Costos ABC - Abm

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS

BASADO EN ACTIVIDADES PARA HOGIER GARTNER & CIA S.A.

JEFERSON JEZZID FANDIÑO ROJAS

JHON JAIRO NOPE ARANDIA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA D.C.

2007

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS


JEFERSON JEZZID FANDIÑO ROJAS

JHON JAIRO NOPE ARANDIA

Trabajo de grado para optar por el título de Administrador de Empresas

Director

Carlos Arturo Hastamory Rubiano

Economista

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA D.C.

2007

Nota de aceptación:

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Firma del Presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogotá D.C., 8 de agosto de 2007

AGRADECIMIENTOS

Al precursor de mis sueños, el motor de mi vida, Al que es el principio y el fin de

todo: Dios.

A mi mamá, Pequis, Giova y Vlacho. Por su incomparable e incondicional amor,

que se resume en el apoyo, la fuerza y la paciencia que me permitieron ver metas

conquistadas.

A Clemita en Hogier Gartner porque esta es la consecución de un proyecto de vida

en el que nunca faltó su mano amiga.

A Hogier Gartner & Cia. S.A. por toda la colaboración que me ofrecieron, por la

información, tiempo y apoyo constante.

Jeffer

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Base de cálculo del costo en horas máquina 56

Cuadro 2. Gastos generales de funcionamiento 57

Cuadro 3. Asignación de costos generales a equipos productivos 58

Cuadro 4. Diagnóstico de la cadena de valor 68

Cuadro 5. Matriz DOFA 71

Cuadro 6. Mano de obra directa por concepto 76

Cuadro 7. Mano de obra directa por centro de costo 77

Cuadro 8. Material Indirecto – Hogier Gartner & Cía. S.A. 78

Cuadro 9. Mano de obra indirecta por concepto 81

Cuadro 10. Consolidado M.O.I. por centro de costo 82

Cuadro 11. Componentes de costos y gastos 85

Cuadro 12. Agrupación de costos 88

Cuadro 13. Costos indirectos por procesos 90

Cuadro 14. Costo de las actividades 92

Cuadro 15. Costo unitario de las actividades 94

Cuadro 16. Información general orden de pedido tarjeta debito maestro 96

Cuadro 17. Calculo del costo de producción – sistema de costos actual –

línea de tarjetas financieras 98

Cuadro 18. Costos indirectos de fabricación (C.I.F) – línea de tarjetas

financieras 100

Cuadro 19. Mano de obra directa (M.O.D) – línea de tarjetas financieras 101

Cuadro 20. Comparación entre los sistemas de costeo – línea de tarjetas

financieras 102

Cuadro 21. Comparación de rentabilidades entre los sistemas de costeo –

línea de tarjetas financieras 103

Cuadro 22. Información general orden de pedido tarjeta telefónica 104

Cuadro 23. Calculo del costo de producción sistema de costos actual –

línea de tarjetas telefónicas 105

Cuadro 24. Costos indirectos de fabricación (C.I.F.) – línea de tarjetas

telefónicas 106

Cuadro 25. Mano de obra directa (M.O.D.) – línea de tarjetas telefónicas 107

Cuadro 26. Comparación entre los sistemas de costos – línea de tarjetas

telefónicas 108

Cuadro 27. Comparación de las rentabilidades entre los sistemas de costos –

línea de tarjetas telefónicas 109

Cuadro 28. Comparación de rentabilidades por línea de producto 110

Cuadro 29. Estado del costo de producción y venta 113

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Cadena de valor – Mapa de procesos 62

Figura 2. Flujograma del proceso de fabricación 63

Figura 3. Costo actual – línea de tarjetas financieras 103

Figura 4. Costo ABC – línea de tarjetas financieras 103

Figura 5. Costo actual – línea de tarjetas telefónicas 108

Figura 6. Costo ABC – línea de tarjetas telefónicas 108

Figura 7. Margen de utilidad por línea de producto 111

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Presupuesto.

Anexo B. Cronograma de Actividades.

Anexo C. Formato Entrevista Administrativa.

Anexo D. Formato Entrevista Producción.

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION 12

1. TÍTULO 14

2. LÍNEA Y SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN 15

2.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 15

2.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN 15

3. PROBLEMA 16

3.1 PLANTEAMIENTO 16

3.2 FORMULACIÓN 18

4. OBJETIVOS 19

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19

5. JUSTIFICACIÓN 21

6. MARCO DE REFERENCIA 22

6.1 RESEÑA HISTÓRICA 22

6.2 MARCO TEÓRICO 30

6.3 MARCO CONCEPTUAL 44

7. DISEÑO METODOLÓGICO 51

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 51

7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 51

7.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 52

8. RESULTADOS ESPERADOS 54

9. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS 55

10. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR 56

10.1 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES 56

10.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE VALOR 64

11. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS 71

11.1 DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LOS COSTOS 72

11.2 ASIGNACIÓN DE LOS COSTOS A LOS PRODUCTOS 73

12. PLAN DE MEJORAMIENTO Y DE OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA

DE COSTOS 77

12.1 SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL 77

12.2 CREAR UN DEPARTAMENTO DE COSTOS 78

12.3 IDENTIFICAR, DIFERENCIAR Y DEFINIR LOS ELEMENTOS 78

DEL COSTO

12.5 DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS INDIRECTOS MEDIANTE EL MÉTODO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES 87 12.6 COMPARACIÓN DE LAS RENTABILIDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS ABC Y EL METODO COSTEO RADICIONAL DE HOGIER GARTNER & CIA. S.A 99 13. CONCLUSIONES 118

14. RECOMENDACIONES 121

11. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR 62

11.1 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES 62

11.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE VALOR 70

12. PLAN DE MEJORAMIENTO Y DE OPTIMIZACIÓN 77

12.1 SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL 77

12.2 CREAR UN DEPARTAMENTO DE COSTOS 77

12.3 IDENTIFICAR, DIFERENCIAR Y DEFINIR LOS ELEMENTOS

DEL COSTO 78

12.5 DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS INDIRECTOS MEDIANTE

EL MÉTODO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES 86

12.6 COMPARACIÓN DE LAS RENTABILIDADES DEL SISTEMA

DE GESTIÓN DE COSTOS ABC Y EL METODO COSTEO

TRADICIONAL DE HOGIER GARTNER & CIA. S.A 98

13. CONCLUSIONES 117

14. RECOMENDACIONES 120

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

INTRODUCCIÓN

En el ámbito de la economía mundial donde los cambios son cada vez más

rápidos y sólo prevalecen aquellas empresas que son competitivas, que revisan y

mejoran continuamente los procesos en todas sus áreas en la búsqueda de un

éxito sostenido, es primordial que cualquier empresa dedicada a una actividad

productora de bienes o prestadora de servicios cuente con herramientas

modernas que permitan la toma de decisiones, donde también se mida el valor

que agrega al producto final cada una de las actividades realizadas. De aquí la

gran importancia de que un Administrador de Empresas cuente con un sistema de

Gestión de costos, como el procedimiento de trabajo administrativo y financiero

más adecuado para determinar el costo de cada uno de los productos elaborados,

los servicios prestados o de las actividades ejecutadas.

Por esta razón Diseñar e Implementar un Sistema de Gestión de Costos Basado

en Actividades le permitirá a Hogier Gartner & Cia. S.A. generar valor a todos sus

procesos, tener precios más competitivos y alcanzar mayor eficiencia en sus

operaciones, ya que finalmente éste sistema de costos se convertiría en un

sistema de información útil para encontrar verdaderas ventajas competitivas

permitiendo la toma de decisiones, la planeación y el control de la operatividad de

la empresa.

Es importante resaltar que Hogier Gartner & Cia. S.A. cuenta con el mejoramiento

continuo como parte de su cultura organizacional, guiado al logro de sus objetivos

y a demostrarle tanto a su cliente interno como externo que siempre estará

dispuesto a la satisfacción plena de sus requerimientos o necesidades,

12

13

justificándolo en la certificación del Sistema de Gestión de Calidad con la Norma

ISO 9001 versión 2000, otorgada por la firma SGS de Colombia; un motivo por el

cual la recolección, el análisis de la información y en definitiva el resultado de éste

trabajo orientará a la compañía al logro de un desarrollo sostenible en todas las

actividades involucradas en satisfacer las necesidades y cumplir con los requisitos

de sus clientes, desde el momento del contacto hasta el término de su relación

comercial.

Para adelantar el desarrollo del presente trabajo se tomará la observación y las

entrevistas al personal como base de la metodología seleccionada.

1. TÍTULO

Diseño e implementación de un Sistema de Gestión de Costos Basado en

Actividades para la empresa Hogier Gartner & Cia. S.A.

14

2. LÍNEA Y SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN

2.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Desarrollo empresarial

2.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Plan de desarrollo empresarial

15

3. PROBLEMA

3.1 PLANTEAMIENTO El medio empresarial y financiero actual requiere sistemas de información

confiables y completos que permitan a los gerentes la posibilidad de tomar

decisiones tácticas y estratégicas sobre el presente y el futuro global de la

empresa.

Al movernos en un entorno altamente competitivo que requiere de una mejora

continua y el aumento de la eficiencia, se ha creado la necesidad de reestructurar

la forma de administrar los costos, cambiando el ambiente de gestión financiera en

muchas empresas ya que quizás el sistema de contabilidad tradicional no

suministra información útil para el control de las operaciones y la toma de

decisiones. La contabilidad tradicional de costos asigna de manera arbitraria los

costos indirectos de fabricación, es decir, en función a unidades de volumen o a

unidades de obra (horas-máquina, horas-hombre), las cuales no miden con

racionalidad los niveles de actividad que son los que generan los costos, ni el

grado de complejidad en elaborar los productos. Por otro lado, ha surgido el

método de costeo basado en actividades, que asigna los costos en función a los

generadores de costo de cada actividad y los relaciona con la agregación de valor.

Esto permite medir la eficiencia de los procesos y hacer mejoras continuas en los

mismos.

La empresa Hogier Gartner & Cia. S.A., dedicada a los procesos de preimpresión,

impresión, acabados y servicios asociados para la fabricación de tarjetas de

seguridad, de identificación y tarjetas comerciales, impresos promocionales y

comerciales especializados, determina los costos y precios de los productos a

16

través de los cotizadores (departamento comercial) quienes cuentan con la

información de los costos históricos que previamente establece la gerencia técnica

y financiera basándose en la experiencia e información en compras, uso de la

mano de obra y operatividad de las máquinas que se utilizan para cada producto

específicamente. En el precio final de venta no se consideran todos los costos

involucrados en la fabricación de los productos como los costos de desperdicio o

una distribución de los gastos indirectos de fabricación mas detallada, sino que

ésta última se hace de una forma proporcional. El costo final de un producto o una

orden de pedido no se establece (las órdenes de producción no se liquidan a su

término), lo que impide a su vez fijar las variaciones favorables o desfavorables

que puedan presentarse.

Hogier Gartner & Cia. S.A. no posee ningún medio para medir y comparar la

eficiencia de la utilización de los recursos, situación que pone en riesgo el alcance

de los objetivos, el cumplimiento de su misión o el liderazgo y posicionamiento en

el mercado de los impresos especializados; por lo cual se infiere que el diseño e

implementación de un sistema de gestión de costos eficaz optimizará tanto la

administración financiera como la de toda la compañía. Estas son condiciones que

nos llevan a proponer el desarrollo de un sistema de administración y de costos

basado en las actividades que integre toda la información necesaria para que la

gerencia pueda mantener la empresa a niveles que brinden la rentabilidad

esperada.

El programa de Gerencia de Costos de la facultad de Administración de Empresas

de la Universidad de La Salle, aportó las bases teóricas que sirven de guía a la

caracterización, evaluación y plan de mejoramiento de un sistema de costos;

creando, a través de su desarrollo, la necesidad de estudiar un sistema de costos

de una compañía real. A partir de este momento y gracias a la relación laboral de

un estudiante con Hogier Gartner & Cia. S.A., se logró analizar, junto con la

17

gerencia financiera y comercial, no sólo su condición actual sino la viabilidad de

llevar a cabo el desarrollo de este trabajo.

Para adelantar este trabajo es posible aprovechar el desarrollo de sistemas de

administración y de costos en otras compañías, la contabilidad de gestión, la

asesoría del director de trabajo de grado, profesor Carlos Hastamory, y en

definitiva, el apoyo y compromiso de los directivos y del equipo de trabajo de la

empresa, para que se dé cumplimiento al objetivo general que se ha planteado.

El desarrollo del trabajo tendrá lugar en la empresa Hogier Gartner & Cia. S.A.

ubicada en Bogota D.C., Colombia, con domicilio en la carrera 65 Nº 80-16 zona

industrial Entre-Ríos, y se tomará como población o universo de investigación al

departamento de Producción para la realización de entrevistas; y la observación,

que serán los instrumentos de investigación utilizados.

3.2 FORMULACIÓN ¿Cómo Diseñar e implementar un Sistema de Gestión de Costos Basado en

Actividades para la empresa Hogier Gartner & Cia S.A. que permita determinar el

costo real de cada producto que se comercializa?

18

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar e implementar un Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades

para la empresa Hogier Gartner & Cia S.A. por medio de la recolección y análisis

de la información suministrada por los diferentes departamentos en el desarrollo

de sus procesos, y así determinar su aplicación en el control de las operaciones y

la toma de decisiones.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Conocer y describir todos los procesos que intervienen en el desarrollo del

objeto social de Hogier Gartner & Cia. S.A., a través de la recopilación de la

información documentada en el manual de procedimientos e instructivos de

trabajo.

- Hacer un diagnóstico del sistema de costos y la cadena de valor de la

compañía por medio de la observación directa y del análisis de la

información recopilada para conocer la metodología del manejo de los

costos y el efecto que tienen en el desarrollo de cada una de sus

actividades

- Evaluar las ventajas y desventajas operativas y financieras causadas por la

ausencia de un sistema de costos apropiado.

19

20

- Desarrollar un modelo de Gestión de Costos que permita a la compañía

desarrollar un control administrativo efectivo del área de producción y sirva

de apoyo para un excelente manejo del área financiera, especialmente el

manejo contable.

- Dar a conocer a Hogier Gartner & Cia S.A. la importancia de implementar

un sistema de gestión de costos basado en las actividades acorde al

desarrollo de su objeto social.

5. JUSTIFICACIÓN

Presentar una herramienta de administración útil para la toma de decisiones que

optimice el manejo actual de las operaciones productivas y financieras de Hogier

Gartner & Cia S.A. a través de un Sistema de Gestión de Costos Basado en

Actividades, aplicando experiencias y conocimientos adquiridos en la formación

profesional de quienes desarrollan el presente trabajo.

6. MARCO DE REFERENCIA

21

En la construcción y definición del marco de referencia, se tendrán en cuenta

diferentes aspectos teóricos y prácticos, con los cuales se pretende describir en

forma genérica quién es Hogier Gartner & Cia. S.A., lograr un conocimiento

especifico y profundo en el campo de la gestión administrativa y financiera de los

costos, y puntualmente del sistema de costos basado en actividades, lo que

facilitará y guiará de forma clara su desarrollo.

6.1 RESEÑA HISTÓRICA1 Hogier Gartner & Cía. S.A. pertenece al sector de la industria grafica. Es una

compañía colombiana líder en el mercado gracias a la especialización en sus

procesos de producción, el alto nivel de tecnología implementado en ellos y a la

prestación de servicios asociados para entregar productos de una forma

profesional, segura y libre de errores, que le permiten no solo posicionarse entre

sus competidores sino lograr una verdadera ventaja competitiva sobre ellos.

La empresa fue fundada en 1.953 en Manizales Colombia por Don Hogier Gartner

Arteaga, dedicándose desde entonces a las artes gráficas. En 1.968 se trasladó su

planta a Bogotá siempre orientada hacia la producción de impresos comerciales

de alta calidad.

A partir de 1.983 se empezó a desarrollar la impresión de tarjetas plásticas para

identificación, promocionales y de regalo, y en 1.993 se hicieron las adaptaciones

de seguridad en la planta para iniciar la producción de tarjetas financieras para

obtener las certificaciones de MasterCard Internacional y un año después la de

Visa Internacional.

1 Tomado de: http://www.hogier.com/

22

Hoy dispone de la máxima tecnología y de personal competente en las áreas de

pre-impresión, impresión y acabados, ampliada capacidad de producción, una

interesante gama de productos a precios competitivos y, además ofrece servicios

complementarios para satisfacer plenamente los requerimientos de sus clientes.

6.1.1 Política de Calidad. Es política de Hogier Gartner & Cía. S.A. el ofrecer a

sus clientes productos impresos y servicios asociados que satisfagan ampliamente

sus requisitos, en un ambiente de seguridad, mediante el uso de tecnología de

punta, con personal competente y una estructura organizacional efectiva.

6.1.2 Visión. Seguir siendo una empresa líder en la producción de impresos

especializados.

6.1.3 Misión. Hogier Gartner & Cía. S.A. Tiene como Misión:

1. Investigar y desarrollar permanentemente productos y tecnología de la

industria gráfica.

2. Impulsar y mantener el mejoramiento continuo en la organización.

3. Promover el crecimiento del recurso humano.

4. Contribuir al desarrollo del país.

23

24

6.1.4 Objetivos.

1. La Satisfacción del Cliente

Se evaluaran las necesidades y expectativas del cliente y los controles

esenciales para satisfacerle plenamente y de esta manera minimizar las no

conformidades que puedan presentarse.

2. El Crecimiento del Recurso Humano

Se evaluaran las necesidades de capacitación que fortalezcan integralmente el

crecimiento del recurso humano como individuos y trabajadores.

3. El Mejoramiento Continuo de la Organización

Se evaluara el grado de implementación del sistema de Gestión de Calidad y el

mantenimiento del compromiso corporativo en lo referente a la calidad,

soportado por el desarrollo tecnológico y el control de índices internos como

disminución de no conformidades en productos y servicios.

4. La Seguridad de bienes y valores

Se evaluara la vulnerabilidad del sistema de seguridad de bienes y valores

buscando tener un índice de cero perdidas.

5. La seguridad industrial

Se evaluara la vulnerabilidad del sistema de seguridad industrial minimizando

el número de accidentes y enfermedades causadas por el desempeño de las

labores.

6.1.5 Certificaciones. Para poder producir y comercializar sus productos en el

mercado Hogier Gartner & Cia. S.A. cuenta con las siguientes certificaciones:

• Norma Sistema de Gestión de Calidad requisitos ISO 9001 Versión 2000,

avalada por la Superintendencia de Sociedades, el ente certificador: SGS

Colombia, con el respaldo internacional de ANSI RAB. – 2001

• Visa International – 1994

• Mastercard International – 1993

• Incocrédito – 1995

• Diners Club Internacional – 1995

Estas certificaciones, excepto la norma ISO 9001 que es auditada

semestralmente, son renovadas anualmente con visitas directamente de cada una

de las entidades con sus sedes en el exterior.

6.1.6 Alcance del Sistema de Gestión de Calidad. Procesos de preimpresión,

impresión, acabados y servicios asociados para la producción de tarjetas de

seguridad, tarjetas de identificación y tarjetas comerciales, impresos

promocionales y comerciales especializados.

6.1.7 Reconocimientos. Hogier Gartner & Cia. S.A. ha tenido reconocimientos

internacionales como los otorgados por CANTV, la compañía telefónica mas

grande de Venezuela, dentro del marco de los Premios Corporativos a

Proveedores, como “Mejor Proveedor” en la categoría -Tarjetas Plásticas- y como

“Mejor Proveedor del año”, este ultimo compitiendo con grades compañías de

reconocimiento mundial, que representan el grupo de 1600 participantes que

25

26

suministran vehículos, tornillos, computadores, antenas y los numerosos

materiales que puede necesitar una compañía de telefonía.

6.1.8 Productos y Servicios.

• Tarjetas Financieras Débito y Crédito.

• Tarjetas Prepago.

− Telefonía celular

− Telefonía pública y larga distancia

− Internet

− Estacionamientos (parking) y diversiones mecánicas

http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab�

• Tarjetas de Identificación.

• Servicios Asociados.

− Personalización. Termo-impresión texto y numeración, realce Código de

barras, Realce y magnetización de banda magnética en línea a alta velocidad,

Impresión Ink-Jet., Codificación de Banda Magnética (Hico y Loco),

− Troqueles.

− Custodia. Almacenamiento temporal en bóvedas de seguridad de Tarjetas

plásticas para ser personalizadas.

27

− Ensobrado. Empaque automático de tarjetas plásticas y cartas

personalizadas en sobres.

− Impresión Digital. Impresión digital rollo a rollo de etiquetas, tarjetas en

diferentes sustratos, lotería instantánea y boletas de seguridad para

espectáculos.

6.1.9 Representaciones y Sedes.

COLOMBIA Hogier Gartner & Cia. S.A.

Carrera 65 # 80-16 - Bogotá D.C.

TEL (571) 437 8484 Email: [email protected]

COSTA RICA

28

mailto:[email protected]

Internec S.A.

400 metros este y 50 metros Norte Embajada EE.UU.

Email: [email protected]

ECUADOR

Corcomercial S.A.

9 Octubre 911 y Esmeraldas. Edificio Finansur

Email: [email protected]

PERU

Cyrus Trading y Consultores Asociados S.A.C.

Avenida Pardo 257 Of. 201 Miraflores – Lima

TEL (511) 241 5379 - Email: [email protected]

VENEZUELA

Corporación Card Tech C.A.

Avenida Francisco de Miranda Sede Gerencial La Castellana Piso 3 Oficina 3-D

Caracas 1060

TEL (58) 212 2630504 - Email: [email protected]

Corporación Ocalaya C.A.

Avenida Circunvalación del Sol Centro Prof. Santa Paula Torre B Of. 11-10

TEL (58) 2129853911 - Email: [email protected]

BOLIVIA

Integral Solutions S.R.L

Calle 31 # 14 Achumani

TEL (591 2) 2713172 - Email: [email protected]

29







6.2 MARCO TEÓRICO

6.2.1 Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades2. A medida que

aumentaba la competencia y a medida que las bases de la misma se alejaban de

la utilización eficiente de la mano de obra directa y de las máquinas, los directivos

necesitaban una información más fiel respecto a los costes de los procesos,

productos y clientes de la que podían obtener a través del sistema utilizado para la

contabilidad externa. Los sistemas de costes basados en las actividades (ABC)

emergieron a mediados de los años 80 para satisfacer la necesidad de

información fidedigna respecto al coste de los recursos asignables a los productos,

servicios, clientes y canales de distribución. Los sistemas ABC permitieron que los costes indirectos y de estructura fueran conducidos, primero hasta las actividades y procesos y luego a los productos, servicios y clientes. Estos

sistemas proporcionaron a los directivos una imagen mucho más clara de los

costes de sus operaciones.

