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CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR PRINCE2
ALEXANDER CASTRO ANDRADE FERNANDO LOZANO VARGAS
JUAN JOSÉ SOLARTE CORDOBA
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
TRABAJO DE GRADO CALI 2014
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CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR PRINCE2
ALEXANDER CASTRO ANDRADE FERNANDO LOZANO VARGAS
JUAN JOSÉ SOLARTE CORDOBA
Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de
ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTO
Director
LUIS FELIPE GRANADA
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
TRABAJO DE GRADO CALI 2014
3
Santiago de Cali, Septiembre de 2014
Nota de aceptación El trabajo de grado titulado CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR PRINCE2, presentado por los estudiantes ALEXANDER CASTRO ANDRADE, FERNANDO LOZANO VARGAS y JUAN JOSÉ SOLARTE CÓRDOBA, cumple con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI para optar al título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS _________________________________
Firma del presidente del jurado
_________________________________ Firma del jurado
_________________________________
Firma del jurado
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TABLA DE CONTENIDO
GLOSARIO ....................................................................................................................................... 7
SIGLAS Y ABREVIATURAS ....................................................................................................... 12
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................................... 14
1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA ...................................................................... 15
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 16
2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................... 16
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 16
3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 17
4. MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................... 18
4.1 MARCO DE ANTECEDENTES ....................................................................................... 18
4.1.1 DIFERENCIAS ENTRE VERSIONES .................................................................... 18
4.1.1.1 DIFERENCIAS DE PROCESOS ............................................................................. 19
4.1.1.2 DIFERENCIAS DE TEMAS .................................................................................... 19
4.1.1.3 DIFERENCIAS DE TÉCNICAS .............................................................................. 19
4.1.1.4 DIFERENCIAS DE ROLES ..................................................................................... 20
4.1.2 ANTECEDENTES CRONOLÓGICOS .................................................................... 20
4.1.2.1 APORTES AÑOS 2009 Y 2010 ............................................................................... 20
4.1.2.2 APORTES AÑO 2011 .............................................................................................. 21
4.1.2.3 APORTES AÑOS 2012 Y 2013 ............................................................................... 23
4.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................. 25
4.2.1 GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................................... 25
4.2.2 ESTÁNDAR DE PROYECTOS ............................................................................... 26
4.3 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 27
4.3.1 PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO ........................................................ 29
4.3.2 INICIAR EL PROYECTO ........................................................................................ 30
4.3.3 DIRIGIR EL PROYECTO ........................................................................................ 31
4.3.4 CONTROLAR UNA FASE ...................................................................................... 32
4.3.5 MANEJAR LA ENTREGA DEL PRODUCTO ....................................................... 33
4.3.6 MANEJAR LOS LÍMITES DE FASE ...................................................................... 34
4.3.7 CIERRE DE PROYECTO ........................................................................................ 35
5
4.3.8 DIRECCIONAMIENTO PARA UTILIZAR PRINCE2........................................... 36
5. METODOLOGÍA ................................................................................................................... 38
6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................. 39
6.1 CRITERIOS DE IDENTIFICACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO
PRINCE2....................................................................................................................................... 39
6.1.1 PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO ........................................................ 39
6.1.2 INICIAR EL PROYECTO ........................................................................................ 40
6.1.3 DIRIGIR EL PROYECTO ........................................................................................ 41
6.1.4 CONTROLAR UNA FASE ...................................................................................... 42
6.1.5 MANEJAR LA ENTREGA DEL PRODUCTO ....................................................... 43
6.1.6 MANEJAR LOS LÍMITES DE FASE ...................................................................... 43
6.1.7 CIERRE DE PROYECTO ........................................................................................ 44
7. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 45
CIBERGRAFÍA .............................................................................................................................. 46
6
RESUMEN
El objetivo de este estudio fue conocer los criterios aplicables en la implementación del
estándar PRINCE2, para la gestión de cualquier proyecto sin importar su tamaño. En dicho
escenario, el beneficio de la investigación está orientado a mostrar los procesos y
subprocesos de este estándar y en qué etapa de ciclo de vida de un proyecto se recomienda
utilizarlos. Se trata de un estudio con un enfoque descriptivo de tipo transversal, donde la
información se obtuvo de bases de datos académicas y sitios Web de Internet. Para tal fin,
se recolectó y clasificó información, teniendo en cuenta el año de publicación y los
procesos y subprocesos de PRINCE2 que eran referenciados en cada documento.
Posteriormente, se procedió a redactar esta monografía con el análisis, describiendo los
componentes de la metodología; como resultado y con el apoyo de tablas comparativas, se
determina la relevancia de las actividades de PRINCE2 sobre su aplicación dentro del ciclo
de vida de un proyecto. Para concluir, se determina que el estándar PRINCE2 es aplicable a
cualquier proyecto, independiente del tipo y tamaño del mismo, no obstante, para facilitar
este proceso y establecer qué proceso de la metodología se requiere para un proyecto, se
pueden utilizar los criterios definidos en este trabajo de investigación.
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GLOSARIO
Proyecto: es un esfuerzo temporal acometido para crear un servicio o producto único (Project
Management Institute, PMI).
(Turley, 2011) Define los siguientes conceptos:
Criterios de Aceptación (Acceptance Criteria) Es una lista priorizada de los criterios que el/los
producto/s final/es deberán cumplir antes de que el cliente lo/s acepte; (una pequeña definición de
lo que debe hacerse para obtener el producto final). (Turley, 2011)
Línea Base (Baseline) (No se suele traducir) Una instantánea, una posición o una situación que se
registra. La versión baseline de un producto es un recordatorio de su estado original comparándolo
con su estado actual. Los productos que han pasado los controles de calidad y están aprobados son
productos con una versión baseline.
Caso de Negocio (Business Case) (No se suele traducir) La información que describe la
justificación para la creación y la continuación de un proyecto PRINCE2. Proporciona las razones
(y responde a la pregunta: "¿Por qué?”) para el proyecto. Un Business Case preliminar debería ir en
el Mandato de Proyecto, puede ser actualizado en el Expediente del Proyecto y una versión más
completa debe aparecer en el Documento de Inicio del Proyecto.
Estrategia de Gestión de la Comunicación (Communication Management Strategy) Una
descripción de los medios y la frecuencia de comunicación utilizados, entre el proyecto y los
participantes del proyecto.
Cliente (Customer) La persona o grupo que encargó el trabajo y que se beneficiará de los
resultados finales.
Salida (Output) (Se suele traducir como “salida” o “resultado”) Es un Producto Especializado que
se entrega a un usuario. Tenga en cuenta que los Productos de Gestión no son salidas sino que se
crean con el único fin de gestionar el proyecto.
Informe al Final del Proyecto (End Project Report) Un informe presentado por el Jefe de
Proyecto a la Junta de Proyecto que confirma el traspaso de todos los productos y proporciona una
actualización del Business Case y una Evaluación del Proyecto.
Informe al Final de Fase (End Stage Report) Un informe presentado por el Jefe de Proyecto a la
Junta de Proyecto al final de cada fase de gestión del proyecto. Esto proporciona información sobre
el desempeño del proyecto durante la fase y el estado del proyecto al final de la fase.
Ejecutivo (Executive) Es el individuo con la responsabilidad global de garantizar que un proyecto
cumpla sus objetivos y que proporcione los beneficios previstos. Esta persona debe asegurar que el
proyecto mantiene su enfoque comercial, que tiene una autoridad clara y que el trabajo es
gestionado adecuadamente. El Ejecutivo es el presidente de la Junta de Proyecto, representa al
cliente, y es el propietario del Business Case.
Acciones a Realizar Recomendadas (Follow-on Action Recommedations: FAR) Un informe que
puede ser utilizado como entrada para el proceso de creación de un Business Case/Mandato de
Proyecto, para cualquier seguimiento de un proyecto PRINCE2 y para registrar cualquier
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seguimiento de instrucciones relativas a productos incompletos o Cuestiones de Proyecto
pendientes.
Informe de Desarrollo (Highlight Report) Es un informe basado en el tiempo, que el Jefe de
Proyecto entrega a la Junta de Proyecto, sobre los progresos de una fase.
Cuestión (Issue) Una cuestión es un hecho relevante que ha ocurrido, que no fue planificado y que
requiere una gestión. Puede ser cualquier asunto, consulta, solicitud de cambio, sugerencia o
necesidades fuera de especificación, planteadas durante el proyecto. Las Cuestiones de Proyecto
pueden ser sobre cualquier cosa que tenga que ver con el proyecto.
Registro de Cuestiones (Issue Register) Un registro utilizado para guardar la información sobre
todas las cuestiones que se están gestionando formalmente. El Registro de Cuestiones debe ser
supervisado por el Jefe de Proyecto de manera regular.
Informe sobre las Lecciones (Lessons Report) Un informe que documenta las lecciones que
pueden ser útiles para aplicarlas en otros proyectos. El objetivo del informe es hacer que las
lecciones positivas de un proyecto se usen en la forma de trabajar de la organización y que la
organización sea capaz de evitar las lecciones negativas en futuros proyectos.
Producto (Product) Un producto es una entrada o una salida, ya sea tangible o intangible, que
pueda ser descrita con antelación, creada y probada. PRINCE2 tiene dos tipos de productos:
Productos de Gestión y Productos Especializados.
Planificación Basada en el Producto (Product-based Planning) Una técnica que lleva a un plan
integral basado en la creación y entrega de los productos requeridos. La técnica considera los
productos previos, los requisitos de calidad y las dependencias entre productos.
Estructura de Desglose del Producto (Product Breakdown Structure: PBS) Una jerarquía de
todos los productos que se producirán durante un plan (durante un proyecto).
Lista de Productos (Product Checklist) Una lista de los productos principales de un plan, además
de las fechas clave en su entrega.
Descripción del Producto (Product Description) Una descripción del propósito, de la
composición, del origen y de los criterios de calidad del producto. Se crea en el momento de la
planificación, tan pronto como sea posible, después de que la necesidad del producto ha sido
identificada.
Diagrama de Flujo de los Productos (Product Flow Diagram) Un diagrama que muestra la
secuencia de la producción y las interdependencias de los productos enumerados en una PBS.
