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El eslabón necesario para la cadena de ventas
CRM
Trazabilidad
de las ventas
Trazabilidad de
las compras
Trazabilidad de
equipos serializados
TRANSFORMANDO SU DATOS EN ACTIVOS
Nadie escapa a la realidad de que el éxito comercial se basa en la
capacidad de una empresa de concretar más ventas en las mejores
condiciones posibles.
Pero también es cierto que vender no es sencillo, ya que en ocasiones
aparecen ciertos obstáculos que se presentan cuando no aprovechamos
las herramientas tecnológicas actuales.
Un proyecto de CRM bien diseñado nos aportará la solución para no
fracasar en las ventas, nos permitirá mejorar el posicionamiento de nuestra
organización y formar equipos comprometidos y bien comunicados.
BIENVENIDOS
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Índice
¿Cómo entender el CRM? Pag. 4
El caos como modelo de negocio Pag. 6
Tomar la decisión Pag. 9
Lograr un proyecto de CRM exitoso Pag. 12
Ventaja competitiva Pag. 14
Conclusiones #nales Pag. 17
Índice
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Las fuentes de información son varia-
das y pueden provenir de distintas
áreas como:
· Marketing: es la base de datos en
la que se registran las acciones
realizadas con un cliente concreto,
por ejemplo si recibió un mailing, si
fue visitado por un ejecutivo de
preventa, si se lo llamó o se le envió
un email.
· Contabilidad: en ella se registra toda
la información &nanciera del cliente, si
ha pagado o no, sus condiciones de
&nanciación particulares, el historial
de compras.
· Administración: aquí podemos
conocer qué productos consume el
cliente, sus preferencias, con qué
frecuencia, qué cambios solicita.
Como vemos, toda esta información
es generada en diversos puntos de la
empresa, pero (uye hacia la fuerza
de ventas, que la utiliza para mejorar
la e&ciencia de sus acciones.
Indudablemente, no es lo mismo
visitar a un cliente sin conocer su
historial con la empresa, que hacerlo
cuando previamente se sabe qué
productos consume, si realizó llamadas
al call-center para protestar o pedir
información, o si tiene pendiente la
solución de un determinado problema
con el servicio técnico.
¿Cómo entender el CRM?Desde el punto de vista estrictamente tecnológico, un sistema de
automatización de la fuerza de ventas es una base de datos que cuenta
con mecanismos distribuidos de entrada y salida de información.
Como arquitectura lógica, podemos entender a este sistema como un
almacén de información proveniente de diversas fuentes, lista para ser
procesada y puesta en manos de la fuerza de ventas.
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Podemos, además, agregar un (ujo
de información en sentido inverso y
convertir al CRM en un colector de información proveniente de la fuerza de ventas, información que puede
resultar de enorme valor, como recor-
dar que al cliente no se lo llama por
el nombre sino por su apodo, que es
de trato familiar y distendido, o
fanático de un determinado club de
fútbol. Información que puede ser en
cierto sentido informal, poco estructu-
rada o difícilmente sistematizable,
pero, sin duda, muy valiosa.
Toda esta información, que habitual-
mente residía en la cabeza de los
vendedores, hoy puede coexistir en
una base de datos perfectamente
sistematizada y que minimiza las
confusiones o las pérdidas de infor-
mación. Imaginemos a los vendedores
como portadores de un maletín en el
que van depositando información.
Un sistema CRM es una tecnología
que permite, en cierta medida,
“impermeabilizar” ese maletín,
evitando que mucha de la información
se <re o se pierda.
Bien implementado, un proyecto de CRM debe mejorar la tasa de conver-sión de datos en información y,
posteriormente, en conocimiento a lo largo de la cadena, desde el vendedor hasta la base de datos corporativa.
Si lo pensamos desde el punto de
vista del cliente, después de todo no
resulta muy descabellado pensar que
en un mundo interconectado en el
que la información (uye a gran
velocidad, nuestros clientes asuman
que la información circula de manera
automática dentro de nuestra empresa.