Esta imagen más clara procedente de los sistemas ABC condujo, naturalmente, a

la gestión basada en las actividades (ABM): el conjunto completo de acciones que

pueden acometerse gracias a una información mejor, la correspondiente al coste

de las actividades. El ABM permite a la organización alcanzar sus resultados con

menos exigencias de recursos procedentes de la organización; o sea, la

organización consigue los mismos resultados con un menor coste total. El ABM

alcanza sus objetivos a través de dos subsistemas complementarios, el ABM

operativo y el estratégico.

El ABM operativo: desarrollar las acciones correctamente, ayuda a aumentar la

eficiencia, reducir los costes y optimizar la utilización de los activos. El ABM

operativo puede optimizar el uso de los recursos (equipos y personal) reduciendo 2 KAPLAN, Robert y COOPER, Robin. Coste y Efecto. Como usar el ABC, ABM y el AAB para

mejorar la gestión, los procesos y la rentabilidad. España: Ediciones Gestión 2000, 2001.p.15.

30

el tiempo de paro de las máquinas, mejorando, o incluso eliminando

completamente, las actividades y procesos defectuosos y aumentando así la

eficiencia de los recursos de la organización. El ABM operativo acepta la demanda

de recursos como dada, e intenta o bien incrementar el uso de los factores

productivos o reducir los costes (por ejemplo, reducir los inductores de costes de

las actividades), a fin de que se necesiten menos recursos físicos, humanos y de

capital para generar ingresos. Los beneficios que produce el ABM operativo

pueden medirse en costes reducidos, ingresos mayores (gracias a la mejor

utilización de los recursos), y menores costes (la ampliación de la capacidad de

los recursos existentes evita inversiones adicionales en capital y en personal).

El ABM estratégico: desarrollar las acciones correctas intenta alterar la demanda

de las actividades para incrementar la rentabilidad mientras se asume, como una

primera aproximación, que la eficiencia de la actividad sigue siendo constante. Por

ejemplo, la organización puede estar funcionando en un punto en que los ingresos

procedentes de un producto, servicio o cliente en particular sean menores que el

coste de generar estos ingresos. El ABM estratégico engloba el cambio en la

combinación de actividades reduciendo los inductores de costes correspondientes

a actividades no rentables. El modelo ABC indica cuando los productos, servicios y clientes a nivel individual parecen ser muy rentables. Esta

información puede ser utilizada por los expertos en marketing y ventas para

explorar si la demanda de esos productos, servicios y clientes altamente rentables,

puede ampliarse para generar ingresos adicionales que sobrepasen los costes

adicionales o marginales. En ese caso, los directivos pueden cambiar la

combinación de actividades para conseguir unos usos más rentables. También

pueden utilizar la información ABC para elegir proveedores que tengan un coste

bajo y no sólo un precio bajo.

El ABM estratégico también engloba decisiones respecto al diseño y desarrollo del

producto en que puede que existan mayores oportunidades para la reducción de

31

costes. En muchas empresas se ha llegado a la conclusión que el 80% o más de

los costes de fabricación se determinan durante las fases de diseño y desarrollo

del producto. Con unos sistemas de costes inadecuados y distorsionados, los

diseñadores de producto reciben unas señales inadecuadas respecto a la

rentabilidad de los productos que están desarrollando. Toman decisiones que no

tienen en cuenta la diferencia de costes al utilizar piezas para sólo un uso en lugar

de para múltiples usos, nuevos vendedores en lugar de los existentes y procesos

de producción sencillos en lugar de complejos.

Los sistemas de costes distorsionados también sobreestiman el coste de la mano

de obra directa y, por lo tanto, fomentan una inversión excesiva en la reducción del

consumo de esa mano de obra por parte de los nuevos productos. Muchas

32

empresas utilizan ahora sus sistemas ABC para proporcionar a los diseñadores e

ingenieros de producto una información adecuada en el momento adecuado para

poder regular su efecto en los costes futuros. Es obvio, que las decisiones

estratégicas y operativas no son mutuamente excluyentes. Las organizaciones

obtendrán los mayores beneficios cuando reduzcan los recursos necesarios para

realizar una cantidad dada de actividades y, simultáneamente, cambien la

combinación de actividades pasando a unos procesos, productos, servicios y

clientes más rentables.

6.2.2 El cálculo de costos basados en las actividades3. Este ha sido

desarrollado como una solución a los problemas inherentes asociados a la

aplicación de métodos tradicionales de contabilidad de costos en una empresa. Es

un concepto de contabilidad de costos que se fundamenta en la premisa de que

los productos requieren de que una empresa ejecute determinadas actividades y

que tales actividades requieren a su vez que la empresa incurra en unos costos,

en la determinación de los costos basados en actividades los sistemas están

diseñados de forma que cualquiera de los costos que no puedan ser atribuidos a

un producto fluyan dentro de las actividades que los originan y de forma que el

costo de cada actividad fluya entonces a los productos que dan origen a tales

actividades con arreglo a su consumo respectivo de tal actividad.

• Objetivos. Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades

son:

− Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en

un negocio o entidad.

− Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la

contabilidad gerencial.

3 HICKS, Douglas T. El sistema de costos basado en las actividades (ABC). Guía para su implantación en pequeñas y medianas empresas. Bogotá: Alfaomega, 2006.p.43.

33

− Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de

satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.

− Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación

de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones

estratégicas.

La metodología para la definición de un costo total de un producto o servicio se

basa en la identificación primaria de los costos directos de los mismos, en el

análisis de las actividades y en la cuantificación de los costos de los procesos de

apoyo o de servicio para asignarlos a cada uno de los productos - objeto

económico de la empresa. Con base en esta metodología se debe tener en cuenta

que las actividades están constituidas por un conjunto de operaciones o tareas

propias, dichas actividades constituyen la base de una cadena de valores que

conforman los procesos y éstos pasan a formar parte del producto final.

• Procedimiento de Asignación. La metodología del Costeo Basado en

Actividades considera que cada producto - objeto económico de la empresa,

además de recibir todos aquellos costos directos operativos causados e

identificados plenamente en desarrollo del mismo, debe absorber los costos y

gastos causados por las áreas o procesos operativos y administrativos,

denominados procesos de apoyo, por cuanto las actividades de éstos constituyen

una serie interrelacionada de tareas o labores que permiten convertir tales

recursos básicos en resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los

productos finales.

Es de tener en cuenta que cuando las actividades generadoras de costos se

encuentran directamente correlacionadas con la elaboración de los productos o la

generación de los servicios, debido a la interrelación entre las actividades

subyacentes, el costo de éstas se puede tratar como si fuese un costo indirecto

variable, esto es, asignarse a los bienes o servicios generados durante el período,

34

de acuerdo al consumo directo del producto o servicio en la actividad generadora

de costo, como sería el costo de la depreciación de la maquinaria.

Bajo esta metodología también es conveniente considerar que si el sistema

productivo funciona mediante órdenes de trabajo, algunas actividades

generadoras de costos se causan en determinados momentos del proceso como

sucede con los costos incurridos al iniciar un lote de producción, en donde se

presentan algunas actividades plenamente identificadas con la orden, como son,

la emisión de órdenes, la manipulación de material y el montaje de las máquinas,

por lo que tales recursos se deben asignar directamente a los bienes producidos o

servicios prestados como una mayor valor de la orden de trabajo.

De esta manera el Sistema de Costeo Basado en Actividades clasifica inicialmente

los diferentes conceptos de costos en actividades generadoras u operativas y

administrativas o de apoyo, y luego mediante un procedimiento de redistribución,

los costos y gastos incurridos en estos procesos, los de apoyo operativos y

administrativos, se aplican a los productos o servicios de acuerdo con las

necesidades o exigencias ocurridas durante el proceso productivo. Para efectuar

la redistribución se requiere que aquellos costos y gastos de los procesos de

apoyo o administrativos, no relacionados o identificados directamente con el

producto o servicio, se asignen teniendo en cuenta un procedimiento que fije los

valores sobre las actividades realizadas y no sobre el volumen de producción

elaborado durante el período. Para dar cumplimiento a este procedimiento, la

asignación se debe efectuar mediante dos etapas como son: Asignación o

distribución directa de los costos y gastos, y Asignación o distribución de los

costos y gastos de los procesos de apoyo en los productos finales.

Tecnología para el ABC. El sistema de Gestión de Costos Basado en las

Actividades, no ha tenido hasta ahora, el desarrollo apropiado. Pero en la

actualidad, y con las nuevas tecnologías de soporte básicamente el desarrollo de

software, el sistema puede convertirse en una herramienta útil. La aplicación

35

exitosa del ABC permite combinar la información financiera tradicional con la no

financiera, y brindar una ayuda estratégica en la planificación. El sistema permite

lograr tres objetivos: obtener mejor información sobre los procesos de la empresa,

optimizar el uso del personal, y dar a la organización una orientación hacia el

mercado. Una reciente encuesta reveló que los ejecutivos de finanzas y

operaciones de corporaciones de América del Norte no están satisfechos con los

sistemas de análisis y administración de costos disponibles. El gran problema,

indicaron, es relacionar los costos con las actividades individuales, lo que va en

contra de la capacidad de tomar decisiones. La ventaja del ABC es que puede

integrar toda la información necesaria para llevar adelante la empresa. Así, las

organizaciones pueden extender la administración de costos para que reflejen las

actividades mediatas, como la fabricación, ventas, Finanzas y procesos.

Nunca como ahora, el manejo adecuado de la información fue tan esencial para

las empresas. Del mismo modo, las organizaciones deben optimizar el uso de su

personal, capital y activos, al tiempo que se orientan hacia el mercado. Estos tres

elementos información, racionalización y orientación al mercado representan las

ventajas competitivas del ABC. Un sistema que hasta ahora no había alcanzado

todo su potencial, el ABC finalmente está dando nuevos pasos en función del

desarrollo de tecnologías, especialmente software.

Aunque hace muchos años que conocemos el concepto del costo basado en la

actividad (ABC), en este momento vemos resurgir el interés por él entre los

gerentes financieros. Esto se debe a que están emergiendo nuevas tecnologías

que aprovechan la capacidad del ABC para mejorar el rendimiento de la empresa,

creando un rol más estratégico y de mayor valor agregado para los gerentes de

finanzas. Desde una perspectiva histórica, el ABC es un modelo relativamente

nuevo para manejar la información de costos, y muchas organizaciones se

encuentran todavía en el período de transición entre el modelo tradicional de

costos de materiales / mano de obra / gastos generales y un enfoque basado en

los costos estándar o en los recursos.

36

37

• El Desafío del ABC. En el pasado, muchas organizaciones vieron al ABC

como algo "nuevo" que nacía en el departamento de finanzas. Se lo consideró

como el nuevo TQM (gestión de calidad total). Pero, sin liderazgo por parte de la

alta gerencia, el apoyo de toda la compañía y cambios fundamentales sobre cómo

debe funcionar una organización, resulta imposible aprovechar el auténtico valor

del ABC. En realidad, el ABC no debe considerarse como un sistema financiero,

sino como parte de un sistema de gestión global basada en la actividad (ABM –

Activity Based Management). Mientras el ABC determina cuánto cuesta algo, el

ABM determina cómo una actividad puede impulsar a la empresa.

El ABC podría utilizarse para identificar los costos relacionados con tomar un

pedido a un cliente. Una organización podría imputar los gastos de teléfono, los

sueldos de sus empleados, los gastos de procesamiento de papel y otros

componentes de importancia para llegar a un costo final. El ABC podría entonces

determinar qué pasos sería necesario dar para reducir el costo o mejorar los

procesos comerciales primordiales.

Un ABC exitoso es una solución que atañe a todas las funciones y que combina la

información financiera tradicional con la información no financiera para brindar una

ayuda estratégica para la planificación, funcionamiento y evaluación de una

empresa. Es una herramienta analítica para la toma de decisiones. La estimación

del costo, el cálculo del presupuesto, las órdenes de compra y, en realidad,

cualquier otra función puede estar basada en la actividad.

Desde un punto de vista técnico, la mayoría de los sistemas de información

financiera se habían limitado simplemente a automatizar los procesos manuales

de contabilidad tradicionales basados en los libros, las reducciones artificiales de

tiempo y los asientos diarios. Estos viejos sistemas reflejan una visión anticuada

de una función financiera orientada hacia lo interno y esencialmente responsable

de los procesos de cumplimiento, información y procesamiento de las

transacciones. Fueron construidos para apoyar a un personal de finanzas que

actuaba como verdadero "perro guardián" de la información, pero que no estaba

preparado para respaldar modelos dinámicos basados en la actividad.

Consideraciones del ABC. Son varias las consideraciones importantes que

debe tener en cuenta una organización que está evaluando el uso del ABC y del

ABM. El momento elegido es una cuestión fundamental. Un proyecto de ABC

exitoso requiere una combinación de experiencia técnica, financiera y de

comportamiento unida a los recursos tecnológicos y financieros adecuados. Por

esta razón, la mayoría de los esfuerzos ABC se implementan proyecto por

proyecto y no bajo la modalidad absoluta del "todo o nada". En este escenario,

una organización puede comenzar a disfrutar antes de los beneficios del ABC y

controlar mejor la inversión. Nunca será demasiado todo lo que pueda decirse

sobre el papel que juega el compromiso de la organización con el ABC. El ABC no es una medida que se toma una vez, sino un compromiso para cambiar totalmente la mentalidad operativa de una organización. Una implementación

eficaz del ABC requiere el compromiso y la participación de la gerencia y de los

empleados.

La compañía debe estar preparada para identificar toda la información relativa a

los costos directos e indirectos de la organización. Es una tarea de enormes

proporciones, pero fundamental para el éxito del esfuerzo a realizar. Otro desafío

importante es el diseño y desarrollo de los sistemas necesarios para rastrear las

diversas actividades y brindar la información de costos en forma continua. Sólo

haciendo operativa una mentalidad basada en la actividad es posible asumir que

el ABC podrá mejorar de manera permanente el proceso de toma de decisiones.

El ABC no tendrá éxito si vive "fuera" de los otros sistemas de gestión claves.

Finalmente, la capacitación es importante pues ayuda a los empleados a saber

38

cómo funciona el sistema y a superar su resistencia inicial a utilizar esta nueva

técnica.

Sin liderazgo por parte de la alta gerencia, el apoyo de toda la compañía y

cambios fundamentales sobre cómo debe funcionar una organización, resulta

imposible aprovechar el auténtico valor del ABC. El mayor beneficio de establecer

sistemas de administración y de costos basados en la actividad es su capacidad

para integrar toda la información necesaria para llevar adelante una empresa.

6.2.3 Características de la Contabilidad de Costos.

− Es analítica pues se plantea sobre segmentos de una empresa y no sobre

su total.

− Predice el futuro, a la vez que refleja hechos ocurridos.

− En los movimientos de sus cuentas intervienen principalmente las

unidades

− Solo registra operaciones internas.

− Facilita la preparación de informes para una eficiente dirección de los

negocios.

− Se respetan tanto normas contables generalmente aceptadas (PCGA)

como normas que fija la empresa (volumen de Producción normal).

− Su idea implícita es la minimización de costos.

6.2.3 Elementos del Costo4.

4 GARCÍA COLÍN, Juan. Contabilidad de Costos. Mexico D.F.: Mc Graw Hill, 2001.p.16.

39

− Materia Prima: Agrupa todos aquellos elementos físicos que es

imprescindible consumir durante el proceso de elaboración de un artículo,

de sus accesorios y de su envase.

− Mano de obra: Representa el valor del trabajo realizado por los operarios

que contribuyeron directa e indirectamente al proceso de transformación

de la materia prima.

− Cargas fabriles o Costos Indirectos: son todos los costos que necesita

incurrir un centro para el logro de sus fines, costos que, salvo excepciones

deben ser absorbidos por la totalidad de la producción del centro

operativo con miras a una imputación final a aquellas.

6.2.4 Sistemas de Costos5. Para lograr sus objetivos la Gestión de Costos sigue

una serie de normas y procedimientos contables que son los que constituyen los

sistemas de costos.

• Clasificación de los Sistemas de Costeo6.

− De Acuerdo con las Características de la Producción.

o Sistema de Costos por órdenes. La unidad de Costeo es el lote.

Las características de la modalidad de producción muestra productos

heterogéneos, por solicitud del cliente fundamentalmente, los costos

se acumulan en cada orden, la producción es poco económica y

tiene costos unitarios específicos.

o Sistema de Costos por Procesos. La unidad de Costeo es el

proceso. Las características de la modalidad de producción muestra

5 Ibíd., p.13. 6 Tomado de: http://docencia.udea.edu.co/economia/costos/conceptos/contabilidaddecostos.htm

40

productos homogéneos, para inventario fundamentalmente, los

costos se acumulan en cada proceso, la producción es económica y

tiene costos unitarios promedios.

− De Acuerdo con la Base de Cálculo de los Costos

o Base Histórica

o Base Predeterminada.

Costos Estimados - “Los costos que pueden ser”. Son un pronóstico

del costo basado en la experiencia, la contabilidad, el conocimiento del

ramo y los procedimientos subjetivos.

Costos Estándares - “Los costos que deben ser”. Son una

predeterminación científica del costo basada en una metodología

rigurosa, ingeniería de pruebas y procedimientos objetivos.

− De Acuerdo con las Filosofías

o Costeo Total. Asigna a la producción todos los costos, tanto fijos

como variables.

41

o Costeo Directo. Asigna a la producción únicamente los costos y

gastos variables. Surge el concepto de contribución marginal. Los

costos y gastos fijos se consideran gastos del período.

o Costeo Basado en Actividades. Los recursos son consumidos por

las actividades y éstas a su vez, por los productos o servicios

(objetos de costo).

6.2.5 Departamentalización7. Si la empresa es de cierta magnitud y sobre todo

cuando el proceso de fabricación requiere de varias operaciones distintas es

aconsejable registrar y acumular los costos de fabricación por departamentos o

centros de costos. De este modo la empresa puede no solamente costear cada

orden de producción con mayor precisión sino que también puede hacer

responsables a los distintos departamentos de los costos en que incurran, lo que a

su vez permite su control.

El primer paso en relación con la departamentalización de los costos es establecer

las áreas de trabajo que se han de reconocer dentro del sistema. Esto implica el

decidir no solamente el número de departamentos de producción que habrá, sino

también el número de departamentos de servicios que se van a tener.

− Departamento de producción. Un departamento de producción quizás se

pueda definir como una unidad operativa (compuesta por hombres y

maquinas) que participan en la fabricación real del producto terminado.

− Departamentos de Servicio. Así como ninguna fábrica puede operar sin

departamento de producción, a su vez estos tampoco pueden operar sin la 7 GARCIA COLIN, Op. Cit., p.107-109.

42

asistencia de departamentos de servicios. Aunque no estén directamente

conectados con la fabricación del producto, sin embargo, los departamentos

de servicios suministran aquellas clases de asistencia indirecta o servicio

indispensable para que la fábrica pueda cumplir su cometido.

Determinar los diferentes tipos de servicios a prestar en una fábrica suele ser

tarea fácil, pero no es fácil determinar como se deben departamentalizar estos

diferentes servicios. Existen criterios para clasificar estos departamentos.

1. La similitud de un servicio con otro.

2. El costo relativo de suministrar el servicio.

3. El supervisor responsable, al menos de los costos controlables de

suministrar el servicio.

43

44

6.3 MARCO CONCEPTUAL 6.3.1 Actividad8. Combinación de personas, tecnología, materias primas,

métodos y del entorno que produce un producto o servicio dado. Las actividades

describen lo que una empresa hace: la forma en que emplea el tiempo y las

salidas del proceso.

6.3.2 Actividad Directa9. Una actividad que puede ser imputada a una salida o

servicio.

6.3.3 Actividades Indirectas10. Las actividades que no son directamente

atribuibles a un producto o servicio

6.3.4 Asignación de Costos11. Prorrateo, distribución o imputación de un costo o

un grupo de costos a uno o más objetivos de costo.

6.3.5 Base de Asignación de Costos12. Factor que es el denominador común

para unir sistemáticamente un costo indirecto o un grupo de costos indirectos con

el objeto de costo.

8 BRIMSON, James A. Contabilidad por actividades. Alfaomega, 1997. p.245. 9 Ibíd., p.245. 10 Ibíd., p.245. 11 Ibíd., p.245. 12 HORNGREN, Charles, FOSTER, George y DATAR, Srikant. Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial. Pearson Educación, 2001. p.883.

6.3.6 Cadena de Valor13. Conjunto de actividades creativas que enlazan todo el

camino de producción, desde la materia prima hasta la ultima actividad realizada

para entregar el producto terminado en manos del consumidor final.

6.3.7 Centro de Costos14. Es la unidad más pequeña dentro de la estructura

organizacional de la cual se recogen costos reales y presupuestados; se

caracteriza por estar relacionado directamente con la actividad y el personal a

cargo de la respectiva área de trabajo. Un centro de costos puede estar integrado

por uno o más centros de trabajo.

6.3.8 Centro de Trabajo15. Es un área específica de la empresa integrada por

una o más personas o maquinas que realizan esencialmente la misma función o

que pueden ser tratados de la misma manera.

6.3.9 Contabilidad de Costos16. Es un sistema de información empleado para

predeterminar, registrar, acumular, controlar, analizar, direccionar, interpretar e

informar todo lo relacionado con los costos de producción, distribución,

administración y financiamiento.

13 RAMIREZ PADILLA, David Noel. Contabilidad administrativa. Mc Graw Hill. 2005. p.131. 14 BRIMSON, Op. Cit., p.246. 15 Ibíd., p.247. 16 GARCÍA COLÍN, Op. Cit., p.8.

45

6.3.10 Contabilidad Financiera17. Información externa que enfatiza en los

aspectos históricos, de control y administrativos de la contabilidad. Fuertemente

restringida por los principios de contabilidad generalmente aceptados

6.3.11 Contabilidad por Actividades18. Es la acumulación de información del

rendimiento operativo y financiero en relación con las actividades significativas en

una empresa

6.3.12 Costeo por Actividades19. Es una herramienta orientada a generar

información para la toma de decisiones. El costeo por actividades se encarga de

hacer la asignación de los objetos de costo en función a las actividades relevantes

necesarias para su realización. Para su aplicación es necesario acumular los

costos y generar tasas de asignación de acuerdo con las actividades, además de

asignar los recursos a los objetos de costo.

6.3.13 Costo20. Son los recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un

objetivo específico.

6.3.14 Costo de Producción21. Son los costos que se requieren por concepto de

materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, para

hacer un producto.

17 BRIMSON, Op. Cit., p.247. 18 Ibíd., p.247. 19 TORRES SALINAS, Aldo. Contabilidad de costos. Análisis para la toma de decisiones. Mc Graw Hill. 2002. p.299. 20 HORNGREN, Charles, FOSTER, George y DATAR, Srikant. Op. Cit., p.23.