Garantía del Proyecto (Project Assurance) Las responsabilidades de la Junta de Proyecto para
asegurar que el proyecto se está llevando a cabo correctamente. Cada uno de los miembros de la
Junta tiene su atención en un área específica de la Garantía de Proyecto, garantía comercial para el
Ejecutivo, garantía de usuario para el Usuario Principal, y garantía de proveedor para el Proveedor
Principal.
Expediente del Proyecto (Project Brief) Informe que describe el propósito, el tiempo, el coste y
los requisitos de desarrollo, y las restricciones de un proyecto. Es creado durante el proceso de
Puesta en Marcha de un Proyecto y se utiliza durante el proceso Inicio de un Proyecto, para crear la
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Documentación de Inicio de Proyecto (PID) y sus componentes. Es reemplazado por el PID y no se
mantiene.
Documentación de Inicio del Proyecto (Project Initiation Documentation: PID) Un conjunto de
documentos lógicos que reúne la información clave necesaria para iniciar el proyecto sobre una
base sólida y transmitir esa información a todos los interesados en el proyecto.
Ciclo de Vida del Proyecto (Project Lifecycle) El período comprendido entre la puesta en marcha
del proyecto a la aceptación del producto del proyecto.
Gestión del Proyecto (Project Management) La planificación, seguimiento y control de todos los
aspectos de un proyecto y la motivación de todos los que participan en ella, para lograr los
objetivos del proyecto a tiempo y con un coste determinado, calidad y rendimiento.
Equipo de Gestión del Proyecto (Project Management Team) Cubre toda la estructura de
gestión de la Junta de Proyecto y Jefe de Proyecto, además de los roles de Jefe de Equipo, Garantía
de Proyecto y Apoyo al Proyecto.
Jefe de Proyecto (Project Manager) La persona con la autoridad y responsabilidad para gestionar
el proyecto, en el día a día, para entregar los productos requeridos, dentro de unas restricciones, de
acuerdo con la Junta de Proyecto.
Mandato de Proyecto (Project Mandate) Información creada externamente al proyecto, que
forma los términos de referencia, y que es usada para poner en marcha el proyecto PRINCE2.
Plan de Proyecto (Project Plan) Un plan de alto nivel que muestra los principales productos del
proyecto, cuándo serán entregados y a qué coste. Un Plan de Proyecto inicial se presenta como parte
de la Documentación de Inicio de Proyecto. Esto se revisa según la información sobre el progreso
real que se encuentre disponible. Es un documento de control que permite a la Junta de Proyecto
medir el progreso real frente a las expectativas.
Estrategia de Gestión de la Calidad (Quality Management Strategy) Una estrategia que define
las técnicas y estándares de calidad que deben aplicarse, y las diversas responsabilidades para lograr
los niveles requeridos de calidad durante un proyecto.
Calidad (Quality) La totalidad de rasgos y características inherentes o asignadas de un producto,
persona, proceso, servicio y/o sistema que tiene que ver con su capacidad para demostrar que
cumple con las expectativas o si se satisface las necesidades, requisitos o especificaciones.
Riesgo (Risk) Un evento o conjunto de eventos inciertos, que si se producen, tendrá un efecto en el
logro de los objetivos. El riesgo se mide por una combinación de la probabilidad de que una
amenaza o una oportunidad ocurran, y la magnitud de su impacto sobre los objetivos.
Registro de Riesgos (Risk Register) Un registro de los riesgos identificados a los que se enfrenta
una organización y su exposición a dichos riesgos.
Proveedor Principal (Senior Supplier) Es el rol de la Junta de Proyecto, que proporciona los
conocimientos y la experiencia, de las principales disciplinas involucradas en la producción de los
productos del proyecto. El Proveedor Principal representa los intereses del proveedor en el proyecto
y proporciona los recursos del proveedor.
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Usuario Principal (Senior User) Es el rol de la Junta de Proyecto responsable de asegurar que las
necesidades del usuario se han especificado correctamente y que la solución satisface esas
necesidades.
Plan de la Fase (Stage Plan) Un plan detallado que se usa como base para el control de la gestión
de proyectos en toda una fase.
Fase (Stage) Fase de Gestión (Management Stage) Es la sección de un proyecto en la que el Jefe
de Proyecto gestiona en nombre de la Junta de Proyecto, en un momento dado, al final del cual la
Junta deseará examinar los progresos realizados hasta la fecha, el estado del Plan de Proyecto, el
Business Case y los Riesgos, y el próximo Plan de la Fase, con el fin de decidir continuar con el
proyecto.
Fase Técnica (Technical Stage) Un método de agrupación de trabajo, en base al conjunto de
técnicas utilizadas, o a los productos creados. Esto da lugar a las fases que abarcan elementos como
el diseño, la construcción y la puesta en práctica. Estas fases son las fases técnicas y es un concepto
separado de las fases de gestión.
Plan del Equipo (Team Plan) Un nivel de plan opcional utilizado como base para un control de la
gestión del equipo al ejecutar los Paquetes de Trabajo.
Tolerancia (Tolerance) La desviación admisible, por encima y por debajo, de la estimación de un
plan en tiempo y coste sin aumentar la desviación al siguiente nivel de gestión. Deben darse cifras
de tolerancia separadas para tiempo y coste.
Usuario (User) La persona o grupo de personas que utilizará el producto final del proyecto.
Paquete de Trabajo (Work Package) El conjunto de información relevante para la creación de
uno o más productos. Contiene una descripción del trabajo, la Descripción del Producto, los detalles
de cualquier restricción sobre la producción y la confirmación del acuerdo, entre el Jefe de Proyecto
y la persona o Jefe de Equipo que vaya a realizar el Paquete de Trabajo, que el trabajo se realizará
dentro de esas limitaciones.
Programa: es un grupo de proyectos relacionados dentro de una organización.
PRINCE2: (PRojects IN Controlled Environment) es un método estructurado de gestión de
proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos
que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos
(QRPInternational, 2010).
Un producto puede ser tangible como por ejemplo una máquina, un documento, software; o puede
ser intangible, como un cambio cultural o una estructura organizacional diferente (OGC, 2002)
(Suárez, 2010)
Paquete de trabajo: es el elemento que define el sistema de autorización de PRINCE2. El paquete
que contiene la información relevante para crear uno o más entregables. Estos paquetes de trabajo
en PRINCE2 también detallan las restricciones de producción tales como el tiempo y el coste, las
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interfaces y la confirmación de que el trabajo puede realizarse dentro de las restricciones impuestas (Suárez, 2010).
Traducción de términos clave (Suárez, 2010)
• Project Manager, Project Leader: Jefe de proyecto.
• Team Manager, Team Leader: Jefe de equipo o grupo.
• Project Board: Junta de proyecto.
• Corporate or Programme Manager: Jefe o director de programa/corporativo
• Project Assurance: Monitorización y rendimiento del proyecto.
• Project Support: Asistencia del proyecto.
• Project Issue: Incidencia del proyecto.
• Chairman: Moderador.
• Scribe: Secretario.
• Business Case: Caso del negocio.
• Project Initiation Document (PID): Documento de iniciación.
• Stage Plan: Plan de etapa.
• Project Brief: Informe preliminar del proyecto.
• Product Flow Diagram (PFD): Diagrama de flujo del producto.
• Product Breakdown Structure (PBS): Estructura de desglose del producto.
• Invitation to Tender (ITT): Oferta de propuestas.
• Starting Up a Project (SU): Comenzar un proyecto.
• Project Charter: Acta de constitución del proyecto
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SIGLAS Y ABREVIATURAS
PRINCE. Projects In Controlled Environments (Proyectos en ambientes controlados)
ISO. International Standarization Organization (Organización Internacional para la
Estandarización)
PMBOK. Project Management Body Of Knowledge (cuerpo de conocimiento para la gestión de
proyectos)
PMI. Project Management Institute (Instituto para la Gestión de Proyectos)
CCTA. The Central Computer and Telecommunications Agency
OGC. The Office of Government Commerce (OGC)
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INTRODUCCIÓN
Este trabajo de grado hace parte del proyecto de investigación <<Tendencias para la
implementación de las técnicas de gestión en las áreas de la gerencia de proyectos>> del
Grupo de Investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión de la Especialización en
Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San
Buenaventura Cali. El objetivo general fue establecer los criterios para la implementación
del estándar PRINCE2, sobre la dirección de cualquier proyecto sin importar su tipo o
tamaño. Para elaborar la monografía se tomó como base una serie de documentos de
fuentes confiables, consultados principalmente en bases de datos de universidades
reconocidas y páginas de internet de carácter académico, luego de ello se clasificó la
información más relevante, teniendo en cuenta su fecha de publicación y autor.
Sobre el estándar PRINCE2 se revisaron las diferentes variaciones o versiones que esta
metodología ha sufrido a lo largo de su historia, para finalmente enfocarnos en la última
versión que fue publicada en el 2009 y de esta conocer los procesos y sub-procesos que
define, para orientar los criterios de aplicabilidad dentro del ciclo de vida genérico de un
proyecto.
La metodología PRINCE2 ha tenido diferentes variaciones desde que se publicó la primera
versión, pero estos cambios han sido básicamente propuestos por los mismos usuarios que
emplean el estándar, teniendo como principales objetivos simplificar sus procesos y hacer
más sencilla su aplicación a todo tipo de proyecto. PRINCE2 nació inicialmente como
PRINCE, que a su vez está basado en otro método llamado PROMPT, el cual fue
desarrollado en el Reino Unido para manejar proyectos en el ámbito estatal, principalmente
en el área informática, definiéndose como un estándar para manejar proyectos en ambiente
controlado y fáciles de gestionar. Poco a poco la metodología se fue extendiendo por
Europa y ahora PRINCE2 es empleado a nivel mundial en muchas organizaciones para
controlar cualquier tipo proyecto.
De acuerdo a lo estudiado en el desarrollo de la investigación y sobre algunas experiencias
consultadas de manera general, se puede decir que el éxito de los proyectos no radica solo
en la metodología aplicada, sino también en saber cómo cada particularidad de este se
adapta al modelo de gestión escogido para su dirección; la aplicación de estos lineamientos
debe hacer parte esencial al interior de las organizaciones, sobre la manera en que deben
direccionar sus proyectos. Estos argumentos fueron tomados como base y asimilados dentro
de los procesos y sub-procesos de PRINCE2, para definir los criterios que se deben tener
en cuenta, sobre la aplicación de esta metodología en la dirección de cualquier proyecto.
