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COSTOS Y PRESUPUESTOS UNIDAD Nº II

Presupuestos como herramientas de control

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Introducción

Dando inicio a la Unidad 2 del curso, comenzaremos a revisar el concepto de presupuesto.

Esta es una herramienta ampliamente utilizada por grandes, medianas e incluso las pequeñas

empresas que buscan mejores resultados y, al mismo tiempo, que no sufren con los imprevistos

y vaivenes propios del mercado.

Los orígenes de este concepto es posible encontrarlo muy al comienzo de la historia del

hombre. Desde que el hombre comenzó a organizase, tuvo la necesidad para almacenar los

alimentos en el invierno y aquello ya era una primera práctica de un presupuesto, pues debía

calcularse que estos alimentos alcanzaran para todos y para pasar esa estación.

En este contexto, se presenta en esta primera semana de la Unidad 2 un primer

acercamiento al concepto de presupuesto, revisando sus ventajas y limitaciones, algunas de sus

clasificaciones más relevantes y los tipos de presupuestos más representativos de la gestión

empresarial, con énfasis en el presupuesto maestro, que expresa los planes operativos y

financieros de la organización.

Finalmente, se muestra cómo se desarrolla paso a paso un presupuesto operativo de una

compañía manufacturera, que comienza naturalmente con el presupuesto de ingresos.

SEMANA 3

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Ideas fuerza

Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la

Administración para un periodo determinado y es, a su vez, una ayuda para coordinar aquello

que deberá hacerse para implementar dicho plan. Incluye, por lo general, los aspectos tanto

financieros como no financieros del plan y sirve como un plano que la organización deberá

seguir en un periodo determinado.

Debe tenerse presente que existe una relación directa entre la estrategia, la planeación y

los presupuestos. Es evidente que los planes estratégicos se expresan mediante presupuestos a

largo plazo, mientras que los planes operativos se expresan mediante presupuestos a corto

plazo.

Los presupuestos ayudan a los Gerentes y, en general, a los tomadores de decisiones, a

evaluar los riesgos y las oportunidades estratégicas, al brindarles una retroalimentación acerca

de los efectos probables de sus estrategias y sus planes. Algunas veces, la retroalimentación

indica a la Gerencia que necesita revisar sus planes y quizá también sus estrategias.

Los presupuestos admiten muchas clasificaciones. Algunas de las clasificaciones más

típicas los encasillan en fijos o flexibles (en cuanto a su flexibilidad); en de largo plazo o de corto

plazo (en cuanto al período que cubren); en operativos o económicos (en relación al campo de

aplicación de los presupuestos), y en presupuestos del sector público o del sector privado.

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Desarrollo

1. Comentarios previos

Con el propósito de entender los presupuestos, es necesario tener una noción de este

concepto, ya que, si bien es cierto el presupuesto está inserto en la vida diaria, es difícil definirlo con precisión. En lo relativo al mundo de los negocios, el presupuesto es uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo.

Empero, previo al estudio de algunos conceptos relacionados con el presupuesto, se

revisará un caso de común ocurrencia que demuestra cómo esta herramienta se utiliza frecuentemente.

Supóngase que un grupo de amigos desean salir de vacaciones juntos, teniendo a Río de

Janeiro como su destino ideal. Para organizar el viaje, deciden juntarse periódicamente para analizar los aspectos relevantes del viaje. En estas reuniones empiezan a aparecer algunas interrogantes importantes para el éxito del proyecto:

− ¿Cuántos participarán del viaje?

− ¿Qué empresa de transportes aéreo contratarán?

− ¿Cuál será el costo por persona del viaje en avión?

− ¿Cuánto dinero se requiere para los gastos de hotel y alimentación?

− ¿Cuántos días permanecerán en Río de Janeiro? Luego de acordar varios de estos detalles y de pedir cotizaciones varias (a líneas aéreas y

hoteles) se ha llegado a los siguientes acuerdos:

• Viajarán 10 personas a Río de Janeiro.

• La línea aérea con la mejor relación precio-calidad fue LATAM Airlines

• El viaje total será de 15 días y 14 noches.

• No se moverán de Río de Janeiro. Por consiguiente, los costos estimados del viaje serán:

• Transporte aéreo: $ 250.000 por persona (incluye impuestos y tasas de embarque).

• Hotel: $ 20.000 diarios por persona.

• Alimentación diaria por persona: $ 15.000

• Recreación: $ 10.000 por persona.