46

6.3.15 Costos Directos22. Son los costos que pueden ser identificados con

productos o departamentos de producción.

6.3.16 Costos Fijos23. Son aquellas erogaciones y causaciones que la fabrica

incurre realizando o no la producción, caracterizándose porque permanecen a lo

largo del periodo.

6.3.17 Costos Indirectos de Fabricación24. Incluyen todos los costos de

producción distintos de los materiales directos y mano de obra directa.

6.3.18 Departamento25. Es una división funcional que agrupa actividades

similares, independientemente que se realicen en un mismo lugar o en lugares

separados físicamente.

6.3.19 Gasto26. Se define como un costo que ha producido un beneficio y que ya

no es vigente.

6.3.20 Gestión de Costos27. La gestión y el control de las actividades con el fin

de determinar un costo preciso del producto, mejorar los procesos de negocios,

21 GOMEZ BRAVO, Oscar. Contabilidad de Costos. Bogotá D.C.: Mc Graw Hill, 2001. p.462. 22 Ibíd., p.462. 23 REYES PEREZ, Ernesto. Contabilidad de Costos primer curso. México D.F.: Limusa, 2004. p.9. 24 RAYBURN, L. Gayle. Contabilidad y administración de costos. Mc Graw Hill, 1999. p.31. 25 BERNARD J. y MUNERA CARDENAS, Op. Cit., p.108. 26 CASHIN. Fundamentos y técnicas de Contabilidad de Costos. Mc Graw Hill. p.18. 27 BRIMSON, Op. Cit., p.251.

47

eliminar los despilfarros, identificar los inductores de costos, planificar las

operaciones y fijar las estrategias del negocio.

6.3.21 Grupos de Costos28. Agrupación de costos originada por la misma

medida de actividad al efecto de la identificación con, o la asignación a, los centros

de costos, los procesos o los productos.

6.3.22 Hora Máquina29. Medida de tiempo utilizada por una maquina para medir

los niveles específicos de salida.

6.3.23 Imputación30. Proceso de establecimiento de una relación causa-efecto.

6.3.24 Inductor31. Actividad o condición que tiene influencia directa en la

estructura del costo y/o rendimiento operativo de otras actividades.

6.3.25 Inductor de Costo (Cost Driver)32. Factor cuya ocurrencia da lugar a un

costo. El factor representa una causa principal del nivel de actividad.

28 Ibíd., p.251. 29 Ibíd., p.251. 30 Ibíd., p.251. 31 Ibíd., p.252. 32 Ibíd., p.251.

48

6.3.26 Objeto de Costo33. Es todo aquello sujeto a evaluación dentro de un

negocio, para lo cual se desea una medición separada de costos. Ejemplo:

departamentos, productos, actividades, clientes, proveedores, servicios.

6.3.27 Orden de Trabajo34. Documento básico utilizado para el calculo de costos

con imputación a cada pedido para presentar los costos del producto.

6.3.28 Proceso35. Combinación de personas, tecnología, materias primas,

métodos y entorno que genera un producto o servicio dado.

6.3.29 Tarea36. Elemento de trabajo de una actividad.

6.4 MARCO LEGAL 6.4.1 Régimen Contable Colombiano37. Esta guía permite conocer el manejo

contable y financiero de toda empresa colombiana, específicamente en cuanto a

las normas básicas de contabilidad, estados financieros, normas técnicas

contables y el Plan Único de Cuentas.

33 TORRES SALINAS, Op. Cit. p.302. 34 BRIMSON, Op. Cit. p.253. 35 Ibíd., p.254. 36 Ibíd., p.255. 37 SANTOS MERA, Jaime Eduardo. Régimen Contable Colombiano. Bogotá D.C.: Legis.

49

6.4.2 Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN. La

compañía ha sido calificada como Gran Contribuyente y Autorretenedor según

resoluciones 11076 del 14-12-01 y 4368 del 23-07-96, respectivamente.

6.4.3 Cámara de Comercio de Bogotá. Hogier Gartner & Cia. S.A. se encuentra

inscrita ante la Cámara de Comercio mediante matricula 43970.

50

7. DISEÑO METODOLÓGICO 7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN El Diseño e Implementación de un Sistema de Costos Basado en Actividades para

la empresa Hogier Gartner & Cia. S.A. está dentro del contexto de estudio

descriptivo porque “identifica características del universo de investigación, señala

formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece

comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables

de investigación”38.

7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 7.2.1 Población. “El universo o población es un grupo de personas o cosas

similares en uno o varios aspectos, que forman parte del objeto de estudio”39.

Para el desarrollo del trabajo la población está constituida por el total de personas

que laboran en la organización.

7.2.2 Muestra40. La muestra se define como un determinado número de unidades

extraídas de una población por medio de un proceso llamado muestreo.

38 MÉNDEZ ALVAREZ, Carlos E. Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Bogotá D.C.: Mc Graw Hill, 2001.p.137 39 DE LA MORA, Maurice Eyssautier. Metodología de la Investigación. Desarrollo de la Inteligencia. México D.F.: Editorial Ecafsa, 2002.p.196 40 Ibid, p.197

51

52

El tipo de muestreo a utilizar es un “muestreo sin probabilidad”, aquel que no

brinda a todo el componente del universo una oportunidad conocida de ser

incluido en la muestra. El investigador decide que componentes se deberán

entrevistar u observar.

7.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS41 7.3.1 Fuentes primarias. La información a recolectar por parte del investigador

se obtendrá de una forma directa, lo que implica utilizar técnicas y procedimientos

que suministren la información adecuada.

• Observación. Es el proceso de conocimiento científico el cual pretende dar

conocimiento de la realidad y permite definir previamente los datos más

importantes que deben recogerse por tener relación directa con el problema de

investigación. Esta técnica se basará principalmente en el análisis de la

información administrativa, en cuanto a la gestión de procesos productivos, y

contable de registro en las cuentas de lo que constituye costo en la producción

de la compañía.

• Entrevistas. Esta técnica se aplica a partir del análisis con los directivos de

las necesidades de la compañía, de la forma en que se realizan las

actividades, cuáles son los recursos que intervienen en cada uno de los

procesos, la forma de registro de la información contable y en general, lo que

cada departamento consume y necesita para poder operar. A través de esta

información es posible conocer las actividades, determinar los inductores y

41 MÉNDEZ ALVAREZ, Op. Cit., p.153-154

encontrar relaciones entre departamentos, de forma tal que permita conocer

las actividades que agregan y las que no agregan valor al proceso de

productivo y administrativo de la empresa.

7.3.2 Fuentes secundarias. Suministro de información básica que se encuentra

en bibliotecas y está contenida en libros, periódicos y otros materiales

documentales como trabajos de grado, revistas especializadas, enciclopedias,

diccionarios, etc.

53

54

8. RESULTADOS ESPERADOS Por medio de este trabajo se espera que Hogier Gartner & Cia. S.A. conozca,

analice y evalúe el alcance del Diseño e Implementación de un Sistema de

Gestión de Costos Basado en Actividades que finalmente contribuya al

mejoramiento continuo de todos sus procesos y sirva de consulta o de referencia

para otras compañías cuyas características de producción necesiten un sistema

de costos semejante.

Finalmente el presente trabajo tiene como propósito llevar al equipo de trabajo a la

consecución del título de Administrador de Empresas de la Universidad de La

Salle.

9. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS Al terminar el trabajo se procederá a presentarlo impreso y en medio magnético

(CD) a la facultad de Administración de Empresas de la Universidad de la Salle.

En cuanto a Hogier Gartner & Cia. S.A. se procederá a una entrevista personal

entre el equipo de trabajo y los Gerentes Financiero y Técnico, a quienes se les

entregará copia impresa del trabajo, se les dará a conocer los detalles de la

evaluación del diagnostico de la compañía y la sustentación del Diseño e

implementación del Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades

conforme a las necesidades de la compañía.

55

56

10. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR

Por medio de la recolección y análisis de la información documentada en el

manual de procedimientos e instructivos de trabajo de Hogier Gartner & Cía. S.A.

se ha establecido el proceso de fabricación y la descripción de cada una de las

actividades que cumplen su objeto social.

10.1 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES Para el desarrollo de una orden de pedido en Hogier Gartner & Cia S.A., es

necesario, como primer paso, el trabajo del área Comercial. Esta área se

encargará, por medio de un ejecutivo de cuenta, de contactar al cliente, labor que

se hace a través de una base de datos o en cualquier otro caso, cuando el cliente

es quien se comunica a la compañía. En este primer paso el ejecutivo de cuenta

debe dejar muy claro cual va a ser el trabajo a realizar; acto seguido se generará

una solicitud de cotización, ya sea de tarjetas plásticas, etiquetas o impresos

comerciales.

Al momento de generar la cotización, el área comercial debe encargarse de

enviarla al cliente sea vía e-mail, fax, correo, etc.; si el cliente la aprueba se

generará una orden de pedido interna, documento que especifica el trabajo a

realizar, el nombre del cliente, a quien se debe remisionar y entregar el producto.

El área comercial emite tres (3) copias: 1. comercial, 2. contabilidad y 3.

Despachos.

Luego, el cotizador, emite un documento nuevo llamado anexo orden de pedido

interna, el cual explicará al área de producción las características técnicas de lo

que el cliente quiere; este documento ira acompañado de una copia de la orden de

compra del cliente o e-mail.

Esta documentación será la que dará inicio al trabajo del área de producción, ya

que por medio de esta el gerente de producción y/o el jefe de planeación generan

la orden de producción, que será el “documento clave” durante el desarrollo del

producto. Junto con la orden de producción se emite una orden de montaje, la

cual describe las especificaciones técnicas del trabajo, materiales, elementos

suministrados por el cliente (CD, Prueba láser, etc.), prueba de color que requiere,

pantones de los colores, en que maquina se imprime y troquela, la cabida de la

tarjeta, entre otros. Este documento se remite al área de Preprensa, quienes

generan una prueba de color o arte digital (impresa o medio magnético), con el

fin de que el cliente verifique y acepte si es exactamente lo que él quiere, por lo

tanto se harán cuantas pruebas de color sean necesarias. Se debe colocar con

qué medio la aprobó: prueba física o fax, fecha de aprobación, firma y el número

de prueba de color. Si el trabajo a realizar es de franquicia (visa o mastercard), se

les debe enviar siempre para su aprobación. Si no lo es con la aprobación del

cliente puede iniciar la producción.

Con la orden de montaje se genera una orden de planchas. El responsable del

área debe hacer verificaciones técnicas: 3 procesos: a. prehorneado, b. revelado y

c. horneado.

Simultáneamente jefe de planeación mira en la orden de producción los materiales

(hasta empaque), el proceso y las especificaciones. De esta orden un original

sigue todo el proceso, una copia es guardada en la gerencia de producción, una

copia al consecutivo de producción y una final al área de acabados de seguridad

planta 2.

Adicionalmente se genera una orden de tintas y una requisición de materiales

al almacén con copias al almacén general, acabados de seguridad planta 2,

despachos y al consecutivo. (El material no se despacha inmediatamente, se usa

para que el almacén genere en el sistema una reserva).

57

Así mismo, se hace una reunión que verifica el estado de las órdenes de

producción en proceso y se hace una reunión general de producción donde se

analiza el estado general de las órdenes. A partir de este momento la jefatura de

planeación verifica la programación de órdenes nuevas.

Cuando la orden entra producción, es el coordinador de producción el encargado

de analizar y solicitar el material que previamente había reservado el almacén. La

orden de producción sigue todo el proceso productivo hasta el empaque y

posterior despacho. El encargado de despachar la mercancía es el auditor de

bóveda planta 2 y quien a su vez se encargara de hacer el balance de material

impreso, tanto conforme como no conforme.

El auditor de bóveda solicita la remisión al coordinador de despachos, quien se

encarga de verificar las cantidades, cliente y nombre del producto para generarla.

Además debe verificar el número de orden de producción y de orden de pedido

interna. Si el material es despachado al cliente, el mismo coordinador se encarga

de recibir la remisiones firmadas y selladas. Si el material es dejado en las

instalaciones de la empresa, en custodia, para hacerle un servicio adicional, se

genera la remisión y no necesitara de la firma del cliente.

Finalmente el coordinador de despachos entrega las remisiones a contabilidad

para emitir la factura. Es posible que se hagan tanto remisiones como facturas

parciales, de acuerdo a los requisitos del cliente, por orden de pedido. Los

procesos para la producción de tarjetas plásticas se dividen en:

− Preimpresión

− Impresión

− Acabados

58

La información se recopiló a través del mapa de procesos y flujogramas diseñados

por el sistema de gestión de calidad que previamente fueron analizados con el fin

de adecuarlos al desarrollo de este trabajo (Figura 1).

Figura 1. Cadena de valor – Mapa de procesos

CLIENTES

REQUISITOS

CLIENTES

SATISFACCION

PROCESOS DE REALIZACION

PROCESOS DE SOPORTE

PROCESOS DE GESTIONPROCESOS

RELACIONADOS CON EL CLIENTE

PROCESO REVISION POR LA DIRECCIÓN

PROCESO DE COMPRAS

PROCESO SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS, CONTROL

DE PRODUCTO NO CONFORME

PROCESO COMPETENCIA TOMA

DE CONCIENCIA Y FORMACION

P R OC ESO A C C ION ES

C OR R EC T IVA S Y P R EVEN T IVA S

PROCESO AUDITORIAS DE

CALIDAD

PROCESO CONTROL DE LA

DOCUMENTACIÓN

A P

HV

PROCESO PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL

PRODUCTO

PROCESO CONTROL DE EQUIPOS DE

MEDICION

PROCESO MANTENIMIENTO

PROCESO PREIMPRESION

PROCESO IMPRESION

PROCESO ACABADOS

Fuente: Sistema de Gestión de Calidad – Hogier Gartner & Cía. S.A.

Dentro del proceso de producción (Figura 2), una vez recibida la materia prima e

insumos, el coordinador comenzará la ejecución de la orden de pedido, asignando

las actividades y cantidad de materiales correspondientes de la siguiente manera:

59

60

Figura 2. Flujograma del proceso de fabricación Nº ACTIVIDAD ALMACEN OPERACIÓN INSPECCION TRANSPORTE DEMORA

1 RECEPCION DE MATERIALES

2 PLANEAR LA PRODUCCION

3 SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACEN

4 TRANSPORTE DE MATERIALES

5 CORTE (REFILE)

6 ESTAMPADO DE BANDA

7 CONVERTIDOR ROLLOS A HOJAS

8 RETOQUE Y MANEJO DIGITAL DE HOJAS

9 PREPARACION DE TINTAS

10 REALIZAR PRUEBA DE COLOR

11 EXPOSICION DE PLANCHAS

12 REVELADO DE PLANCHAS

13 TRANSPORTE DE PLANCHAS

14 IMPRESIÓN

15 REVISION DE HOJAS TERMINADAS

16 REFILADO

17 LACADO

18 ENSAMBLE

19 LAMINADO

20 CONTEO

21 TROQUELADO

22 CONTEO

23 INSPECCION DE CUBICULOS

24 CONTEO

25 ESTAMPADO DE PANEL HOLOGRAMA Y SCRATCH-OFF

26 CONTEO

27 GENERACION DE ARCHIVO

28 NUMERACION

29 CONTEO

30 PERSONALIZACION

31 ENSOBRAR

32 REVISION

33 EMPAQUE INDIVIDUAL

34 VERIFICACION Y SELLADO

35 EMPAQUE FINAL

36 BOVEDAS DE SEGURIDAD

CUADRO RESUMENNUMERO TOTAL DE OPERACIONES 26NUMERO DE INSPECCIONES REALIZADAS 7DISTANCIA TOTAL RECORRIDA 145 mts.ALMACENAMIENTO 2

Fuente: Elaboración propia

10.1.1 Actividades Simultáneas. El proceso de fabricación después del

alistamiento de las máquinas y del material, puede comenzar con actividades de

preimpresion e impresión mientras se define las especificaciones en el diseño:

• Actividades de Preimpresión.

− Retoque y manejo digital de imagen: consiste en la mejora del diseño

suministrado por el cliente adecuándolo al proceso de fabricación.

− Exposición de las planchas: es la preparación de una plancha por cada

una de las tintas a utilizar.

• Actividades de Impresión

− Refilado o corte del PVC (pliegos) en la guillotina: Esta actividad busca la

uniformidad del tamaño del material.

− Preparación de tintas: mezcla técnica en cantidades y colores para una

orden específica.

− Convertir el overlay: este es un material utilizado para plastificar las

tarjetas. La actividad consiste en convertir el material de rollos en hojas.

61

10.1.2 Actividades Consecutivas.

• Proceso de Preimpresión.

− Elaboración de la prueba de color: consiste en imprimir una ejemplar de la

tarjeta, según las especificaciones del arte suministrado por el cliente.

− Revelado de las planchas: es hacer visible la imagen a imprimir.

• Actividades de Impresión.

− Impresión: se hace por hojas o en rollos. Primero se imprimen las hojas

que serán el tiro (frente) de las tarjetas (policromía) y luego el material

para el retiro (reverso) de las tarjetas (color negro).

− Refilado: corte uniforme de las hojas.

− Lacado: aplicar un brillo a las hojas.

− Ensamble del tiro y retiro: consiste en unir estas dos partes con un

adhesivo de PVC líquido.

− Laminación: consiste en plastificar el ensamble con el overlay.

− Revisión de las hojas o pliegos: inspección de cantidad de hojas.

62

• Actividades de Acabados.

− Troquelado: consiste en convertir los pliegos en tarjetas de 5.4 x 8.5 cms

− Conteo: revisión automática de cantidad. Se hace después de cada

actividad de acabados de seguridad.

− Inspección de cubículos: revisión manual de calidad

− Empaque final: es consecutivo, se hace en pacas, cajas y/o huacales

(exportaciones).

• Actividades que dependen de especificaciones adicionales de los clientes.

− Generación de archivo: lo realiza el área de sistemas para que las

máquinas por medio de un software puedan ejecutar la numeración.

− Numeración Ink-jet: numeración digital.

− Empaque individual: para tarjetas telefónicas, en bolsa de polipropileno.

− Verificación y sellado: verificar consecutivos, empaque, luego se corta la

etiqueta y se encinta (empaque de seguridad).

63

10.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE VALOR

El diagnóstico de las actividades que comprenden la cadena de valor de Hogier

Gartner & Cía. S.A. nos llevará a una determinación del costo más cercana a la

realidad, es decir que se minimizará el margen de error en la distribución y calculo

de los costos de producción. También permitirá determinar las actividades que

agregan valor al producto final, factor determinante en las relaciones causa-efecto

entre las actividades y los productos.

El análisis de la cadena de valor es la base para un correcto y efectivo Sistema de

Gestión de Costos por Actividades para la compañía. El éxito en la distribución de

los costos indirectos dependerá en buena parte de haber hecho un inventario de

procesos y actividades preciso, definiendo aquellas que afectan directamente la

producción.

Para este fin se ha tomado el plan de control, que es el documento clave dentro

del Sistema de Gestión de Calidad. En él se relacionan todas las actividades de

producción y específicamente aquellas que son “críticas”, es decir, las más

importantes dentro del proceso de fabricación de tarjetas plásticas.

El Cuadro 4 define cada una de las actividades, la persona y/o área responsable

de su ejecución, las tareas generales que las comprenden, y los formatos y

registros que las soportan.

64

Cuadro 4. Diagnóstico de la cadena de valor

ACTIVIDAD RESPONSABLE FUNCIONES DOCUMENTACIÓN

1. Recepción de

materiales

Coordinador de Almacén

Almacén de Tintas

Recibir, verificar e ingresar

materia prima y suministros

al sistema

• Requisición de compra

• Orden de compra

• Ficha de recepción de

materiales

• Entrada de almacén

• Remisión del cliente

2. Solicitud de

materiales al

almacén

Coordinador de producción

– Jefe de Planeación

Solicitar materia prima e

insumos al almacén

• Requisición de

materiales

• Orden de producción

3. Corte Operario Guillotina

Wholemberg

Cuadrar y refilar el material

de modo que sea uniforme

su tamaño


• Registros de la

maquina

• Instructivos de trabajo

4. Estampado de banda

magnética Operario Tape Layer Estampar banda


• Registros de la

maquina


5. Convertir rollos a

hojas de overlay

Operario convertidota

Rosenthal Convertir overlay a hojas


• Registros de la

maquina


6. Retoque y manejo

digital de imagen

Operarios de Preprensa y

Trendsetter

Preparar diseño de imagen

de acuerdo a los requisitos

del cliente y montaje en

maquinas


• Orden de montaje

• Requisitos del cliente

• Muestras del cliente

• Archivos del cliente


7. Preparación de tintas Operarios de tintas Preparación y alistamiento

de tintas para impresión



• Requisición de tintas

8. Exposición de

planchas

Operarios Trendsetter

Planchas Quemar planchas con láser





9. Revelado de

planchas

Operarios Trendsetter

Planchas

Revelar imagen que fue

expuesta previamente





65

ACTIVIDAD RESPONSABLE FUNCIONES DOCUMENTACIÓN

10. Impresión

(Serigráfica, Off-set y

Digital)

Operarios Speed Master CD

102, Speed master CD 74,

Kors, Suecia, Indigo, Q1,

Indigo press WS4050,

Codimag y Omega

Imprimir órdenes de pedido

de los clientes




• Muestras del cliente

• Documentos del cliente


11. Revisión de hojas

terminadas

Auxiliares de producción –

Acabados de seguridad

Revisar hojas impresas y

separar Conformes y No

conformes


12. Refilado Operario Refiladora óptica

Spartanics

Refilar material impreso en

hojas



13. Lacado Operarios Metronic Lacar material impreso en

hojas



14. Ensamble Operario ensambladora

Louda

Ensamblar hojas impresas

del tiro y retiro



15. Laminado Operario Laminadora Burkle Laminar material terminado

en hojas



16. Conteo Operarios contadoras

Spartanics

Conteo del material

terminado en hojas, control

de calidad


17. Corte Operario Guillotina Polar Corte de hojas terminadas

a tamaño de tarjetas



• Registros de la

maquina

18. Troquelado

Operarios troqueladoras

Oasys, Louda, Jundiay, y

Embutidoras 1 y 2

Troquelado de tarjetas a

tamaño según requisitos del

cliente o normas

internacionales



19. Conteo Operarios Contadoras

Spartanics

Conteo de tarjetas

terminadas, control de

cantidad


• Registros de la

maquina

20. Inspección de

cubículos

Auxiliares de inspección de

cubículos

Inspección manual de

tarjetas para control de

calidad


• Formatos del área


Spartanics

Conteo de tarjetas


cantidad


• Registros de la

maquina

66

ACTIVIDAD RESPONSABLE FUNCIONES DOCUMENTACIÓN22. Estampar

Holograma, panel de

firma y Scratch-off

Operarios Estampadoras

Louda, Perkins 1,2 y 3,

Frankly Kensol y Metronic

Estampar holograma, panel

y/o scratch-off a las tarjetas,

según requisitos del cliente





Spartanics

Conteo de tarjetas


cantidad


• Registros de la

maquina

24. Generación de

archivo Sistemas

Generar archivo del cliente

que permita la numeración

de las tarjetas




25. Numeración

Operarios Video Jet 1 y 2,

Video Jet print-pro,

Leibinger, Codificadoras de

banda 509 1 y 2

Numerar las tarjetas según

consecutivo asignado por el

cliente





Spartanics

Conteo de tarjetas


cantidad


• Registros de la

maquina

27. Personalización

Operarios personalización –

Image Master 1y 2, Card

Tecnology, Datacard

ultragraphics, Image Card

IV printer datacard

Imprimir personalización en

tarjetas terminadas





28. Ensobrar

Operarios de

personalización –

Ensobradota Logyca e

impresota Kyocera

Ensobrar tarjetas

personalizadas





29. Empaque individual Operaros Pfankuch, Leed y

Sollas

Empaque individual de

tarjetas telefónicas en

bolsas transparentes




30. Verificación y sellado

Auxiliares de Verificación y

repuestos, mesas y

selladoras

Inspección de cantidades y

calidad de empaque.