14
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La preocupación con las técnicas de planificación empezó a generar críticas en los años 60,
y la investigación en temas de proyectos relacionada con teorías de organización, gestión de
recursos humanos y liderazgo empezó a tener un importante papel. Actualmente, las áreas
de interés en la gestión y dirección de proyectos se basan en la mejora de competencias, la
mejora de los procesos, la mejora de los sistemas de soporte a los procesos que componen
la gestión de proyectos, así como la medida y monitorización continua de estos procesos
(Azcona Burgos & Gimena Ramos, 2011).
El desarrollo de competencias basadas en estándares, y el propio desarrollo de los
estándares, implica la existencia de relevantes cuerpos de conocimiento. Estos cuerpos
constituyen un conjunto de conocimientos, prácticas y metodologías probadas que son
aplicables en la mayoría de los proyectos y que han sido consensuados por una comunidad
de expertos en la gestión de proyectos. Esto no significa que este cuerpo de conocimientos
tenga que ser utilizado de forma uniforme y estructurada en todos los proyectos que se
acometan; sin embargo, el cuerpo de conocimientos establece los conocimientos que
deberían ser aplicados. El director de proyectos debe determinar siempre cuáles son los
conocimientos necesarios que tiene que aplicar a sus proyectos en función del tipo y el
tamaño del proyecto que esté gestionando. Así mismo, el cuerpo de conocimientos
proporciona un léxico común de la dirección de proyectos, facilitando de esta forma la
comprensión y el entendimiento común entre los profesionales de la gestión de proyectos
(Azcona Burgos & Gimena Ramos, 2011).
El estándar PRINCE2, registrado por la Oficina de Comercio del Gobierno del Reino
Unido, es un método estructurado de gestión de proyectos que se basa en las buenas
prácticas para la gestión de proyectos. Este estándar es ampliamente utilizado para la
organización, gestión y control de proyectos no sólo en la Unión Europea sino a nivel
mundial (Suárez, 2010). Actualmente, existen organizaciones, en alrededor de 150 países,
que implementan este estándar y hay más de 450.000 personas certificadas a nivel mundial
(QRPInternational, 2010). El modelo PRINCE2, facilita una serie de procesos que explican
qué debe ocurrir y cuando dentro del proyecto, de manera que cualquier proyecto guiado
con este método debe incorporar estos procesos en alguna forma, pero lo más importante,
es ajustar el Modelo de Procesos a los requisitos del proyecto en el que particularmente se
esté trabajando, no obstante, las organizaciones muchas veces desconocen los beneficios de
aplicar una metodología para la gestión de sus proyectos, por lo general lo asocian a una
metodología de gestión con la burocracia organizacional (Jean-Claude Scheid, Los Grandes
Autores en Administración, 1986). (Addati, 2013)
15
1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA
Por lo anterior, se genera la siguiente pregunta de investigación: Cuáles son los criterios
para la implementación del estándar PRINCE2?
16
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Establecer los criterios para la implementación del estándar PRINCE2
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Generar una base de datos digital con la literatura especializada sobre el estándar
PRINCE2.
2. Revisar de la literatura especializada seleccionada los criterios a considerar para la
implementación del estándar PRINCE2.
3. Redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada para la
implementación del estándar PRINCE2.
17
3. JUSTIFICACIÓN
Este proyecto entregará una base de datos digital y/o física con la literatura especializada
sobre el estándar PRINCE2. Igualmente, se revisará de la literatura especializada
seleccionada los criterios a considerar para la implementación del estándar PRINCE2 y
finalmente se redactará una monografía con el análisis de la información seleccionada para
la implementación del estándar PRINCE2.
Teniendo en cuenta lo anterior, el aporte de este documento es guiar a los lectores en el uso
PRINCE2 en la gestión de proyectos, basado en los criterios de implementación analizados.
18
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO DE ANTECEDENTES
PRINCE fue creado en 1989 por The Central Computer and Telecommunications Agency
(CCTA) después renombrada como The Office of Government Commerce (OGC), oficina
gubernamental de comercio en español. PRINCE se basó originalmente en PROMPT, un
método para la gestión de proyectos creado por Simpact Systems Ltd en 1975. PROMPT
fue adoptado por la CCTA en 1979 como el estándar para utilizar en todos los proyectos de
sistemas de información para el gobierno (CHOY, 2011).
Dado que el uso de PRINCE se popularizó y empezó a aplicarse en otros ámbitos externos
a las tecnologías de la información, en 1996 se publica una segunda versión denominada
PRINCE2, después de aportaran a su elaboración un consorcio de unas 150 organizaciones
europeas, como un método de gestión de proyectos estándar. (Suárez, 2010) (CHOY,
2011).
En 2002 y 2005 PRINCE2 fue actualizado consultando a la comunidad internacional
usuaria del método. Posteriormente, en el año 2009 la Oficina de Comercio del Gobierno de
Reino Unido publicó una nueva versión del método, haciendo el método más simple y
fácilmente personalizable, atendiendo así una petición común de los usuarios. La versión
revisada tiene siete principios básicos, siete temas y siete procesos que contribuyen al éxito
del proyecto (Suárez, 2010) (CHOY, 2011) (Coz Fernández, 2011).
La estructura del método PRINCE2 versión 2005 está organizada principalmente en tres
partes: componentes, procesos y técnicas. Los componentes son áreas de conocimiento que
deben aplicarse al proyecto cuando corresponda, los componentes son implementados
mediante los procesos, que son los elementos que explican qué debe ocurrir y cuándo a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. Las técnicas ofrecidas son métodos de trabajo de uso
opcional pero muy recomendable. Además, hace una división de roles o papeles a
desempañar por los distintos participantes en el proyecto. (Ramírez J. L., 2009).
4.1.1 DIFERENCIAS ENTRE VERSIONES
En la nueva versión de PRINCE2 2009 ha habido algunos cambios en la estructura del
método respecto a la versión de 2005, anteriormente descrita. Ahora a los componentes se
los denomina temas, y hay 7 temas en vez de 8, los procesos también quedan en 7 procesos
en vez de 8, solo se describen 2 técnicas y tenemos 8 roles frente a los 10 que teníamos
antes. (Ramírez J. L., 2009).
En los siguientes numerales se especificarán las diferencias entre las dos últimas versiones.
19
4.1.1.1 DIFERENCIAS DE PROCESOS
La tabla 1 especifica las diferencias de procesos.
Tabla 1. Procesos PRINCE2 versiones 2005 y 2009.
Fuente: Elaboración Propia
Proceso Versión
2005
Versión
2009
[SU] Comienzo de un Proyecto (Starting Up a Project). X X
[IP] Inicio de un Proyecto (Initiating a Project). X X
[DP] Dirigir un Proyecto (Directing a Project). X X
[CS] Controlar una Fase (Controlling a Stage). X X
[MP] Gestión del Suministro de Productos (Managing
Product Delivery). X X
[SB] Gestión del Límite de las Fases (Managing Stage
Boundaries). X X
[CP] Cerrar un Proyecto (Closing a Project). X X
[PL] Planificación (PLanning). X
4.1.1.2 DIFERENCIAS DE TEMAS
La tabla 2 especifica las diferencias de Temas.
Tabla 2. Temas PRINCE2 versiones 2005 y 2009
Fuente: Elaboración Propia
Temas Versión
2005
Versión
2009
Proceso de Negocio (Business Case). X X
Organización (Organization). X X
Planes (Plans). X X
Controles (Controls). X
Riesgo (Management of Risk). X X
Calidad (Quality in a project environment). X X
Gestión de la Configuración (Configuration
Management). X
Control del Cambio (Change Control). X X
Progreso (Progress). X
4.1.1.3 DIFERENCIAS DE TÉCNICAS
La tabla 3 especifica las diferencias de técnicas.
Tabla 3. Técnicas PRINCE2 versiones 2005 y 2009.
Fuente: Elaboración Propia
Técnicas Versión
2005
Versión
2009
Planificación en Base del Producto (Product-based
planning). X X
Control del Cambio (Change control). X
20
Técnicas Versión
2005
Versión
2009
Revisión de la Calidad (Quality review). X X
4.1.1.4 DIFERENCIAS DE ROLES
La tabla 4 especifica las diferencias de roles.
Tabla 4. Roles PRINCE2 versiones 2005 y 2009.
Fuente: Elaboración Propia
Rol Versión
2005
Versión
2009
Consejo/Junta Directiva (Project Board). X X
Usuario Representativo (Senior User). X X
Director Ejecutivo (Executive). X X
Suministrador/Proveedor Representativo (Senior
Supplier). X X
Jefe de Proyecto (Project Manager). X X
Jefe de Equipo (Team Manager). X X
Responsable de Garantía (Project Assurance). X X
Responsable de Soporte (Project Support). X X
Bibliotecario de la Configuración (Configuration
Librarian). X
Oficina de Soporte de Proyecto (Project Support
Office). X
4.1.2 ANTECEDENTES CRONOLÓGICOS
En los siguientes numerales se presentan los antecedentes de autores que han hecho
referencia al estándar PRINCE2, según el período de publicación.
4.1.2.1 APORTES AÑOS 2009 Y 2010
La tabla 5 hace referencia a los aportes realizados por los autores en los años 2009 y 2010.
Tabla 5. Antecedentes. Años 2009 – 2010.
Fuente: Elaboración Propia
Autor y
año
Objetivo Método Resultado Conclusión
Maestro
Juan Antonio,
2009
Comparar el sistema PRINCE2
vs PMBOK
Comparativo PRINCE2 está más orientada a la práctica que a la enseñanza y, se podría decir que
está enfocado a tener más probabilidades
de éxito en el desarrollo de los proyectos
21
Autor y
año
Objetivo Método Resultado Conclusión
(Mariño,
2010)
Evaluar metodologías para
la gestión de proyectos, que
indiquen
estándares internacionales,
útiles para la
propuesta de Guía para la
presentación de
proyectos.
Investigación tipo
Cualitativa
PRINCE2 Se basa en la calidad del producto, lo cual
significa que los planes del proyecto se centran en entregar
resultados, y no simplemente
en planear cuándo se realizarán las actividades. Así mismo se
centra en procesos, y cada
proceso se define con sus entradas y salidas, los
objetivos que se lograrán y las
actividades que se realizarán.