• Otros: $ 500.000 (imprevistos)

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Luego, se puede resumir el costo estimado total del viaje en la siguiente tabla:

Concepto Costo estimado

Transporte aéreo ($ 250.000 x 10 personas) 2.500.000

Hotel ($ 20.000 x 10 personas x 14 días) 2.800.000

Alimentación ($ 15.000 x 10 personas x 15 días) 2.250.000

Recreación ($ 10.000 x 10 personas x 15 días) 1.500.000

Otros (imprevistos) 500.000

Costo estimado total 9.550.000

Como faltaba bastante para el viaje, los amigos deciden comenzar a reunir el dinero en los

siguientes meses, estableciendo que se reunirá un total de $ 10.000.000 (por si alguno tuviera problemas para reunir toda su parte), quedando por lo tanto una cuota individual de $ 1.000.000.

En todos estos cálculos y acuerdos que llevaron a cabo los amigos que viajarán a Brasil, y

que pareciera un proceso tan obvio, no se hizo otra cosa que utilizar como herramienta de organización “un presupuesto”.

Este simple ejemplo muestra que el concepto de presupuesto no solo va dirigido a las

personas que dirigen una organización, sino que a cualquier persona natural o jurídica que se vea enfrentada a diversas situaciones del día a día, en las cuales el uso de un presupuesto cumple una función clave para anticiparse a situaciones, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias a seguir.

En el número que sigue se presentarán algunas definiciones de Presupuesto.

2. Concepto de Presupuesto Existen distintas conceptualizaciones de este concepto, dependiendo de, entre otros

factores, el objetivo que se busca conseguir con la aplicación de tal herramienta. Algunas definiciones de este concepto son las siguientes: De acuerdo con Horngren (2012), un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan

de acción propuesto por la administración para un periodo determinado y, a su vez, una ayuda para coordinar aquello que deberá hacerse para implementar dicho plan. Un presupuesto incluye, por lo general, los aspectos tanto financieros como no financieros de un plan y sirve como un plano que la organización deberá seguir en un periodo determinado.

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Otra definición señala que presupuesto es la estimación programada en forma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un período determinado. (Cristóbal Del Río González).

Una última definición, algo más extensa, señala que presupuesto es un método sistemático

y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. Específicamente comprende el desarrollo y aplicación de:

1) Objetivos generales y a largo plazo para la empresa. 2) La especificación de las metas de la empresa. 3) Un plan de utilidades a largo plazo, desarrollado en términos generales. 4) Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes al

departamento, productos, proyectos. 5) Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades

asignadas. 6) Procedimientos de seguimiento. Esta última definición relaciona temas estratégicos y de planeación con los presupuestos,

de corto y largo plazo. Es una conceptualización que se enfoca más en el ámbito administrativo y de planificación, como un elemento importante de control.

Por dichas razones, en lo que sigue, se adoptará esta última definición como la que guía

estos comentarios. En la figura que se acompaña, se muestra como los planes estratégicos se expresan

mediante presupuestos a largo plazo, mientras que los planes operativos se expresan mediante presupuestos a corto plazo.

¿Qué definición del concepto de presupuesto le parece más

adecuada?

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Fig. N° 1. Relación entre estrategia, planeación y presupuestos

Fuente: Horngren, 2012

En este diagrama, las flechas apuntan tanto hacia atrás como hacia adelante, con un

propósito muy definido. Las que apuntan hacia atrás, muestran gráficamente que los presupuestos pueden conducir a cambios en los planes y las estrategias. Los presupuestos ayudan a los gerentes a evaluar los riesgos y las oportunidades estratégicas, al brindarles una retroalimentación acerca de los efectos probables de sus estrategias y sus planes. Algunas veces, la retroalimentación indica a la gerencia que necesita revisar sus planes y quizá también sus estrategias. (Horngren, 2012)

3. El Presupuesto: ventajas y limitaciones A continuación, se revisan tanto las ventajas como las limitaciones que caracterizan a los

presupuestos.

3.1 Ventajas de los Presupuestos Cada uno de los integrantes de una empresa trabajará en la consecución de metas

específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. La Dirección de la empresa hace un estudio temprano de sus problemas, creando entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.

En forma periódica, se hace un replanteamiento de políticas cuando al ser revisadas las

iniciales y al ejecutar un autoexamen se concluye que no son el medio adecuado para alcanzar los objetivos propuestos.

Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción y por consiguiente a buscar el

rendimiento del capital.

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Se procura optimizar resultados a través del manejo adecuado de los recursos. Se crea en

los integrantes la necesidad de idear medidas para utilizar eficazmente los limitados recursos de la empresa; al tener el convencimiento de que éstos tienen su costo.

Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. Debe tenerse presente que los presupuestos son una característica importante de los

sistemas de control administrativo. Cuando los presupuestos se administran en forma inteligente permiten: a) Potenciar la planeación, al incluir la puesta en práctica de los planes. b) Contar con criterios de desempeño. c) Fomentar la coordinación y la comunicación dentro de la organización. Es importante señalar que los presupuestos tienen que administrarse en forma cuidadosa e

inteligente por parte de la administración. Veamos cómo se relacionan los presupuestos con algunas funciones administrativas

propias de la empresa. a) Estrategias y planeación Es más útil preparar el presupuesto cuando se realiza como parte integral del análisis de la

estrategia de una organización. La estrategia describe cómo la organización nivela sus propias capacidades con las oportunidades en el mercado para lograr sus objetivos globales.

