Corporación José R. Lindley S.A. ANTECEDENTES DE CJRL S.A. 1910: Se funda la empresa Fabrica de Aguas gasificadas Santa Rosa en el distrito del Rimac

ALGUNOS MODELOS DE PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO

Corporación José R. Lindley S.A.

INKA COLA

ANTECEDENTES DE CJRL S.A.

• 1910: Se funda la empresa Fabrica de Aguas gasificadas Santa Rosa en el distrito del Rimac - Lima

• 1928: La empresa familiar se transforma en José R. Lindley e Hijos S.A. y en 1935 lanza al mercado el producto INCA KOLA.

• 1999: El éxito de CJRL se ratifica en una alianza estratégica con The Coca Cola Company y además da un paso importante con la implementación del software SAP/R3, herramienta tecnológica que integra todos los procesos del negocio.

• 2004: La alianza estratégica entre CJRL y The Coca Cola Company se afianza a través de la compra de Embotelladora Latinoamericana S.A., compañía que producía y distribuía todos los productos Coca Cola en el país, manteniendo la razón social de CJRL.

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VISIÓN

MISION

VALORES

Marco Estratégico Organizacional

Ser líderes en la Región, en rentabilidad y servicio ofreciendo Marcas de bebidas de la mejor calidad y prestigio.

Satisfacer con excelencia y óptimo nivel de servicio las necesidades de los consumidores de bebidas no alcohólicas, generando beneficios para los clientes, trabajadores, proveedores y la comunidad, creando valor para los accionistas.

CODIGO DE CONDUCTA

1. Pasión por laExcelencia

2. Enfoqueen el servicio

3. Trabajo enEquipo

4. Orientaciòn a Resultados5. Respeto

Misión, Visión y Valores: Actualización 2009

AN

ALIS

IS

FO

DA

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

MA

TR

IZ

TENDENCIAS Y MEGATENDENCIASCURVA TECNOLOGICA DE

MOORE

Mejora continua en productos, procesos y servicios.

Innovación en productos más saludables y bajos en calorías. Diversificación de Productos.

1999

Alianza Estratégica entre la CJRL y The Coca Cola Company, amplía su portafolio de marcas incorporando: Coca-Cola, Fanta, Sprite, Crush.

2010 2020

La adquisición de Embotelladora Latinoamericana S.A. – ELSA, empresa productora y envasadora en el Perú de los productos de The Coca-Cola Company.

20041910

Gestión de la Calidad: Certificación ISO 9001

Gestión Ambiental: Certificación ISO 14001

TENDENCIAS Y MEGATENDENCIAS

MEGATENDENCIAInnovación en productos más

saludables y bajos en calorías. Diversificación de Productos.

Innovación en productos más saludables y bajos en calorías. Diversificación de Productos.

• Mayor variedad de sabores , productos estacionales y ediciones limitadas que brindan nuevos sabores e ideas.

• Mayor variedad de sabores , productos estacionales y ediciones limitadas que brindan nuevos sabores e ideas.

• Innovación en productos diet/light, en respuesta a la demanda del consumidor por opciones mas saludables: gaseosas bajas en / sin / con menos calorías, azúcar, sodio.

• Innovación en productos diet/light, en respuesta a la demanda del consumidor por opciones mas saludables: gaseosas bajas en / sin / con menos calorías, azúcar, sodio.

• Nuevas variantes con Splenda (sucralosa).

• Nuevas variantes con Splenda (sucralosa).

• Fortificación con vitaminas y minerales.

• Fortificación con vitaminas y minerales.

Suministros de Productos

Comercialización

Mac

ro-

Pro

ceso

s S

opor

te

Mac

ro-

Pro

ceso

s P

rimar

ios

TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS/ CONTABILIDAD

Investigaciones y

desarrollo

LogísticaY

Materiales

Producción

LogísticaY

Producción

MarketingVentas Distribución

Servicio al cliente

BASIS II

CONCLUSIONES• Organización con proyectos de expansión mundial. • Siempre a la vanguardia de los últimos adelantos

tecnológicos. • Fortalecida con personal altamente capacitado. El

talento humano es su principal diferencia estratégica con otras empresas.