El aporte de PRINCE2 para la guía práctica de proyectos se relaciona con
trabajar en base a los procesos presentando entradas y salidas,
acompañados cada uno por entregables
que representan los resultados asociados a productos.
(Suárez, 2010)
Estudiar la
metodología de
Gestión de Proyectos
PRINCE2.
Investigativo PRINCE2 constituye una
aproximación estructurada a la
gestión de proyectos, proporciona un método para
gestionar proyectos dentro de
un marco de trabajo claramente definido. Describe
procedimientos para coordinar
personas y actividades en un proyecto, cómo diseñar y
supervisar el proyecto y los
pasos a seguir si ocurre alguna desviación de lo planificado y
es necesario realizar ajustes.
Después del estudio exhaustivo realizado,
encontramos que PRINCE2 es una
metodología de gestión de proyectos muy versátil y completa. Se ajusta a cualquier
tipo de proyecto, sin necesidad de ser un
proyecto software, con requisitos de tamaño muy variables.
Tiene la gran ventaja de que es una
metodología que puede aplicarse parcialmente, de forma que puede
introducirse paulatinamente en una
organización, o incluso pueden tomarse algunas de sus prácticas y aplicar otra
metodología para la gestión del resto del
proyecto.
((QUT),
2010)
Evaluar el impacto de PRINCE2 en el
desempeño del
proyecto
Mapas Conceptuales,
lluvia de
ideas, juicio de expertos
- In remarkable contrast to the ‘Other’ project management frameworks, the
PRINCE2 framework and manuals are
perceived to have almost no significant problems or issues. This is a crucial
finding. PRINCE2 (framework and
manual) is perceived as a very robust, comprehensive and pragmatic project
management framework which
underwrites project success. Although numerous problems and issues were
suggested, overall PRINCE2 participants
ranked these very low. Conversely, participants ranked many existing
PRINCE2 features as very effective in
mitigating serious problems in other themes.
- The major problems and issues which
PRINCE2 participants believe impede the success of projects using PRINCE2 are
demonstrably not methodological, but
rather organizational.
4.1.2.2 APORTES AÑO 2011
La tabla 6 hace referencia a los aportes realizados por los autores en el año 2011.
22
Tabla 6. Antecedentes del año 2011.
Fuente: Elaboración Propia
Autor y
año
Objetivo Método Resultado Conclusión
(Coz
Fernández, 2011)
Integrar la
metodología de construcción de
SPL de desarrollo
con las buenas prácticas
internacionales de
gestión de proyectos como
PRINCE2
permitirá dar un soporte necesario
de gestión y
control a la metodología
planteada.
Investigativo.
Aplica metodología
EODAM
(Exemplar Oriented
Database
Methodology) y PRINCE2
La planificación del trabajo se
realizará siguiendo las directrices marcadas por las
recomendaciones de
PRINCE2, y el proceso de Planificación incluyendo: un
plan de calidad, un plan del
proyecto y un plan de excepción.En PRINCE2 se
diferencian fases técnicas,
cuyo objetivo son el desarrollo de los productos del proyecto,
y fases de gestión, cuyo
objetivo son el control y seguimiento del proyecto por
parte de los roles con esa
función.
Las fases de gestión de todo el proyecto
nos permitirán poner controles intermedios entre las fases técnicas (según
la metodología EODAM) Siguiendo las
indicaciones de PRINCE2, las fases de gestión no se solapan y nos permiten,
mediante el proceso de Gestión de los
límites de una fase, que los roles de decisión revisen los entregables del
proyecto, costes y tiempos y los validen.
(Preschern,
2011)
Proporcionar al
personal del Ministerio de
Administración
Local de Trinidad y Tobago y al
personal de las
corporaciones municipales la
formación en
gestión de proyectos necesaria
que les permitiera desarrollar
habilidades y
conocimientos en temas de gestión.
PRINCE 2 es la metodología
que el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD) ha elegido
para llevar a cabo la gestión de proyectos.
Aunque esta metodología fue
desarrollada originalmente como la normativa de gestión
de proyectos de sistemas de
información utilizada por el gobierno del Reino Unido, en
la actualidad representa un método genérico de gestión de
proyectos cada vez más
utilizado en todo el mundo.
Tras una exposición detallada de los
elementos de la metodología PRINCE2, se decidió iniciar el proceso de adoptar la
metodología para la gestión de sus
proyectos porque ofrece las siguientes ventajas:
Un método de entrega adecuado.
Facilidad de transferencia de lecciones aprendidas a través de la propia
metodología.
La posibilidad de formación virtual o con cd-rom.
Periodos de formación cortos.
(Azcona
Burgos &
Gimena Ramos,
2011)
Esquematizar de
manera
lasparticularidades de los estándares y
de las
metodologías más relevantes de
manera que se
pueda analizar lo adecuado de su uso
de forma simple y
rápida.
Investigativo El éxito de un proyecto es más
probable cuando se dispone de
un proceso bien definido para desarrollar el proyecto,
generalmente esto se hace
aplicando un estándar e implementando una
metodología de gestión de
proyectos. Para la mayoría de empresas, unos objetivos
claros y un proceso bien
definido son imprescindibles para el desarrollo de un
proyecto.
Se considera que el PRINCE2 resulta más útil a nivel práctico
(incluso se puede usar como
metodología si necesidad de
grandes modificaciones) y más
completo en cuanto a los
grupos de procesos propuestos.
- Los 7 estándares objeto de comparación
permiten observar diferentes formas de
elaborar guías útiles para cualquier tipo de proyecto. A diferencia de las
metodologías, los estándares son siempre
aplicables en cualquier contexto y todos ellos reúnen información similar
estructurada de diferentes formas y con
interesantes variaciones que los hacen únicos
- Como conclusión al estudio, se
considera oportuna mencionar el papel meramente teórico de los estándares,
orientados a la didáctica y a las
certificaciones, y que impide su aplicación en el mundo laboral. Las metodologías,
sin embargo, poseen un gran valor
práctico (se adaptan a las particularidades
de cada organización) y suponen la
herramienta a la que recurren los gestores
que se enfrentan al desarrollo de un proyecto. El estándar que más se acerca a
la práctica es el PRINCE2, mientras que
el PMBOK ha sido ampliamente utilizado para desarrollar metodologías pero no
para dirigir proyectos directamente.'
23
Autor y
año
Objetivo Método Resultado Conclusión
(Montes, Gimena,
Pérez, &
Mauricio, 2011)
Análisis del enfoque del
proceso de seguimiento y
control planteado
en cuerpos de conocimiento y
estándares de la
gestión de proyectos.
Análisis Instrumento que represente la visión global de los cuerpos de
conocimiento y pueda ser utilizado para evaluar los
factores que deben ser objeto
de seguimiento y control al ejecutar un proyecto.
- Se considera que con la distribución de procesos de gestión en PRINCE un
director de proyecto puede identificar con facilidad las actividades que corresponden
a seguimiento y/o control, y también la
secuencia para su aplicación. La división en segmentos de gestión con una
evaluación permanente puede mejorar el
resultado del proceso, puesto que induce que el responsable tenga contacto
permanente sobre los hitos y límites entre
cada una de las fases.
4.1.2.3 APORTES AÑOS 2012 Y 2013
La tabla 7 hace referencia a los aportes realizados por los autores en los años 2012 y 2013.
Tabla 7. Antecedentes del año 2012 al 2013.
Fuente: Elaboración Propia
Autor y
año
Objetivo Método Resultado Conclusión
(Montes, Reyes,
Gimena, &
Mauricio, 2012)
Analizar el
conflicto en
equipos de trabajo en la dirección de
proyectos.
Análisis,
estrategias
cualitativas y cuantitativas
- En el método Projects in Controlled
Environments (PRINCE2), la gestión de
conflictos es una competencia técnica del director de proyectos y del equipo, sin
hacer mayor profundización (Office of
Government Commerce, 2009). - El uso de algunos mecanismos de
resolución de conflictos, como la
negociación, mejora el desempeño del
proyecto. La elaboración frecuente de
informes de avance aumenta las
posibilidades de obtener mejores resultados. El desarrollo de habilidades
generales de dirección de proyectos se
valora como un aspecto importante para mejorar la capacidad de gestión y así
obtener mayor disposición hacia la
resolución del conflicto
(Calle
Pintado, 2013)
Elaborar el modelado de los
procesos, que la
unidad de gestión de soluciones del
banco “ALFA”
ejecuta para atender los
reclamos de sus
clientes
La metodología
seleccionada
para el proyecto fue
PRINCE2
(Projects In Controlled
Enviroment).
- Implementación de la automatización de tres
procesos de atención de
reclamos del Banco “ALFA” en una máquina virtual
facilitada por la especialidad
de ingeniería informática, utilizando el software BPMS
de Aura Portal
-Se ha demostrado que un adecuado diseño modular de los procesos da una
gran flexibilidad para modificarlos en
tiempo de ejecución. De modo tal, que se cuenta con la posibilidad de realizar una
mejora continua a los procesos
24
Autor y
año
Objetivo Método Resultado Conclusión
(Díaz de Mera,
González,
& Sebastián,
2013)
.Realizar un análisis
comparativo, de gestión a nivel de
proyecto, de
alguno de los modelos
predictivos
utilizados para la gestión de
proyectos
Análisis comparativo
- El modelo PRINCE2, facilita una serie de procesos que explican qué debe ocurrir
y cuando dentro del proyecto, de manera que cualquier proyecto guiado con este
método debe incorporar estos procesos en
alguna forma, pero lo más importante, es ajustar el Modelo de Procesos a los
requisitos del proyecto en el que
particularmente se esté trabajando, es decir, la prioridad para el modelo
PRINCE2 no es la gestión por procesos,
sino la gestión por fases. Un proyecto PRINCE2 se planifica, monitoriza y
controla fase a fase, está orientado a la
definición y entrega de productos, en particular, de sus requisitos de calidad,
divergiendo de los procesos ampliamente.
25
4.2 MARCO CONCEPTUAL
Teniendo en cuenta que PRINCE2 es un estándar para la gestión de proyectos, a
continuación se mencionarán las definiciones de los siguientes conceptos:
Gestión de Proyectos
Estándar de Proyectos
4.2.1 GESTIÓN DE PROYECTOS
En la Tabla 8 se recompilan las definiciones del concepto Gestión de Proyectos, expuestas
por los diferentes autores consultados.