Incluye considerar interrogantes como las siguientes: 1) ¿Cuáles son los objetivos globales de la organización? 2) ¿Los mercados para sus productos son locales, regionales, nacionales o mundiales? 3) ¿Qué tendencias afectan sus mercados? 4) ¿Cómo se ve afectada la organización por la economía? 5) ¿Qué formas de organización y estructuras financieras sirven mejor a la organización? 6) ¿Cuáles son los riesgos de estrategias opcionales y cuáles son los planes de

contingencia de la organización si su plan fracasa?

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b) Coordinación y Comunicación

La coordinación es la mezcla y el equilibrio de todos los factores de la producción o servicios y de todos los departamentos y funciones de la empresa para que ésta pueda cumplir sus objetivos por parte de todos los empleados en los diversos departamentos y funciones.

La comunicación, en tanto, es el hecho de asegurarse de que todos los empleados

entiendan los objetivos que se persiguen. La coordinación obliga a los ejecutivos a pensar en las relaciones entre las operaciones

individuales, los departamentos, la empresa en su conjunto y entre las demás empresas.

c) Soporte a la Dirección y Administración

Si bien es cierto que los Presupuestos auxilian a los gerentes, éstos necesitan ayuda. La Alta Dirección tiene la responsabilidad final de los Presupuestos de la organización que administra.

Sin embargo, en todos los niveles, la gerencia debe comprender y respaldar el presupuesto

y todos los aspectos del sistema de control administrativo. Es importante señalar que los Presupuestos no se deben administrar en forma rígida, puesto que las condiciones cambiantes exigen modificaciones en los planes.

Es posible que un gerente se comprometa con el Presupuesto, pero podría presentarse

una situación en la que algunas reparaciones o un programa de publicidad no planeados servirían mejor a los intereses de la organización. No es recomendable que el gerente difiera con las reparaciones, con el fin de cumplir con el presupuesto, si eso perjudica a la organización en el largo plazo.

d) Motivación de los gerentes y de otros empleados De acuerdo con Horngren (2012), la investigación ha demostrado que los presupuestos

desafiantes mejoran el desempeño de los empleados, porque los trabajadores conciben como un fracaso el hecho de alcanzar cifras inferiores a las presupuestadas.

La mayoría de los empleados están motivados para trabajar de una forma más intensa con

la intención de evitar el fracaso, que con el propósito de lograr el éxito. A medida de que los empleados se acercan a una meta, trabajan con mayor intensidad

para alcanzarla. Por consiguiente, a muchos ejecutivos les gusta establecer metas exigentes pero alcanzables para sus gerentes y sub alternos.

Empero, la existencia de presupuestos demasiado ambiciosos e inalcanzables aumenta la

ansiedad sin que haya motivación, pues los empleados ven escasas probabilidades de evitar el fracaso.

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e) Cobertura de Tiempo de los Presupuestos Generalmente, los Presupuestos tienen un período específico (un mes, un trimestre, un

año, etc.). Dicho período puede dividirse en subperíodos, por ejemplo: un presupuesto de efectivo de 12 meses se puede dividir en 12 períodos mensuales, con el propósito de coordinar los flujos de entrada y salida de efectivo.

El período de Presupuesto más frecuente es un año. Es común que el Presupuesto anual

se subdivida en meses para el primer trimestre y en trimestres para el resto del año. La información presupuestada para un año se revisa con frecuencia según transcurre el período. Por ejemplo, al final del primer trimestre, el Presupuesto para los tres trimestres siguientes se cambia de acuerdo con la nueva información disponible.

Otro período de presupuesto utilizado es el llamado presupuesto continuo o presupuesto

móvil, el cual corresponde a aquel que siempre está disponible para un período futuro específico. Se confecciona añadiendo continuamente un mes, trimestre o año al período que acaba de terminar, eliminando por su parte el mes, trimestre o año que acaba de transcurrir.

3.2 Limitaciones de los Presupuestos

Entre las limitaciones que afectan a los Presupuestos se encuentran:

− Sus datos son estimados y, como tales, estarán sujetos al juicio o experiencia de quienes fueron los encargados de plantearlos. Por lo que es esencial contar con el personal idóneo a la hora de elaborar el presupuesto.

La colaboración de todo el personal es fundamental, pues el prescindir de algunos integrantes de la escala organizativa, se reflejará en los planes futuros de la empresa, con lo cual no se lograrán las metas preestablecidas. Lo anterior también repercutirá en el nivel de compromiso con el proceso que tendrá el personal no considerado

− Es sólo una herramienta de la gerencia: “un plan presupuestario será diseñado para que sirva de guía a la administración y no para que ocupe el puesto de ésta”.