• Constante actualización de las tecnologías y sistemas de información que facilitan la gestión del conocimiento.

• Administra adecuadamente el riesgo tecnológico, porque su personal especializado conoce las fortalezas y debilidades de la infraestructura tecnológica interna.

• Promueve la creatividad e innovación, haciendo participar a todos los trabajadores en el programa PROMIC.

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Enunciado de su Misión

“Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos y derivados,

integrada por personas con espíritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos estándares de excelencia en la satisfacción de los clientes.

Queremos lograr nuevos niveles de éxito competitivo en cada categoría de negocios en los

que competimos para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades

en las que operamos.”

Enunciado de su Visión

"Ser una empresa de Clase Internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que

satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado"

Valores Corporativos

Ética. Trabajo en Equipo. Satisfaccion del

Cliente. Cumplimiento

Legal.

Mejora Continua. Responsabilidad

Social Empresarial. Medio Ambiente.• Honestidad.

Valores

Valor Perfil y comportamiento

Etica

BUSCAR DEFINICION DE ETICALa Empresa tiene un conjunto de principios orientados a la satisfacción del Cliente, sin importar el tamaño de éste; y dichos principios están sustentados en las normas morales establecidas por los directivos de Alicorp, en concordancia con los colaboradores de esta empresa, y son las que regulan las actividades de nuestra Empresa.

Valores


Trabajo en equipo

Considera que el factor humano es la mayor fortaleza, son un equipo que se consolido sobre la base de la amistad y el compromiso de cada uno por alcanzar sus metas; aplicando la innovación y la mejora continua como herramienta de trabajo. Buscando oportunidades de desarrollo y bienestar a todos los empleados, valorando y reconociendo el aporte y el compromiso de todos sus colaboradores.

Valores


Satisfacción delCliente

Considerándolos como aliados en todas las acciones de los clientes, asegurándoles la calidad de producto y servicio, poniéndoles su disposición su experiencia y asegurar su diferenciación en el mercado y con ello asegurar el desarrollo de los clientes

Valores


CumplimientoLegal

Como empresa buscan asegurar cumplir con todas las disposiciones legales de calidad, servicio y regulatorias que exijan las autoridades respectivas.

Valores


Honestidad

Es la base de la relación con los cliente y proveedores, buscando asegurar siempre una relación transparente para hacerla duradera y de benéfico para las aportes con la que se relacionan.

Valores


MejoraContinua

Motor de la organización, es parte de la forma de buscar oportunidades y de mejorar la calidad de su trabajo y todas las relaciones con los clientes y proveedores. Con esto aseguran la eficiencia y eficacia de la la organización.

Valores


ResponsabilidadSocial

Empresarial

Considerando que como empresa hay responsabilidad y obligación de participar en el desarrollo de la sociedad que nos rodea , haciendo aportes y participando activamente con la comunidad para hacer una sociedad mas justa y solidaria, que asegure un desarrollo armónico.

Valores


MedioAmbiente

Considerando que el medio ambiente merece el respeto y protección, buscando alternativas de producción limpia que aporten el menor impacto sobre el medio ambiente.

Propuesta de Valor

Stakeholder Perfil y Comportamiento

Clientes en

General

Empresas Nacionales e Internacionales, dedicadas a la compra y venta de productos de consumo masivo, Productos industriales y Productos de Nutrición animal,.que dispongan deuna política agresiva de Marketing y colaboradores comprometi-dos con su organización.

Para ello deben disponer del personal con las competencias necesarias para el desarrollo de procesos innovadores, tanto en la parte de Marketing como de Talentos Humanos.