Tabla 8. Definición de gestión de proyectos de algunos autores.
Fuente: Elaboración Propia Autor, Año CONCEPTO
(Suárez, 2010) Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer sus requisitos. Incluye Planificación, organización, selección de personal, ejecución y control de las operaciones de una empresa
(CHOY, 2011) citando a
(Domingo, 2000)
Gestión de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a ordenar, disponer y organizar
los recursos y las necesidades para completar con éxito un proyecto dado
(CHOY, 2011) citando a PMI (2008)
Es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, encaminadas a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y
organizaciones involucradas en un proyecto
(CHOY, 2011) citando a IPMA (2006)
Consiste en la planificación, organización, monitoreo y control de todos los aspectos de un proyecto, así como la motivación de todos aquellos implicados en el mismo, para alcanzar los
objetivos del proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las especificaciones definidas de
plazo, costo y rendimiento. Ello también incluye el conjunto de tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del proyecto, necesarias para su correcto desarrollo
(CHOY, 2011) citando a Lewis
(Casal, 2004)
Consiste en facilitar la planificación, el calendario y el control de todas las actividades que tienen
que realizarse para conseguir los objetivos del mismo
(Ramírez, Guerrero Chanduví, & De los Ríos Carmenado, 2011)
citando a (Poveda, González, &
Gómez-Senent, 2007)
Se refiere a las tareas y decisiones del director, el manejo de los recursos humanos involucrados en el proyecto, a la capacidad de liderazgo sobre los miembros del equipo de proyecto, y a las
relaciones con otras entidades involucradas en el desarrollo del proyecto. (Poveda, González, &
Gómez-Senent, 2007)
(Ramírez, Guerrero Chanduví, & De los Ríos Carmenado, 2011)
citando a De Cos (2007)
El conjunto de aptitudes, técnicas y métodos que, utilizando todos los recursos disponibles, permiten la consecución de los objetivos del proyecto en las condiciones más económicas
(Ramírez, Guerrero Chanduví, & De los Ríos Carmenado, 2011)
Citando a Guerra et al. (2002)
La aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la realización de actividades temporales con objeto de transformar ideas en realidades. De esta forma, se puede
considerar una aproximación estructurada a cómo las organizaciones gestionan sus actividades
no recurrentes
(Ramírez, Guerrero Chanduví, &
De los Ríos Carmenado, 2011)
citando a Para De Heredia (2007)
El proceso de optimización de los recursos puestos a disposición del proyecto, con el fin de
obtener sus objetivos” o “el proceso de conducción del esfuerzo organizativo, en el sentido del
liderazgo para obtener los objetivos del proyecto
(Ramírez, Guerrero Chanduví, &
De los Ríos Carmenado, 2011)
citando a Kerzner (2006)
La planeación, organización, dirección y control de los recursos de la compañía para un objetivo
relativamente a corto plazo que ha sido establecido para completar metas y objetivos específicos
(Ramírez, Guerrero Chanduví, &
De los Ríos Carmenado, 2011)
citando a IPMA (2009)
Es la planificación, organización, supervisión y control de todos los aspectos de un proyecto y la
dirección y liderazgo de todo lo necesario para alcanzar los objetivos del proyecto de forma
segura y dentro de unos criterios acordados de tiempo, coste, alcance y rendimiento/calidad
(Ramírez, Guerrero Chanduví, & De los Ríos Carmenado, 2011)
citando a PMI (2008)
Es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo
(Ramírez, Guerrero Chanduví, & De los Ríos Carmenado, 2011)
citando a P2M (2005)
Es la capacidad profesional para ofrecer, con la debida diligencia, un producto del proyecto que cumple con una misión determinada, mediante la organización de un equipo dedicado al
proyecto, la combinación efectiva de los métodos y técnicas de gestión y técnicos más
adecuados, y la elaboración de la división del trabajo y los medios de ejecución más eficiente y eficaz
(Ramírez, Guerrero Chanduví, & La planificación, delegación, seguimiento y control de todos los aspectos del proyecto, así como
26
Autor, Año CONCEPTO
De los Ríos Carmenado, 2011)
citando a PRINCE2 (2007)
la motivación de los involucrados, para alcanzar los objetivos del proyecto dentro de las metas
de desarrollo previstas en términos de tiempo, coste, calidad, alcance, beneficios y riesgos
(Addati, 2013) La gestión de Proyectos se encarga de organizar y administrar todos los recursos de manera tal
que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto, dentro de los plazos y el presupuesto que se ha definido. Y para gestionar proyectos, no sólo dentro del campo de las
TICs, sino en cualquier tipo de industria, se han desarrollado una serie de estándares basados en
las mejores prácticas y experiencias de expertos.
(Nieto, 2007) La intención de toda gestión de proyectos es convertir en algo normal lo que en muchas
ocasiones se ha considerado excepcional, como es la consecución de los objetivos de resultado,
los costes y plazos de la operación, un seguimiento y control de calidad sobre los procesos a tratar, detección de desviaciones producidas por fuentes internas/externas, etc.
(Cuadrado, 2008) La gestión de proyectos ha existido desde tiempos remotos, no con un nombre tan especifico,
pero se ha visto asociada a las diferentes actividades que ha desarrollado el ser humano, tales como la cacería, cosecha, campanas militares, procesos de industrialización, entre otras, puesto
que tales tareas implicaron aplicar conceptos de planeación, estrategia, logística, quizás de una
forma empírica, pero estos avances permitieron llegar a la civilización que conocemos hoy.
(Luna Rivera, 2005) Administración de proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos establecidos.
4.2.2 ESTÁNDAR DE PROYECTOS
En la Tabla 9 se hace referencia a la definición consultada de Estándar de Proyecto.
Tabla 9. Definición de Estándar de Proyecto de algunos autores
Fuente: Elaboración Propia Autor, Año CONCEPTO
(N. Zabaleta Etxebarria N1,
2012)
Estos estándares constituyen un conjunto de conocimientos, prácticas y metodologías probadas
que son aplicables en la mayoría de los proyectos y que han sido consensuados por una
comunidad de expertos en la gestión de proyectos. Pero es necesario analizar cómo responden estos estándares a los factores críticos en la consecución del éxito de los proyectos.
27
4.3 MARCO TEÓRICO
La estructura del marco teórico del presente trabajo está conformada por las variables de
investigación definidas para dar respuesta al objetivo general y a la variable dependiente
establecida. En este sentido, las variables independientes definidas son i) Puesta en Marcha
de un Proyecto ii) Iniciar el Proyecto iii) Dirigir el Proyecto iv) Controlar una fase v)
Manejar la entrega del producto vi) Manejar los límites de fase vii) Cierre de Proyecto y
estas a su vez con sus respectivas covariables.
En la Tabla 10 se especifican las variables independientes, las cuales son los procesos del
estándar PRINCE2, y los distintos autores que hacen referencia a cada uno de estos
procesos. Tabla 10. Autores que hacen referencia a los procesos PRINCE2.
Fuente: Elaboración Propia VARIABLE
AUTOR
Puesta en
Marcha de
un
Proyecto
Iniciar el
Proyecto
Dirigir el
Proyecto
Controlar
una fase
Manejar la
entrega del
producto
Manejar
los límites
de fase
Cierre de
Proyecto
Choy, 2011 X X X X X X X
Suarez, 2010 X X X X X X X
Coz, 2011 - X - X - X -
Montes,
Gimena,
Pérez, Silva,
2011
- - - X X X -
Mariño,
2010
X X X X - X X
Calle Lizet,
2013
- X - X - X X
Turley
Frank, 2011
X X X X X X X
Azcona
Santiago,
2011
X X X X X X X
Montes
Maricela,
2012
X X X - - - -
Montes
Maricela,
2011
- - - X X X -
Díaz de
Mera Prado,
2013
X X X X X X X
Maestro
Juan
Antonio,
2009
X X X X X X X
Soler
Servino Jose,
2012
X X X X X X X
(Addati,
2013)
X X X X X X
(Cuadrado,
2008)
X X X X X X X
(Luna
Rivera,
2005)
X X X X X X X
28
En la figura 1 se muestra un diagrama de procesos de PRINCE2 el cual ilustra la
interacción entre los procesos anteriormente descritos. (Turley, 2011).
Figura 1. Diagrama de Procesos PRINCE2.
Fuente: (Turley, 2011)
29
4.3.1 PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO
Se trata de un proceso pre-proyecto muy corto que reúne los datos necesarios para comenzar el proyecto. Puede ser breve. Su objetivo
es proporcionar una estructura para que el proyecto empiece con buen pie y que esté compuesto de seis actividades (Turley, 2011).
En la Tabla 11 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Puesta en Marcha de un
Proyecto. Tabla 11. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Puesta en Marcha.
Fuente: Elaboración Propia
COVARIABLE
AUTOR
Nombrar al
ejecutivo y al
director de
proyecto
Registrar lecciones
anteriores
Diseñar y nombrar al
equipo de gestión del
proyecto
Preparar el caso de
negocio preliminar
Seleccionar el enfoque
del proyecto y elaborar
el expediente del
proyecto
Planificar la fase de
inicio
Choy, 2011 - - X - - -
Suarez, 2010 X X X X X
Coz, 2011 X
Mariño, 2010 X X
Turley Frank, 2011 X X X X X X
Azcona Santiago, 2011 X X
X X X X
Montes Maricela, 2012
X
Cuadrado, 2008 X
X X
Luna Rivera, 2005
X X X
30
4.3.2 INICIAR EL PROYECTO
El proceso examina la justificación del proyecto y crea la Documentación de Inicio del Proyecto (PID) que incluye el Plan del
Proyecto (Project Plan).
Este proceso se realiza una vez durante el ciclo de vida del proyecto. Sirve para realizar un trazado de cómo se puede gestionar la
totalidad de un proyecto, y lo plasma en un “contrato” denominado documento de inicio del proyecto (PID Project Initiation
Document). Este documento tiene por objetivo el establecimiento de un entendimiento común de los elementos críticos del proyecto.
(Medina Morales, 2010)
En la Tabla 12 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Iniciar el Proyecto.
