Costos Ocultos en La Gestion Del Tiempo de Las Pyme Del Sector Metalmecanico en El Estado de Hidalgo

Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 6, núm. 11, julio-diciembre, issn: 1870205-8, pp. 176-197176

costos ocuLtos en La gestión deL tiempo de Las pyme deL sector

metaLmecánico en eL estado de hidaLgo

Martha Jiménez Alvarado, Teresa de Jesús Vargas Vega, Pilar Heriberto Moreno Uribe, Jorge Arce Vargas,

Eleazar Villegas González

Resumen

La problemática que viven hoy en día las Pyme en el ámbito de la competitividad motiva a los investigadores a analizar las variables de los desempeños sociales y económicos, las cuales contribuyen a generar mejores condiciones de crecimiento sostenido a media-no y largo plazos. En virtud de ello, en el presente trabajo se analizan específicamente los costos y los desempeños ocultos originados de la gestión del tiempo en tres empre-sas del sector metalmecánico en el estado de Hidalgo, aplicando el modelo de interven-ción socioeconómica desarrollado por el Instituto de Socio-Economía de las Empresas y de las Organizaciones (ISEOR); asimismo, se mostrará cómo los recursos derivados de estos costos pueden utilizarse como una fuente de financiamiento interna.

Palabras claves: disfuncionamiento, gestión del tiempo, costos ocultos.

Abstract

The problems endured today by sme in terms of competitiveness, encourages resear-chers to analyze the variables of social and economic performance, which contribute to generate better conditions for sustained growth at medium and long term. In this paper, we specifically discuss the hidden costs and performance derived from the time management of three metallurgical industry companies in the state of Hidalgo, Mexico, applying socio-economic intervention model, developed by iseor, to show how the re-sources derived from these costs could be used as a source of internal financing.

Key words: Dysfunctions, Time Management, Hidden Costs.

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. [email protected]

Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 6, núm. 11, julio-diciembre, 2010, issn: 1870205-8, pp. 176-197

Costos ocultos en la gestión del tiempo de las PYME del sector metalmecánico en el estado de Hidalgo

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Área del conocimiento: contaBilidad

Introducción

El tiempo es probablemente el activo más valioso de que disponen las per-sonas y las organizaciones. La ad-ministración del tiempo es un tema amplio que abarca muchas áreas y acciones enfocadas al alcance de me-tas. Algunas de las competencias aso-ciadas a la gestión del tiempo incluyen la planificación, la priorización, el esta-blecimiento de objetivos, la programa-ción y la gestión de la carga de trabajo; todo esto se traduce como el conjunto de principios, prácticas, habilidades, herramientas y sistemas que trabajan en conjunto para obtener más valor al tiempo. De ahí la importancia de poder analizar este elemento dentro de las organizaciones sujetas de estudio.

Para el desarrollo del presente tra-bajo, dada la relevancia que tienen las Pyme en la economía estatal, se consideraron tres pequeñas y media-nas empresas pertenecientes al sector metalmecánico del estado de Hidalgo. Cabe señalar que en 2009, de acuerdo con datos proporcionados por el inegi, el estado de Hidalgo contaba con 81,570 unidades económicas; del sub-sector de la industria manufacturera, se tienen contabilizadas 9,735 Pyme, de las cuales 96% contribuyeron con 0.44% del PiB nacional.

La metodología utilizada fue la de-sarrollada por el doctor Savall a través del modelo socioeconómico, el cual brinda la posibilidad al interventor de

visualizar de forma clara los problemas organizacionales y financieros presen-tes dentro de las empresas, que por su cercanía y cotidianeidad no son fáciles de reconocer por quien las dirige, cual-quiera que sea su giro o el sector al que pertenezca.

A lo largo del trabajo, se incluye una contextualización de las tres empresas analizadas y se describen sus ante-cedentes y la problemática que viven relacionada con la gestión del tiempo.

Entre los resultados más destaca-dos, en las tres empresas se detectó que el punto problemático común son los factores perturbadores. Por con-siguiente, este disfuncionamiento fue considerado para determinar cuantita-tivamente el importe anual del costo-desempeño oculto.

Metodología

El análisis de este trabajo se lleva a cabo a través de la aplicación de la metodología de intervención socioeco-nómica, con apoyo en entrevistas abiertas, semidirigidas y focalizadas a una muestra representativa de todos los niveles jerárquicos de cada em-presa. Esta metodología se aplicó en tres Pyme del sector metalmecánico del estado de Hidalgo, cuyos nombres se omiten por razones de confidenciali-dad, identificándose únicamente como las empresas “A”, “B” y “C”.

Martha Jiménez Alvarado, Teresa de Jesús Vargas Vega, Pilar Heriberto Moreno Uribe, Jorge Arce Vargas, Eleazar Villegas González


Objetivo general

Determinar los costos ocultos en la gestión del tiempo identificados en tres Pyme del sector metalmecánico del estado de Hidalgo, a través de la aplicación del modelo de intervención socioeconómica.

Objetivos específicos

1. Describir las características ge-nerales del sector metalmecánico en el estado de Hidalgo.

2. Describir las características gene-rales del modelo de intervención socioeconómica, así como de la gestión del tiempo en la Pyme.