Perspectiva del Cliente

Asegurar nivelesDe éxito en los atributos

Organolepticos delProducto que

busca el cliente

Asegurar nivelesDe éxito en los atributos

Organolepticos delProducto que

busca el cliente

ProducirNuevos Estandares

De excelencia enCalidad delProducto

ProducirNuevos Estandares

De excelencia enCalidad delProducto

ConsolidarVinculos con el

cliente, accionista aumentando

La calidad delservicio

ConsolidarVinculos con el

cliente, accionista aumentando

La calidad delservicio

AtributosProducto/Servicio

Imagen Relaciones+ +

Liderazgo Trabajo Altamente Valores en equipo capacitados internalizados

Mejora Continua

Soluciones Rápidas Sensible a satisfactorias respuestas las necesidades

Resultados

“Drivers”

Proposición de Valor para el Cliente

Perspectiva de Procesos Internos

MISION

Proposición de valor para el cliente: Impulsores (drivers)

• Liderazgo• Trabajo en Equipo• Colaboradores altamente capacitados• Valores Internalizados• Mejora continua en los procesos• Soluciones satisfactorias en la calidad del servicio• Rápidas respuestas en la calidad del servicio• Sensible a las necesidades de los clientes

TEMAS ESTRATEGICOS

1. MEJORAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS.2. NUESTROS PRODUCTOS DEBEN DAR UNA

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE.3. DESARROLLAR LOS PROCESOS INTERNOS

PARA LOGRAR ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

4. CAMBIO DE LA FORMA DE TRABAJO, TENER UNA FUERZA LABORAL MOTIVADA Y PREPARADA.

Temas Estrategicos

Tema Estrateg

MEJORAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

Asegurando una rentabilidad por encima de los dígitos en los próximos 5 añosIncrementando las ventas por la diversificación de los productos.Ampliar los mercados

Perfil y comportamiento

Temas Estrategicos

Tema Estrateg Perfil y comportamiento

NUESTROS PRODUCTOS DEBEN DAR UNA PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Posicionar las marcas y lograr fidelizar al cliente por el servicio, calidad y precio de los productos.

Temas Estrategicos


DESARROLLAR LOS PROCESOS INTERNOS PARA LOGRAR ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Herramientas de control por áreas para la toma de decisionesObteniendo la Certificación Internacional de calidad ISOSiendo la Innovación y creatividad la mejor herramienta de trabajo, Elevando el nivel de conocimientos de la los integrantes de la empresa. Desarrollando un compromiso de calidad.

Temas Estrategicos


CAMBIO DE LA FORMA DE TRABAJO, TENER UNA FUERZA LABORAL MOTIVADA Y PREPARADA

Realizar un cambio Organizacional para ser más eficientes en el negocio.Cambio en la forma de trabajo, control y gestión de la empresa.

I. Tablero de Comando 2012-2019PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICOINDICADORES PROYECTOS/INICIATIVAS PRESUPUESTO

2012 2014 2016 2019

% RentabilidadMejorar el valor para los del capital 5% 10% 13% 15% - Gerenciar activosaccionistas

Mejorar la estructura de % Costo de Vtas/ 5% 6% 7% 16% - Reducción de costo de vtascostos Vtas a través del control y menor

% Costos Adm / costo de MP y CIFVtas - Reducción de costos Administrativos. .

