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CREACIÓN DE EMPRESAS : FACTORES DE ÉXITO. Núria Bosch. LA DECISIÓN DE INVERSIÓN OBEDECE A CRITERIOS ECONÓMICOS (RENDIMIENTO DEL ACTIVO). FACTOR 1. La dimensión de la empresa. INDUSTRIAL. AGRÍCOLA. INDUSTRIAL. AGRÍCOLA. SERVICIOS. SERVICIOS. CRECIMIENTO. 1.- Intuición de mercado: - PowerPoint PPT Presentation
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CREACIÓN DE EMPRESAS: FACTORES DE ÉXITO
Núria Bosch
LA DECISIÓN DE INVERSIÓN OBEDECE A CRITERIOS ECONÓMICOS (RENDIMIENTO DEL ACTIVO)
FACTOR 1
La dimensión de la empresa
INDUSTRIAL AGRÍCOLA
SERVICIOS
AGRÍCOLAINDUSTRIAL
CRECIMIENTO
SERVICIOS
Proceso de creación y puesta en marcha de un proyecto empresarial (1/3)
1.- Intuición de mercado:Se adivina una posibilidad de satisfacer a un segmento o nicho insatisfecho
2.- Ideación:Se trata de traducir la intuición de mercado percibida para transformarla en una idea de negocio
(Evaluación Preliminar - LAMBIN) – Homogeneidad respecto a los productos actuales de la empresa y en cuanto a sus
características de marqueting-mix– Perfil de mercado que se pretende satisfacer: potencial de ventas, grado de penetración con
relación a competencia (fortalezas/debilidades)– Primeras cifras: inversión necesaria, riesgo, beneficio– Características empresariales para llevarla a acabo: personas, técnicas de gestión,
tecnologías, capital...
3.- Confirmación de la idea de negocio:Comprobación de que la idea es realizable a través de un análisis estratégico del mercado
objetivo: CAPACIDAD DE COMPRA, SATISFACCION RECLAMADA, PRECIO QUE ESTAN DISPUESTOS A PAGAR LOS CONSUMIDORES (para deducir aceptación futura + capacidad de convertir el producto/servicio en realidad)
Proceso de creación y puesta en marcha de un proyecto empresarial (2/3)
(3. Confirmación…)– Requisitos:
• trabajo de campo (encuestas)• confrontación con competidores (productos sustitutivos)• estudio de viabilidad técnica
4.- Arranque:– Decisiones jurídicas: sede social, socios....– Organización empresarial.– Emplazamiento óptimo.– Tipo de financiación
5.- Organización:– Estructura de recursos Humanos – Espacio físico y de gestión– Requisitos para producir satisfacción– Criterios de calidad– Plan de marketing– Análisis económico-financiero (Plan de tresoseria previsional.+Balance previsional. +Plan
de inversiones)– Decisión de las fuentes de financiación
Proceso de creación y puesta en marcha de un proyecto empresarial (3/3)
6.- Test del producto / servicio:– Prueba (si posible) en un grupo reducido de consumidores– Establecer comparaciones con competencia
7.- Puesta en marcha:En esta fase se abre la empresa, se empieza a satisfacer a consumidores, se controlan
todos los parámetros del punto 5.- Organización, se modifican/rectifican los aspectos con disfunciones
– Innovaciones (incorporación de la cultura de innovación)– Incorporación escalada de nuevos productos/servicios
8.- Control de la implantación: Mejoras y adaptaciones en función de los cambios en el entorno
EL EQUIPO TIENE EL PLENO CONVENCIMIENTO DE LA INCORPORACIÓN DE UN SOCIO (NO TIENEN UN PREJUICIO DE CAPITALISTA-
USURERO)
FACTOR 2
El equilibrio de Balance (1/3)
ACTIVO 100
FONDOS AJENOS
50
FONS PROPIS
50
50%
Fondos Propios FONDOS PROPIOS 50
50%
Fondos Ajenos
D
E
C
I
S
I
Ó
N
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
A
El equilibrio de Balance (2/3)
FONS PROPIS
50
50 - 50 = 0
Si los Fondos Propios no crecen
125 - 50 = 75
Posibilidades de incremento del pasivo de terceros:•Financiación Bancaria •Incremento crédito proveedores •Hacienda Pública / s.s.
