CREANDO VALOR CON LA GENTE Primera parte

Un modelo para generar Ventaja competitiva

RODOLFO GONZLEZ GATICA GRUPO EDITORIAL NORMA

UN MODELO DE SOLUCIONES Esta publicacin se propone un modelo de soluciones para convertir a la gente y su administracin en una fuente de ventaja competitiva. El modelo de negocios sugiere el sustento de una plataforma tecnolgica capaz de soportar y administrar todas las actividades transaccionales de una manera integral y con alta funcionalidad.

RH

SOLUCIN

DE

NEGOCI

O

E M P R E S A

D E

C L A S E

M U N D I A

L

Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios Estrategia de RH

Competitividad: Participacin de Mercado

Rentabilidad: ROI/EVA Productividad: EBITDA

Resultados de Negocio

Procesos de Servicio Procesos de Negocios Procesos de Soporte

Resultados de Procesos

Cultura de Empresa Comunicacin Asesoria Ejecutiva Administracin del Cambio Desarrollo de Liderazgo

Centro de Administracin y Liderazgo

Diseo Organizacional Sistema de Competencias Sistema de Compensacin Indicadores Clave de Desempeo (KPLS)

Reclutamiento y Seleccin Capacitacin Planeacin de Carrera Evaluacin de Desempeo

Nmina Relaciones de Trabajo Seguridad e Higiene Administracin de Personal

Centro de Productividad Centro de Talento Centro de Servicio

Inteligencia de Negocios Gestin del Conocimiento

Educacin a Distancia Reclutamiento en Lnea

Sistema de Atencin a Empleados Sistema de Atencin a Clientes (internos)

ERP Funcionalidad Centro de Tecnologa de Informacin

Entre la estrategia de la empresa y la solucin tecnolgica se destacan cuatro grandes centros de contribucin que agrupan los procesos y actividades relacionadas con la optimizacin del recurso humano. Estos centros son: Productividad, Talento, Servicio y Administracin. La contribucin de estos centros se debe medir en funcin de los resultados de la empresa tanto a nivel de Procesos como a nivel de Negocio.

Negocio, Negocio Estrategia de la Empresa Es el punto de partida que establece hacia dnde se mover la empresa en los prximos aos. Incluye la definicin de una visin a mediano plazo. Define una meta de negocios. Todo esfuerzo que se dedique a establecer estas definiciones es una inversin que vale la pena y que determinara todo el curso de la empresa en su necesidad y competitividad. En este sentido hay que tener cuidado de que la misin, la visin o los valores no se transformen en commodities que constituyan verdaderos diferenciadores. Plan de Negocios Es el primer aterrizaje de la estrategia y establece que har la empresa para alcanzar la meta. Aqu se debe especificar cmo piensa en sacar provecho de sus recursos de negocio: del mercado, de sus productos, del capital, de su tecnologa, de la informacin y de la gente en un periodo determinado, en una etapa de desarrollo especfico de la empresa y de su entorno de negocios. Estrategia de RH Resulta obvio que quien disee esta estrategia debe tener total y profunda visibilidad y comprensin de la estrategia de la empresa y de sus planes de negocios. Debe estar en la decisin y no solamente en la ejecucin. Competitividad Es el grado de aceptacin del negocio en el mercado. Ser competitivos es ms que ser productivos y ser rentables: la competitividad es el premio que el mercado-juez da a nuestras decisiones y acciones. Se puede ser productivo y rentable, pero quiz haya otro que sea ms productivo o ms rentable o que sepa transferir los beneficios de la productividad y de la rentabilidad a sus clientes: se ser ms competitivo. Rentabilidad Es la condicin de permanencia del negocio. Requiere de una identificacin clara de indicadores. Manejar indicadores de ROI (retorno de la inversin) o EVA (valor econmico agregado) no es responsabilidad exclusiva de la Direccin de Finanzas, por ejemplo, sino que su conocimiento debe ser por parte de todos aquellos que tienen la obligacin de optimizar un recurso a su cargo.