ProducciónMejorar la Utilización de % horas máquina -identificar maquinarias obsoletasactivos productividad 10% 15% 25% 50% , en reparación y en buen estado

(mejorar en ) - Hacer previsiones para mejora, mantenimiento, reparación /venta

% incrementar activo fijoeficiencia en el Distribucióndespacho - Implementar nuevas políticas de despachos

- Implementar departamentosAumento de Ventas por Incrementar % 5% 10% 25% 50% de Investigación y DesarrolloDiversificación de las ventas - - Diseñar nuevos productos

50% acordes a las necesidades del cliente

Lanzamiento al 10 15 20 30 - Inversión Marketing Individual paramercado de 30 apoyar desarrollonuevos productos

Aumento de la rentabilidad % Rentabilidad 9% 10% 13% 15% - Incremento de productos novedosossobre ventas - Premiar en Vtas por capacitación de

nuevos clientes industriales

METASESTRATEGICAS

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVAOBJETIVO ESTRATEGICO INDICADORES PRESUPUESTO2009 2010 2011 2012

- Construir un plan de mejora selecciónImagen: de materia primaCalidad del Producto - Incremento de cuota 5% 15% 20% 25%-Previsión de exigencias y necesidades

por segmento por líneas de productos- Obtener certificación normas ISO

- Implementar procedimientos de estudio delAsegurar los atributos -Retención del cliente20% 25% 35% 45% consumidor para asegurar preferenciaOrganolépticos del producto- Coeficiente de fideli - Plan de mejora de las fórmulasque busca el cliente zación de producción

- Brindar un mejor servicio de entrega según necesidad del cliente

Vinculo con el cliente - Servicio de transporte gratisaumentando la calidad del-Satisfacción del - Especialización de fórmulas segúnservicio cliente medidas por 60% 70% 80% 95% el volumen ventas a clientes.

encuestas - Programa de asesoría para la producción.Nºcontratos de exclusiv 2 4 5 8 - Realizar contratos de exclusividad adquiridos import.

- Ampliar nuevas alternativas de productos- Incrementar presen- bajo la marca ALICORP

Imagen marca cia de imagen 20% 25% 30% 45% - Darle un mayor valor agregado a los productos

- Invertir en publicidad direccionada

METASESTRATEGICAS

PROYECTOS/INICIATIVAS

PERSPECTIVA

DEL

CLIENTE

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADORES PRESUPUESTO2009 2010 2011 2012

- Ingreso procedente - Implementar área de Investigación yGestión de la de nuevos productos 10 15 20 30 DesarrolloInnovación - Crear el área de Business Intelligent

- Diseñar un sistema de sofware especializado en ERP y CRM

- Nuevas necesi-dades detectadas 10 15 25 30

Gestión de Clientes - Crear vínculos con los clientes yAtención personalizada -

Incremento de cartera de clientes

20% 25% 35% 45%- Brindar soporte técnico a los clientes- - Selección de reclamos por

Bienes y Servicios.

-- Cantidad de

reclamos recibidos.

12% 10% 5% 2%- Monitoreo de los Procesos de

Producción.Gestión de Operaciones

-- 2 3 5 6

- Implementar Control SIX- SIGMA

- Número de Certificados de Calidad.

- - Tasa de errores del Servicio (disminuir)

- Gestión de Aseguramiento de la calidad

6% 5% 4% 1%

- Mejorar los programas de verificación de Servicios

- Tasa de devoluciones de productos (disminuir)

METASESTRATEGICAS


PROCESOS

INTERNOS

- Realizar estudios para eliminar el motivo de las devoluciones- Obtener certificaciones de calidad normas ISO

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADORES PRESUPUESTO

2009 2010 2011 2012

Desarrollo Capital 80% 85% 90% 99%- Incentivos de productividadHumano - Reconocimiento al trabajador del mes

- Reuniones de confraternidad- - Programas de cursos de capacitación

a todo el personal basado en competencias

-- Diseñar sistema informático para

Manejo de la Información D D I y C PM gestión de la Información

50% 70% 80% 90%- Incentivar el manejo de la intranet enlos trabajadores

- 68% 70% 75% 80%- Desarrollar habilidades directivasDesarrollo Organizacional -

45% 60% 70% 80%

METASESTRATEGICAS


APRENDIZAJE

Y

DESARROLLO

- Cantidad de Colaboradores satisfechos

- Asistencia a cursos programados

- Cantidad de información procesada

- Cantidad de colaboradores que manejan Intranet

- Cantidad de Directivas emitidas.