Reposición de tarjetas y

sellado de seguridad



31. Empaque final Operarios de empaque final

y Termoselladora

Empacar producto final en

cajas y/o huacales. Sellado

de seguridad





67

68

10.2.1 Matriz DOFA. Cuadro 5. Matriz DOFA

DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS • Los costos los determina la

gerencia técnica y la gerencia

financiera con el apoyo de

planeación, y no un área de

costos especializada.

• El área contable se limita a

una contabilidad general y no

propiamente de costos que

contribuya al control de las

operaciones y a facilitar la

toma de decisiones.

• La estimación de los costos se

hace por medio de costos

históricos una vez por año, es

decir, no cambia aunque en el

transcurso del año los precios

del mercado cambien. No se

actualiza, se revisa o se

controla lo planeado.

• Hogier Gartner & Cia. S.A.

tiene una estructura

organizacional establecida,

lo que permite conocer de

manera más fácil y rápida

los costos que se consumen

por áreas.

• El Sistema de Gestión de

Calidad permite conocer la

descripción de los procesos

y la forma en que

interactúan con cada una de

las áreas, la estructura de la

documentación y la

identificación de las

actividades críticas (más

importantes) dentro de los

procesos del desarrollo del

objeto social de la

compañía.

• La estructuración, organización

e implementación de un

sistema de costos idóneo para

Hogier Gartner & Cia. S.A. es

prioritario para la gerencia

financiera y permitiría

aumentar la eficiencia en todas

sus operaciones.

• El desarrollo de un software

especializado de contabilidad

de costos entre las áreas de

contabilidad y sistemas, con la

posibilidad de desarrollar

informes fehacientes que le

permitan a la gerencia

financiera ejecutar sus

actividades de manera más

confiable y segura.

• Tener un sistema de costos

inadecuado e ineficiente que

haga perder competitividad,

entendiendo que el sector de

mayor desarrollo de la

contabilidad de costos es el

industrial.

• Que la planeación y

conducción de la empresa

no sean adecuadas,

operándola a niveles que no

brinden la rentabilidad

esperada.

69

DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS • El uso de la información para

la estimación de los costos no

es la más acertada pues no

existe un estudio de tiempos y

movimientos y los CIF se

distribuyen de manera

promediada.

• La cotización de los productos

que realiza el área comercial

se hace sobre la base de los

datos que arroja la distribución

enunciada anteriormente, lo

que nos llevaría a deducir que

el precio de venta no se

calcula de la forma mas

acertada. • No existe una interrelación

entre lo que determina

producción, la gerencia

técnica, comercial y finalmente

la información contable, en

cuanto a los costos.

• Hogier Gartner & Cia. S.A.

cuenta con un software

propio que a pesar de no ser

específicamente de

contabilidad de costos ayuda

a obtener información de los

rubros asignados a los

centros de costos ya

creados.

• La organización y buena

gestión del almacén general

que cuenta con

discriminación detallada de

los materiales, con su

registro y balance por

órdenes de producción.

• El mejoramiento continuo de

la organización, como

objetivo y filosofía de la

compañía permitirá la

adopción de nuevas técnicas

de trabajo y la adaptación al

cambio.

• La estructura organizacional de

Hogier Gartner & Cia. S.A. y la

competencia de su personal

facilitarían el adecuado manejo

de la información para la

determinación, distribución y

control de los costos.

• Tener ventajas competitivas en

cuanto a precios y prestación

del servicio.

• La reducción de costos a

través de una mejor planeación

de la producción y consumo de

los recursos.

• Contar con un sistema de

información útil que permita la

medición y control de los

costos por actividades,

procesos, líneas de producto y

departamentos.

• A largo plazo, implicaría no

alcanzar los objetivos, no

cumplir con la misión y, en

general, no mantener el

liderazgo en el mercado de

los impresos especializados

o perder participación en

éste.

• Se afecta la

comercialización de los

productos frente a la

competencia por no tener un

sistema de costos adecuado

que permita determinar el

precio de una manera

acertada.

70

DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS • Las órdenes de producción no

se liquidan al finalizar un

trabajo específico, por lo tanto

no se miden las variaciones

entre lo planeado y lo

ejecutado, y no hay

información de costos al final

de las órdenes o de un periodo

especifico para la toma de

decisiones financieras. • No existe una interrelación

entre lo que determina

producción, la gerencia

técnica, comercial y finalmente

la información contable, en

cuanto a los costos. • La base de costos tiene una

última actualización, en

algunas referencias de

productos, en el año 2003.

• No se llevan informes de

costos en el área.


71

11. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS

Hogier Gartner & Cia. S.A. maneja un sistema de costos tradicional basado en la

asignación de costos en Horas máquina y Horas Hombre. Siempre realiza sus

trabajos por pedidos específicos de sus clientes, esto quiere decir que en su

mayoría los productos permanecen muy poco en las bóvedas de seguridad

(tarjetas financieras) o almacén general (otros productos). Este sistema permite

que los costos puedan asignarse de forma independiente a cada orden o grupos

de productos, y con costos unitarios distintos determinados para cada ítem

separado, además de que cada producto cumple con distintas transformaciones y

pasa por diferentes centros de trabajo o utiliza distintos tiempos de producción.

Aunque esta situación se presenta en algunos casos específicos pues en realidad

el proceso desde la gestión con el cliente, pasando por la impresión, revisiones,

etc., hasta el despacho, es similar en todos los productos cambiando tan solo

algunas características que no modifican significativamente el proceso de

producción.

Los costos solo se calculan para la determinación del precio unitario de venta, a

partir de la experiencia y de los costos históricos, actividades a cargo de los

gerentes técnico y financiero con el soporte del área de planeación. Estos costos

son los que dan paso a la cotización de los productos solicitados por el cliente.

Pero el cálculo de los costos realmente incurridos en la elaboración de un

producto o una orden de pedido no se está realizando.

“El área de contabilidad de Hogier Gartner & Cia. S.A. no elabora informes de

costos. Esta área únicamente elabora informes de interés externo y no

propiamente de costos, por lo tanto solo relaciona el costo de los productos

vendidos en el Estado de Perdidas y Ganancias, el cual se elabora anualmente.

Ante la falencia de una estructura en la organización de los costos no se tiene

establecido un informe que sea fehaciente de la información que el sistema de

costos necesita. Es gracias a la experiencia y al diario desarrollo de la actividad

principal de Hogier Gartner & Cia. S.A. que con la información que genera el área

de contabilidad en sus cierres anuales, se toman costos directos, indirectos,

gastos tanto administrativos como de ventas, y se distribuyen a través de

porcentajes aplicados a cada proceso.

En cuanto a la efectividad y uso de la información es justo decir que hasta hoy el

sistema de costos utilizado ha servido, ya que la compañía ha logrado no solo

mantenerse en el mercado sino como líder dentro del mismo, permitiéndole

competir con precios favorables para los clientes y para alcanzar la utilidad

esperada, aunque esto no significa que la empresa no esté dejando de tener

mejores utilidades, que pierda eficiencia en sus operaciones tanto financieras

como productivas y la oportunidad de reducir sus costos. Por lo tanto es difícil

medir la efectividad de la información dentro del mecanismo utilizado para costear

los trabajos realizados y su verdadero alcance y utilidad para la compañía ante la

falta de una implementación seria de un sistema de costos”42.

11.1 DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LOS COSTOS 11.1.1 Departamento de producción.

− Preprensa

− Impresión

− Acabados mecánicos y manuales

42 ENTREVISTA con Gustavo Cuevas Cuevas, Jefe de Contabilidad y Tributaria. Bogotá, 16 de febrero de 2006.

72

− Acabados de seguridad

− Personalización

11.1.2 Departamentos de Servicio o de Apoyo.

− Mantenimiento

− Sistemas

− Seguridad

− Despachos

− Administrativo y compras

− Almacén general

− Servicios generales

− Comercial

− Contabilidad y Tributaria

− Gestión y Desarrollo Humano

− Gestión de Calidad

11.2 ASIGNACIÓN DE LOS COSTOS A LOS PRODUCTOS Hogier Gartner & Cía. S.A. inicialmente asigna los costos a los equipos

productivos en base a Horas Máquina y Horas Hombre (en el caso de la mano de

obra directa temporal).

Esta asignación se basa en la recopilación de la información de costos históricos,

directos e indirectos, gastos administrativos y de ventas; cuya fase inicial consta

de la división de la compañía en centros productivos (máquinas) sin involucrar

áreas de apoyo o administrativas.

73

La base de cálculo del costo en horas máquina corresponderá al costo directo de

fabricación, teniendo en cuenta los valores de mano de obra directa, la

depreciación de la maquinaria, el consumo de insumos y el porcentaje de uso de

la maquinaria, cuya suma total se dividirá en las horas anuales activas (2.36043)

para obtener finalmente el “valor hora de costo directo ($/h – directo)”. Además se

tiene en cuenta el consumo de energía eléctrica en Kw. /h y el área en metros

cuadrados. Como ejemplo hemos seleccionado el proceso de Preprensa:

Cuadro 1. Base de cálculo del costo en horas máquina PRECIO PRECIO DEPRECIAR %

US$ PESOS HORA USOMANO DE OBRA DIRECTA 0 17.544.122 0 89.207 100 0 24PLANCHAS 0 59.544.772 0 25.231 0 0 0REVELADOR-GOMA-SOLUCION 0 15.840.000 0 6.712 0 0 0PRUEBAS COLOR 0 13.119.159 0 5.559 0 0 0PELICULAS 0 14.080.000 0 5.966 0 0 0PROCESADOR KODAK 0 136.000.000 10 5.239 100 3 10IMPRESORA EPSON STYLUS 9000 0 28.000.000 5 1.977 100 1 2POWER MACINTOSH G4 GABRIEL 0 15.000.000 5 1.059 100 1 2POWER MACINTOSH G4 FRANSWAD 0 15.000.000 5 1.059 100 1 2POWER MACINTOSH G3 OMAR 0 5.000.000 5 353 100 1 2AIRE ACONDICIONADO 0 10.000.000 10 385 100 8 4UPS 14.740 11.500.000 10 443 100 0 2POWER MACINTOSH G4 ABDON 0 12.000.000 5 847 100 1 2POWER MACINTOSH G3 RAUL 0 5.000.000 5 353 100 1 2POWER MACINTOSH G3 JOSE 0 5.000.000 5 353 100 1 2POWER MACINTOSH G4 MIGUEL 0 15.000.000 5 1.059 100 1 2TRENSETTER-PRINERGY 0 694.000.000 5 49.011 100 2 10BESTRIP 0 12.000.000 5 847 100 1 2SCANNER EVERSMART 0 171.000.000 5 12.076 100 1 2TOTAL PREPRENSA 1.254.628.053 207.736 19 70

DESCRIPCION AÑOS KW AREA

Fuente: Hogier Gartner & Cía. S.A., departamento de Contabilidad y Tributaria

Las gerencias técnica y financiera definieron que para la asignación de los costos

generales a equipos productivos se tendrá en cuenta tres (3) elementos: El Área y

los Kw., con una participación del 30% cada uno, y los Costos Directos

43 Este valor es tomado para un turno de producción de 8 horas diarias y 295 días productivos.

74

(anteriormente explicados) con un 40%, respectivamente; distribución calculada en

base a la experiencia.

El factor computado será resultado, en el caso del Área – m2, de dividir la porción

que ocupa el equipo productivo en la suma total de m2 de la compañía. Siguiendo

el ejemplo del área de Preprensa y teniendo en cuenta que la suma total del área

es de 954.95 m2, entonces el factor será:

70 m2/954,95 m2 x 0,3 (30%) = 0.02199068

Ese será el mismo procedimiento a aplicar con los otros elementos, cuya suma

dará lugar al Factor Total. Este resultado multiplicado con el valor total de Gastos

Generales de Funcionamiento44 (Cuadro 2) nos permitirá conocer el costo por

hora indirecto ($/h – indirecto).

Cuadro 2. Gastos generales de funcionamiento

COMPRAS DE INSUMOS 46.962.199COSTOS INDIRECTOS 1.995.987.566GASTOS DE ADMINISTRACION 2.034.757.743GASTOS DE VENTAS 539.496.913OTROS EGRESOS 1.474.101.920

6.091.306.341-MANO OBRA TEMPORAL 597.774.935-DEPRECIACIONES MAQUINARIA Y EQUIPO 657.674.765- INSUMOS PELICULAS PLANCHAS QUIMICOS 107.434.523TOTAL 4.728.422.118

GASTOS GENERALES DE FUNCIONAMIENTO


Finalmente el producto de sumar el $/h – directo e indirecto será el valor aplicar en

la cotización que emite el área comercial.

44 Información emitida por el área contable – cuentas del grupo 5, 6 y 7 del Plan Único de Cuentas. Los valores referenciados corresponden a costos y gastos del año 2003, por lo tanto la compañía trabaja con información obsoleta.

75

76

Cuadro 3. Asignación de costos generales a equipos productivos FACTOR FACTOR $/HORA FACTOR FACTOR $/HORA $/HORA

0,3 0,3 DIRECTO 0,4 TOTAL INDIRECTO TOTALPLANCHAS SCREEN 13,00 0,004083983 7,30 0,002352057 14.594 0,003885863 0,010321903 20.681 35.275PREPRENSA 70,00 0,02199068 18,50 0,005960692 207.736 0,055312708 0,083264080 166.825 374.561IMPRESORA HEIDELBERG CD102 70,00 0,02199068 120,00 0,038663946 71.563 0,019054681 0,079709307 159.703 231.266IMPRESORA HEIDELBERG CD74 72,00 0,022618985 330,00 0,106325851 135.386 0,036048476 0,164993312 330.575 465.961IMPRESORA SVECIA 62,00 0,01947746 125,60 0,040468263 19.205 0,005113608 0,065059331 130.351 149.556IMPRESORA Q1 24,00 0,007539662 4,50 0,001449898 12.530 0,003336293 0,012325853 24.696 37.226IMPRESORA OFFSET MEDIO PLIEGO L1 16,75 0,005262056 25,00 0,008054989 12.988 0,003458242 0,016775287 33.610 46.598IMPRESORA DIGITAL INDIGO 10,00 0,003141526 10,00 0,003221995 107.730 0,028684667 0,035048188 70.221 177.951TROQUELADORA STANDARD 15,00 0,004712289 3,80 0,001224358 5.749 0,001530754 0,007467401 14.961 20.710PINZA HEIDELBERG 5,00 0,001570763 1,00 0,000322200 4.090 0,001089022 0,002981985 5.975 10.065TROQUELADORA DE EMBUTIDO 1 7,00 0,002199068 2,50 0,000805499 7.302 0,001944263 0,004948830 9.915 17.217TROQUELADORA DE EMBUTIDO 2 7,00 0,002199068 2,50 0,000805499 7.916 0,002107749 0,005112316 10.243 18.159TROQUELADORA TARJETAS LOUDA 12,00 0,003769831 4,00 0,001288798 14.189 0,003778026 0,008836655 17.705 31.894TROQUELADORA TARJETAS OASIS 16,00 0,005026441 5,00 0,001610998 27.834 0,007411204 0,014048643 28.147 55.981TROQUELADORA HEILDERBERG 6,00 0,001884915 3,00 0,000966599 7.658 0,002039053 0,004890567 9.799 17.457TROQUELADORA JUNDAI 1 13,00 0,004083983 3,50 0,001127698 15.083 0,004016066 0,009227747 18.488 33.571TROQUELADORA JUNDAI 2 13,00 0,004083983 3,50 0,001127698 15.083 0,004016066 0,009227747 18.488 33.571LAMINADORA BURKLE 86,00 0,027017121 53,50 0,017237676 40.953 0,010904327 0,055159124 110.515 151.468MESA ENSAMBLADORA LOUDA 1 3,00 0,000942458 2,00 0,000644399 5.740 0,001528358 0,003115215 6.242 11.982MESA ENSAMBLADORA LOUDA 2 3,00 0,000942458 2,00 0,000644399 5.740 0,001528358 0,003115215 6.242 11.982GUILLOTINA POLAR 42,00 0,013194408 15,00 0,004832993 19.379 0,005159938 0,023187339 46.457 65.836GUILLOTINA WHOLEMBERG 12,00 0,003769831 7,50 0,002416497 13.200 0,003514690 0,009701018 19.437 32.637HOLOGRAMAS FRANKLIN LOUDA 4,00 0,00125661 1,50 0,000483299 7.969 0,002121861 0,003861770 7.737 15.706ESTAMPADORA PANEL FRANKLIN 1 4,00 0,00125661 2,50 0,000805499 8.599 0,002289608 0,004351717 8.719 17.318ESTAMPADORA PANEL FRANKLIN 2 4,00 0,00125661 1,50 0,000483299 8.864 0,002360168 0,004100077 8.215 17.079ESTAMPADORA HOLOGRAMA PANEL LOUDA 7,20 0,002261899 6,00 0,001933197 20.274 0,005398245 0,009593341 19.221 39.495EMPACADORA PFANKUNCH 1 21,00 0,006597204 5,00 0,001610998 17.398 0,004632469 0,012840671 25.727 43.125EMPACADORA PFANKUNCH 2 21,00 0,006597204 5,00 0,001610998 19.093 0,005083787 0,013291989 26.631 45.724EMPACADORA PFANKUNCH 3 21,00 0,006597204 5,00 0,001610998 19.093 0,005083787 0,013291989 26.631 45.724EMPACADORA KEED 1 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899EMPACADORA KEED 2 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899EMPACADORA KEED 3 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899EMPACADORA KEED 4 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899EMPACADORA KEED 5 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899EMPACADORA KEED 6 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899EMPACADORA KEED 7 3,00 0,000942458 1,00 0,000322200 11.976 0,003188783 0,004453441 8.923 20.899VIDEOJET-LABELS 12,00 0,003769831 3,00 0,000966599 17.202 0,004580281 0,009316711 18.667 35.869VIDEOJET PRINTPRO-LABELS 14,00 0,004398136 5,30 0,001707658 28.615 0,007619157 0,013724951 27.499 56.114TUNEL DE EMPAQUE SERGEANT COMBO 22 7,00 0,002199068 4,00 0,001288798 3.693 0,000983315 0,004471181 8.958 12.651EROSIONADORA DE HILO XENON 5,00 0,001570763 9,00 0,002899796 15.588 0,004150530 0,008621089 17.273 32.861ELECTROPERFORADORA XENON 2,00 0,000628305 4,00 0,001288798 8.687 0,002313039 0,004230142 8.475 17.162RECTIFICADORA PROTH 2,00 0,000628305 6,00 0,001933197 9.718 0,002587558 0,005149060 10.316 20.034SCOTCHPRINT 39,50 0,012409027 17,50 0,005638492 40.528 0,0107911648 0,028838684 57.780 98.308CIZALLA OPTICA SPARTANICS 8,00 0,002513221 4,50 0,001449898 5.680 0,0015123820 0,005475501 10.971 16.651CONVERTIDORA 12,00 0,003769831 1,30 0,000418859 5.130 0,0013659365 0,005554627 11.129 16.259SELLADORA 13,50 0,00424106 10,00 0,003221995 3.101 0,0008256860 0,008288741 16.607 19.708BANDA MAGNETICA 8,00 0,002513221 8,50 0,002738696 23.273 0,0061967721 0,011448689 22.938 46.211OJETEADORA 4,00 0,00125661 0,50 0,000161100 2.588 0,0006890923 0,002106802 4.221 6.809COSEDORA 4,00 0,00125661 0,50 0,000161100 1.788 0,0004760808 0,001893791 3.794 5.582EQUIPOS VARIOS 30,00 0,009424577 68,00 0,021909569 15.337 0,0040836976 0,035417844 70.962 86.299MANO DE OBRA TEMPORAL 80,00 0,025132206 0,00 0,000000000 292.478 0,0778764879 0,103008694 206.385 498.863PERSONALIZACION DE TARJETAS 29,00 0,009110425 4,80 0,001546558 62.630 0,0166761412 0,027333124 54.764 117.394ENSOBRADORA LOGICA 4,00 0,00125661 1,00 0,000322200 9.460 0,0025188615 0,004097672 8.210 17.670TOTALES 954,95 0,3 931,10 0,3 1.502.266 0,4 1 2.003.569 3.505.835

MAQUINA AREA KW


Cabe anotar que la suma total de $/h de los Costos Generales (Cuadro 3) es igual

a dividir el valor total de Gastos Generales de Funcionamiento (Cuadro 2) en

2.360 horas.

12. PLAN DE MEJORAMIENTO Y DE OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS

El plan de mejoramiento y de optimización del Sistema de Gestión de Costos de

Hogier Gartner & Cia. S.A. debe basarse principalmente en el diagnóstico y el

análisis tanto de la cadena de valor de la compañía como del sistema de costos

previamente establecidos, con el fin de evaluar las ventajas y desventajas

operativas y financieras causadas por la ausencia de un sistema de costos

apropiado, y encontrar una mejora integral que permita planear, controlar y tomar

decisiones convenientes y acertadas.

El plan de mejoramiento será una propuesta para la compañía y contará con los

siguientes puntos:

12.1 SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL Inicialmente y de acuerdo a lo descrito en el marco teórico45 donde Douglas T.