3. Describir el perfil de tres Pyme intervenidas del sector metalme-cánico hidalguense, identificando el disfuncionamiento de la gestión del tiempo así como los costos ocultos generados en cada una de ellas.

4. Comparar coincidencias y diver-gencias de los costos ocultos iden-tificados en la gestión del tiempo de tres Pyme del sector metal me-cánico del estado de Hidalgo.

Contextualización del sector metal-mecánico en el estado de Hidalgo

Es bastante lógico pensar que cuando se presentó el declive de la industria minera en el estado de Hidalgo, se

aprovechara lo que en la actualidad se conoce como expertise1 y cultura de la sociedad para establecer la industria metal mecánica; así, el conocimiento del instrumental, el dominio y la in-terpretación de planos, el manejo de cuadrillas de trabajo, el trabajo en pul-gadas y medidas inglesas propias de la industria, propiciaron el desarrollo de esta industria.

Con relación al aspecto socioeconó-mico de esta industria, se puede men-cionar que el estado de Hidalgo ocupa por su tamaño el lugar número 26 de la República Mexicana y abarca 1.06% del territorio nacional. De acuerdo con datos del Censo económico realizado por inegi en 2009, en el estado se con-taba con 81,570 unidades económicas. La composición de dichas unidades económicas estaba en este periodo principalmente sesgada hacia el sec-tor de las microempresas, ya que este segmento representó 94.3% para el es-tado (inegi Hidalgo 2010, p. 60).

El total de empresas establecidas en el estado ocuparon 114,696 personas en 2009, y nuevamente fue el sector de las microempresas el que generó 86.7% de empleos en la entidad. Se-gún estimaciones a valores reales, de este total apenas 4,116 empleos per-tenecen al subsector que es objeto de estudio (Registro de la Delegación Es-tatal del imss en Hidalgo).

El subsector de la industria manufac-turera denominado “fabricación de pro-1 Conocimientos especializados; servicios de expertos; competencia técnica; pericia



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ductos metálicos” tiene presencia en el estado con 9 subramas: productos me-tálicos, forjados y troquelados; herra-mientas de mano sin motor y utensilios; estructuras metálicas y productos de herrería; calderas, tanques y envases metálicos; herrajes y herraduras; alam-bre y productos de alambre y resortes; piezas metálicas y tornillos; recubri-mientos y terminados, y otros productos metálicos. Cuenta con 9,735 unidades productivas, de las que la mayoría (aproximadamente 96%) corresponden al tamaño denominado microempresas (inegi Hidalgo 2010, p. 58), y tienens mayor presencia en los municipios de Pachuca de Soto, Tulancingo de Bravo, Tula de Allende, Ixmiquilpan, Tizayuca, Tepeji del Río de Ocampo y Tepeapul-co. Con relación al PIB nacional, este subsector de la industria manufacture-ra contribuyó con $ 995,082,000, lo que representa 0.44% del PIB nacional.

Marco teórico

Costos ocultos: el modelo socioeco-nómico

El modelo socioeconómico o teoría so-cioeconómica de las organizaciones fue creado y desarrollado por el Institu-to de Socioeconomía de las Empresas y de las Organizaciones, (iseor), y en particular por el doctor Henry Savall, entre 1973-1974.

El modelo de gestión socioeconómi-ca está fundamentado en tres concep-

tos: una teoría de administración, una teoría de intervención en las organiza-ciones y una teoría de lo intangible.

La gestión socioeconómica permite implantar la conducción del cambio en las organizaciones, al mejorar conti-nuamente el desempeño económico y su rendimiento social. Este método ha sido aplicado por diversas empresas de los sectores industrial, de servicios y público, aun cuando se encuentren en situación próspera o de dificultades económicas. Cuando estas empresas pusieron en práctica acciones de in-novación, han reducido sus costos; es decir, reducir sus cargas e incrementar sus productos, el valor añadido y las creaciones de potencial. Todas estas acciones dirigidas por los directivos (Savall, 2009).

El método utilizado en las inves-tigaciones dirigidas por el iseor se fundamenta en informaciones cuali-tativas, cuantitativas y financieras. La combinación de estos tres tipos de in-formación complementaria constituye una vía de mejoramiento en la calidad epistemológica y metodológica de las investigaciones en ciencias de ges-tión (Savall, 2007). El conocimiento se construye con la observación rigurosa y cercana del objeto de investigación en situación real.

Este modelo —también conocido como de costos-desempeños ocultos o escondidos— trata sobre la forma de hacer evidentes aquellos costos que no lo son en la contabilidad tradicional ni en los estados financieros típicos, ya



que estos últimos no facilitan la detec-ción de las causas, mientras que bajo la óptica del modelo socioeconómico es posible identificar la multiplicidad de todas esas causas relacionadas que los explican. El equipo de investigado-res que ha desarrollado esta concep-ción ha comprobado que, cuando una empresa logra disminuir sus disfuncio-namientos, se elevan sus resultados financieros, además de mejorar la efi-ciencia sustentable de los sistemas de decisión y gestión de la empresa.