Tabla 12. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Iniciar el Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
COVARIABLE
AUTOR
Preparar la
estrategia
de gestión
del riesgo
Preparar la
estrategia de
gestión de la
configuración
Preparar la
estrategia de
gestión de la
calidad
Preparar la
estrategia de
gestión de la
comunicación
Establecer los
controles del
proyecto
Crear el plan
del proyecto
Perfeccionar el
caso de negocio
Prepara la
documentación
de inicio del
proyecto
Choy, 2011 - X - X - -
Suarez, 2010 X X X X X
Coz, 2011 X X
Mariño, 2010 X X
Calle Lizet, 2013
Turley Frank, 2011 X X X X X X X X
Azcona Santiago, 2011 X X X X
X X X X
Montes Maricela, 2012 X
Cuadrado, 2008
X
Luna Rivera, 2005
X
31
4.3.3 DIRIGIR EL PROYECTO
Opera a lo largo del desarrollo del proyecto y define las responsabilidades de las partes involucradas. Provee los mecanismos de
autorización, aprobación de la continuidad de cada una de las etapas del proyecto y finaliza el proyecto (todo basado en el caso de
negocio). Los elementos claves de esta etapa son: obtener acuerdos sobre la justificación del negocio, crear un punto de partida sólido
y aceptado para formar una base para tomar decisiones en el transcurso del proyecto y el propietario del proyecto es el director del
proyecto y no el gerente. (CHOY, 2011).
En la Tabla 13 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Dirigir el Proyecto.
Tabla 13. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Dirigir el Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
COVARIABLE
AUTOR
Autorizar el
inicio
Autorizar el
proyecto
Autorizar un plan
de fase o excepción
Proporcionar
dirección ad hoc
Autorizar el cierre
del proyecto
Choy, 2011 - - - - -
Suarez, 2010 X X X X X
Coz, 2011 X
Mariño, 2010 X X
Calle Lizet, 2013
Turley Frank, 2011 X X X X
Azcona Santiago, 2011 X X X X X
(Cuadrado, 2008) X X
(Luna Rivera, 2005) X X X X X
32
4.3.4 CONTROLAR UNA FASE
Este proceso describe las tareas diarias de vigilancia y de control que realiza el Jefe de Proyecto sobre el proyecto. Aquí es donde el
Jefe de Proyecto pasa la mayor parte de su tiempo en un proyecto. (Turley, 2011)
Éste proceso incluye la gerencia diaria dentro de una fase y describe todas las actividades para asegurar que los objetivos se realicen a
tiempo. Éste proceso será enfocado en la entrega de los productos dentro de los marcos de tiempo y presupuesto acordado. Durante la
fase los siguientes elementos son tratados: autorizar paquetes de trabajo a ser utilizados por los equipos, coleccionar información sobre
el progreso de trabajo, monitorear cambios (temas problemas que puedan poner en peligro los objetivos del proyecto), evaluar las
situaciones y toma de decisiones, reportar al director sobre el progreso de la fase y toma de decisiones correctivas donde y cuando sean
necesarias (CHOY, 2011)
En la Tabla 14 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Controlar una Fase.
Tabla 14. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Controla una Fase.
Fuente: Elaboración Propia
COVARIABLE
AUTOR
Autorizar un
paquete de
trabajo
Revisar el
estado del
paquete de
trabajo
Recibir el paquete
de trabajo
completado
Revisar el
estado de la
fase
Informar
sobre el
desarrollo
Registrar y
examinar
cuestiones y
riesgos
Presentar
excepciones
relativas a
cuestiones y riesgos
Llevar a cabo
rectificaciones
Choy, 2011 - - - - - -
Suarez, 2010 X X X X X X X X
Coz, 2011
Mariño, 2010 X X
Calle Lizet, 2013
Turley Frank, 2011 X X X X X X X X
Azcona Santiago, 2011 X X X X X X X X
Montes Maricela, 2011 X X X X X X X X
Cuadrado, 2008 X X X X X
Luna Rivera, 2005 X X X X
33
4.3.5 MANEJAR LA ENTREGA DEL PRODUCTO
Éste proceso facilita que el gerente de equipo se ponga en contacto y de acuerdo con el gerente de proyecto sobre el trabajo a realizar.
El objetivo de este proceso es asegurar la creación de los productos plasmados en el documento de inicio, que es aceptado por el
directorio del proyecto. Así como verificar que los productos sean checados y aceptados. (CHOY, 2011)
En la Tabla 15 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Manejar la Entrega del
Producto.
Tabla 15. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Manejar la Entrega.
Fuente: Elaboración Propia
COVARIABLE
AUTOR
Aceptar un
paquete de
trabajo
Ejecutar un
paquete de trabajo
Entregar el paquete
de trabajo
Choy, 2011 - - X
Suarez, 2010 X X X
Turley Frank, 2011 X
Azcona Santiago, 2011 X X X
Montes Maricela, 2011 X X X
Cuadrado, 2008 X X X
Luna Rivera, 2005 X X X
34
4.3.6 MANEJAR LOS LÍMITES DE FASE
Éste proceso administra la transición desde la finalización de una etapa de trabajo hacia el comienzo de la siguiente etapa. Incluye el
aseguramiento de que el trabajo definido en la etapa ha sido completado como se definió, proporcionando información al directorio de
proyecto para evaluar la justificación de negocio y para poder progresar. (CHOY, 2011).
En la Tabla 16 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Manejar los Limites de Fase.
Tabla 16. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Manejar los Límites de Fase.
Fuente: Elaboración Propia
COVARIABLE
AUTOR
Planificar la
siguiente fase
Actualizar el
plan de proyecto
Actualizar el
caso de negocio
Informar sobre el
final de fase
Elaborar un plan de
excepción
Choy, 2011 - X - - -
Suarez, 2010 X X X X X
Coz, 2011 X
Mariño, 2010 X X
Turley Frank, 2011 X X X X X
Azcona Santiago, 2011 X X X X X
Montes Maricela, 2011 X X X X X
Cuadrado, 2008 X X X X
Luna Rivera, 2005 X X X
35
4.3.7 CIERRE DE PROYECTO
El objetivo de éste proceso es cerrar de forma controlada el proyecto. El proceso describe el trabajo a realizar por el gerente, sea un
cierre anticipado o planificado. Enfoque del trabajo en la información a generar para el directorio para facilitar el cierre de forma
estructurada. (CHOY, 2011).
En la Tabla 17 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Cierre de Proyecto.
Tabla 17. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Cierre de Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
COVARIABLE
AUTOR
Preparar el
cierre
planificado
Preparar el cierre
prematuro
Entregar
los
productos
Evaluar el proyecto Recomendar el
cierre del proyecto
Choy, 2011 X
Suarez, 2010 X X X
Mariño, 2010 X
Turley Frank, 2011 X X X X X
Azcona Santiago, 2011 X X X X X
Cuadrado, 2008 X X
Luna Rivera, 2005 X X X X X
36
4.3.8 DIRECCIONAMIENTO PARA UTILIZAR PRINCE2
En la Tabla 18 se muestra la sección de la guía de PRINCE2 2009 y de dos referencias más, en las cuales se explican en detalle los
subprocesos de cada uno de los procesos de PRINCE2.
Tabla 18. Cuadro de identificación de subprocesos del PRINCE2 en la guía del 2009 y en dos referencias adicionales.
Fuente: Elaboración Propia
Variable Independiente Covariable Éxito en la Gestión de Proyectos
con PRINCE2 (Manual)
El Modelo de Procesos
PRINCE2. (Turley,
2011)
Resumen Procesos
PRINCE2
Puesta en Marcha de un Proyecto
SU (Starting Up a Project)
Nombrar al ejecutivo y al director de proyecto 12.4.1 1.1
Registrar lecciones anteriores 12.4.2 1.2
Diseñar y nombrar al equipo de gestión del proyecto 12.4.3 1.3
Preparar el caso de negocio preliminar 12.4.4 1.4
Seleccionar el enfoque del proyecto y elaborar el
expediente del proyecto
12.4.5 4.4 y 4.5 1.5
Planificar la fase de inicio 12.4.6 4.6 1.6
Iniciar el Proyecto
IP (Initiating a Project)
Preparar la estrategia de gestión del riesgo 14.4.1 3.1
Preparar la estrategia de gestión de la configuración 14.4.2 3.2
Preparar la estrategia de gestión de la calidad 14.4.3 3.3
Preparar la estrategia de gestión de la comunicación 14.4.4 3.4
Establecer los controles del proyecto 14.4.5 3.5
Crear el plan del proyecto 14.4.6 3.6
Perfeccionar el caso de negocio 14.4.7 3.7
Preparar la documentación de inicio del proyecto 14.4.8 4.8 3.8
Dirigir el Proyecto
DP (Directing a Project)
Autorizar el inicio 13.4.1 4.6.3 2.1
Autorizar el proyecto 13.4.2 4.10 2.2
Autorizar un plan de fase o excecpción 13.4.3 4.17 2.3
Proporcionar dirección ad hoc 13.4.4 2.4
Autorizar el cierre del proyecto 13.4.5 4.20 2.5
Controlar una fase
CS (Controlling a Stage)
Autorizar un paquete de trabajo 15.4.1 4.1
Revisar el estado del paquete de trabajo 15.4.2 4.2
Recibir el paquete de trabajo completado 15.4.3 4.3
Revisar el estado de la fase 15.4.4 4.4
Informar sobre el desarrollo 15.4.5 4.5
Registrar y examinar cuestiones y riesgos 15.4.6 4.6
Presentar excepciones relativas a cuestiones y riesgos 15.4.7 4.7
Llevar a cabo rectificaciones 15.4.8 4.8
Manejar la entrega del producto Aceptar un paquete de trabajo 164.1 5.1
37
Variable Independiente Covariable Éxito en la Gestión de Proyectos
con PRINCE2 (Manual)
El Modelo de Procesos
PRINCE2. (Turley, 2011)
Resumen Procesos
PRINCE2
MP (Managing Product
Delivery) Ejecutar un paquete de trabajo 16.4.2 5.2
Entregar el paquete de trabajo 16.4.3 4.13 5.3
Manejar los límites de fase
SB (Managing a Stage Boundary)
Planificar la siguiente fase 17.4.1 6.1
Actualizar el plan de proyecto 17.4.2 6.2
Actualizar el caso de negocio 17.4.3 6.3
Informar sobre el final de fase 17.4.4 6.4
Elaborar un plan de excepción 17.4.5 6.5
Cierre de Proyecto
CP (Closing a Project)
Preparar el cierre planificado 18.4.1 7.1
Preparar el cierre prematuro 18.4.2 7.2
Entregar los productos 18.4.3 7.3
Evaluar el proyecto 18.4.4 7.4
Recomendar el cierre del proyecto 18.4.5 7.5
38
5. METODOLOGÍA
La investigación tiene un enfoque descriptivo de tipo transversal. La metodología utilizada
para alcanzar los objetivos específicos fue el diseño de unas tablas que recogen la
información de la literatura especializada. Para realizar la recolección de la información se
hizo una búsqueda en base de datos académicas y páginas de Internet, con la cual se creó
una base de datos digital. Posteriormente, se recolectó y clasificó la información, teniendo
en cuenta año de publicación y los procesos y subprocesos de PRINCE2 que eran
referenciados en cada documento. Una vez recopilada la información se estructuró el
análisis de la misma considerando la relación de los procesos y subprocesos del estándar
sobre el ciclo de vida de un proyecto. Posterior a la revisión de la literatura, se procedió a
redactar la monografía con el análisis de los procesos y subprocesos de la metodología
PRINCE2 dentro el ciclo de vida de un proyecto.