ACTIVO 175
FONDOS PROPIOS 50
FONDOS AJENOS
125
El equilibrio de Balance (3/3)
FONS PROPIS
50
ACTIVO 175
FONDOS PROPIOS 87,5
FONDOS AJENOS
87,5
87.5 - 50 =37.5
Incremento de los Fondos Propios:
. Capital Riesgo
. Socio (financiero / industrial)
87.5 - 50 = 37.5
Incremento del pasivo de terceros; análisis de las NCT, buscar instrumentos “automáticos”• Crédito de proveedores• HP, SSRecurso bancario si necesario
• La decisión de crecimiento / nacimiento lleva implícita un riesgo económico, la prudencia desaconseja añadirle el financiero, lo ideal: incorporar un capitalista, que admite un binomio riesgo-rentabilidad superior
• La solvencia a Largo plazo se consigue con la equivalencia de maduración Activos - Pasivos (FM>1)
• La capacidad de endeudamiento se reduce más que proporcionalmente al aumentar el riesgo
• El apalancamiento no siempre consigue el efecto de reducción del coste de capital ponderado (los accionistas también exigen mayor remuneración de la inversión)
• El instrumento financiero debe adecuarse a la estructura “objetivo” de pasivo y utilizar instrumentos singulares si es necesario (créditos sindicados, project finance...)
Conclusión: la sostenibilidad
EL BUSINESS PLAN: COMPLETO EN CONTENI-DO Y CORRECTO COMO “CONTINENTE”
FACTOR 3
Esquema estándar del Plan de Empresa• 1.- Definición del negocio:
– Clientes objetivo– Necesidad a satisfacer– Producto o servicio a comercializar.– Factores fundamentales de diferenciación
• 2.- Anáisis de mercado:– Clientes.– Canales de distribución.– Competencia.
• 3.- Plan de marqueting:– Objectivos comerciales y previsión de ventas.– Marqueting mix.
• Producto• Precio• Comunicación• Distribución
• 4.- Plan de operaciones:– Localización de la actividad.– Plan tecnológico.– Plan de operaciones.
– Gestión de las existencias– Gestión de aprovisionamiento.
• 5.- Plan de organización:– Estructura organizativa.– Captación de personal.– Asesores externos.
• 6.- Plan económico-financiero (*):– Cuenta de explotación previsional.– Plan de tresoseria previsional.– Balance previsional.– Plan de inversiones.– Fuentes de financiación
• 7.- Forma jurídica.• 8.- Contingencias.• 9.- Conclusiones.• 10.- Currículum del emprendedor/promotor
Esquema estándar del Plan de Empresa
• 6.- Plan económico-financiero (*) análisis de sensibilidad:– Cuenta de explotación previsional.– Plan de tresoseria previsional.– Balance previsional.– Plan de inversiones.– Fuentes de financiación
HIPOTESIS “NEUTRA”
tiempo
Cash flow acumulado
0NF
El Plan de Empresa HERRAMIENTA ESTRATÉGICA (1/2)
• El contenido : el fondo– PENSAR - PENSAR - PENSAR - ...coherencia– Primer diseño: el resumen ejecutivo
• El continente : la forma – presentación correcta, facilidad de lectura– ordenada, sistemática, ...