- Manuales de Procedimientos con indicación de habilidades - Rediseñar la estructura

Organizacional.

Desarrollo Capital humano

Manejo de la información

DesarrolloOrganizacional

Cambio de la forma de trabajo , tener una fuerza laboral motivada y preparadaAprendizaje y Desarrollo

Procesos internos Gestión de la

Innovación Implementar area de

I&D dentro de la, organización.

Tener proceso de I&D involucrando a nuestros clientes.

Contar con area de Business Intelligent.

Gestión de clientes Disponer programa de

Retención Clientes. Dar soporte técnico a clientes. Disponer Gestión de cuentas

por cliente

Gestión deOperaciones Modelo gestión por área Optimización procesos Trabajo con proveedores. Monitoreo de los procesos

Perspectivadel cliente

Asegurar los AtributosOrganolépticos del Producto que busca

el cliente

Vínculo conel cliente:Calidad de

servicio

Imagen:Marca

Nuestros productos deben dar una propuesta valor para el cliente

PerspectivaFinanciera

CrecimientoIngresos por

ventas

Productividad

Aumento de la rentabilidad

Aumento de ventas por Diversificación

Mejorar la estructurade costos

Mejorar la utilizaciónde activos

II. Mapa Estratégico

ALICORPMejorar el valor para los accionistas

Las relaciones de causay efecto describen la lógica por la cual activosintangibles se converti-rán en valor tangible

Especifica los atributosque crearán valor parael cliente en general

Define los procesos quetransformarán activos in-tangibles en resultados para el cliente y finan-cieros agregando valor al producto

Define los activos intan-gibles que deben alinearsee integrarse para crearvalor

-Diseñar nueva estructura organizacional.

-Realizar el cambio Organizacional.

-Clima Laboral

-Desarrollo de las personas-Tener sistema informático para la Gestión de Información

Imagen:Calidad del

producto

Gestión deAseguramientoCalidad Programas de verificación de servicios Estudio para minimizar las devoluciones Implementación normas ISO

Desarrollar procesos internos para lograr alcanzar los objetivos estrateg.

PERSPECTIVA FINANCIERA

FICHA N° 01OBJETIVO: F1INDICADORES: F1.a INICIATIVAS: F1.1

Objetivo: F1. Mejorar el valor para los accionistas.Este objetivo busca crear valor para los accionistas principalmente a través de promover las ventas y mejorar los márgenes de productos y servicios que ofrecen a sus clientes, capitalizando así sobre el activo más importante de cualquier negocio, que es el conocimiento del cliente, a través de su historial.

Ficha de Objetivo

Proyectos/Iniciativas

Indicadores

Responsable

Responsable: Finanzas Administración y Sistemas

Meta 2009 2012

F1.a Porcentaje de rentabilidad del capital

5% 15%

Financiera

Clientes

Aprendizaje yRecursos

F1.1 Gerenciar los Activos Finanzas

O: F1

O: F4O: F3

O: F2

O: C2O: C1

O: A1 O: A2 O: A3

O: P1O: P2

O: P4O: P3

O: C4O: C3

Procesos Internos

O: F5

Indicador F1.a: Porcentaje de rentabilidad del capital

Indicador que permite determinar el rendimiento económico de la empresa

Ficha de Indicador

Responsable: Finanzas Administración y Sistemas

Finanzas

ALICORPPerformance de Unidad Proceso Rol / Puesto :

Cumplimiento de Objetivo :Medición de:

X

X

Formula/Cálculo

Periodo de Control: Oportunidad de Control:

Fuente / Procesos

Oportu-nidad de captura

Unidad de medida:

Metas

Fechas

Valor

Verde

Rojo

SEMESTRAL Segundo mes de cada semestre

Proceso productivo que se obtiene de la Diferencia entre los ingresos y los gastos necesarios.