Bajo la concepción del modelo so-cioeconómico, los conceptos clave deben ser los disfuncionamientos y los costos de los desempeños ocultos. Se parte de que, dentro de toda orga-nización, hay tanto funcionamientos correctos (también llamados ortofun-cionamientos) como perturbaciones o anomalías (también llamadas disfun-cionamientos). Estos últimos pueden absorber la energía y los recursos fi-nancieros, disminuyendo así su renta-

bilidad. Es decir, en toda organización existe una diferencia entre lo planeado y el funcionamiento constatado que ge-nera dichos disfuncionamientos.

Los costos-desempeños ocultos pue-den ser costos visibles o costos ocultos, un costo visible puede ser definido por tres características: un nombre, una medida y un sistema de control conti-nuo. Los costos ocultos pueden definir-se como la consecuencia económica de un disfuncionamiento. “Son la traduc-ción monetaria de las perturbaciones que sufre la empresa y de los meca-nismos organizacionales que pone en práctica para paliar los efectos de estos disfuncionamientos”, es decir las regu-laciones de éstos.

La representación gráfica de las debilidades y las fuerzas estratégicas que se identifican con el modelo utiliza-do en el presente proyecto se muestra en la figura 1.



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Figura 1Debilidades y fuerzas estratégicas.

Fuente: ISEOR. Disponible en http://www.iseor.com/ (consulta octubre 2010).



En este modelo, la interacción de las estructuras y los comportamientos en una empresa crea seis familias de dis-funcionamientos. Estas familias cons-tituyen a la vez variables explicativas del funcionamiento y los ámbitos de soluciones para los disfuncionamien-tos identificados en el diagnóstico de la empresa, como se puede apreciar en la figura 2.

De esta clasificación, en este trabajo se analiza en particular el disfunciona-miento “gestión del tiempo”. El tiempo es probablemente el activo más valio-so de que disponen las personas y las organizaciones. La administración del tiempo es un tema amplio que abarca muchas áreas y acciones enfocadas al alcance de metas. Algunas de las competencias asociadas a la gestión del tiempo incluyen la planificación, la priorización, el establecimiento de ob-jetivos, la programación y la gestión de la carga de trabajo. Se traducen así como el conjunto de principios, prác-ticas, habilidades, herramientas y sis-temas que trabajan en conjunto para obtener más valor al tiempo.

El modelo realiza una propuesta de clasificación de cada uno de los disfun-

cionamientos para su mayor claridad. En relación con el disfuncionamiento de gestión del tiempo, el modelo lo di-vide en cinco subtemas:

401 Respecto de los plazos pacta-dos.

402 Planeación, programación de actividades.

403 Tareas mal asumidas.404 Factores perturbadores de la

gestión del tiempo (referido aquí a las interrupciones y dis-tracciones durante las activi-dades).

405 Suministro de materias primas que acarrea una ruptura en la existencia.

Los disfuncionamientos guardan dentro de sí mismos costos ocultos por ausentismo, accidentes de trabajo, ro-tación de personal, falta de calidad y falta de productividad.

Los costos ocultos tienen dos com-ponentes fundamentales que son las sobrecargas y los productos nulos (Savall, 2009), como se puede apre-ciar en la figura 3.

Figura 2Tipos de disfuncionamientos

Fuente: ISEOR. (2008), Savall, H.; Zardet V., y Bonnet M.



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Figura 3Componentes de los costos ocultos

Fuente: ISEOR (2008), Savall, H.; Zardet V., y Bonnet M.

La falta de modernización de las empresas y las organizaciones tiene un costo social y económico. Un cos-to social, porque en las empresas las personas se quejan de la repetitividad y las condiciones materiales de traba-jo; la comunicación, la coordinación y la concertación son limitadas; el poten-cial humano es desaprovechado, se tiene una estrategia poco activa, poco ambiciosa, y una calidad limitada en los servicios a usuarios. Estas insatis-

facciones del personal y de los clientes consumen una parte de los recursos de la empresa que constituyen los cos-tos ocultos.

Con la teoría socioeconómica es po-sible convertir los costos ocultos (situa-ciones de despilfarro de recursos) en inversión de mejoramiento (economía de recursos y de tiempo), y más tarde en mejoramiento de la eficacia econó-mica (mejores resultados financieros).



El método de costos ocultos busca la reconciliación entre la dimensión económica y la dimensión social de la empresa con el objetivo de un mana-gement más eficaz y mejor tolerado. Este concepto permite a la empresa descubrir su margen de maniobra para aumentar el desempeño económico sin deteriorar el desempeño social y sin fuentes de financiamientos externos adicionales (Zardet, 2006).

La característica de los costos ocul-tos es que es posible considerarlos como compromisos financieros clan-destinos, porque están al margen de los procedimientos y se difunden y se esparcen por toda la empresa. Los dis-funcionamientos se producen en cual-quier momento por parte de todos los actores de la empresa, ya que nunca son provocados por una sola persona, sino que se producen como conse-cuencia de la interacción entre varias personas y varios departamentos.

La gestión del tiempo

El tiempo es un recurso valioso para las personas y las organizaciones por-que es finito, escaso y limitativo. Su administración es un elemento común entre los grandes empresarios. El tiempo es una de las muchas variables que deben ser manejadas si se desea alcanzar objetivos predeterminados. Asimismo, el desarrollo de la vida mo-derna ha introducido en el mundo pro-fesional un nuevo concepto: el de la prisa en el trabajo. En la medida que

evoluciona el hombre, existe un más apretado nexo entre trabajo y tiempo (Flores, 2000).