Productividad Cada recurso debe tener un rol contributivo en la productividad total de la organizacin y constituye el primer compromiso que define la relacin de los directores con la Direccin General. Lo menos que se pueda pedir a una persona en cualquier situacin- es que su presencia sea productiva, es decir que contribuya a que algo funcione mejor. Resultados de Negocio Habitualmente se expresan en el Balanced Scorecard de la empresa y de cada unidad de negocio en que sta se estructure. Trabajar a profundidad en este instrumento es condicin para la posterior alineacin de todos los recursos, incluidos los humanos. Procesos de Servicio Son los procesos que apoyan directamente al core business y que completan su cadena de valor. La relacin proveedor-cliente interno, con insumos y resultados claros, con indicadores negociados y comunicados de niveles de servicio, con polticas y procedimientos precisos de accin es condicin para alinear organizaciones al negocio. Procesos de Negocios Son los procesos que generan directamente el ingreso y que constituyen el core business de la empresa o de la unidad de negocio. La tarea de integrar la empresa por procesos (y no por reas, funciones o feudos) es condicin indispensable para generar competitividad a travs de la organizacin. Mueva su escritorio cerca del ingreso. Ver cmo muchos se lo agradecen aunque para usted sea ms incmodo. Procesos de Soporte Son los procesos que permiten que la empresa se desenvuelva ordenadamente, cumpla sus obligaciones y ejerza sus derechos con todos los actores del negocio, tanto internos como externos. La informacin y los sistemas de informacin constituyen uno de los activos de orden y transparencia. Resultados de Procesos Los indicadores de procesos permiten evaluar su contribucin especfica al negocio. Son fundamentales para definir los roles funcionales y las competencias requeridas para alcanzar estos resultados. Constituyen la fase final de la organizacin por procesos y el insumo base para disear cuadros organizacionales contributivos.

Liderazgo, Liderazgo Centro de Administracin y Liderazgo Es el rea de Recursos Humanos responsable de optimizar los estilos y condiciones de trabajo y los resultados de las personas en la organizacin. Todos los esfuerzos asociados al actuar profesional de la gente deben ser orientados y

administrados de manera inteligente por Recursos Humanos, pero con una fuerte responsabilidad por parte de los lderes de las reas de negocio, servicio y soporte. Cultura de Empresa Es la expresin vivida de los valores predominantes de la empresa, mismos que deben ser definidos por quien invierte el capital y ser traducidos por la Alta Direccin en comportamientos medibles para todos los empleados segn las caractersticas de su contribucin. La cultura no es un problema democrtico ni opinable. No se genera en una reunin de consensos. Es una definicin de negocio. Asesoria Ejecutiva (Executive Coaching) Es una de las herramientas de apoyo a ejecutivos (uno a uno) para mejorar sus comportamientos en beneficio de la empresa. No nos confundamos: es una herramienta de negocio para obtener mejores resultados de negocio, mejorando nuestras capacidades gerenciales, incluyendo por supuesto- las que hacen referencia al modo en que guiamos a nuestros equipos de trabajo. Seamos precavidos, quien gue a nuestros ejecutivos debe tener una amplia experiencia de negocio, primero, y por aadidura- un buen conocimiento de las conductas humanas. Lo segundo sin lo primero no dar resultados. Desarrollo de Liderazgo Es un proceso de apoyo a ejecutivos y mandos medios para eficientar su forma de trabajo en beneficio de los resultados. Se requiere de grupos y equipos. Se requiere, por tanto, de lderes eficaces. Las empresas necesitan de ejecutivos admirables, que la gente voltee a ver para reproducir conductas congruentes y productivas. La rentabilidad de un adecuado liderazgo puede marcar la diferencia en la percepcin de competitividad y es determinante en valores de productividad de los empleados. Comunicacin Se debe entender la comunicacin interna como una responsabilidad que tiene la alta direccin para asegurar que exista el conocimiento necesario que pueda fomentar el compromiso y guiar al resultado y no como una prctica para darle el avin a los empleados con informacin cosmtica y exclusivamente motivacional. Administracin del Cambio Es el proceso de prevencin de comportamientos organizacionales inconsistentes derivados de modificaciones relevantes en la empresa (cambios organizacionales, desarrollo tecnolgico, decisiones corporativas, fusiones y adquisiciones, etctera). No es slo un proceso motivacional de lemas y tasas alusivas, de integracin y noches de campamento-, es algo ms profundo y de consecuencias que trascienden la percepcin o el querer de las personas: afectan directamente a los resultados del negocio y debe ser un tema de mxima prioridad para Recursos Humanos.