Hicks precisa: “Sin liderazgo por parte de la alta gerencia, el apoyo de toda la

compañía y cambios fundamentales sobre cómo debe funcionar una organización,

resulta imposible aprovechar el auténtico valor del ABC”, se debe realizar una

reunión con los representantes de cada una de las áreas para sensibilizarlos

acerca de la importancia de mejorar el sistema de costos actual y el papel que

cada uno de ellos representa dentro de éste proceso como paso hacia la mejora

que ayudará a la unificación de conceptos y necesidades de cada área.

Continuamente se debe hacer retroalimentación del proceso con cada área para

45 Numeral 6.2.2 Sistema de Costos basados en actividades. Consideraciones del ABC. p.40.

77

analizar las dificultades encontradas y proporcionar soluciones a ellas hasta que el

proceso cumpla los objetivos.

12.2 CREAR UN DEPARTAMENTO DE COSTOS

Una compañía que desea medir la eficiencia de sus procesos y contar con un

sistema de información útil y confiable debe tener un área especializada de costos

que se dedique al cálculo de cada una de las actividades y procesos que se

ejecutan.

Es relevante que se maneje una contabilidad propiamente de costos que permita

determinar el costo de producción de una manera más eficaz, establecer un

control administrativo y suministrar información actualizada para la planeación y

toma de decisiones de la empresa.

12.3 IDENTIFICAR, DIFERENCIAR Y DEFINIR LOS ELEMENTOS DEL COSTO Para determinar el costo de producción, Hogier Gartner & Cia. S.A debe

identificar, diferenciar y definir específicamente los elementos del costo, basados

en los siguientes términos:

12.3.1 Material Directo.

− PVC blanco

− Poliestireno

78

− Cartulina

− Vinilo

− Tintas flexográficas, litográficas, serigráficas y Toners HP Indigo

− Overlay

− Banda magnética

− Holograma

− Panel de firma

− Scratch-off

− Foil Holográfico y Cintas de estampación

12.3.2 Mano de Obra Directa. Está conformado por los salarios, prestaciones

sociales y demás conceptos derivados de la relación laboral de los empleados

vinculados directamente con la producción (Cuadros 6 y 7). Cuadro 6. Mano de obra directa por concepto

M.O.D. POR CONCEPTO SUELDOS 1.407.385.054

HORAS EXTRAS Y RECARGOS 176.514.224

COMISIONES DE VENTAS 0

AUXILIO DE TRANSPORTE 65.224.055

CESANTÍAS 155.654.357

INTERESES SOBRE CESANTÍAS 15.588.960

PRIMA DE SERVICIOS 159.369.362

VACACIONES 83.815.359

BONIFICACIONES 70.120.000

DOTACIONES 77.801.652

INDEMNIZACIONES 19.517.111

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 0

GASTOS DE DEPORTE Y RECREACIÓN 0

79

APORTES A.R.P. 34.760.688

APORTES E.P.S. 109.093.190

APORTES A.F.P. 205.416.928

APORTES CAJA DE COMPENSACIÓN 60.371.013

APORTES I.C.B.F. 45.278.387

APORTES SENA 30.185.513

SERVICIOS MÉDICOS 30.000

M.O.D. TEMPORALES 1200.302.308

OTROS GASTOS DE PERSONAL 0

TOTAL COSTO ANUAL M.O.D 3.916.428.161

Fuente: Nomina Anual Hogier Gartner & Cía. S.A., departamento de Gestión y Desarrollo Humano

Cuadro 7. Mano de obra directa por centro de costo

CENTRO DE COSTO No. DE TRABAJADORES

IMPRESIÓN 25

ACABADOS 28846

PERSONALIZACIÓN 5

PREPRENSA 11

TOTAL 329 Fuente: Elaboración propia

La recopilación de la información de M.O.D. se basa en un software que registra el

turno de cada uno de los colaboradores, quienes portan una tarjeta de

identificación con banda magnética, la cual pasan en un reloj electrónico al entrar

y salir de cada jornada laboral. El departamento de Gestión y Desarrollo Humano

es el encargado de la liquidación de nómina, que a través de un sistema integrado

46 A 31 de diciembre de 2006 se contaba con 91 personas por empresa temporal

80

de información calcula todos los costos de mano de obra en que incurre la

producción.

La M.O.D. específica de un pedido se obtiene del registro en horas trabajadas que

hacen los operarios y supervisores tanto a la Orden de Producción como a cada

uno de los libros de operatividad de las máquinas.

12.3.3 Costos Indirectos de Fabricación. Los costos indirectos son aquellos

que no tienen una relación directa con el producto pero que son consumidos en la

producción. Algunos de los costos indirectos más representativos son:

• Material Indirecto. Cuadro 8. Material Indirecto – Hogier Gartner & Cía. S.A.

MATERIAL COSTO ANUAL

MANTILLA OFFSET 7.319.740

EMULSIÓN SENSIBILIZADORA AZOCOL 183.046

MALLA ROTARY SCREEN CIL 14.848.884

SUBTOTAL CODIMAG 22.351.670

SOLUCIÓN EN LA FUENTE RICOLYNE 2.423.935

MANTILLA IMPRESIÓN OFFSET CD102 8.756.860

MANTILLA IMPRESIÓN OFFSET CD74 18.602.592

A.C.P.M. 52.020.000

ACIDO ACÉTICO GLACIAL 63.600

ALCOHOL ETÍLICO 2.020.000

ALCOHOL ISOPROPÍLICO 10.083.500

ALCOHOL PROPÍLICO 1.444.800

CELLOSOLVE 3.420.000

81

CICLOHEXANONA 6.984.000

THINER 1259 3.622.517

POLARSOLV 399 27.197.208

VARSOL 1.412.900

SUBTOTAL SPEED MASTER'S 138.051.912

MANTILLA HP ÍNDIGO PRESS 18.191.732

PHOTO IMAGING PLATE PIP MARK III 39.721.328

MANTILLA DE CAUCHO EQ. SERIE II 46.276.152

PLANCHAS METÁLICAS SERIE II 54.068.141

TELA BASE CAMA PLANCHAS METÁLICAS 1.272.643

POLYESTER ROLL SERIE II 3.911.538

CINTA DOBLE FAZ EN PVC - CIRELES 471.000

SUBTOTAL ÍNDIGO 163.912.534

PLATOS PULIDOS PARA LAMINADORA 35.991.500

PADS DE LAMINACIÓN 30.637.500

82

83


POLVO ANTIRREPINTE OPENSHAW 270.000

IMAGING AGENT SOLUTION ÍNDIGO 896.114

IMAGING AGENT SERIE 4,0 SERIE II 3.689.974

SUBTOTAL LAMINADORA 71.485.088

PROPALCOTES C1S 97.711.590

BOND 75 grs. 1.829.966

BOND 90grs. 891.897

CARTULINA BRISTOL BLANCA 10.173.335

CARTULINA WPC CORRIENTE CAL. 16 21.121.640

ESPUMA 10 mm. 15.085

MANIFOL PAPEL COPIA BLANCO 949.641

TOTAL IMPRESIÓN 528.494.358

PELÍCULA IMAGESETTING FILM 20.008.595

PLANCHA THERMAL PRINTING PLATE CD102 39.219.300

PLANCHA THERMAL PRINTING PLATE CD74 59.661.999

PLANCHA THERMAL PRINTING PLATE L1 613.800

PLATE FINISHER (GOMA) 2.792.350

PLATE PREBRAKE SOLUTION 1.529.500

REVELADOR 16.775.100

SUBTOTAL PROCESADORA POLICROM KODAK 140.600.644

PLANCHA WATERLESS TORAY 7.274.400

PRETRATAMIENTO CODIMAG 1.533.772

POSTRATAMIENTO 1.290.675

LIMPIADOR DE PLANCHAS TORAY 0

SUBTOTAL PROCESADORA TORAY 10.098.847

PAPEL LIMPIEZA PLANCHAS 1.940.328

CAUCHO ESCOBILLIN SQUEEGEE 11.801.822

CAUCHO ESCOBILLIN RECTO PVC AZUL 1.599.689

KIWOBOND 713.066

KIWOFILLER 466.324

PEGADIT RÁPIDO - RESINA 347.500

PEGADIT RÁPIDO - ENDURECEDOR 347.500

PREGASOL EP 33 574.574

SEDA 150-34 5.198.700

SEDA 77 COLOR AMARILLO 375.347

SEDA SEFAR PET 1000 2.956.932


SEDA 90-48 665.688

SUBTOTAL PLANCHAS SCREEN 26.987.470

PAPEL GLOSSY PROOFING MEDIA EPSON 8.370.999

CARTUCHO DE TINTA AMARILLO 1.108.507

CARTUCHO DE TINTA LIGHT MAGENTA 1.122.991

CARTUCHO DE TINTA MAGENTA 1.106.609

CARTUCHO DE TINTA PHOTO BLACK 1.121.869

CARTUCHO DE TINTA CYAN 1.147.444

CARTUCHO DE TINTA CYAN MAGENTA 918.278

CARTUCHO DE TINTA LIGHT BLACK- 698.856

CARTUCHO DE TINTA LIGHT BLACK 698.856

TANQUE DE LIMPIEZA EPSON STYLUS 241.073

SUBTOTAL PRUEBA DE COLOR 16.535.482

TOTAL PREIMPRESION 194.222.443

ESPUMA 3 CM. ESPESOR 1.152.833

ESPUMA JUMBOLOM 110.344

LAMINA YUMBOLON ESPESOR 3 CM. 349.138

LIMPION INDUSTRIAL SUPLEX 7.179.238

PAPEL PRENSA 335.602

CINTA DOBLE FAZ ESPUMOSA 426.000

CINTA DOBLE FAZ TESA 1.214.430

CINTA DOBLE FAZ DE TRANSFERENCIA 219.000

CINTA DE ENMASCARAR 3M 18X40 1.297.296

CINTA DE ENMASCARAR 3M 48X40 4.459.608

CINTA MÁGICA 15.086

CINTA POLIPROPILENO CINTAPACK 1.631.232

CINTA TESAPRINT 91.060

CINTA TESAFIX TESA 1.625.101

CINTA DOBLE FAZ EN PVC - CLISÉS 556.480

CINTA ADHESIVA TRANSPARENTE CELOFÁN 2.023.500

CINTA PELÍCULA PARA FIJAR CLISÉS 40.000

CINTA AMARILLA PARA DEMARCACIÓN 359.700

CINTA ABOTONADA TESA 713.000

LÁTEX NATURAL 229.905

GRAPAS GEMA CAJA X 2000 1.764.455

PELÍCULA STRECHT TRANSPARENTE 33.042.600

84


BOLSA POLIETILENO BAJA DENSIDAD DESTRUCTOR 33.788.700

SOLUCIÓN LIMPIEZA VIDEO JET 4.109.468

SOLUCIÓN LIMPIEZA FLUSH / WASH 19.440.515

TOTAL ACABADOS 116.174.291

TONER KIT ENSOBRADORA LÓGICA KYOCERA 2.283.573

ULTRAGRAPHIC DATACARD LIMPIEZA 1.492.020

TARJETA LIMPIEZA BANDA MAGNÉTICA 242.900

TOTAL PERSONALIZACIÓN 4.018.493

TOTAL GENERAL 842.909.585


• Mano de Obra Indirecta. Cuadro 9. Mano de obra indirecta por concepto

M.O.I. POR CONCEPTO

SUELDOS 542.053.133

HORAS EXTRAS Y RECARGOS 120.096.553

COMISIONES DE VENTAS 0

AUXILIO DE TRANSPORTE 29.417.771

CESANTÍAS 39.439.402

INTERESES SOBRE CESANTÍAS 3.954.960

PRIMA DE SERVICIOS 38.007.413

VACACIONES 23.032.136

BONIFICACIONES 21.300.000

DOTACIONES 31.568.589

INDEMNIZACIONES 0

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 1.893.621

GASTOS DE DEPORTE Y RECREACIÓN 0

APORTES A.R.P. 9.285.348

APORTES E.P.S. 42.236.591

APORTES A.F.P. 32.473.384

85

M.O.I. POR CONCEPTO APORTES CAJA DE COMPENSACIÓN 18.539.576

APORTES I.C.B.F. 13.904.805

APORTES SENA 9.269.788

SERVICIOS MÉDICOS 0

APRENDICES SENA 6.065.600

OTROS GASTOS DE PERSONAL 0

TOTAL COSTO ANUAL M.O.I 982.538.670

Fuente: Nomina Anual Hogier Gartner & Cía. S.A., departamento de Gestión y Desarrollo Humano

Cuadro 10. Consolidado M.O.I. por centro de costo

CENTRO DE COSTO No. DE TRABAJADORES

PRODUCCIÓN 5

DESPACHOS 1

COMPRAS 5

CALIDAD 3

MANTENIMIENTO 12

SEGURIDAD 11

ALMACÉN 3

SERVICIOS GENERALES 8

TOTAL 48 Fuente: Elaboración propia

• Otros. Se reconocieron los servicios de energía y acueducto, para los cuales se tuvo en

cuenta el consumo promedio mensual para su respectiva distribución. Así mismo

para el servicio de telefonía se consideró el número de extensiones instaladas por

86

centro de costo y en el caso del aseo y vigilancia su distribución se hizo a partir del

número de metros cuadrados de cada centro de costo.

En cuanto a las depreciaciones se tuvo en cuenta los montos totales de

maquinaria y equipo, equipos de computo y comunicación, muebles y enseres y

de los edificios.

Otros costos fijos son los seguros, el mantenimiento, y los envases y empaque.

Este último que representa un poco mas del 8% de los costos indirectos,

convirtiéndose en un valor agregado y diferenciador ante la competencia, ya que

la compañía ofrece todo tipo de empaque y protección para sus productos.

Debido a que los CIF son el elemento del costo de más difícil asignación debe

implementarse una metodología de asignación de costos basados en actividades

(ABC) que se facilitará gracias al diagnóstico que se hizo de la cadena de valor,

eliminando aquellas actividades que no agregan valor y reordenando las que sí lo

hacen.

12.5 DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS INDIRECTOS MEDIANTE EL MÉTODO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

12.5.1 Recopilación de Componentes de Costos y Gastos. En la etapa inicial

de adjudicación de los costos indirectos de fabricación a las actividades se realizó

una recopilación de cada uno de los rubros de costos y gastos por centros de

costo, según el registro contable a 31 de diciembre de 2006 de Hogier Gartner. (Cuadro 11). Esta recopilación se hizo teniendo en cuenta las cuentas contables

87

mas representativas de los costos indirectos (cuentas del grupo 7 – P.U.C.47) y

gastos (cuentas del grupo 5), que influían en la fabricación de los productos; lo

que a su vez sugiere que la suma de los costos y gastos totales en los registros

contables de Hogier Gartner diferirá del monto total utilizado para la distribución de

que consta este trabajo.

Los componentes de costo serán entonces aquellas cuentas con mayor

representación para el sistema de Gestión que planteamos.

Los componentes de costo se agruparon de tal forma que fuera más fácil el

manejo de la información y la aplicación del sistema de gestión de costos (Cuadro 12), además cuentas contables de gastos fueron ajustadas para permitir que sean

tenidas en cuenta dentro de los costos indirectos como factor inherente al sistema

productivo de la compañía.

47 Plan Único de Cuentas – Régimen Contable Colombiano

88

89

ADMINISTRACION VENTAS DIRECTOS INDIRECTOSMATERIA PRIMA 0 0 0 8.199.698.794 0 0 8.199.698.794SERVICIOS DE TERCEROS 0 0 0 0 0 307.137.163 307.137.163SALARIO INTEGRAL 149.161.360 18.020.000 0 0 0 0 167.181.360PERDIDAS 0 0 927.012 0 0 0 927.012SUELDOS 836.564.759 246.248.023 0 1.407.385.054 542.053.133 0 3.032.250.969HORAS EXTRAS Y RECARGOS 2.281.499 19.838 19.040.832 176.514.224 120.096.553 0 317.952.946COMISIONES 0 94.998.012 0 0 0 0 94.998.012INTERESES POR SOBREGIRO 0 0 1.476.549.659 0 0 0 1.476.549.659DIFERENCIA EN CAMBIO 0 0 1.300.392.023 0 0 0 1.300.392.023AUXILIO DE TRANSPORTE 4.797.030 891.990 0 65.224.055 29.417.771 0 100.330.846GTOS.NEGOCIA.CERT.CAMBIO 42.506.438 25.423.937 0 155.654.357 39.439.402 0 263.024.134INTERESES SOBRE CESANTIAS 4.381.979 3.036.693 0 15.588.960 3.954.960 0 26.962.592PRIMAS DE SERVICIOS 42.610.129 25.472.448 0 159.369.362 38.007.413 0 265.459.352VACACIONES 61.126.399 20.392.389 0 83.815.359 23.032.136 0 188.366.283BONIFICACIONES 76.190.000 13.280.000 0 70.120.000 21.300.000 0 180.890.000DOTACION Y SUMINISTRO A TRABAJADORES 3.580.521 0 0 77.801.652 31.568.590 0 112.950.762INDEMNIZACIONES LABORALES 3.201.389 0 0 19.517.111 0 0 22.718.500SEMINARIOS, BECAS ESTUDIO 8.485.362 134.000 0 0 1.893.621 0 10.512.983GTOS.DEPORT.Y RECREACION 5.703.625 0 0 0 0 0 5.703.625APORTES A.R.P. ADMINIST.RIESGOS PROFE 26.274.720 11.178.144 0 34.760.688 9.285.348 0 81.498.900APORTES E.P.S. ENTIDADES PROMOTORAS D 98.165.729 38.595.863 0 109.093.190 42.236.591 0 288.091.373APORTES FONDOS PENSIONES 94.617.277 34.182.188 0 205.416.928 32.473.384 0 366.689.777APORTES CAJAS DE COMPESACION FAMILIAR 46.436.756 21.647.624 0 60.371.013 18.539.576 0 146.994.969APORTES I.C.B.F. 34.827.693 16.235.841 0 45.278.387 13.904.805 0 110.246.726APORTES AL SENA 23.218.372 10.823.812 0 30.185.513 9.269.788 0 73.497.485SERVICIOS MEDICOS 49.357.017 0 0 30.000 0 0 49.387.017MONETIZACION 6.075.800 0 0 0 6.065.600 0 12.141.400OTROS GASTOS FINANCIEROS 38.556.466 120.000 0 0 0 0 38.676.466RETIRO DE INVERSIONES 0 0 66.604.218 0 0 0 66.604.218REVISORIA FISCAL 113.400.000 0 0 0 0 0 113.400.000VENTA DE OTROS ACTIVOS 15.296.000 0 0 0 0 0 15.296.000ASESORIA TECNICA 109.926.974 0 0 0 12.703.664 0 122.630.638MATERIALES INDIRECTOS 0 0 0 0 422.866.275 0 422.866.275

COMPONENTE DE COSTO NO OPERACIONALES CONTRATOS DE SERVICIOS TOTALESGASTOS OPERACIONALES COSTOS

Cuadro 11. Componentes de costos y gastos

ADMINISTRACION VENTAS DIRECTOS INDIRECTOSINDUSTRIA Y COMERCIO 0 285.863.000 0 0 0 0 285.863.000TIMBRES 143.060.702 0 0 0 0 0 143.060.702PERDIDA CAN.LEASING 18.949.000 0 0 0 0 0 18.949.000RTE.FTE.IVA. OTROS 0 0 26.178.124 0 0 0 26.178.124VALORIZACION 296.000 0 0 0 0 0 296.000VEHICULOS 1.554.000 0 0 0 0 0 1.554.000SULEASING 45871 17.237.067 0 0 0 1.675.799.136 0 1.693.036.203EQUIPO DE OFICINA 80.000 0 0 0 0 0 80.000VTA.SERV. REALCE 0 0 0 0 0 0 0MOTOCICLETAS 3.139.230 0 0 0 934.500 0 4.073.730OTROS 306.000 0 0 0 0 0 306.000SEGURIDAD DEMOCRATICA 162.015.271 0 0 0 0 0 162.015.271SOSTENIMIENTO 0 4.400.000 0 0 0 0 4.400.000CUMPLIMIENTO 31.219.241 0 0 0 0 0 31.219.241CORRIENTE DEBIL 36.966.910 0 0 0 0 0 36.966.910INCENDIO 73.933.820 0 0 0 0 0 73.933.820SUSTRACCION Y HURTO 36.966.910 0 0 0 0 0 36.966.910VEHICULOS 8.648.851 0 0 0 0 0 8.648.851RESPONSABILIDAD CIVIL Y EXTRACONTRACT 34.500.000 0 0 0 0 0 34.500.000ROTURA MAQUINARIA 39.713.036 0 0 0 0 0 39.713.036OBLIGATORIO ACCIDENTES DE TRANSITO 1.718.700 0 0 0 0 0 1.718.700TRANSPORTE MERCANCIAS 55.339.032 0 0 0 0 0 55.339.032SERVICIOS DE ASEO Y VIGILANCIA 29.620.165 22.144.479 0 0 22.900.188 0 74.664.832TEMPORALES 0 0 0 1.200.302.308 0 0 1.200.302.308ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 12.373.107 12.373.107 0 0 12.373.107 0 37.119.320ENERGIA ELECTRICA 127.161.396 89.997.564 0 0 179.995.131 0 397.154.090TELEFONOS 47.547.913 7.353.412 0 0 7.353.412 0 62.254.737CORREOS PORTES Y TELEGRAMAS 65.194.157 1.500.000 0 0 0 0 66.694.157FAX Y TELEX 3.500 0 0 0 0 0 3.500TRANSPORTES FLETES Y ACARREOS 15.158.824 474.778.236 0 0 0 0 489.937.060SERVICIOS CONTABLES 0 0 0 0 2.594.718 0 2.594.718NOTARIALES 131.800 0 0 0 0 0 131.800REGISTRO MERCANTIL 1.244.100 0 0 0 0 0 1.244.100