Aumento de ventas de diversificación, aumento de rentabilidad

SEM I 09 SEM II 09 SEM I 10 SEM II 10 SEM I 11 SEM II 11 SEM I 12 SEM II 12

80 % 80% 85% 85% 90% 90% 95% 65 % 65 % 70% 70% 75% 75%

%

Segundo mes de cada semestre

95% 80% 80%

Iniciativa F1.1: Gerenciar los Activos El gerenciar los Activos (Tangibles e Intangibles) nos permite, ser eficiente conservando en las mejores condiciones posibles todas las áreas del negocio; y la prueba está en que todos aquellos que introducen tecnologías nuevas y más sofisticadas van obteniendo cada vez mayores y mejores ventajas competitivas para la empresa.

Ficha de Iniciativa (Proyectos Estratégicos)

Responsable: FINANZAS

Objetivos Específicos / Entregables

Actividades (Hitos Clave) Peso Plazo Responsable

Totales / Valores a nivel del Proyecto 100%

Presupuesto

(Lo que debe cumplirse para dar

por finalizado el Proyecto)

Encuestas tomadas y evaluadas semestralmente

Inversión y renovación

Operación y mantenimiento

30%

30%

40%

05 dias

02 días

04 dias

N.A.

N.A.

N.A. Materiales y recursos

FINANZAS

FINANZAS

FINANZAS

F I N

Modelo de Gestión BCP

Septiembre de 2004

Contenido

Información general

El Modelo de gestión BCP

> Principales resultados

> Liderazgo

> Planeamiento estratégico

> Orientación hacia el cliente

> Información y análisis

> Orientación hacia los colaboradores

> Gestión de procesos

Aprendizaje organizacional: mejora continua

Información general

Nuestra historia

Nuestra cultura

Nuestra gente

Nuestros clientes

Nuestros canales

115 años al servicio del país

Misión: Servir al cliente

Visión: Ser un Banco simple, transaccional y rentable,con personal altamente capacitado y motivado

Valores: El cliente, La ética, Nuestra gente, La innovación

Promesa: Experiencia bancaria simple y eficiente

Principios: dedicación, accesibilidad y flexibilidad

8, 303 colaboradores (68% en Lima)

1.77 millones (agrupados en segmentos diferenciados: Bancas)

212 oficinas (la red más grande a nivel nacional)

506 cajeros automáticos

15, 000 POS

4Información y análisis

3

Cliente yMercado

5Personas

2Estrategias

1Liderazgo

7Resultados

6Procesos

Perfil organizacional BCP

El Modelo de Gestión BCPLos 7 criterios del modelo y sus interrelaciones :

4

Información y análisis

3

Cliente yMercado

5

Personas

2

Estrategias

1Liderazgo

7

Resultados

6

Procesos


Modelo de Gestión BCPLos 7 criterios del modelo y sus interrelaciones :

Proceso dePlaneamiento

estratégico

Perfil del líder BCP

Revisión deldesempeño

Líderes del BCP

Visión Misión

Cultura BCP

Valores

Principios

Perfil del líder BCP

Empowerment

Innovación

Aprendizaje individual

Aprendizaje organizacional

Ética

Trabajo en equipo


estratégico

Expectativas de desempeño

Balance de valor

Responsabilidad social



estratégico

Mapa estratégico(BSC)


organizacional

Evaluación del desempeñode los líderes

Liderazgo

Expectativas de desempeño

Objetivos corporativos

Objetivos de equipo

Objetivos individuales

Comité de Gestión

Consejo de Gerencia

Reuniones de desempeño

Revisiones trimestrales ysemestrales


estratégico


organizacional

Mapa estratégico(BSC)

Balance de valor

AccionistasClientesColaboradoresSociedad

Evaluación del desempeñode los líderes

Desempeño organizacional

Encuesta Perfil de Dirección Eficaz (270°)