En algunas organizaciones la administración solo se preocupa de la elaboración del presupuesto creyendo que con esto ha terminado su labor, lo que finalmente tendrá

¿Qué ventajas puede citar de los presupuestos que elaboran las

empresas?

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como consecuencia que este presupuesto no se lleve a cabo o bien que no contribuya al cumplimiento de los objetivos de la organización.

Finalmente, es importante señalar que su implantación y funcionamiento necesita tiempo.

Además del tiempo de su elaboración, los de revisión y control del proceso presupuestario.

4. Clasificación de los Presupuesto Debido a que son diversos los enfoques desde los cuales se pueden visualizar los

presupuestos y teniendo en cuenta que la utilización de uno o de otro dependerá de las necesidades y de los requerimientos de quienes hagan uso de ellos, se muestra a continuación una clasificación de ellos, de acuerdo con los criterios que se indican:

Fig. N° 2. Clasificación

de los presupuestos.

Fuente: Preparación propia

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A continuación, se procederá a revisar brevemente cada uno de los Presupuestos presentados previamente.

a) Presupuestos Estáticos, fijos o asignados. Son aquellos presupuestos que se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez que se

han alcanzado los objetivos de éste, no se permiten ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que suceden realmente. De esta manera se estará efectuando un control anticipado, dejando de lado el concepto de comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región en donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

b) Presupuestos Flexibles o Variables. Estos presupuestos a diferencia de los estáticos, se elaboran para diferentes niveles de la

actividad y son capaces de adaptarse a los cambios que surjan en cualquier momento. En la actualidad tienen gran campo de aplicación en los presupuestos de gastos, ya sean administrativos o de ventas y en la presupuestación de los gastos indirectos de fabricación. Se caracterizan por ser elaborados teniendo presente múltiples variables, razón por la cual son difíciles de implementar y generalmente son muy costosos.

c) Presupuestos de Corto Plazo. Estos presupuestos se utilizan si la planificación se realiza para cumplir el ciclo de

operaciones de un año. Este sistema generalmente se adapta a nuestra economía, la cual se ve continuamente afectada por alzas incontrolables en el nivel de precios (inflación).

d) Presupuestos de Largo Plazo. Las grandes empresas adoptan este tipo de presupuestos en lo relativo a la adquisición de

activos fijos, ya que el desembolso que hacen las organizaciones por este concepto considera grandes cifras de dinero, por lo cual es necesario evaluar estos aspectos a largo plazo.

e) Presupuestos de Operación o Económicos. Estos presupuestos incluyen todas las actividades para el período siguiente al cual se

trabaja y cuyo contenido se resume en un Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado. Entre éstos se pueden mencionar:

• Presupuesto de Ventas: generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

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• Presupuesto de Producción: comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

• Presupuesto de Compras: es el presupuesto que prevé las compras, de materias primas y/o mercaderías que se harán durante determinado período. Generalmente se hacen en unidades y costos.

• Presupuesto de Costo-Producción: en algunas ocasiones se incluye esta información en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, se refleja si los márgenes de utilidad son adecuados.

• Presupuesto de Flujo de Efectivo: es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todos los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

• Presupuesto Maestro: este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el “presupuesto de presupuestos”.

f) Presupuestos Financieros. Este tipo de presupuestos incluye el cálculo de las partidas o rubros que inciden

principalmente en el balance. Se destaca el presupuesto de caja o tesorería y el de capital.

• Presupuesto de Tesorería: tienen en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos períodos, mensual o trimestralmente.

• Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: es el que controla, básicamente, todas las inversiones en activo fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

g) Presupuestos del Sector Público. Son aquellos que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y

objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

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h) Presupuestos del sector Privado. Es usado por las empresas particulares. También es conocido como “Presupuesto

Empresarial”, en los cuales se intenta planificar las actividades de la empresa.

5. Tipos de Presupuestos En el presente número se describirán brevemente algunos de los tipos de presupuestos

más utilizados. a) Presupuesto Base Cero. Este tipo de presupuesto se basa en el supuesto que la empresa realiza las actividades por

primera vez, desconociendo la importancia de los hechos ocurridos en períodos anteriores, no con el fin de ignorarlos por su poca relevancia o porque los presupuestos basados en esos hechos no hayan sido eficaces, sino que simplemente corresponde a las características del modelo.

Este tipo de presupuesto es bastante utilizado en el sector público. La elaboración de

presupuestos base cero consta de dos pasos básicos que son: 1. Preparación de “paquetes de decisión”. Este paso implica el análisis y la descripción

de todas las actividades, existentes o nuevas, que se incluyan en cada paquete de decisión. Para estos efectos, un paquete de decisión es un documento que identifica y describe una

actividad específica, de manera que la gerencia pueda: 1) evaluarla y clasificarla, de acuerdo con las demás actividades que compiten por obtener recursos, y 2) decidir si se aprueba o no.

