Asigna 4 tipos de recursos: financieros, físicos, humanos, y tecnológicos
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
141
• Por funciones• Divisional
Geográfica Por producto Por cliente Por proceso
• •
Modificaciónde la
EstructuraOrganizacional
Actual
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
SBU = Unidades estratégicas de negocios
142
• Adecuar el tamaño Empleados Divisiones o unidades Niveles jerárquicos
• Benchmarking de la competencia
Razones fuera de estándar
• Beneficio primario = reducción de costos
RE:
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
143
• Bienestar del empleado/cliente Rediseño de trabajo Rediseño de
procesos
• Mejora en: Costos Servicio
RE:
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
144
• • Flexibilidad en sistemas
de compensación• Sistema de bonos Dual
Objetivos AnualesObjetivos a largo plazo
•
RevisarProgramas
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
145
Pensar en el cambio aumenta el miedo y la ansiedad
• • • Estrategia de auto-interés
racionalLa mejor
Minimizarla
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
146
• Sensibilizar al empleado y al cliente
• Requerimientos legales• La tierra se ha vuelto
“stakeholder” de la empresa
• Preservar y conservar los recursos naturales
• Enfatizar en desarrollar alternativas ambientales
Administrar
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
147
• Triangulación como método para determinar cambios culturales que beneficien a la estrategia
• Relaciones débiles entre la gestión estratégica y la cultura organizacional pueden hacer fracasar el proceso.
Desarrollaruna cultura
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
148
• Los procesos de producción constituyen más del 70% de los activos totales
• Decisiones respecto a: Inventario/control de
inventario Contro de calidad Innovación tecnológica
Adaptación delos procesos
de
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
149
• Evaluación de las necesidades y costos de RH
• Desarrollar incentivos de desempeño
• • “Child-care”
(Guarderías)• “Work-Home life
balance”•
Recursos
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
ESOP = Employee Stock Ownweship Plan
150
Aspectos importantes de la instrumentación
• La instrumentación estratégica significa cambio
• La instrumentación exitosa requiere: Disciplina Trabajo
Aspectos administrativos
151
Aspectos de marketing, finanzas, I&D y
152
Instrumentación operativa
“No hay decisión estratégica “perfecta”. Siempre se tiene que pagar un precio. Se tienen que balancear los conflictos de objetivos, de opiniones y de prioridades. La mejor decisión estratégica es solo aproximativa y riesgosa.”—Peter Drucker—
153
¡Menos de las estrategias formuladas son instrumentadas
exitosamente!
Instrumentación operativa
154
Algunas razones de este fracaso
• • Pagan mucho por nuevas compras• Quedan rezagados en I&D• No utilizan adecuadamente los
sistemas de información
Instrumentación operativa
155
Aspectos de Marketing
Dos variables de vital importancia para la instrumentación estratégica:
•
•Posicionamiento del Producto*
*
156
Decisiones que precisan políticas:
• Distribución múltiple o exclusiva• • Líder o seguidor de precios• • Fuerza de ventas
Aspectos de Marketing
157
Sistema de inteligencia de mercado:
• Revisar los movimientos la industria
Aspectos de Marketing
158
Factores de la mezcla de marketing
Servicio
Garantía
LogísticaGama
Niveles de inventario
Empaque
PublicityTerritorios venta
Condiciones de pagoPromoción ventasIntensidadEstilo
Venta personalCobertura
Niveles Calidad
PrecioPromociónDistribuciónProducto
159
Segmentación de mercados
• Utilizada en la instrumentación estratégica
• Muy útil en empresas pequeñas o de alta especialización
Aspectos de Marketing
160
Aspectos de Marketing: segmentación de mercados
El desarrollo de mercados y productos, lapenetración de mercados y la diversificación,requieren del incremento en ventas mediantenuevos mercados o productos
La Segmentación La empresa puede operar con recursos
escasos. Permite a las pequeñas empresas maximizar la utilidad unitaria y las ventas por segmento
Las decisiones de segmentación afectan directamente las variables de la mezcla de marketing:
•
161
Perfiles de grupos de consumidores
Características y necesidades del consumidor
1 2 3
Aspectos de Marketing: segmentación de mercados
Lasegmentación
de mercadose basa envariables…
De comportamiento
Aspectos de Marketing: segmentación de mercados
163
Posicionamiento del producto
• Después de la segmentación, hay que determinar lo que los consumidores desean y esperan
Aspectos de Marketing
164
Posicionamiento del producto
Desarrollar nuevas versiones del producto
Comparar con los competidores los factores de éxito
Aspectos de Marketing
165
• Desarrolle un plan de marketing para posicionar el producto apropiadamente
• Identifique las áreas donde su producto pueda ser más competitivo. Busque los nichos de mercado.