Productividad, Productividad Centro de Productividad Aqu se juega la rentabilidad, la productividad y la competitividad de los recursos humanos y, en gran medida, de toda la empresa. Aqu debe estar la gente que mejor entienda el negocio, que mejor conozca los procesos, que tenga la capacidad para estudiar y adaptar buenas prcticas externas, que tenga conciencia de resultados. Se requiere gente creativa e innovadora. Diseo Organizacional Cada puesto debe necesariamente reflejar una responsabilidad en un proceso y una contribucin para el negocio. Definir las actividades funcionales dentro de un proceso, diseando la relacin cliente-proveedor, sealando con claridad el objetivo del puesto y su contribucin al negocio, constituye la primera y una de las tareas fundamentales del Centro de Productividad. Eliminar duplicidades, evitar traslapes y cubrir lagunas de responsabilidad son requisitos de un buen diseo organizacional. Sistema de Competencia Es el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencias que contribuyen a generar los resultados del puesto. Una vez que se especificaron las responsabilidades de un puesto en trminos cualitativos y cuantitativos-, es necesario definir qu conocimientos, habilidades y experiencias se requieren para alcanzar con xito dichos resultados. Esta definicin constituye la base para una administracin por competencias y es el engrane natural con el Centro del Talento. Por otra parte es la gua para un sistema de administracin del conocimiento. Sistema de Compensacin Es el conjunto de retribuciones por los resultados alcanzados, donde cada colaborador deber ser corresponsable de los xitos y los fracasos. Una vez determinado cmo debe ser y qu debe saber el ocupante de un puesto para hacer efectivo un resultado, se debe valuar esta responsabilidad con criterios de equidad interna conforme a resultados (y no a funciones) y con criterios de competitividad externa. En cualquier caso, asociar el resultado de la gestin de empresa con el beneficio del colaborador es la tendencia mundial en materia de compensaciones. Indicadores Clave de Desempeo Es el conjunto de indicadores claros y medibles para evaluar la contribucin del puesto. Si no hay un sistema de resultados, no habr un sistema de evaluacin: si no hay evaluacin, no habr diagnstico que nos seale las posibilidades de mejorar.

Talento, Talento Centro de Talento

Es el rea de Recursos Humanos responsable de optimizar la atraccin, el desarrollo y la retencin de los colaboradores clave. De tener a la gente idnea, en el momento oportuno, en la cantidad requerida y al mejor costo posible. Tener la mejor gente no sirve, no da valor, no es fuente de ventaja competitiva si no se alinean los resultados de las personas a los resultados de puestos y procesos y, por consiguiente, de la empresa. Reclutamiento y Seleccin Es una de las actividades de atraccin de talento de acuerdo al mapa de competencias generado en el Centro de Productividad. Cubrir la vacante es el resultado inmediato: atraer talento es el fin, es decir, gente que d resultados al mejor costo. Capacitacin (incluyendo la induccin) Recursos Humanos debe capacitar en todo aquello que sea rentable hacerlo (de otra forma debiera contratar producto terminado), con medicin de esa rentabilidad, responsabilidad vs Costo incurrido en la habilitacin. Planeacin de Carrera No basta con hacer las cosas bien en el presente (aunque es indispensable hacerlo), es necesario preparar el crecimiento armnico del colaborador y de la empresa. Evaluacin de Desempeo Debe estar normada por el sistema de resultados y no por la discrecionalidad de la opinin de los jefes o de la urgencia porque ya tocan incrementos. Se deben distinguir dos evaluaciones distintivas: Evaluacin de Resultados Evaluacin de Competencias