De hecho, cualquier cliente esperaría
que si, por ejemplo, habló hace una
hora con un vendedor que le propor-
cionó el nombre de una persona de
referencia en nuestras o&cinas porque
ha negociado con él ciertas condicio-
nes especiales de precio y &nan-
ciación, esa persona esté automática-
mente dispuesta a recibir su llamado y
tendrá conocimiento de su situación,
como si nuestro vendedor se lo hubiera
transmitido por telepatía. Es por eso
que resulta fundamental contar con un
sistema de CRM, que no es otra cosa
que un integrador de soluciones que
abarca toda la gama de posibilidades.
Pero ¿qué pasa en las empresas que no
tienen implementado un proyecto de
CRM?.
CRM
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Pero ¿cómo es el modelo de negocio
de una empresa que carece de un
sistema CRM?
Podemos trazar un escenario real
que abarca tres aspectos fundamen-
tales de cualquier organización:
· A nivel estratégico: el posiciona-
miento de nuestra organización no es
tan competitivo ni tan diferenciado
como pretendemos.
No tenemos perfecta información de
cada segmento de clientes: sus
características, su rentabilidad, su
potencial de crecimiento, sus
tendencias, su &delidad.
No se conocen exactamente los
costos por clientes y su rentabilidad
por clientes o segmentos de los
distintos productos y servicios. No existen mecanismos para la
de&nición de nuevos productos o
servicios adaptados a las necesi-
dades de los segmentos.
· A nivel de ventas, marketing y atención al cliente: la fuerza de
ventas pierde mucho tiempo en
tareas administrativas elaborando
informes de visitas, reportes de
clientes, seguimiento de ventas, lo
que incrementa el costo de por sí
elevado que tienen los equipos de
venta.
Los vendedores no tienen información
actualizada sobre el cliente y sobre sus
últimas incidencias, ofertas, ventas,
evolución, previsiones, plazos de
entrega, etc. Tampoco se puede
acceder a esa información desde
cualquier lugar y en cualquier
momento. No existe una correcta
de&nición de objetivos, seguimiento
y retribución variable para el equipo
de ventas.
El caos como modelo de negocioComo hemos visto, el CRM no es más que la aplicación de los
conceptos de marketing unido a la situación tecnológica actual.
Y los sistemas de automatización de ventas son un módulo
constituyente fundamental de los sistemas CRM. De hecho, todos los
paquetes de CRM considerados líderes los incluyen.
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La formación es insu&ciente tanto a
nivel del producto o servicio como a
nivel de técnicas de venta para poder
alcanzar los objetivos deseados.
La elaboración de planes de ventas,
&jación de objetivos y el control de
ventas por parte de los directores se
vuelve más complejo, inexacto y
además consume mucho tiempo y
genera un alto nivel de incertidum-
bre. El seguimiento de oportuni-
dades no siempre es efectivo porque
los procesos y tecnologías emplea-
das no son los correctos.
El servicio de atención al cliente en
muchas ocasiones es ine&caz y
carece de información actualizada.
No se mide la efectividad de las
campañas de marketing.
No hay comunicación entre marketing,
ventas y atención al cliente, con lo que
las oportunidades generadas por
unos no son aprovechadas por otros,
y viceversa.
· A nivel organizacional: no existe
una base de datos centralizada con
toda la información relativa a los
clientes sino que la información está
dispersa en pequeñas bases de datos
de cada área, muchas veces almacenada
en la memoria de las personas, agen-
das personales, tarjeteros, etc. Por lo
general, no existe una cultura de
orientación al cliente.
El organigrama no está desarrollado
pensando en el cliente sino en las
tareas internas de la organización.
En base a esto, no es extraño pensar
que una empresa cuya gestión se
base en la desorientación de sus
empleados y en la escasez de infor-
mación de sus clientes, pocas veces
pueda realizar un correcto segui-
miento de una venta y concretar
operaciones en forma exitosa.
Imaginemos esta situación: el direc-
tor de marketing decide potenciar las
ventas a través de una campaña de
mailing dirigida a los clientes actuales
y potenciales con la promoción de un
producto determinado a un precio
menor del habitual. Cuando reciben
esa información, los clientes que
consumen productos que no son el de
la promoción, tras un primer vistazo y
darse cuenta que el mensaje no está
dirigido a ellos, deciden tirarlo a la
basura y se quedan con la sensación de
haber recibido un tratamiento imper-
sonal, con lo que empiezan a asociar
CRM
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la marca a una experiencia “nega-
tiva”. Lo mismo ocurre cuando se
hace igual tratamiento a clientes
actuales que potenciales cuando,
obviamente, las circunstancias de
ambos son totalmente distintas y
también debería ser otra la manera
de comunicarse con ellos. Además,
cuando los clientes a los que sí les ha
interesado la promoción se comuni-
can con la empresa, pocas veces
quienes los atienden están perfecta-
mente informados de la promoción y
del argumento y tratamiento que
tienen que brindarles a esos clientes.