CONTRATOS DE SERVICIOS TOTALESCOMPONENTE DE COSTOGASTOS OPERACIONALES

NO OPERACIONALESCOSTOS

90

ADMINISTRACION VENTAS DIRECTOS INDIRECTOSTRAMITES Y LICENCIAS 0 5.709.975 0 0 0 0 5.709.975ADUANEROS 0 0 0 0 0 0 0OTROS 77.542.700 0 0 0 0 0 77.542.700EDIFICIOS 1.066.141.997 0 0 0 20.093.003 0 1.086.235.000MAQUINARIA Y EQUIPO 18.222.791 0 0 0 184.268.815 0 202.491.606EQUIPO DE OFICINA 958.000 0 0 0 35.000 0 993.000EQUIPOS DE COMUNICACION 62.895 0 0 0 228.072 0 290.967VOLVO 244GLE APE664 HG&C 120.000 0 0 0 8.465.104 0 8.585.104INSTALACIONES ELECTRICAS 15.773.057 0 0 0 0 0 15.773.057ARREGLOS ORNAMENTALES 371.000 0 0 0 420.000 0 791.000HOTELES NACIONALES 815.000 0 0 0 0 0 815.000PASAJES AEREOS NACIONALES 122.624.696 0 0 0 0 0 122.624.696PASAJES TERRESTRES 0 181.000 0 0 0 0 181.000OTROS 363.000 0 0 0 0 0 363.000EDIFICIOS 44.754.082 11.188.520 0 0 0 0 55.942.602MAQUINARIA Y EQUIPO 0 0 0 0 2.191.688.117 0 2.191.688.117EQUIPOS DE OFICINA 8.217.638 8.601.943 0 0 7.043.689 0 23.863.270EQUIPOS DE COMUNICACION 170.597.175 170.212.869 0 0 146.226.152 0 487.036.195FLOTA Y EQUIPO TRANSPORTE 3.257.491 3.257.491 0 0 15.201.624 0 21.716.606INTANGIBLES 0 0 0 0 644.912.715 0 644.912.715COMISIONES 0 674.348.803 0 0 0 0 674.348.803SUSCRIPCIONES 67.321.802 0 0 0 0 0 67.321.802RESTAURANTES 80.597.992 1.779.110 2.087.000 0 0 0 84.464.102ELEMENTOS DE CAFETERIA 18.618.037 5.599.998 0 0 106.002.836 0 130.220.871UTILES PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 22.918.904 7.424.518 0 0 9.006.453 0 39.349.875VOLVO 244GLE APE664 HG&C 1.578.104 0 0 0 773.327.492 0 774.905.596ENVASES Y EMPAQUES 0 0 0 0 1.897.565.666 0 1.897.565.666TAXIS Y BUSES 4.062.150 33.000 0 0 0 0 4.095.150RESTAURANTES Y CASINO 1.794.961 0 0 0 0 0 1.794.961PARQUEADEROS 4.330.546 0 0 0 0 0 4.330.546RPTOS.EQUIPOS OFICINA 53.441.774 83.617.008 45.553.970 0 13.581.616 0 196.194.369PROVISION DE CARTERA 0 300.000.000 0 0 0 0 300.000.000GRAN TOTAL 4.645.307.815 2.751.064.834 2.937.332.839 12.116.126.955 9.338.125.156 307.137.163 32.095.094.762PARTICIPACION PORCENTUAL 14,47% 8,57% 9,15% 37,75% 29,10% 0,96% 100%

COMPONENTE DE COSTOGASTOS OPERACIONALES

NO OPERACIONALESCOSTOS

CONTRATOS DE SERVICIOS TOTALES

Fuente: elaboración propia

91

92

Cuadro 12. Agrupación de costos

DIRECTOS INDIRECTOSMATERIAS PRIMAS 8.199.698.794 0 8.199.698.794TOTAL MATERIAS PRIMAS 8.199.698.794 0 8.199.698.794SERVICOS DE TERCEROS 0 307.137.163 307.137.163TOTAL SERVICOS DE TERCEROS 0 307.137.163 307.137.163SUELDOS 1.407.385.054 542.053.133 1.949.438.187HORAS EXTRAS Y RECARGOS 176.514.224 120.096.553 296.610.777AUXILIO DE TRANSPORTE 65.224.055 29.417.771 94.641.826CESANTIAS 155.654.357 39.439.402 195.093.759INTERESES SOBRE CESANTIAS 15.588.960 3.954.960 19.543.920PRIMA DE SERVICIOS 159.369.362 38.007.413 197.376.775VACACIONES 83.815.359 23.032.136 106.847.495BONIFICACIONES 70.120.000 21.300.000 91.420.000DOTACIONES 77.801.652 31.568.589 109.370.241INDEMNIZACIONES 19.517.111 0 19.517.111CAPACITACION DEL PERSONAL 0 1.893.621 1.893.621APORTES A.R.P. 34.760.688 9.285.348 44.046.036APORTES E.P.S. 109.093.190 42.236.591 151.329.781APORTES A.F.P. 205.416.928 32.473.384 237.890.312APORTES CAJA DE COMPENSACION 60.371.013 18.539.576 78.910.589APORTES I.C.B.F. 45.278.387 13.904.805 59.183.192APORTES SENA 30.185.513 9.269.788 39.455.301SERVICIOS MEDICOS 30.000 0 30.000APRENDICES SENA 0 6.065.600 6.065.600TOTAL GASTOS DE PERSONAL 2.716.125.853 982.538.670 3.698.664.523ASESORIA TECNICA 0 12.703.664 12.703.664TOTAL HONORARIOS PROFESIONAL 0 12.703.664 12.703.664PREDIAL 0 18.949.000 18.949.000VALORIZACION 0 296.000 296.000TOTAL IMPUESTOS 0 19.245.000 19.245.000MAQUINARIA Y EQUIPO EN LEASING 0 1.675.799.136 1.675.799.136ALQUILER FLOTA Y EQUIPO DE TRAN 0 934.500 934.500TOTAL ARRENDAMIENTOS 0 1.676.733.636 1.676.733.636CORRIENTE DEBIL 0 36.966.910 36.966.910INCENDIO 0 73.933.820 73.933.820SUSTRACCION Y HURTO 0 36.966.909 36.966.909ROTURA MAQUINARIA 0 39.713.035 39.713.035TOTAL SEGUROS 0 187.580.674 187.580.674ASEO Y VIGILANCIA 0 22.900.188 22.900.188ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 0 12.373.107 12.373.107ENERGIA 0 179.995.131 179.995.131TELEFONOS 0 7.353.411 7.353.411TEMPORALES 1.200.302.308 0 1.200.302.308OTROS SERVICIOS 0 2.594.718 2.594.718TOTAL SERVICIOS 1.200.302.308 225.216.555 1.425.518.863MANTENIMIENTO DE EDIFICIOS 0 20.093.003 20.093.003MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y E 0 184.303.815 184.303.815MANTENIMIENTO DE EQUIPO DE COM 0 228.072 228.072INSTALACIONES ELECTRICAS 0 420.000 420.000TOTAL MANTENIMIENTO 0 205.044.890 205.044.890DEPRECIACION EDIFICIOS 0 55.942.601 55.942.601MAQUINARIA Y EQUIPO 0 2.191.688.117 2.191.688.117EQUIPO DE OFICINA 0 7.043.689 7.043.689EQUIPOS DE COMUNICACIÓN Y COM 0 146.226.152 146.226.152TOTAL DEPRECIACIONES 0 2.400.900.559 2.400.900.559AMORTIZACION INTANGIBLES 0 644.912.715 644.912.715TOTAL AMORTIZACIONES 0 644.912.715 644.912.715COMBUSTIBLES Y REPUESTOS 0 773.327.492 773.327.492ENVASES Y EMPAQUES 0 1.897.565.666 1.897.565.666MATERIALES DE CONSUMO 0 13.581.616 13.581.616TOTAL DIVERSOS 0 2.684.474.774 2.684.474.774METERIALES INDIRECTOS 0 422.866.275 422.866.275TOTAL MATERIALES INDIRECTOS 0 422.866.275 422.866.275TOTAL GENERAL 12.116.126.955 9.769.354.575 21.885.481.530PARTICIPACION PORCENTUAL 55,36% 44,64% 100%

COMPONENTES DE COSTO TOTALESCOSTOS


12.5.2 Distribución de los Costos Indirectos a los Procesos. La segunda

etapa de aplicación del sistema de gestión de costos por actividades consta de la

distribución de los costos indirectos a los procesos productivos (Cuadro 13).

Esta etapa comienza con la definición y asignación de inductores, y el volumen de

los mismos para obtener el factor de distribución.

La distribución final del costo anual a los procesos se hará de acuerdo al volumen

de consumo del inductor que estos hagan. Por ejemplo, el costo anual de

arrendamientos es de $1.676.733.636 el cual se distribuirá por metros cuadrados

(inductor); el volumen de m² de la planta es de 1928.54, por lo tanto el factor de

distribución será el resultado de dividir el costo anual en el volumen del inductor,

es decir: $869.432/m².

La asignación final se hará conforme a los m² que ocupe el departamento donde

se desarrollan cada uno de los procesos.

Una vez realizada la transferencia de los costos indirectos a los procesos, se

busca hacer posible la evaluación y control de costos considerando el criterio de

eficiencia en la realización de procesos; por tal motivo, Hogier Gartner debe

prestar especial atención al proceso de Acabados que consume más del 50% de

los mismos, y se explica en el mayor numero de actividades y personal que

implica para su desarrollo.

93

94

PLANEACION DE LA PRODUCCION COMPRAS ALMACENAJE PREIMPRESION IMPRESIÓN ACABADOS PERSONALIZACION

30000/31000 41000 41100 32000 31300 31400/31500 31600MANO DE OBRA INDIRECTA 982.538.670 DIRECTO 100% 982.538.670 64.762.374 129.370.461 96.158.683 79.941.675 171.588.029 377.732.621 62.984.828 CONTRATOS DE SERVICIO 307.137.163 DIRECTO 100% 307.137.163 - - 40.200.000 - 266.937.163 - HONORARIOS 12.703.664 DIRECTO 100% 12.703.664 1.270.366 2.540.733 635.183 889.256 2.540.733 3.811.099 1.016.293 IMPUESTO PREDIAL 19.245.000 METROS CUADRADOS 1.928,54 9.979 249.476 219.539 4.490.573 768.387 5.795.334 7.392.382 329.309 ARRENDAMIENTOS 1.676.733.636 METROS CUADRADOS 1.928,54 869.432 21.735.790 19.127.495 391.244.224 66.946.234 504.922.407 644.066.242 28.691.243 SEGUROS 187.580.674 METROS CUADRADOS 1.928,54 97.266 2.431.641 2.139.844 43.769.537 7.489.454 56.487.019 72.053.412 3.209.766 ASEO Y VIGILANCIA 22.900.188 METROS CUADRADOS 1.928,54 11.874 296.859 261.236 5.343.464 914.326 6.896.038 8.796.411 391.854

ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 12.373.107 METROS CUBICOS/METRO CUADRADO 6.655 1.859 160.395 141.147 2.887.105 494.016 3.725.970 4.752.753 211.721

ENERGIA 179.995.131 KW/H 1.338,62 134.463 2.218.643 2.043.841 29.581.904 3.872.540 118.206.601 23.291.716 779.887 TELEFONO 7.353.411 NUMERO DE EXTENSIONES 25 294.136 1.176.546 882.409 882.409 882.409 1.176.546 1.764.819 588.273 FLETES, CORREO Y TRANSPORTE 2.594.718 DIRECTO 100% 2.594.718 1.297.359 1.297.359 - - - - - MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 20.513.003 METROS CUADRADOS 1.928,54 10.637 265.914 234.004 4.786.445 819.014 6.177.174 7.879.446 351.006

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE MAQUINARIA Y EQUIPO 184.303.815 COSTO DE LA MAQUINARIA 100% 184.303.815 - - - 13.532.098 42.836.622 114.005.815 13.929.280

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIÓN 228.072 COSTO DEL EQUIPO DE COMPUTO Y

COMUNICACIÓN 100% 228.072 56.510 88.203 9.702 64.491 1.658 6.713 796

DEPRECIACION DE EDIFICIOS 55.942.601 METROS CUADRADOS 1.928,54 29.008 725.194 638.170 13.053.486 2.233.597 16.846.249 21.488.649 957.256 DEPRECIACION DE MAQUINARIA 2.191.688.117 COSTO MAQUINARIA 100% 2.191.688.117 - - 2.592.654 160.729.468 508.798.232 1.354.120.712 165.447.051 DEPRECIACION EQUIPO DE OFICINA 7.043.689 COSTO EQUIPO DE OFICINA 100% 7.043.689 366.715 2.014.655 518.011 517.514 300.899 3.318.449 7.447 DEPRECIACION EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIÓN 146.226.152 COSTO EQUIPO DE COMPUTO Y

COMUNICACIÓN 100% 146.226.152 36.230.551 56.550.261 6.220.119 41.348.064 1.063.285 4.303.655 510.218

AMORTIZACIONES 644.912.715 METROS CUADRADOS 1.928,54 334.405 8.360.116 7.356.902 150.482.086 25.749.157 194.205.492 247.723.610 11.035.353 MATERIALES INDIRECTOS 422.866.275 DIRECTO 100% 422.866.275 - - - 97.436.454 265.132.162 58.281.684 2.015.976 COMBUSTIBLES Y REPUESTOS 786.909.108 DIRECTO 100% 786.909.108 - 930.873 57.708.705 182.680.172 486.186.841 59.402.517 ENVASES Y EMPAQUES 1.897.565.666 DIRECTO 100% 1.897.565.666 - - - - - 1.897.565.666 - TOTAL 9.769.354.575 141.604.448 224.906.259 753.586.459 602.536.859 2.089.380.622 5.605.479.856 351.860.073 PARTICIPACION PORCENTUAL 1,45% 2,30% 7,71% 6,17% 21,39% 57,38% 3,60%

CONCEPTO COSTO ANUAL INDUCTOR VOLUMENFACTOR DE

DISTRIBUCION

Cuadro 13. Costos indirectos por procesos


95

12.5.3 Distribución de los Costos Indirectos a las Actividades48. La tercera

etapa se basa en la asignación de los costos indirectos entre las actividades

necesarias, que se definieron en el diagnostico, para la elaboración de tarjetas

plásticas (Cuadro 14). Para su desarrollo se ha tomado como criterio principal el porcentaje de tiempo o

el nivel de complejidad que lleva realizar una actividad de la cadena de valor de la

compañía.

Esta información se obtuvo a través de entrevistas a las personas responsables e

involucradas en cada actividad que nos permitiera tener un cálculo del costo más

acertado (Anexo A).

Por ejemplo, el proceso de compras consta de dos actividades:

• Emitir órdenes de compra

• Compra de materiales

Estas actividades se distribuyen en 85% y 15% respectivamente, entonces si el

proceso de compras anual es de $224.906.259, cada actividad tiene un costo de:

($224.906.259 x 0.85) = $191.170.320,

($224.906.259 x 0.15) = $ 33.735.939, respectivamente.

48 Sólo se consideran las actividades que añaden valor al producto o que están ligadas estrechamente al producto.

96

ACTIVIDADES% TIEMPO / NIVEL DE

COMPLEJIDAD

PLANEACION DE LA PRODUCCION COMPRAS ALMACENAJE PREIMPRESION IMPRESIÓN ACABADOS PERSONALIZACION

COSTO DE LAS ACTIVIDADES %

EMITIR ORDEN DE PRODUCCION 60% 84.962.669 84.962.669 0,87%EMITIR ORDEN DE MONTAJE 30% 42.481.334 42.481.335 0,43%SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACE 10% 14.160.445 14.160.445 0,14%EMITIR ORDENES DE COMPRA 85% 191.170.320 191.170.321 1,96%COMPRA DE MATERIALES 15% 33.735.939 33.735.939 0,35%RECIBIR Y VERIFICAR EL MATERIAL 85% 640.548.491 640.548.491 6,56%PRESERVACION DEL MATERIAL 15% 113.037.969 113.037.969 1,16%ELABORAR PRUEBA DE COLOR 10% 60.253.686 60.253.686 0,62%RETOQUE Y MANEJO DIGITAL DE IMAGE 20% 120.507.372 120.507.372 1,23%EXPOSICION DE PLANCHAS 35% 210.887.901 210.887.901 2,16%REVELADO DE PLANCHAS 35% 210.887.901 210.887.901 2,16%CONVERTIR 5% 104.469.031 104.469.031 1,07%ESTAMPAR BANDA 5% 104.469.031 104.469.031 1,07%CORTE GENERAL 8% 167.150.450 167.150.450 1,71%PREPARACION DE TINTAS 10% 208.938.062 208.938.062 2,14%IMPRESIÓN 30% 626.814.186 626.814.187 6,42%INSPECCION HOJAS 3% 62.681.419 62.681.419 0,64%REFILADO 6% 125.362.837 125.362.837 1,28%LACADO 10% 208.938.062 208.938.062 2,14%ENSAMBLE 10% 208.938.062 208.938.062 2,14%LAMINADO 10% 208.938.062 208.938.062 2,14%CONTEO POR HOJAS 3% 62.681.419 62.681.419 0,64%CORTE 5% 280.273.993 280.273.993 2,87%TROQUELADO 13% 728.712.381 728.712.381 7,46%CONTEO POR UNIDADES 12% 672.657.583 672.657.583 6,89%INSPECCION DE CUBICULOS 4% 224.219.194 224.219.194 2,30%ESTAMPADO 10% 560.547.986 560.547.986 5,74%GENERACION DE ARCHIVO 2% 112.109.597 112.109.597 1,15%NUMERACION 18% 1.008.986.374 1.008.986.374 10,33%EMPAQUE INDIVIDUAL 15% 840.821.978 840.821.979 8,61%VERIFICACION Y SELLADO 11% 616.602.784 616.602.784 6,31%EMPAQUE FINAL 10% 560.547.986 560.547.986 5,74%PERSONALIZAR 92% 323.711.267 323.711.268 3,31%ENSOBRADO 8% 28.148.806 28.148.806 0,29%TOTAL 141.604.448 224.906.259 753.586.459 602.536.859 2.089.380.622 5.605.479.856 351.860.073 9.769.354.575 100%

Cuadro 14. Costo de las actividades


97

12.5.4 Costos Unitarios de las Actividades. La cuarta etapa de desarrollo del

método ABC en Hogier Gartner se refiere al cálculo de los costos unitarios de

cada una de las actividades (Cuadro 15).

Para seguir el curso de aplicación se deben definir los generadores de costo, que

se definen como la unidad de medida y control más apropiada para establecer

operativamente la relación entre actividades y productos. De cada actividad se

deberá elegir como generador de costos aquel que respete mejor la relación

“causa – efecto” entre consumo de recursos – actividad – producto.

Por ejemplo, para la actividad “Emitir ordenes de compra” se podrá definir como

mejor generador de costos el “Numero de ordenes de compra”. Esto asume que

después de conocer el número de veces que se da el generador en cada actividad

se determina el costo unitario.

Entonces, si el costo de la actividad “Emitir ordenes de compra” es de

$191.170.320 y el numero de ordenes emitidas es de 3.260, el costo unitario de la

actividad será de $58.641.

98

ACTIVIDADES GENERADOR DE COSTOSNUMERO DE

GENERADORES DE COSTOS

COSTO TOTALCOSTO UNITARIO DEL

GENERADOR DE COSTOS

EMITIR ORDEN DE PRODUCCION NUMERO DE ORDENES DE PRODUCCION 890 84.962.669 95.464EMITIR ORDEN DE MONTAJE NUMERO DE ORDENES DE MONTAJE 890 42.481.335 47.732SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACEN NUMERO DE SOLICITUDES DE MATERIAL 890 14.160.445 15.911EMITIR ORDENES DE COMPRA NUMERO DE ORDENES DE COMPRA 3.260 191.170.321 58.641COMPRA DE MATERIALES NUMERO DE ORDENES DE COMPRA 3.260 33.735.939 10.348RECIBIR Y VERIFICAR EL MATERIAL NUMERO DE RECEPCIONES 1.345 640.548.491 476.244DESPACHO DE MATERIALES NUMERO DE SOLICITUDES DE MATERIAL 1.250 113.037.969 90.430ELABORAR PRUEBA DE COLOR NUMERO DE PRUEBAS DE COLOR 3.600 60.253.686 16.737RETOQUE Y MANEJO DIGITAL DE IMAGEN HORAS HOMBRE 2.384 120.507.372 50.548EXPOSICION DE PLANCHAS NUMERO DE ORDENES DE PLANCHAS 1.600 210.887.901 131.805REVELADO DE PLANCHAS NUMERO DE ORDENES DE PLANCHAS 1.600 210.887.901 131.805CONVERTIR HORAS MAQUINA 2.384 104.469.031 43.821ESTAMPAR BANDA HORAS MAQUINA 2.384 104.469.031 43.821CORTE GENERAL HORAS MAQUINA 2.384 167.150.450 70.113PREPARACION DE TINTAS HORAS HOMBRE 2.384 208.938.062 87.642IMPRESIÓN HORAS MAQUINA 2.384 626.814.187 262.925INSPECCION HOJAS HORAS MAQUINA 2.384 62.681.419 26.293REFILADO HORAS MAQUINA 2.384 125.362.837 52.585LACADO HORAS MAQUINA 2.384 208.938.062 87.642ENSAMBLE HORAS MAQUINA 2.384 208.938.062 87.642LAMINADO HORAS MAQUINA 2.384 208.938.062 87.642CONTEO POR HOJAS HORAS MAQUINA 2.384 62.681.419 26.293CORTE HORAS MAQUINA 7.152 280.273.993 39.188TROQUELADO HORAS MAQUINA 7.152 728.712.381 101.889CONTEO POR UNIDADES HORAS MAQUINA 7.152 672.657.583 94.052INSPECCION DE CUBICULOS HORAS HOMBRE 7.152 224.219.194 31.351ESTAMPADO HORAS MAQUINA 7.152 560.547.986 78.376GENERACION DE ARCHIVO HORAS MAQUINA 2.384 112.109.597 47.026NUMERACION HORAS MAQUINA 7.152 1.008.986.374 141.078EMPAQUE INDIVIDUAL HORAS MAQUINA 7.152 840.821.979 117.565VERIFICACION Y SELLADO HORAS HOMBRE 7.152 616.602.784 86.214EMPAQUE FINAL HORAS MAQUINA 7.152 560.547.986 78.376PERSONALIZAR HORAS MAQUINA 2.384 323.711.268 135.785ENSOBRADO HORAS MAQUINA 2.384 28.148.806 11.807TOTAL GENERAL 9.769.354.575 2.964.791

Cuadro 15. Costo unitario de las actividades


99

12.6 COMPARACIÓN DE LAS RENTABILIDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS ABC Y EL METODO COSTEO TRADICIONAL DE HOGIER GARTNER & CIA. S.A. El Departamento de Costos debe liquidar las órdenes de producción al terminar

su proceso, verificando previamente el registro hecho en cada área por los

operarios.

Este procedimiento le permitirá a la compañía conocer y controlar, de una manera

más efectiva, el costo unitario de producción ejecutado y su variación respecto al

costo planeado o cotizado previamente.

La información que el sistema de gestión de costos arroja en este proceso, será

útil en el momento que permita una mejor planeación de la producción,

alcanzando, a su vez, mayor eficiencia de las operaciones y del consumo de

costos.

Para la realización de este ejercicio se han tomado dos órdenes de pedido de

líneas de producto distintas, de modo que pueda conocerse con mayor certeza las

posibles diferencias que puedan presentarse entre un método y otro.

La primera orden se refiere al pedido Nº 2006140 de 989.000 tarjetas débito

Maestro de un banco del exterior, de las cuales se ha especificado que 840.000

deben ir personalizadas.