Servicio, Servicio Centro de Servicio: Todos los esfuerzos en esta materia deben ser orientados y administrados de manera inteligente por Recursos Humanos, con una absoluta alineacin al Centro de Administracin y Liderazgo y las obligaciones contractuales de la relacin de negocio-trabajo. Tener la mejor gente no sirve, no da valor, no es fuente de ventaja competitiva si no se brindan de manera eficaz- los servicios que merece la gente encargada de generar y sostener los resultados del negocio. No basta con enarbolar teoras ergonmicas o soluciones basadas en filosofas orientales: es necesario demostrar con resultados- la inversin que hace la empresa para que la gente trabaje mejor. Nmina: Es la actividad que cierra el ciclo de negocios entre la empresa y el colaborador, entre el cliente y su proveedor. El pago de la nmina lo debemos entender como el

pago de una factura a un proveedor clave del negocio y, como tal, debe ser exacta y oportuna. Relaciones de Trabajo: Sin daar los derechos de los trabajadores, algunas empresas han descubierto cmo transformar costos contractuales improductivos en mayores ingresos para sus empleados y menores costos para la organizacin. Si una empresa necesita ser competitiva en el mercado, necesita forzosamente- establecer una posicin competitiva en sus relaciones internas de negocio. Seguridad e Higiene: Ha calculado el costo que le representa tener a Ronaldino viendo el partido desde las tribunas? Y no me refiero al costo directo para revertir una lesin, sino el costo de oportunidad por no tenerlo en actividad dentro de su equipo. Hay que saber calcular la rentabilidad de los esfuerzos en esta materia ya que las obligaciones sociales son slo una pequea parte del costo que las empresas deben pagar por sus descuidos en temas de salud, seguridad e higiene. Administracin de Personal: El prevenir las necesidades de informacin y de atencin a los empleados, as como dar pronta respuesta a sus requerimientos, constituye un elemento clave de productividad asociada a un buen clima organizacional y es el reflejo inmediato de la cultura que la organizacin ha definido para manejar sus relaciones internas.

Tecnologa, Tecnologa Todo lo anterior podra ser utopa si el rea de Recursos Humanos no cuenta con una plataforma tecnolgica que permita a los encargados enfocarse en las actividades que dan valor de negocio. Es muy difcil, en una empresa mediana o grande, mirar hacia arriba, hacia el negocio, si los recursos y energas se agotan en estar resolviendo cuestiones operativas del da a da. Centro de Tecnologa de Informacin: Los esfuerzos para potenciar los Centros de Productividad, Talento, Servicio y Administracin pudieran requerir de una plataforma tecnolgica que permita automatizar las actividades transaccionales del rea de acuerdo a unas ciertas mejores prcticas para la empresa, lo que ayudara a liberar tiempo y talento para enfocar la gestin de RH a actividades de mayor valor de contribucin al negocio. Inteligencia de Negocios (Business Intelligence: Este es un factor crtico de competitividad y un elemento de diferenciacin en el mercado. La velocidad y complejidad de las relaciones de negocio requieren de sistemas robustos que permitan responder con prontitud y certeza a los desafos del mercado y de las nuevas formas de hacer negocios. Si no nos movemos con rapidez y precisin (ambas, al mismo tiempo, sin posibilidad de opcin), alguien ms lo har y, cuando nos demos cuenta ser demasiado tarde.

Gestin del Conocimiento (Knowledge Management): Es la administracin del acervo tecnolgico, comercial, operativo, etc., de la empresa y constituye un real patrimonio. No basta dar resultados en trminos de productos, decisiones, informacin, etc. Es necesario registrar y disponer gilmente de los elementos que permitieron generar esos valores. El conocimiento asociado a un resultado ayuda a generar consistencia y reduce las curvas de aprendizaje y error. Educacin a Distancia (e-lerning): Es una herramienta para incrementar la cobertura de los servicios, reducir los costos y personalizar el aprendizaje. No es solamente un tema de beneficios de cobertura y disponibilidad de la capacitacin: es un tema de negocios, de reduccin de costos improductivos. Reclutamiento en Lnea (e-recruitment): Es una herramienta de reclutamiento en lnea basado en sistemas de competencias. Sistema de Atencin a Empleados (Employee Self-Service): La autosuficiencia en materia de informacin al empleado (proveedor), unida a la velocidad de respuesta y transparencia del contenido genera en los colaboradores mayor enfoque en sus resultados y evita prdidas de tiempo derivadas de problemas personales asociados a su pertenencia a la organizacin o a los contratos celebrados en la relacin proveedor-cliente. Sistema de Atencin a Clientes (internos): Conocer las necesidades especificas de cada empleado, al igual que conocer las necesidades de los clientes externos, ayuda a enfocar las soluciones, personalizar las respuestas y generar un clima mas humano dentro de la organizacin. ERP: Un ERP permite a muchos actores concentrarse en actividades de mayor valor y dejar las actividades transaccionales en manos de expertos (la tecnologa). Funcionalidad (Workflow): Para obtener los mayores frutos de una herramienta tipo ERP (Enterprise Resourse Planning) es necesario dotar al sistema de elementos de decisin automtica que permita la administracin de flujos de decisiones de manera ordenada, prctica y que actu a la vez, de control interno para los diversos usuarios de la empresa.