Ruiz, Paz y Fernández (2004) co-mentan que Peter Drucker afirma que el tiempo es el recurso más importante y, a menos que se administre bien, nin-guna otra cosa puede administrarse. Para las personas y para las empresas, el tiempo representa un recurso no re-novable, que no se puede almacenar y que se agota a pesar de no utilizarse. Por ello, quien aprende a administrar el tiempo tendrá capacidad de aprove-char mejor otros recursos.

Las empresas actuales están preocu-padas por administrar adecuadamente el tiempo, y una forma de lograrlo es identificar objetivos y establecer priori-dades, desarrollar un plan de gestión del tiempo y un plan diario, gestionar la tecnología, así como identificar los mo-tivos de exceso de trabajo y el modo de afrontarlos o solucionarlos (Ruiz et al., 2004).

Campaña (2007) enlista once sínto-mas de una mala organización del pro-pio trabajo y del mal empleo del tiempo; éstos son:

a) Jornadas cada vez más largas.b) Aumento de la agresividad, los

nervios o la fatiga.c) Decisiones cada vez más precipi-

tadas.d) Llegar tarde a muchos sitios.e) Anulación de entrevistas.



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f) Tiempo “troceado”, de tramos cortos, insuficientes para tratar algunos asuntos.

g) Actuar a golpes.h) Sentirse cada vez más empujado

por otros.i) Temas que se acumulan.j) Problemas de fondo o proyectos

importantes que se olvidan o se tratan indebidamente.

k) Aumento de la frecuencia de inci-dentes y conflictos.

Todo esto afectando a las perso-nas provocando síntomas como:• El contagio del nerviosismo.• La desorganización del tra-

bajo.• Se mantienen contactos super-

ficiales y menos frecuentes.• No se escuchan los problemas

de las personas.• La degradación del clima de

trabajo.• Información insuficiente.• Mala coordinación de trabajos.• Orientaciones o directrices mal

definidas por poco pensadas, con modificaciones frecuentes.

• Cortocircuitos.

Daniel Borrego (2010), considera que el tiempo es un recurso que nun-ca debe subestimarse, principalmente en las Pymes, ya que tienen que rea-lizar las mismas tareas que una gran empresa pero con menos gente para delegar. Por ello, establece que “saber cómo planificar el tiempo no es una pér-dida de tiempo” y considera rastrear el

tiempo es el primer paso de la correc-ta administración del tiempo; es decir, conocer con exactitud, en qué se está perdiendo tiempo.

De acuerdo con el modelo de inter-vención socioeconómica, la gestión del tiempo es uno de los seis disfunciona-mientos que normalmente se presen-tan en las empresas.

Contextualización de las pyme objeto de estudio

Empresa “A”

La empresa “A” es una organización dedicada a la fabricación de rodillos industriales, accesorios y refacciones para bandas transportadoras de múlti-ples aplicaciones.

Es una empresa mexicana constitui-da en 1984 en la ciudad de Pachuca, Hi-dalgo, que inició fabricando productos de hule pero posteriormente el propio mercado le fue exigiendo cambiarlos a metálicos, de tal manera que, en estos 24 años, se ha dedicado a invertir en innovación, investigación y desarrollo tecnológico, mejorando sobremanera los productos ya existentes, y fabrican-do no sólo partes o piezas sueltas sino equipos completos, para de esta forma poder entrar al mercado internacional.

El principal objetivo de la empresa es satisfacer las necesidades de sus clientes, suministrando productos y servicios de excelente calidad, ofre-ciendo siempre la mejor relación entre



diseño, calidad y precio. Y contando con el equipo técnico y humano para lograrlo.

Para cumplir lo anterior la empresa lleva a cabo acciones como la capaci-tación continua al personal para la me-jora de la calidad, el involucramiento de todo su personal hacia la calidad total, la implementación del control es-tadístico de sus procesos, así como la filosofía Justo a Tiempo.

La empresa tiene como misión sa-tisfacer y resolver profesionalmente las necesidades de los clientes de ma-nera eficiente en el sistema de trans-portación de materiales, mediante transportadores especiales y de línea, sustentados con calidad, innovación y servicio, ganándose así su confianza y lealtad, asegurando de esta manera la existencia y la expansión de la em-presa por muchos años, generando satisfactores y progreso para el equipo humano orgullosamente mexicano que labora en ella, reforzándolo con capa-citación diaria y mejora continua.

Teniendo como visión la innovación constante en sus productos con mi-ras futuristas, mejorando la calidad y la producción día con día, elaborando una infraestructura dentro de las mejo-res normativas de calidad, tanto para la empresa como para su personal, para de este modo alcanzar un nivel competitivo de clase mundial.

Los productos que fabrica son varia-dos, sólo 30% es estandarizado y 70% son productos especializados, diseña-dos conforme lo solicitan los clientes.