39
6. ANÁLISIS DE RESULTADOS
6.1 CRITERIOS DE IDENTIFICACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DEL
MODELO PRINCE2
PRINCE2 ofrece una serie de procesos que explican qué debe ocurrir y cuándo dentro del
proyecto. Cualquier proyecto guiado con este método debe incorporar estos procesos en
alguna forma, pero lo más importante, es ajustar el Modelo de Procesos a los requisitos del
proyecto en el que estemos trabajando, tenemos que enfocar nuestra gestión
preguntándonos hasta qué punto debe ser aplicado cada proceso a cada proyecto (Turley,
2011). Los procesos que tiene definido este estándar son:
Puesta en Marcha de un Proyecto
Iniciar el Proyecto
Dirigir el Proyecto
Controlar una fase
Manejar la entrega del producto
Manejar los límites de fase
Cierre de Proyecto
A continuación se especificarán las etapas del ciclo de un proyecto en las cuales trabaja
cada proceso de PRINCE2 y sus respectivos subprocesos. Para definir los criterios, este
análisis se basó en las actividades y tareas que se realizan en cada subproceso, y por medio
de un estudio comparativo se encontró la relación con cada fase del ciclo de vida de un
proyecto, según las siguientes etapas o grupos de procesos definidos en la Guía del PMI
(Project Management Institute):
Inicio
Planeación
Ejecución
Seguimiento y Control
Cierre
6.1.1 PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO
Se trata de un proceso pre-proyecto muy corto que reúne los datos necesarios para
comenzar el proyecto. Puede ser breve. Su objetivo es proporcionar una estructura para que
el proyecto empiece con buen pie y que esté compuesto de seis actividades (Turley, 2011).
40
En la Tabla 19 se relacionan las actividades del proceso Puesta en Marcha de un Proyecto
con las etapas del ciclo de vida de un proyecto.
Tabla 19. Actividades de la Puesta en Marcha de un Proyecto relacionadas en el Ciclo de Vida de un Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
Etapa Actividad del proceso
(PRINCE2) Descripción
Inicio Nombrar al ejecutivo y al director
de proyecto
Esta actividad la realiza la Gestión Corporativa o del Programa. Se asegura de que los mejores candidatos sean seleccionados y que todas
las partes estén de acuerdo con las responsabilidades y las
descripciones de los puestos de trabajo. El Ejecutivo y Jefe de Proyecto tomarán inmediatamente la responsabilidad del proyecto. (Turley,
2011)
Inicio
Registrar lecciones anteriores
El proyecto debe aprender de proyectos anteriores, de otras personas y
de otras fuentes. Este es un punto muy importante en PRINCE2 y uno de sus siete principios. El Jefe de Proyecto registrará lecciones o
consejos en el Archivo Diario (Lessons Log) para su uso en el
proyecto. (Turley, 2011)
Planeación Diseñar y nombrar al equipo de
gestión del proyecto
El Jefe de Proyecto se encargará de crear la descripción de los roles y
de las responsabilidades, incluyendo el esfuerzo previsto para cada rol.
El Ejecutivo designará a las personas. (Turley, 2011)
Inicio Preparar el caso de negocio
preliminar
El Ejecutivo crea un Business Case preliminar. El Business Case es un
documento de muy alto nivel. Esto le aporta valor al negocio, a los objetivos de la empresa, a la financiación y a la información de riesgo.
También, en esta actividad, el Jefe de Proyecto crea la Descripción del
Producto del Proyecto (Project Product Description), para describir el resultado o salida (output) principal del proyecto. (Turley, 2011)
Inicio
Seleccionar el enfoque del
proyecto y elaborar el expediente del proyecto
El Jefe de Proyecto examina la mejor manera de abordar el proyecto
utilizando todo el conocimiento disponible y también elabora el documento Expediente del Proyecto. (Turley, 2011)
Planeación Planificar la fase de inicio
El Jefe de Proyecto crea un plan para la fase de inicio, que será la
primera fase del proyecto. Este plan será lo suficientemente detallado
como para ser utilizado como un plan diario por parte del Jefe de Proyecto. Se incluirá información como, objetivos, entregables, costes,
tiempos, etc. (Turley, 2011)
6.1.2 INICIAR EL PROYECTO
Este proceso se realiza una vez durante el ciclo de vida del proyecto. Sirve para realizar un
trazado de cómo se puede gestionar la totalidad de un proyecto, y lo plasma en un
“contrato” denominado documento de inicio del proyecto (PID Project Initiation
Document). Este documento tiene por objetivo el establecimiento de un entendimiento
común de los elementos críticos del proyecto (Medina Morales, 2010).
Este proceso tiene la misión de proporcionar la información necesaria para decidir si el
proyecto es suficientemente justificable como para proceder con él. También establece las
bases de gestión del proyecto y crea un plan detallado que contenga todo lo que necesite ser
autorizado. El producto creado en este proceso se denomina Documento de Iniciación del
proyecto, que establecerá una línea base con la cual se podrá medir el progreso y el éxito
del proyecto (Suárez, 2010).
En la Tabla 20 se relacionan las actividades del proceso Iniciar el Proyecto con las etapas
del ciclo de vida de un proyecto.
41
Tabla 20. Actividades del Inicio del Proyecto relacionadas en el Ciclo de Vida de un Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
Etapa Actividad del proceso
(PRINCE2) Descripción
Planeación Preparar la estrategia de gestión del riesgo
Esto va a definir la forma de gestionar el riesgo durante el proyecto. (Turley, 2011)
Planeación Preparar la estrategia de gestión de la configuración
Esto va a definir la forma de gestionar los productos producidos durante el proyecto. (Turley, 2011)
Planeación Preparar la estrategia de gestión de
la calidad
Esto va a definir la forma de garantizar la calidad durante el proyecto.
(Turley, 2011)
Inicio Preparar la estrategia de gestión de la comunicación
Esto va a definir cómo y cuándo el proyecto será comunicado a los interesados. (Turley, 2011)
Planeación,
Seguimiento y
control
Establecer los controles del proyecto
Esto va a definir cómo la Junta de Proyecto puede controlar el proyecto
y cómo el Jefe de Proyecto puede controlar el trabajo realizado por los
equipos, etc. (Turley, 2011)
Planeación Crear el plan del proyecto El cual cubre los costes, plazos, riesgos, plan de calidad, entregables, etc... (Turley, 2011)
Inicio Perfeccionar el caso de negocio Lo cual significa completar el documento Business Case. (Turley, 2011)
Inicio Prepara la documentación de inicio
del proyecto
Que significa, recoger y reunir los documentos y la información de los
documentos creados hasta la fecha en los procesos Puesta en Marcha e Inicio de Proyecto.
La documentación del inicio del proyecto se convierte en un conocimiento común de todos los puntos relacionados con el proyecto.
Proporciona una base sólida para el proyecto, hace que todas las partes
tengan claro lo que el proyecto se propone alcanzar y sus responsabilidades. Así, se establece el qué, por qué, quién, cómo,
cuándo y cuánto va a costar el proyecto. (Turley, 2011)
6.1.3 DIRIGIR EL PROYECTO
Este proceso opera a lo largo del desarrollo del proyecto y define las responsabilidades de
las partes involucradas. Provee los mecanismos de autorización, aprobación de la
continuidad de cada una de las etapas del proyecto y finaliza el proyecto (todo basado en el
caso de negocio) (CHOY, 2011).
En la Tabla 21 se relacionan las actividades del proceso Dirigir el Proyecto con las etapas
del ciclo de vida de un proyecto.
Tabla 21. Actividades del proceso Dirigir el Proyecto relacionadas en el Ciclo de Vida de un Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
Etapa Actividad del proceso
(PRINCE2) Descripción
Inicio
Autorizar el inicio
Es la primera actividad de la Junta de Proyecto y es la primera decisión
(también llamado punto de control) que tienen que tomar. La Junta de Proyecto revisará el Expediente del Proyecto y el Plan de Fase de
Inicio, se comprobará si hay un Business Case y si vale la pena hacer el
proyecto para la organización (Turley, 2011).
Autorizar el proyecto
Es el segundo punto de control y la segunda actividad de la Junta de
Proyecto. El final del inicio de fase es el desencadenante para la actividad "autorizar el proyecto". La Junta de Proyecto confirma los
objetivos del proyecto y el alcance es claramente definido y entendido.
Pueden decidir detener el proyecto, pedir más información o dar autorización para que el proyecto continúe (Turley, 2011).
Seguimiento y Control
Autorizar un plan de fase o excepción
Autorizar Plan de Fase o de Excepción, es otro punto de control
importante para la Junta de Proyecto. La Junta, revisará los datos proporcionados por el Jefe de Proyecto y decidirá si el proyecto debe
continuar a la siguiente fase (Turley, 2011).