2. Clasificación de cada “paquete de decisión”. Se hace un análisis de costos y

beneficios o una evaluación subjetiva, a fin de evaluar y clasificar los paquetes según su importancia.

Una vez que se han preparado y clasificado los paquetes de decisión, la gerencia puede

asignar recursos de acuerdo con las decisiones que se tomen, para financiar las actividades más importantes (o paquetes de decisión), ya sean nuevas o existentes.

Para producir el presupuesto final retoman los paquetes aprobados para su financiamiento,

se clasifican de acuerdo con las unidades presupuestarias correspondientes, y al sumar los costos especificados en cada paquete, se obtiene un presupuesto para cada unidad.

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b) Presupuesto Maestro. Este tipo de presupuesto expresa los planes operativos y financieros de la administración

para un período determinado (generalmente de un año) e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados.

El presupuesto maestro es el plan inicial de lo que pretende lograr la compañía en el

periodo presupuestal. El presupuesto maestro evoluciona a partir de las decisiones tanto operativas como financieras que toman los gerentes.

Las decisiones operativas se concentran en el uso de los recursos escasos, las decisiones

financieras se concentran en la manera de obtener los fondos para adquirir dichos recursos. Para elaborar el Presupuesto Maestro se debe ir paso a paso preparando los diversos segmentos que lo componen, estableciendo un especial cuidado por parte de la administración, con muchas claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de precios, líneas de productos, programación de la producción, gastos de capital, investigación y desarrollo, entre otros aspectos.

Las empresas bien administradas, por lo general, utilizan de manera continua los siguientes

pasos para elaborar el presupuesto maestro (Horngren, 2012) 1. Trabajando en forma conjunta, los gerentes y los contadores administrativos planean el

desempeño de la compañía en su conjunto y la actuación de sus subunidades (como departamentos o divisiones). Tomando en cuenta el desempeño anterior y los cambios anticipados en el futuro, los gerentes de todos los niveles llegan a un entendimiento común acerca de lo que se espera.

2. La Alta Gerencia proporcionan a los gerentes subordinados un marco de referencia, es

decir, un conjunto de expectativas financieras o no financieras específicas contra las cuales se habrán de comparar los resultados obtenidos.

3. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar las variaciones con

respecto a los planes, como una disminución inesperada en ventas. En caso de que sea necesario, se toma una acción correctiva, como una reducción en el precio para fomentar las ventas, o bien, la búsqueda de una reducción en los costos para mantener la rentabilidad.

4. Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la retroalimentación del

mercado, los cambios en las condiciones generales y su propia experiencia, cuando empiezan a

¿Bajo qué criterios se clasifican los presupuestos?

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hacer planes para el siguiente periodo. Una disminución en ventas, por ejemplo, ocasionaría que los gerentes hicieran cambios en las características del producto para el siguiente periodo.

Es importante tener presente que el proceso de elaboración de presupuestos incluye todos

los niveles administrativos. La alta gerencia desea que los gerentes de nivel inferior intervengan en el proceso presupuestario, ya que estos tienen una mayor cantidad de conocimiento especializado, así como experiencias de primera mano con los aspectos cotidianos de la operación de la empresa. La participación crea un mayor compromiso y una mayor responsabilidad hacia el presupuesto entre los gerentes de nivel más bajo. Se trata del aspecto ascendente del proceso presupuestal.

Sin embargo, el proceso de elaboración de presupuestos requiere de mucho tiempo. Se ha

estimado que la Alta Gerencia pasa cerca del diez al veinte por ciento de su tiempo en la preparación de presupuestos, y que los departamentos de planeación financiera pasan casi el 50% de su tiempo en esta misma actividad. Para la mayoría de las organizaciones, el proceso presupuestario anual es un ejercicio de varios meses, que requiere una gran cantidad de recursos.

c) Presupuesto de Operación o presupuesto operativo.

Son presupuestos que en forma directa, tienen relación con la parte neurológica de la

empresa u organización, desde la producción misma hasta los gastos que conlleva ofrecer el producto o servicio al mercado.

Haciendo nuestra la forma de explicar cómo se elabora un presupuesto de esta especie,

que utiliza en su obra Horngren (2012), se mostrará aquí cómo hacerlo en base a un ejemplo concreto (considerando una empresa que elabora muebles de oficina de dos tipos: de alta gama y tradicionales) y los pasos que daría ésta para hacer su presupuesto operativo.

Supongamos que la Alta Dirección de la empresa en referencia espera aumentar las

utilidades en un 10% para el siguiente año. Los pasos que debería seguir esta empresa son los siguientes, que representan un modelo

simplificado de toma de decisiones: (Horngren, 2012) 1. Identificar el problema y las incertidumbres. El problema consiste en identificar una

estrategia y en construir un presupuesto para lograr un crecimiento de 10% en las ganancias. Hay

¿Cómo definiría el presupuesto maestro?