La segunda orden se refiere al pedido Nº 2006253 de 230.000 tarjetas telefónicas

realizado por un operador celular nacional, las cuales como característica especial

deben ir numeradas y con un pin suministrado por el cliente.

12.6.1 Orden de Pedido Línea de Tarjetas Financieras. La orden de pedido

2006140 hace referencia particular a 980.00 Tarjetas Financieras Débito Maestro

de un cliente del exterior. La orden de compra del cliente específica: Impresión a

6x1 tintas, sangrado dos caras, con banda magnética de alta cohersitividad y

panel de firma, en PVC calibre 30 mm. de pulgada, de las cuales 840.000 serán

tarjetas grabadas o personalizadas y 140.000 serán tarjetas vírgenes. El cliente

acepta la tolerancia de +/- 10% en las cantidades. Artes finales suministrados por

el cliente.

• Materia Prima. Para la ejecución del pedido el departamento de producción

emitió la Orden de Producción Nº 06140 y la requisición de materiales respectiva.

Cuadro 16. Información general orden de pedido tarjeta debito maestro

MATERIA PRIMA VALORPVC BLANCO 32.519.060OVERLAY CON CEMENTO 8.021.768OVERLAY PARA BANDA MAGNETICA 18.122.667 CANTIDAPERSONALIZADA 840.000 PANEL DE FIRMA SAFESIG 5.182.597 SIN PERSONALIZ 149.000 ULTRAGRAPHIC DATACARD BLACK 6.419.049 MUESTRAS 12CINTA NEGRA INFILL 3.340.653 DEFECTUOSO 69.052 PELICULA TERMOENCOGIBLE 243.604 TOTAL TARJETAS 1.058.064 PRECINTO DE SEGURIDAD EN HOJALATA 69.600ULTRAGRAPHIC DATACARD LIMPIEZA 257.716CINTA IMAGEMASTER LIMPIEZA 64.908TARJETA LIMPIEZA B/M HEAD 57.044 CANTIDAPERSONALIZADA 840000CAJA EN MADERA 270.100 SIN PERSONALIZ 149.000 CAJA EN MADERA MEDIANA 3.567.913 989.000 CAJA CARTON REGULAR SIN IMPRESIÓN 336.760CAJA CARTON MICROCORRUGADO 1.528.000 P.V.U. COPERSONALIZADA USD 0,133AMARILLO PROCESS 770 UV SICURA 704.383 SIN PERSONALIZ USD 0,078MAGENTA PROCESS 770 UV SICURA 21.342AZUL PROCESS 770 UV SICURA PLAST 337.405 USD 111.720NEGRO PROCESS 770 UV SICURA PLAST 157.243 USD 11.622CEMENTO SCREEN PRINT LAMINATING 3.139.868PROPALCOTE C1S 325.806 USD 123.342TOTAL MATERIAL DIRECTO 84.687.486

PRODUCCION

FACTURADO


100

101

Al término de la orden, el almacén general reportó un consumo total de materiales

directos de $84.687.486, relacionados en el Cuadro 16 de información general de

la orden de pedido.

Además, a través de este cuadro obtenemos información de la cantidad total

producida, la cantidad total facturada y el precio unitario de venta cotizado en

dólares americanos (US$).

• Costo de Producción – Sistema de Costos Actual – línea de tarjetas financieras. La orden de producción describe el proceso de producción

detallando cada una de las actividades a realizar, la persona(s) responsable(s), el

tiempo de ejecución y la máquina o área implicada.

Asimismo el departamento de producción se encarga de recoger todos los

documentos de soporte que constituyen el historial de la elaboración de una tarjeta

u orden de pedido específica, información útil en el cálculo de los costos de

fabricación.

En el Cuadro 17 se relaciona el costo de cada proceso según el sistema de

costos actual en Hogier Gartner & Cia. S.A., es de aclarar que el valor de $/Hr.

representa los costos generales de fabricación e incluye la M.O.D. los materiales

indirectos y una porción de gastos y de costos indirectos.

De esta manera tomamos los valores totales de Materia Prima y Costo de Equipos

productivos para hallar el costo de producción total que comparado al valor

facturado proyecta una utilidad operacional del 57%.

También ha sido posible el cálculo del costo unitario por cada tipo de tarjeta

(personalizada y sin personalizar), cuya relación con el precio de venta unitario

(P.V.U.)49 deja una utilidad operacional de 61% y 45% respectivamente.

Cuadro 17. Calculo del costo de producción – sistema de costos actual – línea de tarjetas financieras

ACTIVIDAD MAQUINA Nº HORAS $/Hr. VALOR TOTALPREPRENSA PREPRENSA 7 383.332 2.683.327REFILAR GUILLOTINA WHOLEMB 5 32.637 163.183IMPRIMIR SPEDD MASTER CD 74 4,5 465.961 2.096.826REFILAR GUILLOTINA POLAR 5 65.836 329.182IMPRIMIR SPEDD MASTER CD 10 6,5 231.266 1.503.229CEMENTO SVECIA 20 149.556 2.991.117ENSAMBLAR LOUDA 100 11.982 1.198.155ESTAMPAR BANDA TAPE LAYER 100 46.211 4.621.124CALANDREAR LAMINADORA BURKLE 108 151.468 16.358.554TROQUELAR TROQUELADORA LOUD 73 31.894 2.328.251SELECCIONAR 8 AUXILIARES 62 4.989 309.295ESTAMPAR PANEL ESTAMPADORA LOUDA 212 39.495 8.372.923REVISION 8 AUXILIARES 62 4.989 309.295PERSONALIZAR 3 OPERARIOS 36 117.394 4.226.177EMPAQUE 1 OPERARIO 24 4.989 119.727TOTAL 825 47.610.365 Fuente: Elaboración propia COSTO DE PRODUCCION TOTALMATERIAS PRIMAS 84.687.486 64%EQUIPOS PRODUCTIVOS (INCLUYE MOD Y MOI) 47.610.365 36%

132.297.851 100%

FACTURADO 308.111.319MARGEN BRUTO 175.813.468

COSTO UNITARIO COSTO M.P. MATERIA PRIMA EQ. PRODUCTIVOS TOTALPERSONALIZADAS 74.784.523 $ 82,27 $ 45,65 $ 127,92SIN PERSONALIZAR 9.902.963 $ 66,46 $ 41 $ 107,47

PRECIO DE VENTA UNITARIO P.V.U. UTILIDAD %PERSONALIZADAS 279.064.990 $ 332,22 $ 204,30 61%SIN PERSONALIZAR 29.046.329 $ 194,94 $ 87,48 45% 49 El precio de venta unitario en pesos fue calculado de la siguiente manera: se hicieron 4 despachos y facturas de venta en fechas distintas, entonces ya que la tasa de cambio varia diariamente se tomaron los valores liquidados por factura, sumando estas mismas al final y dividiendo en las cantidades entregadas.

102

Queda claro que por medio de este modelo es difícil identificar los elementos del

costo, ya que a excepción de la materia prima fueron distribuidos en Horas –

maquina y Horas – Hombre de una manera global.

• Costo de Producción – Sistema de Gestión de Costos ABC – línea de tarjetas financieras. El primer paso de aplicación del sistema se basó en la

identificación de las actividades que fueron ejecutadas en el proceso de

fabricación de acuerdo a la cadena de valor descrita anteriormente, muchas de las

cuales no hacen parte de la Orden producción por pertenecer a áreas de apoyo

como Compras y Almacén.

A partir de este momento y conociendo la distribución de costos unitarios a través

del modelo basado en actividades es posible hallar el valor total de los C.I.F.

(Cuadro 18). Conociendo este dato y el valor de la Materia Prima utilizada

(Cuadro 16), nos resta calcular el valor de Mano de Obra Directa.

103

104

Cuadro 18. Costos indirectos de fabricación (C.I.F) – línea de tarjetas financieras

ACTIVIDAD AREA/MAQUINA CANTIDAD FACTOR $/FACTOR VALOR TOTALEMITIR ORDEN DE PRODUCCION PLANEACION 1 95.464 95.464EMITIR ORDEN DE MONTAJE PLANEACION 1 47.732 47.732SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACEN PLANEACION 1 15.911 15.911EMITIR ORDENES DE COMPRA COMPRAS 1 58.641 58.641COMPRA DE MATERIALES COMPRAS 1 10.348 10.348RECIBIR Y VERIFICAR EL MATERIAL ALMACEN GENERAL 1 476.244 476.244DESPACHO DE MATERIALES ALMACEN GENERAL 2 90.430 180.861ELABORAR PRUEBA DE COLOR PREPRENSA 3 16.737 50.211RETOQUE Y MANEJO DIGITAL DE IMAGENPREPRENSA 3 50.548 151.645EXPOSICION DE PLANCHAS PLANCHAS TRENDSETTER 3,5 131.805 461.317REVELADO DE PLANCHAS PLANCHAS 3,5 131.805 461.317CONVERTIR JHONNY CASTRO 12 43.821 525.851ESTAMPAR BANDA JHONNY CASTRO 50 43.821 2.191.045CORTE GENERAL GUILLOTINA WHOLEMBERG 5 70.113 350.567PREPARACION DE TINTAS TINTAS 2,5 87.642 219.105IMPRESIÓN SPEDD'S 11 262.925 2.892.180INSPECCION HOJAS 2 AUXILIARES 12 26.293 315.510REFILADO REFILADORA OPTICA 6 52.585 315.510LACADO SVECIA 20 87.642 1.752.836ENSAMBLE REFILADORA OPTICA 50 87.642 4.382.090LAMINADO LAMINADORA BURKLE 108 87.642 9.465.315CONTEO POR HOJAS 1 AUXILIAR 4 26.293 105.170CORTE GUILLOTINA POLAR 5 39.188 195.941TROQUELADO TROQUELADORA LOUDA 73 101.889 7.437.920CONTEO POR UNIDADES SPARTANIC'S 10 94.052 940.517INSPECCION DE CUBICULOS 8 AUXILIARES 496 31.351 15.549.877ESTAMPADO ESTAMPADORA LOUDA 212 78.376 16.615.796EMPAQUE FINAL EMPAQUE 24 78.376 1.881.034PERSONALIZAR 3 OPERARIOS 36 135.785 4.888.257TOTAL COSTO INDIRECTO 72.034.213 Fuente: Elaboración propia

Para el cálculo del valor total de Mano de Obra Directa hemos tenido en cuenta la

información registrada en la orden de producción y el valor – hora de cada uno de

los colaboradores que intervinieron en su ejecución. Cuantía que ha sido calculada

tomando el costo mensual de mano de obra y dividiéndolo en el número de horas

trabajadas al mes (Cuadro 19).

Cuadro 19. Mano de obra directa (M.O.D) – línea de tarjetas financieras ACTIVIDAD OPERARIO Nº HORAS $/H TOTAL

ELABORAR PRUEBA DE COLOR RAUL OVALLE 3 92.956 278.869RETOQUE Y MANEJO DIGITAL DE IMAGENMIGUEL BERMUDEZ 3 103.048 309.143EXPOSICION DE PLANCHAS EDGAR POVEDA 3,5 102.326 358.139REVELADO DE PLANCHAS EDGAR POVEDA 3,5 102.326 358.139CONVERTIR JHONNY CASTRO 12 45.977 551.721ESTAMPAR BANDA JHONNY CASTRO 50 45.977 2.298.836CORTE GENERAL LEONARDO MORENO 5 30.675 153.375PREPARACION DE TINTAS LUIS RAMOS 2,5 59.193 147.984IMPRESIÓN JAIRO, MIGUEL Y WILSON 5,5 314.624 1.730.430INSPECCION HOJAS 2 AUXILIARES 12 22.173 266.077REFILADO JEOVANNY RIAÑO 6 22.173 133.039LACADO CARLOS RINCON 20 74.368 1.487.353ENSAMBLE JEOVANNY RIAÑO 50 22.173 1.108.656LAMINADO VICTOR CORTES 108 47.389 5.118.022CONTEO POR HOJAS 1 AUXILIAR 4 22.173 88.692CORTE SAUL CADENA 5 49.521 247.603TROQUELADO HENRY CUBIDES 73 47.253 3.449.446CONTEO POR UNIDADES JANETH M. Y LUZ DARY 10 51.326 513.262INSPECCION DE CUBICULOS 8 AUXILIARES 496 22.173 10.997.866CONTEO JANETH M. Y LUZ DARY 10 51.326 513.262ESTAMPADO ANDERSON 212 28.668 6.077.580CONTEO JANETH M. Y LUZ DARY 10 51.326 513.262EMPAQUE FINAL JANETH MORALES 24 25.796 619.095PERSONALIZAR GIOVANNY, EDGAR Y JIMM 12 107.539 1.290.464TOTAL M.O.D. 38.610.317 Fuente: Elaboración propia

De este modo hemos hallado el monto de cada uno de los elementos del costo de

fabricación, información que permitirá medir la rentabilidad de cada uno de los

rubros o partidas asignadas a cada orden de pedido. Además de darle una mejor

presentación y orden a la comparación de rentabilidades.

El Costo Total de Producción es el resultado de la integración de cada elemento y

representa el 63% del valor total de la venta o 37% del margen operacional.

105

106

COSTO TOTAL DE PRODUCCIONMATERIA PRIMA 84.687.486 43%M.O.D. 38.610.317 20%C.I.F. 72.034.213 37%

195.332.016 100%


COSTO UNITARIO MATERIA PRIMA M.O.D. C.I.F. TOTALPERSONALIZADAS $ 82,27 $ 36,69 $ 68,84 $ 187,80SIN PERSONALIZAR $ 66,46 $ 35,27 $ 63,46 $ 165,2

PRECIO DE VENTA UNITARIO P.V.U. UTILIDAD %PERSONALIZADAS $ 332,22 $ 144,4 43%SIN PERSONALIZAR $ 194,94 $ 29,7 15%

• Comparación de Rentabilidades entre Sistemas de Costeo – línea de tarjetas financieras. Esta comparación nos permitirá analizar el

comportamiento de cada sistema y el tipo de información que proveerá para la

toma de decisiones financieras y operativas. En el cuadro 20 y las Figuras 5 y 6 es posible ver cómo el Sistema de Gestión de Costos ABC muestra una

información más clara y precisa por cada uno de los elementos del costo.

Fácilmente podemos comparar cómo la materia prima, que ha sido un valor

constante en los dos sistemas, tiene una reducción de 21 puntos porcentuales,

y la manera en que el Costo de Producción se ha incrementado en un 48%

llegando a $195.332.016.

Cuadro 20. Comparación entre los sistemas de costeo – línea de tarjetas financieras

CONCEPTO A/HMATERIA PRIMA 84.687.486 64% 84.687.486 43%MANO DE OBRA DIRECTA 38.610.317 20%C.I.F. 72.034.213 37%TOTAL COSTO DE PRODUCCION 132.297.851 100% 195.332.016 100% 47,6%

47.610.365 36%

ABCACTUAL


Gráfica 3. Costo actual-Financieras

64%

36%0%

MATERIA PRIMA MANO DE OBRA DIRECTA C.I.F.

Gráfica 4. Costo ABC-Financieras

43%

20%

37%


Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

Ahora debemos entrar a analizar las rentabilidades, las cuales tienen una

diferencia de 20 puntos porcentuales, donde en el método de costeo ABC se

ha disminuido debido, principalmente, a la racionalización de la distribución de

los costos indirectos, ya que los materiales y mano de obra directos

permanecen constantes en los dos métodos.

Cuadro 21. Comparación de rentabilidades entre los sistemas de costeo – línea de tarjetas financieras

CONCEPTOVENTA TOTAL 308.111.319 100% 308.111.319 100%TOTAL COSTO DE PRODUCCION 132.297.851 42,9% 195.332.016 63,4%TOTAL MARGEN BRUTO 175.813.468 57,1% 112.779.303 36,6%

ACTUAL ABC


12.6.2 Orden de Pedido Línea Tarjetas Telefónicas. Esta orden de pedido

(2006253) se requirió por 230.00 Tarjetas Telefónicas de un cliente nacional,

con cinco motivos ($10.000, $20.000, $30.000, $50.000 y $100.000), 184.320,

29.880, 6.960, 6.960 y 1.880 unidades respectivamente. La orden de compra

del cliente específica: Tarjeta plástica, impresa en poliestireno calibre 10 mm.

de pulgada a 4x1 tintas más laca uv por una cara y laca nitro por la otra, con

numeración ink-jet, scratch off en sticker y bolsa individual en polipropileno

107

impresa. El cliente no acepta la tolerancia de +/- 10%, puesto que provee pines

de identificación según la cantidad solicitada. Artes suministrados por el cliente.

De igual manera como hemos descrito el desarrollo de la orden de pedido de

tarjetas financieras, con sus especificaciones y procedimientos, realizaremos

un recorrido detallado de la comparación entre los dos sistemas de costeo que

nos permita dilucidar su comportamiento dentro de la operatividad de la

empresa.

Materia Prima. El departamento de producción emitió dos Órdenes de

Producción Nº 06253 para el motivo de $10.000 y la Nº 06254 para los

restantes; cada una de ellas con la requisición de materiales respectiva. Al

término de las órdenes se evidenció un consumo total de materiales directos de

$4.632.202 (Cuadro 22). Cuadro 22. Información general orden de pedido tarjeta telefónica

MATERIA PRIMA VALORPVC BLANCO 2.240.096SCRATCH-OFF LABELS 1.242.000TEAR TAPE CINTA ADHESIVA ESPECIAL 26.825 CANTIDACONFORMES 230.000 CAJA CARTON MICROCORRUGADO 120.200 DEFECTUOSO 18.248 P.P.B.O. TRANSPARENTE 664.455 TOTAL TARJETAS 248.248 NEGRO PROCESS UV FOIL 30.909AMARILLO PROCESS UV FOIL 65.497CYAN PROCESS UV FOIL 20.574MAGENTA PROCESS UV FOIL 14.950 CANTIDAD 230.000BARNIZ UV MEDIA VISCOSIDAD 151.050BLANCO TRANSPARENTE UV 12.146 P.V.U. COCOMCEL 156BARNIZ PARA METALIZADO 43.500 35.880.000TOTAL MATERIAL DIRECTO 4.632.202

PRODUCCION

FACTURADO


Igualmente podemos ver que la producción total fue de 248.248 unidades, pero

debido a que el cliente no acepta tolerancias este material será tomado como

No Conforme y se destruirá, de acuerdo a los procedimientos de seguridad. Por

108

lo tanto la cantidad facturada será la solicitada por el cliente aun precio de

cotización de $156 por unidad.

• Costo de Producción – Sistema de Costos Actual – línea de tarjetas telefónicas. El Cuadro 23 se refiere detalladamente al costo del proceso

según el sistema de costos actual. En este ejercicio el costo de producción total

es de $15.052.998, de los cuales 31% corresponden a Materiales Directos y el

restante 69% a Equipos Productivos dejando una utilidad operacional del 58%.

En cuanto a la relación entre el Costo de Producción y Precio de Venta

Unitarios se halló que existe una utilidad por tarjeta de $95.4.

Cuadro 23. Calculo del costo de producción sistema de costos actual – línea de tarjetas telefónicas

ACTIVIDAD MAQUINA Nº HORAS $/Hr. VALOR TOTALPREPRENSA PREPRENSA 10 383.332 3.833.325CORTAR GUILLOTINA WHOL 1,00 32.637 32.637IMPRIMIR SPEDD MASTER CD 4 465.961 1.863.846REVISION 13 AUXILIARES 123,5 4.989 616.096CORTAR TIRAS GUILLOTINA POLAR 5,5 65.836 362.100INTERCALAR TIRAS 8 AUXILIARES 72 4.989 359.181CORTAR TIRAS GUILLOTINA POLAR 5 65.836 296.264EMBUTIR EMBUTIDORA 6 18.159 108.953NUMERAR VIDEO JET 19 56.114 1.066.164EMPAQUE INDIVIDUAL SOLLAS 20 45.472 909.448SELLAR 10 AUXILIARES 20 4.989 99.773EMPAQUE FINAL 10 AUXILIARES 175 4.989 873.010TOTAL 461 10.420.796 Fuente: Elaboración propia

COSTO TOTAL DE PRODUCCIONMATERIAS PRIMAS 4.632.202 31%EQUIPOS PRODUCTIVOS (INCLUYE MOD Y MOI) 10.420.796 69%

15.052.998 100%


COSTO UNITARIO MATERIA PRIMA EQ. PRODUCTIVOS TOTAL$ 18,7 $ 42 $ 60,6

PRECIO DE VENTA UNITARIO P.V.U. UTILIDAD %$ 156 $ 95,4 61%

109

110

• Costo de Producción – Sistema de Gestión de Costos ABC – línea de tarjetas telefónicas. Esta aplicación se desarrolló, paso a paso, de la misma

manera que la anterior; por lo tanto los C.I.F. (Cuadro 24) y la M.O.D. (Cuadro 25) quedan plenamente identificados para una comparación de rentabilidades

entre líneas de producto.

Cuadro 24. Costos indirectos de fabricación (C.I.F.) – línea de tarjetas telefónicas

ACTIVIDAD AREA/MAQUINA CANTIDAD FACTOR $/FACTOR VALOR TOTALEMITIR ORDEN DE PRODUCCION PLANEACION 2 95.464 190.927EMITIR ORDEN DE MONTAJE PLANEACION 2 47.732 95.464SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACEN PLANEACION 2 15.911 31.821DESPACHO DE MATERIALES ALMACEN GENERAL 3 90.430 271.291ELABORAR PRUEBA DE COLOR PREPRENSA 1 16.737 16.737RETOQUE Y MANEJO DIGITAL DE IMAGEN PREPRENSA 1 50.548 50.548EXPOSICION DE PLANCHAS PLANCHAS TRENDSE 1 131.805 131.805REVELADO DE PLANCHAS PLANCHAS 1 131.805 131.805CORTE GENERAL GUILLOTINA WHOLE 0,67 70.113 46.976PREPARACION DE TINTAS TINTAS 0,5 87.642 43.821IMPRESIÓN SPEDD'S 4 262.925 1.051.702INSPECCION HOJAS 13 AUXILIARES 59,5 26.293 1.564.406CORTE GUILLOTINA POLAR 6 39.188 215.535INTERCALAR TIRAS (REVISION) 8 AUXILIARES 36 26.293 946.531CORTE GUILLOTINA POLAR 5 94.052 470.258TROQUELAR (EMBUTIDORA) EMBUTIDORA 1 6 101.889 611.336CONTEO SPARTANIC'S 0,5 94.052 47.026GENERACION DE ARCHIVO SISTEMAS 0,5 47.026 23.513NUMERACION VIDEOJET PRINT PR 19 141.078 2.680.473EMPAQUE INDIVIDUAL SOLLAS 20 117.565 2.351.292VERIFICACION Y SELLADO 10 AUXILIARES 20 86.214 1.724.281EMPAQUE FINAL EMPAQUE 23 78.376 1.802.657TOTAL COSTO INDIRECTO 14.500.206 Fuente: Elaboración propia

Es necesario aclarar que la única diferencia entre las dos órdenes de pedido ha

sido el número de Órdenes de Producción emitidas (2), que para este caso en

particular, se sumaron los consumos de las actividades en común,

consolidando los datos por cada una de ellas.