42
Etapa Actividad del proceso
(PRINCE2) Descripción
Proporcionar dirección ad hoc
Sirve para aconsejar y prevenir al jefe de proyecto sobre eventos externos que puedan tener impacto en el proyecto. Proporciona
directivas al jefe de proyecto cuando necesita consejo o decisión sobre
un tema concreto. Aconseja o aprueba cambios para el equipo de gestión. Toma decisiones sobre acciones a seguir o se hace cargo de los
informes de excepción (Suárez, 2010).
Cierre
Autorizar el cierre del proyecto
Cerrar un proyecto correctamente es responsabilidad de la Junta de Proyecto, mientras que el Jefe de Proyecto, preparará y proporcionará a
la Junta de Proyecto la mayoría de la información requerida (Turley,
2011).
6.1.4 CONTROLAR UNA FASE
Este proceso incluye la gerencia diaria dentro de una fase y describe todas las actividades
para asegurar que los objetivos se realicen a tiempo. Éste proceso será enfocado en la
entrega de los productos dentro de los marcos de tiempo y presupuesto acordado (CHOY,
2011).
En la Tabla 22 se relacionan las actividades del proceso Controlar una Fase con las etapas
del ciclo de vida de un proyecto.
Tabla 22. Actividades del proceso Controlar una Fase relacionadas en el Ciclo de Vida de un Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
Etapa Actividad del proceso (PRINCE2) Descripción
Ejecución
Autorizar un paquete de trabajo Se asigna el trabajo por hacer a un equipo o individuo, basado en las necesidades del plan de
etapa. Asegura que el trabajo entregado para hacerse
tenga los indicadores necesarios (Suárez, 2010).
Recibir el paquete de trabajo completado Consiste en recibir los productos terminados por
parte del Jefe de Equipo y confirmar que ha sido
revisada su calidad y guardados tal y como se describe en el documento de gestión de la
configuración (Turley, 2011).
Llevar a cabo rectificaciones Normalmente se suelen adoptar rectificaciones o medidas correctivas cuando hay que realizar trabajos
extra para resolver una cuestión y que la fase pueda
permanecer dentro de la tolerancia (Turley, 2011).
Seguimiento y
Control
Revisar el estado del paquete de trabajo Comprobar el progreso del Paquete de Trabajo, esto
se realiza leyendo los Informes de Progreso y el Registro de Calidad (Turley, 2011).
Revisar el estado de la fase Comparar continuamente el estado de la fase con el
plan de fase, así se puede ver si la fase sigue en línea y si hay algo que pueda afectarlo (Turley, 2011).
Informar sobre el desarrollo Crear informes periódicos para la Junta de Proyecto para hacerles saber lo bien que va la fase de acuerdo
con el plan (Turley, 2011).
Registrar y examinar cuestiones y riesgos Cualquier persona puede plantear una cuestión y el
Jefe de Proyecto debe juntarlos y revisarlos. Revisarlos también incluye clasificarlos y evaluar el
impacto de cada cuestión (Turley, 2011).
Presentar excepciones relativas a cuestiones y
riesgos
Si hay problemas que informar o si se espera que la
fase se salga de las tolerancias, entonces se crea un Informe de Excepción y se envía a la Junta de
Proyecto (Turley, 2011).
43
6.1.5 MANEJAR LA ENTREGA DEL PRODUCTO
Éste proceso facilita que el gerente de equipo se ponga en contacto y de acuerdo con el
gerente de proyecto sobre el trabajo a realizar. El objetivo de este proceso es asegurar la
creación de los productos plasmados en el documento de inicio, que es aceptado por el
directorio del proyecto. Así como verificar que los productos sean checados y aceptados.
(CHOY, 2011)
En la Tabla 23 se relacionan las actividades del proceso Manejar la Entrega del Proyecto
con las etapas del ciclo de vida de un proyecto.
Tabla 23. Actividades del proceso Manejar la Entrega relacionadas en el Ciclo de Vida de un Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
Etapa Actividad del proceso
(PRINCE2) Descripción
Ejecución
Aceptar un paquete de trabajo
Acuerda los detalles del paquete de trabajo con el jefe de proyecto. Planifica el trabajo necesario para completar el paquete. Realiza la
gestión de riesgos para el plan del paquete de trabajo. Negocia el
tiempo y los recursos requeridos para la fecha límite. Acuerda los requisitos de calidad del paquete de trabajo, informa sobre los
requisitos, márgenes de tolerancia o restricciones. Confirma el
procedimiento de aprobación y entrega. (Suárez, 2010).
Ejecutar un paquete de trabajo Gestiona el desarrollo o aprovisionamiento de productos o servicios
definidos en el paquete de trabajo. (Suárez, 2010).
Entregar el paquete de trabajo
Obtiene aprobación de los productos desarrollados o suministrados.
Pasa los productos al responsable de la gestión de la configuración. Avisa al jefe de proyecto del trabajo terminado. (Suárez, 2010).
6.1.6 MANEJAR LOS LÍMITES DE FASE
Éste proceso administra la transición desde la finalización de una etapa de trabajo hacia el
comienzo de la siguiente etapa. Incluye el aseguramiento de que el trabajo definido en la
etapa ha sido completado como se definió, proporcionando información al directorio de
proyecto para evaluar la justificación de negocio y para poder progresar. (CHOY, 2011).
En la Tabla 24 se relacionan las actividades del proceso Manejar Límites de Fase con las
etapas del ciclo de vida de un proyecto.
Tabla 24. Actividades del proceso Manejar Límites de Fase relacionadas en el Ciclo de Vida de un Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
Etapa Actividad del proceso
(PRINCE2) Descripción
Planeación Planificar la siguiente fase Prepara la planificación de la siguiente etapa teniendo en cuenta los procedimientos de calidad y los riesgos. (Suárez, 2010).
Seguimiento y
control
Actualizar el plan de proyecto
Se actualiza el plan de proyecto con los costes reales y la agenda de la
etapa recién finalizada, más el coste estimado y la agenda para el plan de la siguiente etapa. (Suárez, 2010).
Actualizar el caso de negocio
Modifica el cado de negocio cuando es necesario, con la información
de la etapa actual y el plan de la siguiente etapa. El caso de negocio se
revisa como mínimo al final de cada etapa, pero más frecuentemente si las etapas son largas o el caso de negocio está en riesgo. (Suárez,
2010).
44
Etapa Actividad del proceso
(PRINCE2) Descripción
Actualizar el registro de riesgos Comprueba los riesgos conocidos por si hay cambios y busca nuevos
riesgos. (Suárez, 2010).
Informar sobre el final de fase
Informa de los resultados de la etapa actual. Predice el tiempo y
recursos para la siguiente etapa (si es aplicable). Pide una decisión de la junta de proyecto sobre el futuro del proyecto. (Suárez, 2010).
Elaborar un plan de excepción
La junta de proyecto puede pedir al jefe de proyecto un nuevo plan que
reemplace al actual en respuesta a un informe de excepción. (Suárez, 2010).
6.1.7 CIERRE DE PROYECTO
El objetivo de éste proceso es cerrar de forma controlada el proyecto. El proceso describe el
trabajo a realizar por el gerente, sea un cierre anticipado o planificado. Enfoque del trabajo
en la información a generar para el directorio para facilitar el cierre de forma estructurada.
(CHOY, 2011).
En la Tabla 25 se relacionan las actividades del proceso Cierre de Proyecto con las etapas
del ciclo de vida de un proyecto.
Tabla 25. Actividades del proceso Cierre del Proyecto relacionadas en el Ciclo de Vida de un Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
Etapa Actividad del proceso
(PRINCE2) Descripción
Cierre
Prepare planned closure Before closure of the project can be recommended, the Project Manager must ensure that the expected results have all been achieved
and delivered. (TSO, 2009).
Prepare premature closure
In some situations, the Project Board may have instructed the Project Manager to close the project prematurely. In such circumstances, the
Project Manager must ensure that work in progress is not simply
abandoned, but that the project salvages anything of value created to date and checks that any gaps left by the cancellation of the project are
raised to corporate or programme management. (TSO, 2009).
Hand over products
The project’s products must be passed to an operational and maintenance environment prior to the project being closed. This may
happen as a single release at the end of the project, or the project
approach may include phased delivery where products are handed over in a number of releases. (TSO, 2009).
Evaluate the Project
Successful organizations learn from their experiences with projects.
When evaluating the project, the objective is to assess how successful
or unsuccessful the project has been. It may also be possible to improve the estimation for future
projects by analysing the estimates and actual progress metrics for this
project. (TSO, 2009).
Recommend project closure
Once the Project Manager has confirmed that the project can be
closed, a closure recommendation should be raised to the Project
Board. (TSO, 2009).
45
7. CONCLUSIONES
Se generó una base de datos digital con literatura especializada sobre los distintos
autores que hacen referencia al estándar PRINCE2. La revisión de la literatura, su
clasificación y análisis de la información, permitieron sintetizar la información y poder
relacionar los procesos y subprocesos del estándar en las etapas del ciclo de vida de un
proyecto.
Los procesos y sub-procesos del estándar PRINCE2 son aplicables dentro del ciclo de
vida genérico de cualquier proyecto, sin importar su tipo ni tamaño. Es por ello que la
metodología ha sido adoptada por muchas organizaciones a nivel mundial, y los
criterios para su implementación definidos en este trabajo, se basaron en la aplicación
de los aspectos importantes del estándar en cada etapa del ciclo de vida del proyecto.
La metodología PRINCE2 surgió de un estándar desarrollado inicialmente para
direccionar proyectos en el gobierno inglés, pero luego de las variaciones que hasta
ahora ha tenido, es posible aplicarlo a cualquier proyecto, por tanto la han adoptado
muchas organizaciones a nivel mundial para gestionar proyecto sin importar su tipo ni
tamaño.
PRINCE2 frente a otros estándares tiene sus ventajas y desventajas, pero
definitivamente su mayor fortaleza radica en lo fácil de adaptar a cualquier proyecto, lo
cual hace que sea una metodología relativamente sencilla de implementar.
La aplicación del estándar PRINCE2 ha logrado el éxito de muchos proyectos a nivel
mundial y aun siendo estos controlados remotamente, lo cual se debe a que puede
integrar diferentes herramientas tecnológicas de tipo informático y de
telecomunicaciones, para hacer seguimiento y control entre diferentes grupos
interdisciplinarios, sin importar la cultura o costumbres propias de cada país a donde
pertenezcan o se lleve a cabo el proyecto.
46
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