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varias incertidumbres que deben evaluarse con detenimiento: ¿Puede la empresa aumentar en forma espectacular las ventas de sus muebles de lujo más rentables? ¿Qué presiones de precio habría de enfrentar probablemente la empresa? ¿Aumentará el costo de los materiales? ¿Pueden reducirse los costos con mejoras en la eficiencia?

2. Obtener información. Los gerentes de la empresa recopilan información acerca de las

ventas de los muebles de lujo en el año actual. Están encantados por saber que las ventas han sido mejores que lo esperado. Además, uno de los competidores clave de la línea de muebles tradicionales ha enfrentado problemas de calidad que quizá no se resolverán sino hasta inicios del año próximo. Por desgracia, también descubren que los precios de los materiales directos han aumentado ligeramente durante el año en curso.

3. Realizar predicciones acerca del futuro. Los gerentes de la empresa de muebles

tienen confianza en que con un poco más de marketing, podrán hacer crecer el negocio de muebles de lujo e incluso aumentar los precios ligeramente en relación con el año actual.

Tampoco esperan presiones significativas de precios sobre los muebles de oficina

tradicionales en la primera parte del año, debido a los problemas de calidad que enfrenta un competidor clave. Sin embargo, están preocupados de que cuando ese competidor comience a vender de nuevo, aumenten las presiones sobre los precios.

El gerente de compras anticipa que los precios de los materiales directos serán,

aproximadamente, los mismos que en el presente año. El gerente de manufactura considera que las mejoras en la eficiencia permitirían que los costos de manufactura de los muebles de oficina se mantengan durante el presente año, a pesar de un aumento en los precios de otros insumos.

El logro de tales mejoras en la eficiencia es de importancia, si la empresa quiere conservar

su margen operativo de 12% (es decir, utilidad operativa sobre las ventas = 12%), y aumentar las ventas y la utilidad operativa.

4. Tomar decisiones mediante la elección entre alternativas. El Director Ejecutivo y sus

gerentes tienen confianza en su estrategia de impulso a las ventas de los muebles de oficina de lujo. Esta decisión tiene algunos riesgos pero es ciertamente la mejor opción disponible para que la empresa aumente las utilidades en 10%.

5. Implementar la decisión, evaluar el desempeño y aprender. Los gerentes comparan

el desempeño real con el previsto, con la finalidad de aprender acerca de por qué las cosas resultaron de esa manera y cómo se harían mejor. Los gerentes de la empresa desearían saber si sus predicciones acerca de los precios de los muebles de oficina de lujo y tradicionales fueron correctas. Preguntas del tipo ¿aumentaron los precios de las materias primas en una mayor o en una menor cantidad que lo anticipado?, o ¿hubo mejoras en la eficiencia?, son adecuadas para estos propósitos.

Como es fácil de advertir, tal aprendizaje sería de gran utilidad, dado que la empresa

planifica sus presupuestos en años subsiguientes.

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La figura que se inserta en la página siguiente muestra un esquema de las diversas partes

del presupuesto maestro, el cual incluye las proyecciones financieras de todos los presupuestos individuales para la empresa de muebles durante un período específico, por lo general, un año comercial.

Fig. N° 3. Presupuesto

Maestro.

Fuente: Horngren (2012)

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La mayoría de las organizaciones tienen un manual de presupuestos que contiene las instrucciones específicas y la información relevante para la preparación de sus presupuestos y aunque los detalles difieren entre una y otra empresa, los siguientes pasos básicos son comunes para el desarrollo del presupuesto operativo de una compañía manufacturera.

Empezando con el presupuesto de ingresos, cada uno de los demás presupuestos

sigue paso a paso de una manera lógica. Paso 1: Preparar el presupuesto de ingresos. El presupuesto de ingresos es el

punto de inicio común para el presupuesto operativo. Ello se debe a que el nivel de producción y el nivel del inventario -y, por lo tanto, los costos de manufactura-, así como los costos que no son de manufactura, por lo general, dependen del nivel pronosticado de ventas en unidades o en ingresos. Muchos factores influyen en el pronóstico de ventas, incluyendo el volumen de ventas en periodos recientes, las condiciones económicas e industriales generales, los estudios de investigación de mercados, las políticas de fijación de precios, la publicidad y las promociones de ventas, la competencia y las políticas reguladoras.

Paso 2: Preparar el presupuesto de producción (en unidades). Después de que

se presupuestan los ingresos, el gerente de manufactura elabora el presupuesto de producción.

El total de unidades de productos terminados que deberá producirse depende de las

ventas de unidades presupuestadas y de los cambios esperados en las unidades de los niveles de inventarios.