Los productos en que se especializan son: rodillos de impacto, rodillos de carga, rodillos de retorno, poleas motrices con recubrimiento Herry Bone o Lizas, así como también poleas tipo jaula de ardilla, bastidores de triple impacto y bastidores triples autoalineables. Igual-mente hacen refacciones como rodillos y sus bandas nervadas de Lokotrack, Robotrack, máquinas de alta frecuen-cia S7, S5, S3. Fabrican transportado-res fijos y radiales en celosía y canal “U”. Además producen recubrimientos de hule a piezas metálicas, poleas tipo tambor, fabricación de piezas de hule especiales, fabricación de hule faldón o almorite de diferentes anchos y espe-sores, y recubrimientos de impulsores y lainas para bombas. Adicionalmente, son distribuidores de mallas metálicas, cañuela de hule, grapas, bandas trans-portadoras, servicio de vulcanizado frío/caliente en planta o en campo. Los productos son vendidos principalmen-te en el mercado nacional, ya que solo 3% de la venta es local, surtiendo sus productos a ciudades como Mérida y Baja California, entre otras.

Problemática

Toda vez que fueron analizadas las frases testimonio del personal de la empresa, se pudo identificar una se-rie de cuestiones relacionadas con la gestión del tiempo, que ponen de ma-nifiesto las áreas de oportunidad.

Entre otros asuntos, los trabajado-res hacen referencia sobre el tiem-



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po de entrega de los productos como uno de los principales problemas de la empresa, ya que aproximadamente el tiempo promedio de entrega es de 3 a 4 semanas. Sin embargo, los direc-tivos consideran que el plazo pactado no puede modificarse sin sacrificar la calidad, por tanto la empresa ha opta-do por respetarlo.

De igual manera, se encontraron problemas relativos a la planeación y la programación de actividades, en virtud de que 70% de la producción de la em-presa está sujeta a los pedidos de los clientes y sólo 30% son productos de línea. Esto ocasiona que la empresa no pueda elaborar un programa de sus ac-tividades cotidianas como las compras anticipadas de materiales, lo que impi-de el aprovechamiento de mejores pre-cios de adquisición y origina en ciertas ocasiones insuficiencia de suministros.

Asimismo, existen molestias por parte de los directivos relacionadas con el escaso control de los materiales llevado por parte del almacén, lo que

origina problemas de suministro de materias primas. Aunado a lo anterior, se suma la incertidumbre referente a la oportuna asistencia de 100% de la plantilla de personal.

Otra grave cuestión detectada es re-ferente a la subocupación del personal operativo en actividades ajenas al giro de la empresa, debido a que algunos trabajadores son estudiantes y ocupan sus horas laborales para realizar activi-dades escolares, o bien pierden el tiem-po en cualquier otra actividad totalmente desligada de sus responsabilidades.

Por otra parte, se percibieron factores perturbadores de la gestión del tiempo tales como fallas en el suministro de energía eléctrica, descomposturas de maquinaria, ausentismo y rotación de personal, que generan costos ocultos a la empresa.

En la gráfica 1 se pueden apreciar los niveles de incidencia detectados en la empresa con relación a la gestión del tiempo.



Gráfica 1Disfuncionamientos en la gestión del tiempo.

Fuente: elaboración propia con datos proporcionados por la empresa.

Empresa “B”

La historia de la empresa “B” está lle-na de éxitos y metas alcanzadas. Fue fundada en 1972 por un grupo de vi-sionarios comprometidos con el país y la sociedad, y con capital cien por ciento mexicano. Hoy en día es un cor-porativo en franca expansión gracias a su permanente búsqueda de la ex-celencia y a su innovador modelo de negocios.

Experiencia y desarrollo, esfuerzo y compromiso, así es “B”, una empresa cuya misión está encaminada a cubrir la demanda de piezas metálicas es-tampadas de la industria automotriz y de electrodomésticos, con apego a al-tas normas de calidad y con recursos tecnológicos de punta.

La empresa tiene como misión la troquelación de partes para fabrican-tes de equipo original y sus proveedo-res, ofreciendo un excelente servicio al cliente, flexibilidad de sus procesos y precios competitivos; con esto genera beneficios económicos para todos los colaboradores.

“B” tiene como visión ser una em-presa de excelencia que supere las ex-pectativas de sus clientes, que cuide el medio ambiente, y que cuente con co-laboradores felices. Entre los valores éticos que se comparten en esta em-presa, están la honestidad, el respeto, la proactividad y el compromiso.

La empresa ha desarrollado un mo-delo de control de procesos que integra áreas, funciones y actividades involu-cradas en las distintas fases de pro-



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ducción. De principio a fin, este modelo da dirección a la optimización tanto de recursos humanos y materiales como de procedimientos que aseguran la ca-lidad y la entrega de los productos.

Cuenta con una capacidad instalada de 22 prensas desde 40 hasta 350 to-neladas, cnc, tornos, taladros y fresa-doras. Su producción mensual procesa 40 toneladas de acero hasta 6 mm, co-rrespondiente a 45% de su capacidad.

Cuenta con una línea de pintura E-coat con capacidad de 300 m2 por día, en tres turnos. En el área de sol-dadura, se trabaja con arco eléctrico, proyección y microalambre.

La empresa ha obtenido diversas certificaciones, entre las que desta-can la ISO 9001-2000, Zero Defects Award, ISO/TS 16949:2002, “DIN EN ISO 001:2000.