GLOBALIZACIN, GESTIN HUMANA Y PRODUCTIVIDAD Las empresas locales en Latinoamrica viven momentos de incertidumbre y esperanza frente a la globalizacin del comercio y de las prcticas empresariales. Hoy la propiedad accionara cambia de manos con la misma volubilidad con que cambia el clima en el trpico. El que soaba con expandir sus mercados allende

las fronteras sabe que si no despierta y hace realidad pronto- su sueo, habr otro que lo madrugue porque amaneci ms temprano. Todos tenemos la esperanza de que con cada nuevo tratado comercial- las puertas de la cantina se abran en la direccin que favorece nuestro caminohasta que nos encontramos con un grandote que empuja las puertas haca dentro de nuestros mercados. Protagonista, espectador, vctima Cada sector de la economa as como analistas polticos y sociales, tratan de establecer escenarios, evalan oportunidades y riesgos, debaten sobre las consecuencias positivas y negativas de unas reglas del juego empresarial al integrar e integrarse como socios comerciales globales. Muchos roles cambian, muchos paradigmas se rompen, aparecen nuevos ganadores y nuevos perdedores. Y es que invitar a vivir al barrio a un grupo de poderosos (o incluso de extraos) y ser invitados a convivir simultneamente en sus casas y en sus territorios, es un desafo apasionante. Los tratados slo establecen marcos de referencia, pero que la realidad global se impone cuando hay empresas verdaderamente preparadas para abrir la puerta del jardn y salir a la calle y consumidores dispuestos a mirar por encima de la misma barda en busca de mejores opciones de productos. Cmo debe entonces- actuar Gestin Humana frente a la globalizacin de los negocios? Son 10 los retos principales que impone la globalizacin a las reas de Gestin Humana de las empresas. Es decir, hay por lo menos diez reas de oportunidad que se deben conocer. Mayor contribucin de negocio. La gente se transforma an ms en un recurso

diferenciador de competitividad de las empresas. Desde que nacemos (a los pocos segundos en las nuevas generaciones) se mide nuestro desempeo. Y as vamos por la vida escolar y universitaria siendo medidos y evaluados. Todava no s por qu se rompe en la empresa- esa naturalidad de ser medidos. Si logramos crear la cultura de la medicin y responsabilidad sobre resultados, habremos ganado el primer punto en este desafo.

Trabajo en equipo y otros cambios en los estilos de trabajo. Los hbitos y estilos de trabajo al interior de la empresa deben asegurar la toma de decisiones oportuna, informada y eficaz. Se requiere alta velocidad de respuesta e informacin fidedigna sin dobleces ni engaos. No hay tiempo para librar batallas de poder, desgastantes e ineficientes. Debemos aprender a superar tantas susceptibilidades que castran el crecimiento, tantos protagonismos estpidos y celos profesionales infantiles, as como a fortalecer los hbitos de trabajo en equipo.

Incremento de las utilidades generadas por cada colaborador. Cada cargo y cada persona deben justificar su razn de ser en funcin del costo-beneficio que genera. No hay espacio para paternalismos que subsidian incompetencias. Hay que aprender a separar para poder identificar costos ocultos, subvenciones implcitas. Debemos ensear a nuestra gente a disear objetivos

ambiciosos y a luchar por alcanzarlos sin esperar que sea la empresa quien lo haga.