El PLAN DE EMPRESA es una herramienta viva de planificación, puede alterarse (aportaciones de nuevos contactos que se van realizando, codiseño con inversor) y es el frontón en los inicios de actividad: para el control de gestión y para los hitos reflejados en los pactos de recompra (negociación)
• Diseño FORMAL:– Efectivo (contiene la información para la toma de decisiones del
inversor, ni más ni menos)– Estructurado (capítulos)– Comprensible (“hablar” con propiedad)– Breve + “user-friendly”– Atractivo
• Un “BUSINESS PLAN” que promete, debe:– Plantear la solución a la cobertura de una necesidad detectada– Ser innovador, único– Tener un “focus” claro - ingresos– Beneficio a largo plazo
El Plan de Empresa HERRAMIENTA ESTRATÉGICA (2/2)
LA SEGMENTACIÓN DEL SOCIO: EDAD DE VIDA DEL PROYECTO Y SECTOR DE ACTIVIDAD
FACTOR 4
Necesidades de
Capital
Desarrollo de la idea Creación de la empresa
Desarrollo de la empresa
Producción Industrial
Producción aGran Escala
Tiempo
Family & Friends
Business Angels
PIME GRAN EMPRESA
Capital Riesgo (Growth)
Capital Riesgo (Development)
Salida a Bolsa
CRECIMIENTOLa recta de financiación
• Concepto de RIESGO (inversor industrial vs. financiero)• La Creación de Valor (el retorno)• Las barreras posibles (base tecnológica?)• Los fondos sectoriales: el conocimiento de la cadena de valor
Tipología de socio... según:
MERCADO
AGENTES TRADICIONALES
NUEVOS PROYECTOS
NUEVOS NINCHOS
Los Business Angels– Perfil (conocimiento + dinero)
– Tipología (empresario, capitalista, asesor, trabajador)
– Sus objetivos (locales, incremento valor, anonimato, tutoría)
Las “Business Angels Networks” : situación en España
(NVST.com, eban.org, businessangels.com)
La figura del Foro de Empresarios
Instrumentos (1/4)
• Las Entidades de Capital Riesgo: Sociedades de Capital Riesgo -SCR- (*) y Sociedades Gestoras de Entidades de Capital Riesgo -SGECR-, Fondos de Capital Riesgo -FCR- (*)
• Diferencias: Los fondos son patrimonios administrados por SGECR,duración definida y mayores requisitos de información a la CNMV, superiores exigencias en el capital de constitución.
• Posicionamiento: Sector y etapa de vida del proyecto: segmentados vs. generalistas, exigencias de condiciones de “entrada” y “salida”
(*) exención sobre plusvalías: 99%cf. EL CAPITAL INVERSIÓN EN ESPAÑA - José Martí Pellón
Instrumentos (2/4)
• El Préstamo Participativo– Otorgado por ERCs (+ ENISA)– Son Patrimonio Contable (fondos apalancables)– En orden de prelación de créditos: después de los creditores
comunes– Interés: variable s/evolución de la empresa (INDICADORES)– Carencia: posible, entre 3 y 8 años– Ventaja: NO DILUCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD
Instrumentos (3/4)
• La salida a Bolsa– Requisitos formales– Exigencias de mercado ( factores de éxito )
• Precio de emisión• Volumen de emisión• Distribución de los títulos de la compañía emisora• Elección del “colocador” de la emisión (momentus)
Instrumentos (4/4)
Fuente de capital
Instrumentos - RESUMEN
Seed Start-up RealizaciónExpansión
Préstamos personales
Préstamos familiares
Soporte estatal
Leasing
Préstamos bancarios
Capital Riesgo
Bolsa
LOS “VALUE DRIVERS”
FACTOR 5
El equipo* FACTORES DE ÉXITO:
* Sus miembros, han trabajado juntos antes?* Tienen una experiencia relevante?* Conocen sus debilidades y están dispuestos a cubrirlas?* Tienen claros sus roles futuros? (CEO)* Hay diferencias de opinión subyacentes?
* CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ:* Perfiles y fortalezas complementarios* Visión compartida: todos van “a una “* Tres personas.. mejor que seis* Flexibilidad en la forma de afrontar problemas * No se “deshace” ante adversidades
• CONDICIÓN NECESARIA, NO SUFICIENTE
El Modelo de Negocio
•Orientado al “revenue”•La intención de compra de los estudios de mercado NO implica compra efectiva•La justificación de las ventas arranca de la parte de cadena de valor que el negocio acomete (sustitución de procesos)•Madurez de mercado
El posicionamiento
•La medición del nicho de mercado y la penetración prevista deben ser correctas (premisas para conseguir posicionamiento objetivo)•Análisis de los “actores” actuales de mercado, vencer las incertidumbres de sus estrategias futuras•Evaluar la diferenciación… y la reacción de “los grandes”
El Potencial de Crecimiento•El proyecto no será interesante para un VC si no puede crecer a ritmos sostenidos (dicho crecimiento es base de consecución de los ROIs esperados y del atractivo para el futuro socio)•Alianzas estratégicas (integraciones verticales / horizontales) - distintas propuestas de valor•Globalización : Fusiones & Adquisiciones•Mercado - Sector: más demanda que oferta?•NO improvisación de la actividad a los bioritmos del promotor (huídas hacia delante…)
La negociación
•Identificar win-win•Posiciones cercanas •Búsqueda de “contrapesos”: una toma mayoritaria puede aceptarse si después se pactan recompras a cumplimiento de los objetivos del BP•Externalizar si es necesario
LA VALORACIÓN... MÉTODOS?
FACTOR 6
• Factores clave a considerar: Generación de recursos (Bcio, neto anual), Calidad del crecimiento (Po), Riesgo (k), capacidad de crecimiento (g).
Bcio x Po E =
k - g
E = Valor de mercado de los fondos propios
La valoración de la empresa (1/2)
E= PER =
Po
Bcio K - g
• Valoración por descuento de flujos– Necesidad de realizar una proyección financiera en detalle:
Ingresos - Gastos - Inversiones• Periodo coyuntural y Valor terminal • Dificultad de prever el futuro
– Ritmo de crecimiento– Cambios en el modelo de negocio– Competencia
• Dificultad al establecer las hipótesis de la valoración– Tasa de descuento (riesgo) - WACC– Valor terminal
La valoración de la empresa (2/2)
LA NEGOCIACIÓN
FACTOR 7
• El proceso de capitalización:– Carta de confidencialidad– Due Dilligence– Carta de intenciones
• Señala la aportación (importe)• El % de participación que supone• El valor de las acciones s/ valor que se da a la empresa• Otros indicadores (salidas y recompras pre-pactadas)
• El valor objetivo vs. el precio subjetivo– Dificultad de medición de la aportación de sinergias– Las posiciones deben estar “cercanas”
La NEGOCIACIÓN
– Elabora la primera documentación para “seducir” (venta interna -jerarquía, otros miembros equipo- / externa -inversores, alinazas estratégicas…- del proyecto)
– Contactos iniciales imprescindibles: abogados, ag. publicidad, proveedores, consumidores potenciales...
– Búsqueda de “capital inteligente” – Valora las sinergias del “socio industrial” – Teme la pérdida de la mayoría ( ¡LA IDEA ES
SUYA !)
El punto de vista del emprendedor
– El equipo: multidisciplinar y coherente– No satisfecho únicamente con presentación idea (detalles
exactos de partidas de destino de los fondos y de con quién está invirtiendo)
– El RETORNO (tir) y la “SALIDA”– Valora sostenibilidad y apalancamiento– La participación en el capital (fase de vida / valoración
empresa) que posibilita la toma de decisiones.– CONTROL - CONTROL - CONTROL
El punto de vista del inversor
DESINVERSIÓN : LA PLUSVALÍA
FACTOR 8
Necesidades de
Capital
Desarrollo de la idea Creación de la empresa
Desarrollo de la empresa
Producción Industrial
Producción aGran Escala
Tiempo
Family & Friends
Business Angels
PIME GRAN EMPRESA
Capital Riesgo (Growth)
Capital Riesgo (Development)
Salida a Bolsa
CRECIMIENTOLa recta de financiación
La plusvalía... de quién es?
… de quien crea Valor!• La profesionalización que introduce la entrada de un VC, da rigor a la gestión (a través de soporte, apoyo estratégico y asesoramiento)• El nuevo socio favorece la imagen exterior (credibilidad ante terceros) • Además del capital es habitual que se aporten conocimientos, contactos (networking) y pautas de comportamiento • El VC ofrece opinión independiente en el CA, colabora en la búsqueda de nuevas líneas financieras y forma de afrontar su propia desinversión