Asimismo, la empresa ha sido galar-donada y distinguida con premios otor-gados por el Gobierno del estado de Hidalgo, Coparmex Hidalgo y Nissan Mexicana.

Problemática

Una vez recolectadas las frases tes-timonio de todos los actores que inter-vienen en la empresa, se ha logrado identificar una serie de efectos nega-tivos que afectan el correcto uso del tiempo disponible para la realización de las actividades de la empresa, entre las que se pueden destacar las que se describen en seguida.

Las tareas mal asumidas tienen entre sus repercusiones un alto por-centaje de piezas rechazadas por el cliente, quien rechaza la totalidad del lote cuando en una pieza no encuen-tra las condiciones requeridas. Esto hace que el tiempo invertido en la pro-ducción de todo el lote se traduzca en tiempo perdido.

Debido a que se utiliza maquinaria obsoleta, no se logra detectar oportu-namente cuándo las piezas van incom-pletas; es decir, les falta alguna pieza complementaria, y ello origina otro mo-tivo de rechazo por los clientes, lo que adicionalmente afecta la imagen de la empresa.

En cuanto a la planeación y la pro-gramación de actividades, en los pro-cesos de producción no se cuenta con el método smed, el cual permitiría el montaje y el desmontaje de herramien-tas de manera automatizada, ya que en la práctica esta actividad se lleva a cabo de manera manual, lo que oca-siona que se invierta tiempo en el cam-bio de herramientas.

Al no contar con personal de apoyo para las actividades de aseo del área productiva, los trabajadores operativos se ven obligados a realizar actividades de limpieza dentro de su horario de tra-bajo, lo que les impide alcanzar su es-tándar de producción diaria, y por ende el bono de productividad.

Dentro de la empresa, se cuenta con el programa informático erP Geinprod, pero desafortunadamente no todas las áreas hacen uso de él, lo que ocasiona



que la información no se comparta en todos los niveles y afecte la comunica-ción oportuna.

Entre los factores perturbadores de la gestión del tiempo, se encuentran las lluvias, ya que al tener goteras en el techo de la planta se afecta sensi-blemente las calidad de las piezas y las materias primas, las cuales muchas veces inician un proceso de oxidación que trata de ser evitado por los trabaja-dores, y ello origina un retrabajo de las piezas que ocupando tiempo que debía ser dedicado a un nueva producción.

En la gráfica 2 se puede apreciar el porcentaje de incidencia en los disfun-cionamientos identificados en la em-presa relacionados con la gestión del tiempo.

Empresa “C”

La empresa “C” forma parte de Grupo Industrial Familiar2, corporativo que agrupa a 12 razones sociales del sec-tor industrial y del transporte.

Es una empresa mexicana fundada 1968 en la ciudad de Pachuca, Hidalgo. Se creó con la finalidad de ofrecer solu-ciones integrales y especializadas para la optimización de los procesos produc-tivos, las cuales abarcan desde diseño, fabricación y comercialización del equi-po para manejo y almacenamiento de materiales a granel. Tiene presencia en el mercado mexicano y latinoame-ricano, y participa en los sectores in-dustriales de la construcción, plástico, alimentos, minería, entre otros.

2 Con fines de confidencialidad, los nombres reales de las empresas han sido cambiados.

Gráfica 2Disfuncionamientos en la gestión del tiempo



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Dentro de la gama de productos que la empresa ofrece, se pueden encon-trar proyectos llave en mano, silos sol-dados y atornillados, semirremolques, equipo periférico, tolvas, equipo para el transporte neumático, tableros de control, válvulas, indicadores de nivel, instalaciones, etc.

Desde 1976, incursionó en la ex-portación de equipos; sin embargo, lo hizo de manera indirecta, y no fue sino hasta 1984 cuando logró concretar la primera exportación de equipo de ma-nera directa. En 1998 las empresas del Grupo se certificaron en la norma de calidad ISO 9000.

Actualmente sus oficinas centrales al igual que la nave de fabricación prin-cipal se encuentran en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, y además cuenta con instalaciones especializadas en Ciudad Sahagún.

La misión que la empresa ha de-finido enuncia textualmente: “Ser el socio estratégico de nuestros clientes a través de soluciones de innovación tecnológica, brindando atención y ser-vicios que superen sus expectativas, generando alto valor agregado, con un amplio sentido de responsabilidad so-cial y ambiental”.

De igual forma, la empresa cuenta con la visión de “Ser el grupo empre-sarial más reconocido en el mundo por ofrecer soluciones de alto valor agre-gado en proyectos industriales y ma-nejo de materiales a granel”.

Problemática.

La empresa “C” —cuya expansión es resultado de 42 años de arduo tra-bajo y experiencia acumulada, con un crecimiento sostenido a lo largo de su historia y cuyos alcances han trascen-dido los límites estatales e incluso los nacionales— no ha logrado satisfacer plenamente las expectativas rentables tan anheladas por sus inversionistas, empero el sinnúmero de esfuerzos tác-ticos e inversiones tecnológicas reali-zadas por la alta dirección.

Por tal razón, con la finalidad de re-velar disfuncionamientos, se realizó el proceso de intervención socioeconó-mica en el área de planta en sus dos ubicaciones: Pachuca y Ciudad Saha-gún. “A” través de este ejercicio, fueron detectados problemas relacionados con la gestión del tiempo, cuyas impli-caciones económicas son rápidamente dimensionables.