Reduccin de la estabilidad de la relacin laboral. La relacin entre empresa y empleado se transforma en una relacin de negocios, donde los resultados y no la lealtad y los compromisos previos adquiridos- determinan la estabilidad y el desarrollo de ambos. Cuidado con la simpleza de pensar que es clave para la empresa el que gana ms. A menudo su ausencia no conlleva una gran prdida.

Cambios en las competencias gerenciales y de liderazgo. El nuevo gerente debe ser una persona preparada para sacar provecho de la nueva relacin de negocios con sus mercados y de la nueva relacin de negocios con sus colaboradores, capaz de tener una organizacin orientada, enfocada y comprometida con los resultados del negocio, en constante medicin y ajuste.

Nuevos modelos de comparacin. Los benchmarks de competitividad, productividad y rentabilidad ya no deben ser slo locales sino que hay que medirse y compararse con empresas de clase mundial. Las oportunidades hay que crearlas y alcanzarlas con estndares de comparacin ms altos, con jugadores ms agresivos.

Mayor capacidad para administrar los cambios. Hay que mover las estructuras al ritmo y velocidad de las exigencias de los planes de negocio, con menos costo de supervisin y mayor autoresponsabilidad sobre los resultados.

Mayor Gestin del Conocimiento. El cambio se incrementa, la lealtad disminuye, la velocidad de respuestas competitivas crece. La nica forma de reducir riesgos es incrementando la base de conocimientos y su correcta administracin. Necesitamos aprender a documentar soluciones efectivas, a consolidar y explotar la informacin para que alimente la toma de decisiones. ste es un tema clave de competitividad: ya no hay tiempo para atinar a las decisiones va ensayo y error.

Mejor convivencia con los recursos tecnolgicos. La aparicin de los Sistemas ERPs (Enterprise Resourse Planning) es una constante que acompaa la globalizacin del comercio, al menos en la empresa grande y mediana. Esta convivencia para que represente una real contribucin de negocio- debe estar acompaada de un upgrade funcional, es decir, de una oferta cada vez ms atrayente de Recursos Humanos en beneficio de la empresa.

Mayor comprensin de las culturas laborales extranjeras. El talento que la empresa necesita para ser competitiva en estos nuevos mercados exige el conocimiento, comprensin y vivencia de los modos de hacer negocio en las compaas forneas. No basta con hablar otro idioma, es indispensable saber moverse en otra cultura de negocios.

Conclusiones En estos 10 retos principales, Gestin Humana tiene un rol determinante para contribuir a que la empresa est en condiciones de competir de manera equitativa- con sus mercados y los otros actores de la cadena de valor (inversionistas, proveedores, autoridades normativas, mano y mente de obra, aliados estratgicos).

En la globalizacin slo subsistirn las empresas capaces de generar valor en el mercado. Slo podrn generar valor en el mercado las empresas que aseguren la contribucin de valor en cada uno de sus recursos. Slo podrn dar valor en sus recursos si se organizan para que cada proceso contribuya de manera especfica y medible a la cadena de valor. sa es la secuencia lgica, se es el desafo de Recursos Humanos. Organizacin Productiva Para que una organizacin sea productiva y constituya un factor de competitividad diferencial, debe: Estar alineada a los resultados y estrategias de la empresa. Promover la generacin de ingresos y la reduccin de costos directos y de

administracin. Generar valor a la empresa por la fortaleza de sus puestos. Ser evaluada y recompensada de acuerdo al desempeo. Ser suficiente para el desarrollo actual y expandible a los desarrollos futuros,

con la suficiente flexibilidad para adaptarse a las exigencias del negocio. Ser competitiva en compensaciones con relacin al mercado. Generar bajos ndices de rotacin, razonablemente estables, donde sea

posible captar nuevos conocimientos y capitalizarlos a favor de la empresa antes de que stos vuelen hacia mejores rumbos.

Alimentarse de la promocin del talento interno, orientada al desarrollo basado en oportunidades y competencias y no en planes verticales y paternalistas.

Interactuar positivamente con la cultura organizacional de la empresa, fomentando equipos y no feudos, con una poltica de empresa al servicio de los resultados y no de intereses particulares.