Paso 3: Preparar el presupuesto de consumo de materiales directos y el

presupuesto de compras de materiales directos. El número de unidades que se van a producir, el cual se calculó en paso anterior, es la clave para calcular el consumo de materiales directos en cantidades y en pesos ($). Las cantidades de materiales directos usadas dependen de la eficiencia con la cual se consuman los materiales para fabricar un mueble de oficina. Al determinar los presupuestos, los gerentes anticipan en forma constante las formas de realizar mejoras al proceso que aumenten la calidad y reduzcan los desperdicios, disminuyendo de esta manera el consumo y los costos de los materiales directos.

Al igual que muchas empresas, la fábrica de muebles que ha servido para este

ejemplo tiene una lista de materiales que se almacena y se actualiza en sus sistemas de información. Este documento identifica la manera en que se fabrica cada producto, especificando todos los materiales (y componentes), la secuencia con la cual se usan los materiales, la cantidad de materiales en cada unidad terminada y los centros de trabajo donde se ejecutan las operaciones.

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Paso 4: Preparación del presupuesto del costo de la mano de obra directa. En este paso, los gerentes de manufactura usan los estándares de mano de obra y el tiempo que se permite por unidad de producción, para calcular el presupuesto de los costos de la mano de obra directa. Estos costos dependen del nivel de sueldos, de los métodos de producción, de las mejoras en los procesos y en la eficiencia, así como de los planes de contratación.

Paso 5: Preparación del presupuesto de costos indirectos de manufactura. Las

horas de mano de obra directa son el generador del costo para la porción variable de los costos indirectos de operaciones de manufactura y las horas de mano de obra de configuración son el generador del costo para la porción variable de los costos indirectos de la configuración de las máquinas. El uso de los generadores de costos basados en actividades como estos da lugar al presupuesto basado en las actividades. El presupuesto basado en actividades (PBA) se enfoca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para fabricar y vender bienes y servicios.

Paso 6: Preparación del presupuesto de inventarios finales. El contador

administrativo prepara el presupuesto de los inventarios finales. De acuerdo con las normas de información financiera, la empresa trata los costos indirectos de manufactura tanto fijos como variables como costos inventariables (costos del producto). Se presupuesta que la empresa opera a plena capacidad. Los costos indirectos de las operaciones de manufactura se aplican al inventario de productos terminados a una tasa presupuestada de mano de obra directa. Los costos indirectos de configuración de las máquinas se aplican al inventario de productos terminados a una tasa presupuestada por hora de configuración, etc.

Paso 7: Preparación del presupuesto del costo de los bienes vendidos. Los

gerentes de manufactura y de compras, junto con el contador administrativo, usan la información proveniente de los presupuestos anteriores para elaborar el presente.

Paso 8: Preparación del presupuesto de costos que no son de manufactura. En

este presupuesto se revisan otras partes de la cadena de valor de la empresa (diseño del producto, marketing y distribución, por ejemplo). Al igual que en el caso de los costos de manufactura, los gerentes en otras funciones de la cadena de valor incorporan mejoras en el proceso y en la eficiencia, y preparan presupuestos de costos que no son de manufactura tomando como base las cantidades de los generadores de costos planeados para el año siguiente.

Los costos de diseño del producto son costos fijos y se determinan tomando como

base el trabajo de diseño del producto anticipado para el año siguiente. El componente variable de los costos de marketing presupuestados son las comisiones que se pagan a los vendedores, etc.

Paso 9: Preparación del estado de resultados presupuestado. El director general

y los gerentes de diversas funciones de la empresa, con ayuda del contador administrativo,

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usan la información de los presupuestos precitados para finalizar el Estado de Resultados presupuestado.

Como comentario final a esta parte del desarrollo del presupuesto operativo, debe

tenerse presente que la preparación de presupuestos es una actividad interfuncional. Las estrategias de la Alta Dirección para el logro de las metas de ingresos y de las metas de utilidades operativas influyen en los costos planeados para las diferentes funciones de la empresa dentro de la cadena de valor. Por ejemplo, un incremento presupuestado en ventas basado en el hecho de gastar una mayor cantidad en marketing debe vincularse con mayores costos de producción, para asegurarse de que haya un suministro adecuado de muebles de oficina (tanto de lujo como de los tradicionales), así como con costos de distribución más altos, capaces de garantizar una entrega oportuna de tales muebles a los clientes.

6. Presupuestos flexibles Hasta ahora se han estudiado los Presupuestos Maestros, los cuales son estáticos o

inflexibles, porque si bien pueden ser revisados con facilidad, los supuestos, tal y como se aceptan, suponen niveles fijos de actividad futura.