Se puede resaltar que la problemá-tica detectada es muy variada, por lo que se enfatizará en aquellos aspec-tos cuya existencia simboliza una cla-ra presencia de economías de escala. Los conflictos más frecuentes son los relativos a las tareas mal asumidas. Es notable la labor realizada por el área de ventas, que se refleja en la gran canti-dad de cotizaciones que ingresan a la empresa; sin embargo, no existe una categorización de éstas en relación a su probabilidad de éxito para convertir-se en un pedido. Por lo tanto, 100% de las cotizaciones se canalizan al área de



ingeniería para que se lleve a cabo la cotización completa, lo que origina una sobrecarga de trabajo en dicha área, y como consecuencia una desviación de atención de aquellos proyectos que ya se han convertido en una orden de trabajo de fabricación. Adicionalmente, el personal de ingeniería no sabe qué procedimientos implementar que le permitan priorizar actividades y dar un orden a la fábrica.

Ante este dinamismo cotidiano en ambas plantas, se detectaron complica-

ciones en relación con la planeación y la programación de actividades, ya que no existe una clara sistematización de todas las actividades que cada trabaja-dor debe realizar a lo largo del proceso de fabricación, y en repetidas ocasiones son reasignados a otras tareas inclusi-ve sin poseer el dominio técnico pare ejecutarlas.

En el gráfico 3 se presentan los por-centajes de incidencia de los disfuncio-namientos identificados en la empresa.

Gráfica 3Disfuncionamientos en la gestión del tiempo

Fuente: elaboración propia con datos proporcionados por la empresa.



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Coincidencias y divergencias en las pyme analizadas

Toda vez que han sido revisados los resultados obtenidos en las empresas objeto de estudio, se puede realizar un análisis comparativo que permitirá vi-sualizar de manera ágil las problemá-ticas presentes, independientemente del tamaño de la empresa. La tabla 1 concentra dichos porcentajes.

Tabla 1Concentrado de porcentajes

por empresa

Gestión del tiempo

Disfuncionamiento: Empresa A Empresa B Empresa C

401. Respecto de los plazos pactados 28.57% 10%

402. Planeación, programación de actividades 33.33% 40% 23%

403. Tareas mal asumidas 50% 29%

404. Factores perturbadores de la gestión del tiempo 23.81% 10% 22%

405. Suministro de materias primas que acarrea una rup-tura en la existencia

14.29% 16%

Total: 100% 100% 100%

Nota: las empresas se ordenaron alfabéticamente, de menor a mayor número de trabajadores.

El análisis anterior muestra los as-pectos divergentes y convergentes en el disfuncionamiento de gestión del tiempo presentes en las tres empre-sas. En cuanto a las divergencias, és-tas se encuentran en las empresas “A” y “B”, las cuales son pequeñas; en la primera no existen problemas relativos con las Tareas mal asumidas, debido a una limitada estructura organizacional

que permite definir funciones de una manera precisa.

Por otra parte, la empresa “B” no muestra problemas respecto de los plazos pactados y con el suministro de materias primas, ya que su filosofía de posicionamiento en el mercado le exi-ge un cumplimiento en tiempo con los clientes que ha originado ajustar sus procesos productivos pero descuidan-do la calidad.

La coincidencia de las tres em-presas se observa en los subtemas relacionados con la planeación, la pro-gramación de actividades y los facto-res perturbadores. Este último fue el utilizado para realizar el cálculo de los costos ocultos, detallados en la tabla número 2.



Tabla 2.Cálculo de costos ocultos en factores perturbadores

Gestión del tiempo

Empresa Causas que provocan disfuncionamientos

Frecuencia Impacto sobre el desempeño económico (componentes de los costos ocultos)

Costos de los disfunciona-mientos (costos ocultos)

“A”

Fallas de energíaeléctrica

1 vez al mescon una duración de 20 minutos

Se traduce en tiempo ocioso de trabajo de 4 personas.

4 personas x 20 minutos= 80 minutos x 12 meses = 960 minutos. Convertidos a 16 horas x $50* = $ 800

Limpieza de equipo 10 minutosdiarios, los 6 días de la se-mana

El tiempo no se aprovecha en aumentar la productividad, sino que se ocupa en la lim-pieza de los equipos.

10 minutos diarios x 6 días de la semana= 60 minutos semanales x 52 semanas del calendario= 3,120 minu-tos, que se convierten en 52 horas x $50*= $2,600

Reparación de equipo 3 días al semestre Afecta interrumpiendo el pro-ceso de manufactura

8 horas por día x 3 días = 24 horas al semestre x 2 veces al año = 48 horas x $50*= $2,400

Ausentismo 1 vez al mes por parte de 4 trabaja-dores

No se cubren las cuotas en la producción.

4 trabajadores x 8 horas = 32 horas al mes x 12 me-ses = 384 horas x $50*= $19,200

“B”

Goteras en la planta productiva

4 meses en el año. Invirtiéndose 20 mi-nutos en la limpieza de cada pieza.

Las piezas producidas se mo-jan y oxidan.