Lo que no se puede definir, no se puede medir, lo que no se puede medir, no se puede mejorar, lo que no se puede mejorar, acaba por deteriorarse Kelvin

EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Conociendo la demanda interna de productos y servicios Un requisito indispensable para generar el portafolio de valor es el conocimiento del negocio, de la estrategia y rumbo futuro de la empresa, de sus procesos, de sus clientes y de sus valores diferenciales. En un smil con la empresa total, esto corresponde a inteligencia de mercado, a conocer bien y a detalle a la masa consumidora. Es la materia prima para generar productos y servicios demandados efectivamente por ellos, por el mercado. Como reza el refrn del sector comercio: para entender el negocio es indispensable pisar la tienda. Debemos entender la empresa. Estableciendo la Oferta de Valor De la necesidad del mercado nace, pues, la oferta de valor. Esto implica dejar de hacer lo que sabe para empezar a hacer lo que se debe. Debemos saber prescindir de los pequeos tiranillos que pudieran haberse colado en el rea: ayudan muy poco a la generacin de valor y menos a la hora de vender los

servicios. Ser estratgico no significa andar planeando, sino dar resultados de valor crtico para el negocio. Esta oferta de valor requiere lo mencionbamos antes- un gran conocimiento del negocio. Las cuatro ofertas clave para integrar en un portafolio

1. Organizaciones al servicio del negocio. Plan Estratgico de Recursos Humanos alineado al Plan Estratgico de la empresa.

2. Talento al servicio de los resultados. El resultado: gente idnea al mejor costo.

3. Procesos de Recursos Humanos al servicio de la gente. 4. Cultura de empresa al servicio de la productividad y el desarrollo. El

resultado: gente alcanzando resultados. Debemos aprender a servir mejor y a explicar y justificar menos.

QU ES LO PRIMERO: LA EMPRESA O LA GENTE Durante dcadas, la gran disyuntiva que han enfrentado las empresas con relacin al recurso humano es determinar qu va primero, qu manda sobre qu, qu se subordina a qu. Es el dilema del huevo y la gallina en la administracin de las empresas. Este dilema tiene muchas expresiones, algunas de las cuales son: debo tener a la gente contenta o debo concentrarme en sus resultados? Cuando defino los estilos de liderazgo del negocio, debo hacer nfasis en que los lderes se orienten a la gente o que se orienten a los resultados? Paternalismo o dictadura? En la relacin con los trabajadores, qu es lo importante: la productividad o la paz laboral? Hasta dnde debo ceder cuando un ejecutivo importante recibe una oferta laboral superior a la nuestra? Cmo abordo un problema de trabajo en equipo: con motivacin o con estructura? Hasta dnde debo promover el empowerment en la organizacin? El presupuesto que tengo para el rea, lo destino a desarrollar al personal o a crear una plataforma tecnolgica? Alineando la gente con la empresa En una relacin de negocios al interior de la empresa, idea que hemos venido recalcando de diversas formas, es indispensable que ambos negocios tengan clara su misin, su visin, sus valores, sus factores crticos de xito, sus objetivos, sus indicadores, sus planes de mejora continua. Solo as podr establecerse una sintona o una brecha entre uno y el otro, slo as podr descubrirse a su otra media naranja profesional, slo as podr haber encuentro o desencuentro. Liderazgo para resultados Existen muchas formas de abordar el tema, pero hoy da los diversos autores aceptan que un lder es aqul que es capaz de plantear una meta, conseguir la adhesin de su equipo, llevar esa meta u objetivo a la prctica, dar seguimiento a las acciones, conseguir resultados y actuar en equipo. Un lder es alguien capaz de crear una visin en el negocio, establecer objetivos, metas y retos. No existe

lder sin rumbo ni meta, los factores motivacionales vienen despus. Si no hay ideal en el que creer y al cual adherir no hay lder al cual seguir. As de simple. La nica regla clara es que el lder debe ser capaz de conseguir resultados. No es negociable, no hacerlo. Qu vemos a comienzos de este siglo en las empresas de clase mundial? Que los lderes son antes que ninguna otra cosa agentes de cambio, son personas cuyas decisiones y actos afectan a otras personas, en el sentido de que modifican positivamente sus competencias y resultados en torno a metas comunes. No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos. En este trabajo, la labor de un coach de alguien que tenga la experiencia en la vida, la sensatez del anlisis y la claridad de la comunicacin- puede resultar inmensamente valiosa. Si nadie es buen juez de su propia causa, nadie es buen maestro de su propio desarrollo. Ceguera de taller diran los autores de la revolucin industrial.