Por consiguiente, un presupuesto estático se basa en el nivel de producción planeado al

inicio del período del presupuesto, por eso es inflexible. Un Presupuesto flexible, en cambio, es un presupuesto que se ajusta ante los cambios en

el volumen de ventas y en otras actividades de los factores de costos. El presupuesto flexible tiene un formato idéntico al del Presupuesto Maestro, con la diferencia que los administradores lo pueden preparar para cualquier nivel de actividad.

Las características de un Presupuesto Flexible son los siguientes: a) Se pueden elaborar para un rango de actividad determinado. b) Proporcionan una base dinámica para la comparación con los resultados reales, ya que

éstos se igualan en forma automática a los cambios en las actividades. El enfoque que proporciona el Presupuesto Flexible se puede reflejar en la siguiente frase:

“denme cualquier nivel de actividad que seleccione, y le proporcionaré un presupuesto hecho a la medida de ese nivel específico”.

¿Qué pasos hay que seguir para confeccionar un presupuesto

maestro?

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Por esto, muchas compañías flexibilizan sus presupuestos de manera rutinaria, con el fin

de evaluar el desempeño. El Presupuesto Flexible se basa en los mismos supuestos de comportamiento de ingresos y costos (dentro de un rango relevante) del presupuesto maestro.

6.1 Pasos en el desarrollo de un Presupuesto Flexible Con el fin de analizar los pasos que se debe seguir al elaborar un Presupuesto Flexible, se

usará también un ejemplo concreto. Una compañía manufacturera de chaquetas y abrigos desarrolla su presupuesto flexible, suponiendo que todos los costos son variables o fijos en relación con las unidades de producción elaboradas.

Los pasos que se deben seguir para elaborar el presupuesto son los siguientes: Paso 1: Determinar el precio de venta presupuestado, los costos variables

presupuestados por unidad y los costos fijos presupuestados. En nuestro ejemplo, cada unidad de producción (una chaqueta) tiene un precio de venta presupuestado de $ 120. El costo variable presupuestado es de $ 88 por chaqueta (compuesta por materiales directos $ 60, mano de obra directa $ 16, gastos indirectos de fabricación $ 12). Los costos fijos presupuestados son de $ 276.000.

Paso 2: Determinar la cantidad real de producción. La empresa produjo y vendió 10.000

chaquetas en el pasado mes de agosto. Cabe señalar que el causante de los costos variables de fabricación son las unidades de producción fabricadas.

Paso 3: Determinar el presupuesto flexible para los ingresos, con base en el precio

de venta presupuestado y la cantidad real de producción. De acuerdo con el ejemplo, se tendrá:

Ingreso del presupuesto flexible = $ 120 x 10.000 (cantidad real vendida) = $ 1.200.000 Paso 4: Determinar el presupuesto flexible para los costos, con base en los costos

variables presupuestados por unidad de producción, la cantidad real de producción y los costos fijos presupuestados. Según los datos del ejemplo, los costos variables del presupuesto flexible son los siguientes:

• Materiales directos ($60 x 10.000) ....................................................... $ 600.000

• Mano de obra directa ($16 x 10.000) ................................................... $ 160.000

• Gastos Indirectos de fabricación ($12 x 10.000) .................................. $ 120.000

• Total de Costos Variables .................................................................... $ 880.000

• Costos Fijos del Presupuesto Flexible ................................................. $ 276.000

• Costos Totales del Presupuesto Flexible ............................................. $ 1.156.000

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¿Qué pasos deben seguirse para elaborar un presupuesto

flexible?

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Conclusión

Al iniciar la segunda Unidad del curso, se introdujo el concepto de presupuestos y se

entregaron distintas características de los mismos, incluyendo diversas clasificaciones y tipos de presupuestos.

Una conclusión que salta a la vista es que, independientemente del tamaño de la empresa,

éstas requieren gestión financiera para poder controlar sus ingresos y gastos. Asimismo, las empresas manufactureras requieren mantener siempre en operación sus máquinas y equipos, planificando mantenimientos preventivos periódicos.

Para todo aquello, los presupuestos son claves e imprescindibles en el contexto actual, de

alta competencia y globalización. A través de los presupuestos es posible determinar de antemano los puntos de eficiencia o ineficiencia en el desempeño de las unidades de negocio de modo que los administradores pueden planificar para reducir costes, destacando las áreas que pueden demostrar resultados mejores o peores.

Esto hace que sea posible consideran que los presupuestos tienden a mejorar el uso de los

recursos, estableciendo las actividades prioritarias para la consecución de la metas. Por último, para explicar de mejor forma cómo se elaboran los presupuestos, se incluyeron

en el presente documento los pasos necesarios para elaborar los presupuestos maestros (operativo) y flexible.

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Bibliografía

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Educación, México.

2) García, Juan. (2008). Contabilidad de costos (3ª ed.). Mc Graw Hill/Interamericana,

México.

3) Mendoza, Calixto (2004). Presupuestos para empresas de manufactura. Ediciones

Uninorte, Colombia.

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