Indicador de Liderazgo en ClimaOrganizacional

Criterio Liderazgo Modelo de Gestión BCP

Fijación de expectativas y revisión del desempeño

4

Información y análisis

3

Cliente yMercado

5

Personas

2Estrategias

1

Liderazgo

7

Resultados

6

Procesos


El Modelo de Gestión BCPLos 7 criterios del modelo y sus interrelaciones :

Per

Etapas Participantesclaves

2Trim

DefinicióndelineamientosestratégicosDefinicióndeplanesdeacciónAsignacióndepresupuestosComunicación

ComitédeGestiónJul

Ago UnidadesdelBCP

Set

Oct UnidadesdelBCP/ComitédeGestión

Nov

Dic GerenciaGeneral/GerenciasUnidades

1Trim

Rev

isio

nes

y se

guim

ien

to

Eje

cuci

ón

Proceso de Planeamiento Estratégico

Rev

isio

nes

y se

guim

ien

to

Eje

cuci

ón


Etapas

Definición delineamientos estratégicos

Definición de planesde acción

Asignación depresupuestos

Comunicación

Inputs

Misión y visión

Objetivos Estratégicos de LargoPlazo

Entorno económicoResultados de periodosanterioresPosición competitiva endiferentes mercadosEstudios comparativos demercadoProyecciones macro económicasy financierasAutoevaluación del Modelo degestiónPercepción de los Gerentessobre sus negocios

Outputs

Mapa estratégicoBCP

Rev

isio

nes

y se

guim

ien

to

Eje

cuci

ón


Etapas




Comunicación

Inputs

Mapa estratégico BCP

Lineamientos estratégicos

Estudios comparativos demercado

Información de resultadosdel negocio

Coordinación conproveedores internos yexternos

Autoevaluación del Modelode Gestión BCP

Outputs

Mapa estratégicode las unidades

Rev

isio

nes

y se

guim

ien

to

Eje

cuci

ón


Etapas




Comunicación

Outputs

Presupuesto delBanco y deUnidades deNegocio

Inputs

Objetivos y lineamientosestratégicosPlanes de acción de lasunidadesPlanes de personalPlanes relacionados conTecnología de InformaciónRiesgos regulatorios

Rev

isio

nes

y se

guim

ien

to

Eje

cuci

ón


Etapas




Comunicación

Inputs

Mapa estratégico del BCP

Indicadores de desempeñocorporativo

Presupuesto del Banco

Mapa estratégico de las unidades

Presupuesto de las unidades

Metas comerciales e indicadoresde desempeño individual

Mecanismos

Presentaciones de laGerencia GeneralPresentaciones de laGerencias de Divisióny jefaturasSistema de Mejora delDesempeño (Boletinesmensuales ytrimestrales)

PerEtapas Mecanismos

2Trim

Indicadoresdelmapaestratégico(BSC)corporativo

RevisiónAccionestrimestralcorrectivasRevisiónfrenteasemestraldesviacionesIndicadoresdelmapaestratégico(BSC)dec/unidad

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

Dic

1Trim

Rev

isio

nes

y se

guim

ien

to

Eje

cuci

ón



Indicadores (2003)

Indicador de alineamiento: 87.8%

BCP Unidades

Indicadorescorporativos

Mapaestratégico

BCP

Mapa estratégicosunidades

Planes deacción

% de Indicadorescorporativos incluidosen el ME del BCP: 100%

% de OE del BCPincluidos en el MEde las unidades: 91.3%

% de planes de acciónalineados con el MEde las unidades: 96.2%

Indicador de difusión: 66%

Indicador de seguimiento de gestión mediante el BSC: 65%

Documents

Corporación José R. Lindley S.A. ANTECEDENTES DE CJRL S.A. 1910: Se funda la empresa Fabrica de Aguas gasificadas Santa Rosa en el distrito del Rimac