LA GESTIN DEL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL Competitividad es el nombre del juego en los escenarios de negocio. Se acab el tiempo para las empresas con mercado cautivo, con productos y servicios protegidos, con organizaciones ineficientes. Nos guste o no nos guste no se trata de un juicio tico ni esttico- la realidad de la competitividad se impuso. No es una variable en discusin sino una constante en las decisiones. No se trata, tampoco, de una apreciacin subjetiva en el sentido de evaluar si estamos siendo ms o menos competitivos, sino que es un juicio brutal que el mercado hace de nuestra actuacin empresarial. La competitividad es una resultante de la rentabilidad y de la productividad de la empresa en un escenario de libre competencia, de cambios constantes y de aparicin de nuevos jugadores. La competitividad es una percepcin de calidad, solvencia, precio y otros atributos que el mercado hace de unos y otros: el mercado consumidor y el mercado de capitales. Slo sobrevivirn aquellos jugadores que sean capaces de fundar sus estrategias en el territorio del conocimiento, del liderazgo y de una rpida adaptacin a los espacios y los tiempos de los mercados. Las empresas de clase mundial no pueden fundar su desarrollo en el esfuerzo, en la motivacin y en un supuesto compromiso y lealtad con la organizacin. Esto es necesario pero no suficiente. Gente talentosa Paradjicamente estn en todas partes y puede resultar difcil encontrarlas. El problema radica en la falta de una metodologa eficiente en la identificacin de la necesidad y en la bsqueda de una solucin. Hay tres agentes crticos que concurren al logro de estos objetivos: la Alta Direccin, el jefe inmediato de la persona talentosa y la Direccin de Recursos Humanos de la empresa. Manejando las oportunidades de la empresa

Hoy da es ms frecuente encontrar dinamismo y no estabilidad. Y en este escenario frentico de desafos y resultados, la planeacin de oportunidades y el desarrollo de competencias es el nombre del juego. Los beneficios de ver (visin) adecuadamente las oportunidades y ayudar al desarrollo de las competencias ejecutivas son hoy ms importantes que nunca, ya que la tencin del talento se ha transformado en una tarea activa, de valor y no una permanencia pasiva derivada de sistemas rgidos de ascensos verticales que operaron en el pasado. Hacerlo bien implica para la empresa- garantizar un buen nmero de beneficios: Mantener el conocimiento y administrarlo productivamente. Abatir gastos de contratacin. Ahorrar costos de capacitacin y los inherentes a la curva de aprendizaje. Reducir las opciones de la competencia. Establecer una cultura al interior de la empresa donde se privilegia el talento

sobre el poder. Vincular la compensacin del colaborador con los resultados de la empresa. Recrear la lealtad con la gente clave de la organizacin. Todo esto determinar la opcin rentable para cubrir las nuevas oportunidades de negocio. La asesora ejecutiva: eje del desarrollo As como en el pasado la empresa era el gran promotor del desarrollo del talento, hoy da quien quiera jugar en empresas de clase mundial debe contar con un coach capaz de identificar las competencias requeridas por la estrategia de negocio y facilitar su desarrollo para asegurar resultados consistentes en el menor tiempo posible. Se necesita un asesor (interno o externo) capaz de detectar las oportunidades y ayudar a tejer, as, el crculo virtuoso de oportunidad-competencia-resultado-nueva oportunidad. Por eso no es de extraar, cuando preguntan a los ejecutivos exitosos sobre las causas de ese xito, las respuestas sean consistentes y unnimes: trabajo, equipo, resultados y asesor. Los tres primeros fueron, son y seguirn siendo la base del xito pero la cspide la alcanzan quienes tienen cerca de alguien capaz de transformar esos activos en oportunidades profesionales. En una analoga tecnolgica, el coach es el decodificador que hace que las seales confusas del ter empresarial adquieran orden en el aparato receptor del talento y provoquen acciones con sentido de urgencia en los resultados.

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