Y si el cliente realiza el contacto a
través del correo electrónico o del
sitio web, difícilmente exista un
procedimiento de&nido para contestar
en breve, sino que se demoran días y
hasta semanas en brindar una
respuesta.
Otro problema habitual en las empre-
sas que no implementaron un sistema
de CRM es que no existe una
metodología para el seguimiento de
las oportunidades generadas, sino
que muchas oportunidades quedan
sin cerrarse debido a la falta de
metodología.
También es importante destacar que
no se mide de ninguna manera la
rentabilidad de una acción de
marketing como la del ejemplo
anterior, por lo que nunca se sabrá si
es interesante seguir desarrollando
acciones de este estilo o no.
Sin dudas, instalar un sistema de
CRM va a requerir de una inversión.
Adicionalmente al costo del
software, existe el costo de transfor-
mar las operaciones del negocio, el
costo del tiempo y de los recursos
necesarios para la implementación y
los costos adicionales, tales como
cargos de consultoría para poner el
sistema en funcionamiento. Por lo
general, estos costos son bastante
fáciles de calcular ya que el dinero
proviene directamente de nuestra
organización.
Sin embargo, es importante tener en
cuenta los retornos que obtendremos
por la inversión. Sin dudas, un
sistema de CRM contribuirá a los
ingresos por las ventas, al ahorro y a
la evasión de costos. En un proyecto
de CRM bien implementado estos
bene&cios tienden a ser diversos.
Es decir, los retornos pueden provenir
de casi todas las categorías de
ingresos, tales como el ingreso incre-
mental, el margen, los bajos costos y la
productividad mejorada.
Adicionalmente a los bene&cios
tangibles, casi siempre existen
bene&cios intangibles que no apare-
cen directamente en los estados
&nancieros, pero sin embargo repre-
sentan bene&cios reales para los
negocios. Por ejemplo, mejoras en la
lealtad del cliente debido a que se le
puede brindar un mejor servicio,
mejoras en el proceso de toma de
Tomar la decisiónFrente a un escenario como el que describimos antes, si bien resulta caótico,
posiblemente lo que necesitemos no sea una solución para el momento
actual, sino alguien que conozca nuestro sector y la evolución previsible de la
tecnología, y que nos acompañe en esa transición. Las herramientas
tecnológicas deben asegurarnos que nuestra fuerza de ventas estará, en todo
momento y en función de lo crítico de su función y del compromiso de costo,
acompañada por un conjunto de tecnologías razonable, actualizada y que le
proporcione niveles de usabilidad y con&abilidad coherentes con el panorama
tecnológico existente.
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CRM
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decisiones gracias a la obtención de
mejor y más oportuna información, y
mejoras en los tiempos totales para
realizar transacciones producto de la
reducción en los tiempos parciales
de un ciclo.
Es por eso que el CRM se convierte
en una herramienta poderosa para
reducir las ine&ciencias que le cues-
tan dinero a nuestro negocio. Nadie
escapa a la realidad de que con una
base de datos sistematizada es posible
reducir los costos para la captación de
nuevos clientes de varias formas, y al
mismo tiempo construir una fuerza de
ventas más e&ciente que les permita
acceder a más clientes con mensajes
más relevantes. Pero no debemos analizar al CRM como una táctica operacional sino como un medio para hacer negocios de una forma completamente diferente, partiendo del desarrollo de la estrategia en adelante.
Entonces, ¿qué debemos pedirle a la
tecnología que vamos a implementar?.
Fundamentalmente, que funcione de
una manera estable, sencilla y segura,
y que no provoque situaciones en las
que la fuerza de ventas intente
utilizarla y eso le genere inseguridad.
Por ejemplo:
· ¿habré enviado la información?.
· ¿habrá llegado a su destino?.
· ¿estará la &cha del cliente
convenientemente actualizada?.
· ¿podré conectarme desde aquí?.