1,200 piezas x 20 minutos = 24,000 minutos, que equi-valen a 400 horas por año x $50*= $20,000

No se cuenta con he-rramienta estadística que permita reducir en forma considerable los rechazos de productos terminado

1 vez al bimestre Se rechazan lotes de produc-to terminado a razón de 200 piezas al bimestre. Lo que re-presenta un retrabado de 15 minutos por pieza.

200 piezas x 15 minutos = 3,000 minutos x 6 bimestres = 18,000 minutos. Conver-tidos a 300 horas x $50* = $15,000

En los montajes no se tiene el método smed, esto ahorraría tiempo de 10 a 15 minutos.

15 minutos al día, por 3 operarios.

El tiempo no se aprovecha en aumentar la productividad, sino que se ocupa en realizar los montajes de manera ma-nual.

15 minutos x 3 operarios = 45 minutos x 300 días = 13,500 minutos. Convertidos a 225 horas x $50 = $11,250



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“C”

Equipo de cómputo insuficiente en el área productiva.

30 minutos diarios Debido a la existencia de una sola computadora en la planta para realizar el registro de sus respectivas ordenes de traba-jo en el sistema erp y la poca habilidad informática en los obreros, ocasiona largas filas de espera generando tiempos muertos, impactando negati-vamente la productividad.

30 minutos x 26 obreros = 780 minutos al día x 300 días = 234,000 minutos = equivale a 3,900 horas x $50* = $195,000

ERP complejo para el proceso de cotizacio-nes.

Cada mes. Antes de la implementación del ERP se podían cotizar 3 silos en un día. Desde el 2010 que se esta utilizando el siste-ma, las cotizaciones para un solo silo se tardan 3 días.

21 horas adicionales por silo cotizado x 100 silos que se cotizan al año = 2,100 horas x $50* = $105,000

Escaso control del inventario de herra-mientas

Durante 10 minu-tos al día, 50% de obreros tienen que rastrear herramien-ta que otros tienen, y que necesitan para sus labores.

Debido a la sobrecarga de tra-bajo del almacenista, no exis-te un adecuado control de la herramienta y su asignación a cada obrero. Por lo cual los obreros deben preguntarse entre ellos quién está utili-zando la herramienta que se necesita en otra área.

10 minutos x 13 obreros = 130 minutos x 300 días al año = 39,000 minutos. Con-vertidos a hora 650 horas x $50* = $32,500

*Costo oculto promedio estandarizado para empresas mexicanas calculado por ISEOR.Resultados

Con base en los resultados encon-trados, es interesante observar que dentro del disfuncionamiento gestión del tiempo, los subtemas referentes a la Planeación, programación de acti-vidades y los Factores perturbadores son los que están presentes en las tres empresas, independientemente del ta-maño de cada una de ellas.

En la tabla 2, se ejemplifican los cálculos de algunos costos ocultos anualizados originados por factores perturbadores identificados cuantita-tivamente en el área de producción. Para la empresa “A” se determinaron costos ocultos por el concepto de fa-llas de energía eléctrica por un mon-to de $800. Por el tiempo invertido en



la limpieza de equipo una cantidad de $2,600. Por reparaciones a maquinaria un importe de $2,400 y por ausentismo de operarios $19,200. Lo que arroja un total de $ 25,000 anuales.

Para la empresa “B” se calcularon costos ocultos por goteras en la planta por $20,000. Por el rechazo de produc-to terminado de baja calidad un importe de $15,000 y por la realización de los montajes de manera manual $11,250. Lo que arrojan un total de $46,250.

Por último, para la empresa “C” se computaron costos ocultos por el equi-po de cómputo insuficiente en la plan-ta con un monto de $19,500. Por la complejidad del sistema de cotizacio-nes por un saldo de $105,000 y por el escaso control de inventario de herra-mientas por $32,500. Lo cual asciende a un total de $ 332,500.

Conclusiones

Acorde con el objetivo del trabajo de identificar los costos ocultos en la ges-tión del tiempo en tres Pyme del sector metalmecánico del estado de Hidalgo, a lo largo de este trabajo se presentaron evidencias de costos ocultos existentes en las tres empresas. Específicamente se detectó convergencia en dos subte-mas, los relacionados con la planeación y programación de actividades así como en los factores perturbadores. Por otra parte, se encontraron divergencias en tres subtemas, los relativos a los pla-zos pactados, las tareas mal asumidas

y al suministro de materias primas que acarrea una ruptura en la existencia. Sa apreciando que entre mayor sea el ta-maño de la empresa se presentan pro-blemas en más áreas, a diferencia de las empresas más pequeñas cuya es-tructura organizacional no es tan com-pleja. Esto explica que el importe de los costos ocultos está en relación directa al tamaño de la empresa, es decir que “a mayores disfuncionamientos presen-tes en la empresas, mayores serán los costos ocultos”.

Lo importante es retomar el postula-do que sostiene la teoría socioeconó-mica referente a la conversión de estos costos-desempeños ocultos en una fuente de financiamiento interna que genera la posibilidad de solucionar la problemática identificada en las inter-venciones realizadas incrementando la rentabilidad de dichas empresas y es-timulando el crecimiento sostenido del sector analizado.

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Documents

Costos Ocultos en La Gestion Del Tiempo de Las Pyme Del Sector Metalmecanico en El Estado de Hidalgo