• Grafique a los principales competidores en la matriz
• Grafique un mapa de posicionamiento
• Seleccione criterios clave que sean diferenciadores en la industria
Etapas del posicionamiento del producto
Aspectos de Marketing
166
El posicionamiento del producto como herramienta de instrumentación estratégica
• • Evite la suboptimización• No atienda a dos segmentos con la misma
estrategia• No posicione la empresa a mitad del mapa
Aspectos de Marketing
167
Mapa de posicionamiento del producto
BajaConveniencia
Alta lealtad del
consumidor
Baja lealtad del
consumidor
AltaConveniencia
Empresa 1 Empresa 2
Empresa 3
Mercado de renta de automóviles
168
Finanzas/contabilidad
Aspectos relevantes
• Adquisición de Capital• Desarrollo de los estados pro forma• Preparación del presupuesto financiero• Valuación de la empresa
169
Decisiones que requieren de políticas:
• Fondeo de capital con deuda a corto plazo, a largo plazo o acciones comunes
• Renta o compra de activos fijos• Determinación del pago de dividendos• LIFO (UEPS), FIFO (PEPS), o el enfoque del
valor de mercado (VEA)
Finanzas/contabilidad
170
Adquisición de Capital
Fuentes de capital:• Utilidad de operación• Venta de activos• • Acciones nuevas
Finanzas/contabilidad
171
Adquisición de Capital
Utilidad por acción/Utilidad antes de interés, impuestos y depreciación (Análisis UPA/UAFID) – Determinación de la deuda, stock, o
combinación de ambos. Es la mejor alternativa para obtener capital para instrumentar estrategias
Finanzas/contabilidad
172
Estados financieros pro forma
• Permite a la empresa examinar los resultados esperados con diferentes alternativas o escenarios
Finanzas/contabilidad
173
Estados financieros pro forma
• Predice el impacto de varios escenarios• Calcula las razones finacieras proyectadas
bajo varios escenarios estratégicos
Finanzas/contabilidad
174
Presupuesto financiero
• Documento que detalla la manera en que los fondos serán obtenidos y utilizados para un periódo de tiempo determinado.Lo más común son presupuestos anualesMétodo para determinar el uso adecuado de los
recursos de la empresa
Finanzas/contabilidad
175
Presupuesto financiero
Tipos de presupuesto:• Efectivo• Operaciones• • Utilidades
Finanzas/contabilidad
176
Presupuesto financiero
Tipos de presupuesto:• Capital• • Divisionales• • Flexibles• Fijos
Finanzas/contabilidad
177
Presupuesto financiero
Limitaciones:• Puede volverse muy detallado, redundante y caro• Puede volverse un sustituto de los objetivos• Puede esconder ineficiencias• Puede utilizarse como un instrumento de poder
Finanzas/contabilidad
178
Lo que la empresa significa para el mercado
1 2
Finanzas/contabilidad:valuación de la empresa
179
Aspectos de I&D
Investigación & Desarrollo (I&D)
• El desarrollo de nuevos productos y el mejoramiento de los existentes
• Las estrategias de desarrollo del producto, penetración de mercado y diversificación concéntrica requieren de I&D
180
Investigación & Desarrollo (I&D)
• Las políticas de I&D combinan las oportunidades externas con las capacidades internas
Aspectos de I&D
181
Investigación & Desarrollo (I&D)
• Las políticas refuerzan los esfuerzos de instrumentación estratégica:
Mejora en los procesos o productosPueden ser líderes o seguidoras en I&D
Aspectos de I&D
182
Investigación & Desarrollo (I&D)
• Las políticas refuerzan los esfuerzos de instrumentación estratégica:
Desarrollan procesos manuales o de robóticaSignifican gastos importantesEl desempeño de I&D puede ser interno o
“outsourcing”Utiliza recursos públicos o privados
Aspectos de I&D
183
Aspectos de I&D: enfoques
La I&D tiene tres
Imitador innovador para productos exitosos
Producción a bajo costo por economías de escala en productos nuevos
184
Evaluación y
185
“Las organizaciones son más vulnerables cuando están en la cima de su éxito.”
—R.T. Lenz—
Evaluación estratégica
186
¡Los ambientes internos y externos de la empresa son dinámicos. Por lo tanto, las mejores estrategias se vuelven obsoletas!
Evaluación estratégica
187
Corregir las desviaciones observadas
1
Comparar los resultados actuales con los esperados
2 3
Evaluación estratégica:puntos básicos
188
Evaluación estratégica eficaz
• Adecuar la retroalimentaciónEs la base de una evaluación eficaz
Evaluación estratégica
189
Evaluación estratégica
• Deben de evaluarse los dos aspectos
Evaluación estratégica
1
Existen 4 criterios Consonancia
Ventaja
2
3
4
Evaluación estratégica: criterios
1
Basadas en la evaluación
Consonancia
Posibilidad
2
3
4
Evaluación estratégica: criterios
Basadas en la evaluación
192
Consistencia
• Si los aspectos o problemas en relación a las políticas continúan a resolverse a los niveles “top”, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes
• Si el éxito de un departamento significa el fracaso de otro, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes
• Si los problemas continúan a pesar de los cambios en personal y estructura, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes
Una estrategia no debe de presentar inconsistencias en metas y políticas
1
193
Consonancia
• Existen dificultades en conciliar los factores clave externos e internos en la formulación de la estrategia
• La mayoría de las tendencias son resultado de las interacciones entre las otras tendencias
• La estrategia puede representar una respuesta adaptativa al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren
Los estrategas precisan examinar un conjunto de tendencias así como las tendencias individuales para
su evaluación
2
194
Posibilidad
• Es importante examinar integralmente las capacidades y competencias de la organización para llevar a cabo la estrategia.