Cuadro 25. Mano de obra directa (M.O.D.) – línea de tarjetas telefónicas ACTIVIDAD OPERARIO Nº HORAS $/H TOTAL

ELABORAR PRUEBA DE COLOR RAUL OVALLE 1 92.956 92.956RETOQUE Y MANEJO DIGITAL DE IMAGEN MIGUEL BERMUDEZ 1 103.048 103.048EXPOSICION DE PLANCHAS EDGAR POVEDA 1 102.326 102.326REVELADO DE PLANCHAS EDGAR POVEDA 1 102.326 102.326CORTE GENERAL LEONARDO MORENO 0,67 30.675 20.552PREPARACION DE TINTAS LUIS RAMOS 0,5 59.193 29.597IMPRESIÓN JAIRO GONZALEZ 4 119.551 478.204INSPECCION HOJAS 13 AUXILIARES 59,5 22.173 1.319.300CORTE SAUL CADENA 6,0 49.521 297.124INTERCALAR TIRAS (REVISION) 8 AUXILIARES 36 22.173 798.232CORTE SAUL CADENA 5 49.521 247.603TROQUELAR (EMBUTIDORA) NANCY 6 24.540 147.240CONTEO JANETH M. Y LUZ DA 0,5 51.326 25.663GENERACION DE ARCHIVO JORGE CONTRERAS 0,5 40.900 20.450NUMERACION ANDERSON 19 28.668 544.689EMPAQUE INDIVIDUAL RICARDO PARROQU 20 35.119 702.382VERIFICACION Y SELLADO 10 AUXILIARES 8 22.173 177.385EMPAQUE FINAL YOLANDA 23 22.793 524.245TOTAL M.O.D. 5.733.321 Fuente: Elaboración propia

Finalmente mediremos la rentabilidad de cada uno de los elementos del costo y

especialmente de la ejecución total de este trabajo es:

COSTO TOTAL DE PRODUCCIONMATERIA PRIMA 4.632.202 19%M.O.D. 5.733.321 23%C.I.F. 14.500.206 58%

24.865.729 100%


COSTO UNITARIO MATERIA PRIMA M.O.D. C.I.F. TOTAL

$ 18,7 $ 23,1 $ 58,4 $ 100,2

PRECIO DE VENTA UNITARIO P.V.U. UTILIDAD %

$ 156 $ 55,8 36%

Se concluye que para este pedido de Tarjetas Telefónicas el margen bruto

operacional es el 31% de las ventas; porcentaje que debe analizarse dada su

diferencia frente al cálculo con el sistema actual en cerca de 27 puntos

porcentuales.

111

• Comparación de Rentabilidades entre Sistemas de Costeo – línea de tarjetas telefónicas. En esta ocasión la reducción en el porcentaje del Costo

de Materiales Directos llegó a 12 puntos porcentuales, pero el Costo De

producción aumento en un 65%; debido, específicamente, a una asignación de

Costos Indirectos más racional, pues recordemos que no se basa en el

volumen de producción sino en el número de actividades que ejecute.

Cuadro 26. Comparación entre los sistemas de costos – línea de tarjetas telefónicas

CONCEPTO A/HMATERIA PRIMA 4.632.202 31% 4.632.202 19%MANO DE OBRA DIRECTA 5.733.321 23%C.I.F. 14.500.206 58%TOTAL COSTO DE PRODUCCION 15.052.998 100% 24.865.729 100% 65,2%

ACTUAL ABC

10.420.796 69%


Gráfica 5. Costo actual-Telefónicas

31%

69%

0%


Gráfica 6. Costo ABC- Telefónicas

19%

23%58%


Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

En definitiva, encontramos que el margen operativo difiere entre un Sistema de

Costos y otro en un 27%, cifra muy representativa que el gerente financiero

debe entrar a analizar, ya que hemos constatado que existen órdenes de

112

pedido de mayor volumen de producción que asuman costos de aquellas que

son más pequeñas.

Así mismo es claro que debe desarrollarse este modelo de cálculo de costos

que permita diferenciar fácilmente a cada uno de los elementos del costo para

su posterior análisis y toma de decisiones pertinente (Ver Figuras 5 y 6).

Cuadro 27. Comparación de las rentabilidades entre los sistemas de costos – línea de tarjetas telefónicas

CONCEPTOVENTA TOTAL 35.880.000 100% 35.880.000 100%TOTAL COSTO DE PRODUCCION 15.052.998 42% 24.865.729 69,3%TOTAL MARGEN BRUTO 20.827.002 58% 11.014.271 30,7%

ACTUAL ABC


12.6.3 Comparación de Rentabilidades entre Líneas de producto. Analizando los estados de resultados bajo el método de Costeo Tradicional y

método de Gestión de Costos ABC las rentabilidades cambian de un método a

otro debido a que en el primero se incluye un cálculo más exacto en la

asignación de los rubros, tomando en cuenta la eficiencia con que las personas

realizan las actividades; además de la diferencia que existe en una asignación

basada en el volumen como la de Hogier Gartner y aquella que se basa en las

actividades como el Sistema de Gestión de Costos que proponemos.

El sistema de Gestión ABC permite visualizar mejor el cálculo de los costos y

permite, comparando ambas metodologías, establecer pérdidas o ganancias

ocultas.

En cuanto a las líneas de producto escogidas podemos ver un comportamiento

de cálculo de costos bastante similar. Mientras que en el sistema actual la

utilidad operacional en los dos ejercicios está cerca al 60%, cifra que muestra

alguna debilidad en el sistema debido al margen tan bajo que representa el

113

costo de equipos productivos, cuando estos incluyen la mano de obra directa,

costos fijos y un prorrateo de gastos y costos; el Sistema de Gestión de Costos

la reduce a niveles del 30%, en una racionalización de los Costos Indirectos

que influyen específicamente en las actividades productivas.

El resultado de esta comparación permite al administrador visualizar las

ventajas y desventajas operativas y financieras no solo en una orden de pedido

sino a nivel de toda la compañía. Esta herramienta lo debe llevar a evaluar el

rendimiento de cada actividad y proceso que pertenece a la cadena de valor,

de tal forma que la operatividad de la empresa llegue a niveles de rentabilidad

esperados.

Cuadro 28. Comparación de rentabilidades por línea de producto

TOTAL COSTO UNITARIO TOTAL COSTO UNITARIO TOTAL COSTO UNITARIOVENTAS (UNIDADES) 840.000 149.000 230.000VENTAS ($) 279.064.990 332 29.046.329 195 35.880.000 156 343.991.319COSTO VARIABLE (MP + MOD) 108.139.337 119 15.158.466 102 10.365.523 42 133.663.326COSTO FIJO INDIRECTO 62.578.502 69 9.455.711 63 14.500.206 58 86.534.419UTILIDAD $ 108.347.151 $ 144 $ 4.432.152 $ 30 $ 11.014.271 $ 56 $ 123.793.574% 36%RANKING DE PRODUCTOS

30,70%15,26%38,83%1 3 2

TARJETAS FINANCIERASCONCEPTO PERSONALIZADAS SIN PERSONALIZACION

TARJETAS TELEFONICASTOTAL


En el caso particular de haber tomado estas dos ordenes de pedido, una de las

cuales presentaba incluso una diferenciación en el proceso de fabricación,

podemos medir la rentabilidad por línea de producto e incluso calificar un

ranking en relación con cada uno de ellos, resultado que ayudará al

administrador de costos en la toma de decisiones para lograr una mayor

eficiencia en algunas actividades o un mejor aprovechamiento de los recursos,

que minimicen los costos de fabricación de tarjetas plásticas sin afectar la

calidad y el nivel competitivo de la compañía.

114

38,83%

15,26%

30,70%

0%

10%

20%

30%

40%

FINANCIERAS FINANCIERAS SIN PERS. TELEFONICAS

LINEA DE PRODUCTO

Gráfica 7. Margen de utilidad por línea de producto


De la misma manera podemos ver que después del cálculo del Costo de

Producción se obtiene un margen de utilidad bruto consolidado del 36% en

todo el sistema, del cual específicamente la gerencia puede determinar que la

producción de tarjetas financieras es la línea de más bajo costo y por lo tanto

de mayor margen de rentabilidad, que para este ejercicio se situó en un

38.83% (Ver Figura 7); del mismo modo podrá dilucidar qué tan rentable es

producir tarjetas personalizadas, puesto que el margen llegó tan solo a un

15.26%, que aunque no genera pérdida si truncaría una posibilidad de obtener

costos más bajos y mayores utilidades.

Finalmente, cabe resaltar las bondades que un Sistema de Gestión de Costos

basado en Actividades permite que Hogier Gartner conozca de una forma más

real y detallada los resultados obtenidos como consecuencia de sus

operaciones productivas y financieras, y que mejorará el proceso administrativo

de la compañía siempre y cuando se tomen las decisiones más acertadas para

lograr una mejora continua y un desarrollo sostenible a largo plazo.

115

116

12.6.4 Informe de Costos. Ante la necesidad de la administración de ver sus

operaciones reflejadas en cifras de una manera ordenada, detallada y

confiable, la reglamentación colombiana cuenta con un estado financiero para

propósitos especiales llamado Estado del Costo de Producción y Venta

(Cuadro 29), que viene a ser el principal informe generado por el Sistema de

Gestión de Costos propuesto para la compañía.

Este informe facilita una información concreta de una actividad de producción

en particular y su análisis proporciona datos específicos que ayudan a detectar

las posibles deficiencias operativas. Como su preparación es constante, el área

de costos y la gerencia podrían ir evaluando las decisiones tomadas e ir

eliminando las posibles fallas ocurridas hasta llegar a un punto máximo de

control y eficiencia.

Estos informes de costos no satisfacen las necesidades de la empresa por sí

mismos, sino que su presentación y su análisis debe ajustarse a las

necesidades a quienes vayan dirigidos, su nivel jerárquico y la función que

desempeña dentro de la empresa.

Cuadro 29. Estado del costo de producción y venta

Inv. Inicial de Materias primas XXX+ Compras de Materia prima XXX= Costo Total de Materia prima XXX- Inv. Final de Materia prima XXX

+ = Costo de Material Directo XXXX

+ Costo Mano de Obra Directa XXXX

+ = COSTO PRIMO DE FABRICACIÓN XXXXX

+ Costos Materiales Indirectos Usados XXXX+ Costo Mano De Obra Indirecta XXX+ Gastos de fabricación XXX

+ = COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN XXXXX

= COSTO DE PRODUCCIÓN XXXXXX

+ Inv Inicial de Productos En Proceso XXXX= Costo Total Productos en Proceso XXXX- Inv. Final de Productos en Proceso XXXX= Costo Total Productos Terminados XXXXX+ Inv. Inicial de Productos Terminados XXXX= Costo Producto Disponible para la Venta XXXXX- Inv. Final de Productos Terminados XXXX

= COSTO DE VENTAS XXXXXX

HOGIER GARTNER & CIA. S.A.ESTADO DEL COSTO DE PRODUCCION Y VENTA

Fuente: Director de Tesis, Carlos Arturo Hastamory Pubiano

117

13. CONCLUSIONES

Este trabajo de grado ofrece una nueva visión administrativa del cálculo del

costo de los procesos productivos, además de promover nuevos conceptos que

maximizan la productividad y la rentabilidad bajo la rigurosidad del sistema de

costos ABC. Donde se definieron etapas de aplicación claramente explicadas a

través de su desarrollo, basándose en un análisis de las actividades que

componen la cadena de valor, abandonando la visión por departamentos de la

empresa, permitiendo valorar y tomar decisiones relacionadas con otros

objetos de costo diferentes a los productos y rastreando el consumo de los

recursos que realizan los productos desde la planeación hasta el despacho.

La ausencia de un sistema de costos idóneo al proceso de fabricación de

Tarjetas Plásticas en la compañía pone en riesgo el alcance de los objetivos

establecidos por la gerencia, ya que no cuenta con información actualizada y

detallada de la manera como se consumen los recursos en la ejecución de las

actividades, reflejado en una equivocada forma de asignar los costos indirectos

o gastos generales de fabricación a los productos.

La implementación de un Sistema de Gestión de Costos en Hogier Gartner &

Cía. S.A. dependerá de la importancia que represente este modelo y del

compromiso que asuman tanto los directivos como cada uno de los

trabajadores en su desarrollo.

118

La Implantación del Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades

permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos, además

de posibilitar un mejor control y reducción de éstos; aporta más información

sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cuáles

aportan valor agregado y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar

estas últimas; permite relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran

ayuda para gestionar mejor los costos; es muy útil en la etapa de planeación,

suministrando abundante información que sirve de guía para decisiones

estratégicas tales como fijación de precios e introducción o eliminación de

líneas de producto, entre otras.

Hogier Gartner & Cía. S.A. debe ajustar el método de asignación de costos a

equipos productivos basado en el volumen (Horas maquina y Horas hombre),

que excluye centros productivos de apoyo o administrativos a un Sistema de

Gestión que distribuya los costos en aquellas actividades que están

estrechamente relacionadas con la fabricación de las tarjetas plásticas,

permitiendo, finalmente, un control administrativo efectivo del área de

producción, y sirviendo de apoyo para un excelente manejo del área financiera,

especialmente el manejo contable.

Hogier Gartner & Cía. S.A., como empresa del sector industrial, debe tener un

área especializada en el manejo y análisis de los costos, que lleve a cabo la

liquidación de las ordenes de producción, la unificación de criterios de costo

entre las dependencias, controle el consumo de recursos, y todas aquellas

actividades que permiten conocer la representatividad del costo de producción

dentro del precio de venta en las ordenes de trabajo o por un periodo

específico. Información que da lugar a informes de costos confiables y

detallados para la toma de decisiones de la gerencia.

119

Analizando los estados de resultados bajo el sistema de costeo actual y el

sistema de costeo que se plantea, las rentabilidades cambian

considerablemente debido a que en el segundo se incluye un cálculo más

exacto en la asignación de los costos tomando en cuenta la eficiencia con que

las personas realizan las actividades. Asimismo permite visualizar más

detalladamente el cálculo de los costos y permite, comparando ambas

metodologías, establecer pérdidas o ganancias ocultas. El costo de producción

en la orden de Tarjetas financieras tuvo un aumento del 47.6% con respecto al

calculo por el sistema actual, mientras que en las tarjetas telefónicas fue mayor

alcanzando un aumento del 65.2%, que claramente explica la importancia de

detallar donde se consume el mayor nivel de costos y si es necesaria una

reestructuración del proceso productivo, pues finalmente afecta la rentabilidad

de la compañía.

El Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades de Hogier Gartner &

Cía. S.A. constituye una potente herramienta gerencial, que se presenta como

una alternativa al sistema que actualmente se utiliza, con el fin de superar las

deficiencias que describimos en el cálculo del costo de los productos; y como

un sistema que ayuda a la administración de acuerdo a las nuevas exigencias

de información en una empresa moderna, convirtiéndose en una verdadera

ventaja competitiva, optimizando la eficiencia de las operaciones y ofreciendo

precios que brindan la rentabilidad esperada.

120

14. RECOMENDACIONES De acuerdo al plan de mejoramiento y optimización planteado, Hogier Gartner

& Cía. S.A. debe implementar un Sistema de Gestión de Costos Basado en

Actividades que le permita planear, controlar y tomar decisiones efectivas en

cuanto a la operatividad de la empresa, para mantener su posicionamiento,

alcanzar una mayor participación y expansión en el mercado de los impresos

especializados, pero sobretodo para brindarle a sus socios y accionistas altos

niveles de rentabilidad.

El Sistema de Costos Basado en Actividades se instaurará como una filosofía

de gestión empresarial, por lo tanto deben participar todos los individuos que

conforman la empresa, desde el personal de servicios generales y

trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, logrando cubrir todos

los sectores productivos. Esta es una labor de la gerencia por sensibilizar a

todo el personal en cuanto a la utilización de los recursos, la importancia que

ellos tienen dentro del buen aprovechamiento de los mismos y de la

información que puedan proveer al sistema.

La obtención de información útil para la gestión no hará de Hogier Gartner una

empresa exitosa, es la toma de decisiones a partir de esa información la que

genera la diferencia. En este sentido las decisiones podrán tomarse en relación

a los clientes, los productos, las actividades, los procesos y los proveedores.

• Decisiones sobre clientes: puede obtenerse la rentabilidad por cada tipo

de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida; el análisis

de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la

oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de

121

122

clientes se pueden definir los clientes rentables, estratégicos (alto

potencial de crecimiento), y los no son rentables.

• Decisiones sobre productos: se puede obtener la rentabilidad individual

por producto y de esa forma identificar los productos con los cuales la

empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir

los costos de elaboración y comercialización.

• Decisiones de racionalización de actividades: permite identificar las

actividades que consumen más recursos dentro de la organización (por

lo general el 20% de las actividades consume más del 80% de los

recursos). Si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas

de calidad, etc. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de

reducción de costos.

• Decisiones de rediseño de procesos: el costeo de los procesos del

negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de procesos.

• Decisiones relacionadas con proveedores: los mejores proveedores son

los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el

precio de compra es únicamente un componente del costo total de

adquisición de materiales.

Es importante que Hogier Gartner & Cía. S.A., cuente con un área

especializada de Gestión de Costos para llevar a cabo el proceso de

implantación, a cargo de una persona que tenga conocimientos detallados de

cómo fluye la información en los procesos hasta llegar a los objetos de costos

internos (por área) y costos externos (por productos finales, líneas de

productos, etc.)

Incorporar un software actualizado de costos por actividades que permita

obtener información inmediata para el análisis y rastreo de los rubros,

incremente la eficiencia del trabajo administrativo, y permita nuevas

implementaciones.

ANEXO A

INGRESOS

CONCEPTO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO TOTALAPORTE 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 30.000 50.000 50.000 50.000 100.000 100.000 50.000 120.000 800.000SALDO ANTERIOR 0 7.500 1.500 10.500 6.000 13.000 8.000 13.500 0 1.000 0 20.000TOTAL INGRESOS 50.000 57.500 51.500 60.500 56.000 43.000 58.000 63.500 50.000 101.000 100.000 70.000 120.000

EGRESOS

TRANSPORTE 22.000 20.000 30.000 35.000 25.000 15.000 25.000 30.000 20.000 35.000 40.000 30.000 55.000 382.000ALIMENTACION 13.000 6.000 6.000 15.000 12.000 8.500 13.000 17.000 7.000 6.000 10.000 20.000 10.000 143.500UTILES Y PAPELERIA 7.500 30.000 5.000 4.500 6.000 11.500 6.500 16.500 22.000 60.000 30.000 20.000 45.000 264.500TOTAL EGRESOS 42.500 56.000 41.000 54.500 43.000 35.000 44.500 63.500 49.000 101.000 80.000 70.000 110.000 790.000SALDO 7.500 1.500 10.500 6.000 13.000 8.000 13.500 0 1.000 0 20.000 0 10.000 10.000

PERIODO


PRESUPUESTO AGOSTO 2006-AGOSTO 2007

DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE COSTOS

ANEXO B

MESACTIVIDAD / SEMANA 1-9 10-16 17-23 24-30 1-7 8-14 15-21 22-31 1-4 5-11 12-18 19-25 26-30 1-9 10-16 17-23 24-31 1-6 7-13 14-20 21-27 28-31 1-3 4-10 11-17 18-24 25-28 1-3 4-10 11-17 18-24 25-31 1-7 8-14 15-21 22-30 1-5 6-12 13-19 27-31 1-9 10-16 17-23 24-30 1-7 8-14 15-21 22-31 1-4 5-11

ETAPA 1: DIAGNOSTICO

Diseño de formato para entrevistas

Recopilacion y analisis de la Información

Desarrollo del diagnóstico

Entrega del diagnóstico para corrección

Corrección y aprobacion del diagnostico

CONTROL

ETAPA 2: PLANEACION Y ORGANIZACIÓN

Analisis de Estrategias

Planeacion y Construccion del Modelo

Entrega para Correccion

Corrección y aprobación del Modelo

CONTROL

ETAPA 3: EJECUCION

Selecion y Pusta en Marcha del Modelo

Desarrollar un Modelo de Gestión de Costos

Entrega para Correccion

Corrección y aprobación del Modelo

Recomendaciones a la Empresa

Entrega Final

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTOENERO

DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES PARA HOGIER GARTNER & CIA. S.A.DICIEMBRE FEBRERO

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2007

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

ANEXO C

NOMBRE: AREA:

CARGO: FECHA:

% HORAS

SISTEMA DE GESTION DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADESHOGIER GARTNER & CIA. S.A.

NOMBRE ACTIVIDAD

FORMATO DE ENTREVISTA ADMINISTRATIVA - EJECUCION DE ACTIVIDADES

TIEMPO DE DEDICACION A LAS

ACTIVIDADES RECURSOS UTILIZADOS EN LAS ACTIVIDADES

ANEXO D

FECHA:NOMBRE:MAQUINA/AREA:CARGO:CENTRO DE COSTO:ACTIVIDAD:

1. DESCRIBA BREVEMENTE SU ACTIVIDAD:

2.QUE MATERIALES DIRECTOS USA EN LA EJECUCIÓN DE LA ACTIVIDAD?

4. QUE CANTIDAD DE MATERIA PRIMA UTILIZA EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD?

4. QUE MATERIALES INDIRECTOS USA EN LA EJECUCION DE LA ACTIVIDAD?

4. QUE CANTIDAD DE MATERIALES INDIRECTOS UTILIZA EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD?

6. CUANTOS OPERARIOS ESTAN INVOLUCRADOS EN EL DESARROLLO DE ESTA ACTIVIDAD?

7. CUANTO TIEMPO DURA LA EJECUCION DE LA ACTIVIDAD?

8. CUANTO TIEMPO TRABAJA LA MAQUINA O EL AREA DENTRO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN UN DIA?

9. DETECTA ALGUNA DEFICIENCIA EN EL AREA DE TRABAJO?

10. TIENE ALGUNA PROPUESTA QUE MEJORARIA EL DESARROLLO DE SU ACTIVIDAD?

OBSERVACIONES.

*ESPACIO EXCLUSIVO PARA EL ENTREVISTADOR

FORMATO DE ENTREVISTA - ACTIVIDADES DE PRODUCCION

DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADESHOGIER GARTNER & CIA S.A.

FORMATO ENTREVISTA PRODUCCION

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Costos ABC - Abm