• Deben de considerarse las limitaciones sobre la elección estratégica derivadas de las capacidades individuales y organizacionales de la empresa.
• ¿Puede la estrategia alcanzarse con los recursos actuales de la empresa?
La estrategia no debe ni sobre-utilizar los recursos disponibles ni crear sub-problemas
irresolubles
3
195
Ventaja
• La característica de una buena posición es aquella que permite a mi empresa obtener ventajas de políticas que a la competencia no le servirían para obtener mi posición.
• La ventaja competitiva es auto-sustentable mientras los factores internos y externos permanezcan estables.
• La ventaja competitiva es el resultado de superioridad en una de las siguientes áreas: 1) recursos; 2) habilidades o 3) posición
La estrategia debe de mantener o crear la ventaja competitiva en las áreas de actividad
seleccionadas
4
196
El número de variables a considerar se incrementa
Incremento en la complejidad del medio ambiente
1Dificultad para predecir el futuro con certeza
2 3
Evaluación estratégica:problemas
197
Reducción en el horizonte de planeación
Obsolescencia rápida incluso en los mejores planes
4
Cambios rápidos en las condiciones locales y globales
5 6
Evaluación estratégica:problemas (continuación)
198
Evaluación estratégica:proceso para la evaluación
Insistir en la revisión de objetivos y valores
Estimular la creatividad generando alternativas de corrección y criterios de evaluación
199
Contexto de evaluaciónI. Bases de revisión
Continuar
II. Medición del desempeño
III.
¿ ?
¿ ?
Si
NO
200
¿Cómo ha reaccionado laCompetencia a nuestrasestrategias?
¿Cómo ha modificado la competencia sus estrategias?
¿Han cambiado las fortalezas ydebilidades dela competencia?
¿Por qué hay competidores haciendo cambios estratégicos?
¿Por qué las
estrategias de
algunos com-
petidores son
más exitosas
que otras?
I. Revisión de bases estratégicas: desarrollar una matriz EFE revisada
¿Qué tan
satisfechos están
mis competidores
con su situación
de mercado actual?
201
¿Tus
fortalezas,
continúan
siendo
actuales?
¿Has agregado alguna otra fortaleza?
¿Tus
debilidades
continúan
siendo las
mismas?
¿Se tienen
otras
debilidades?
¿Son tus oportunidades aún válidas?
I. Revisión de bases estratégicas: preguntas clave al evaluar la estrategia
¿Existen actualmente nuevas oportunidades?
¿Continúan tus amenazas externas?
¿Existen nuevas amenazas?
¿Somos más vulnerables?
202
Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria
Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos.
1
Comparar el desempeño de la empresa con relación a la competencia
2 3
Medición del desempeño
203
Se utilizan algunos indicadores cuantitativos:
Retorno sobre inversión Retorno por acción Margen de utilidad Participación de mercado Deuda por acción Crecimiento en ventas Crecimiento en activos
II. Medición del desempeño
204
¿Es la estrategia consistente internamente?
¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente?
¿Es la estrategia apropiada respecto a los recursos disponibles?
¿Contempla
la estrategia
un grado de
riesgo
aceptable?
¿Es la estrategia consistente con el horizonte programado?
II. Medición del desempeño: 6 preguntas clave
¿Es la estrategia consistente con el programa detrabajo?
205
III. Acciones correctivas
Haciendo cambios para reposicionar la empresa
en el futuro
206
Matriz de evaluación de estrategias
SiNoNo
NoSiNo
SiSiNo
NoNoSi
SiNoSi
NoSiSi
SiSiSi
NoNoNo
¿Ha progresado la empresa para
lograr los objetivos
planeados?
¿Han ocurrido cambios
importantes
en la posición estratégica externa??
¿Han ocurrido cambios
importantes
en la posición estratégica
interna?
1
La evaluación de actividades debe ser significativa
La evaluación de actividades debe de proveer información continua
El sistema de evaluación debe de estar diseñado para mostrar la realidad (timing)
2
3
4
Revisión estratégica: características de un sistema efectivo
La información resultado de la evaluación debe de mejorar la actividad estatégica 5
6
208
Planeación de contingencias
Identicar eventos favorables y desfavorables que puedan modificar la estategia
1
Determinar las señales de alerta para eventos contingentes
Especificar los puntos importantes. Calcular cuando un evento inesperado tiene probabilidades de ocurrir
2
3
4
Revisión estratégica: planeación de contingencias
Evaluar el impacto de las contingencias. Estimar el daño o benefico potencial de cada evento 5
Desarrollar planes de contingencia que sean compatibles con la estrategia y económicamente posibles 6
Desarrollar planes de acción para reducir impactos 7