Todo problema técnico previsible es
susceptible de provocar situaciones de
frustración que generen un compren-
sible rechazo de los empleados hacia
el sistema y di&culten implementacio-
nes posteriores. Después de todo, se
trata de la información de nuestros
clientes, algo clave para nuestro
negocio.
Al mismo tiempo, la tecnología debe
estar alineada con los objetivos
personales del equipo de ventas y
con los corporativos. En una visión
económica simplista, el vendedor
quiere maximizar su retribución
variable y la empresa desea propor-
cionarle herramientas para que pueda
llevar a cabo dicho objetivo. La
ecuación, vista así, no es conceptual-
mente incorrecta. El problema surge al
introducir el factor humano, cuando un
vendedor también está preocupado no
sólo por su retribución variable en el
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analizar al CRM como una táctica operacional sino como un medio para hacer negocios de una forma completamente diferente, partiendo del desarrollo de la estrategia en adelante.
Entonces, ¿qué debemos pedirle a la
tecnología que vamos a implementar?.
Fundamentalmente, que funcione de
una manera estable, sencilla y segura,
y que no provoque situaciones en las
que la fuerza de ventas intente
estar alineada con los objetivos
personales del equipo de ventas y
con los corporativos. En una visión
económica simplista, el vendedor
quiere maximizar su retribución
variable y la empresa desea propor-
cionarle herramientas para que pueda
llevar a cabo dicho objetivo. La
ecuación, vista así, no es conceptual-
mente incorrecta. El problema surge al
introducir el factor humano, cuando un
vendedor también está preocupado no
sólo por su retribución variable en el
mes corriente, sino también por la
sustentabilidad de ésta y por otros
aspectos como el papel de la
creatividad en su trabajo, su capaci-
dad de autogestión y el manejo de la
empatía o la información de sus
clientes. La primera ecuación
supone la existencia de vendedores
“autómatas”, carentes de iniciativa,
simples vehículos de una acción
comercial plani&cada a otros niveles.
Por el contrario, lo que en verdad
cualquier empresa desea alcanzar es
una fuerza de ventas (exible, basada
en la iniciativa individual, capaz de
detectar tendencias y cambios de
preferencias en los clientes a los que
conoce, y de trasladar dichos cam-
bios a la empresa de una manera
rápida y e&ciente. Nada de esto se
podría lograr sin contar con el soporte
de un sistema de CRM integral.
En función de esto, la tecnología
resulta un factor fundamental, por lo
que su grado de madurez hará que
los desarrollos sean más seguros.
Además, debe ser sólida, &able y
fácil de utilizar, estar apoyada en
dispositivos adecuados y, fundamen-
talmente, en la convicción de la
empresa de que esa es la mejor solu-
ción posible. Una implementación
exitosa de un CRM de primera línea
puede quedar arruinada por un
puñado de situaciones incómodas
ocurridas en momentos inoportunos
a un par de vendedores in(uyentes y
que puedan tener demasiada
tendencia a contarlas con gracia. Los
“momentos de la verdad” deben
ensayarse y cuidarse especialmente.
De allí la importancia de que nuestra
fuerza de ventas esté bien capacitada
para un mejor aprovechamiento de la
tecnología, y que perciba que sus
sugerencias son tenidas en cuenta con
la agilidad pertinente.
CRM
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rápida y e&ciente. Nada de esto se
podría lograr sin contar con el soporte
de un sistema de CRM integral.
En función de esto, la tecnología
resulta un factor fundamental, por lo
que su grado de madurez hará que
los desarrollos sean más seguros.
Además, debe ser sólida, &able y
fácil de utilizar, estar apoyada en
dispositivos adecuados y, fundamen-
talmente, en la convicción de la
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12 | www.tacticasoft.com
· Socios tecnológicos: la alianza
entre proveedor de tecnología, integra-
dor y empresa resulta imprescindible.
Debemos tener en cuenta que nuestra
empresa no pretende conseguir un
socio puntual para un proyecto deter-
minado, sino compañeros de viaje que
nos ayuden a decidir no sólo sobre las
tecnologías que debemos adoptar hoy,
sino también sobre su evolución
prevista en el futuro.
El dimensionamiento del desarrollo
tecnológico debe basarse en expectati-
vas realistas.
· Desarrollos colaborativos: la
participación de la fuerza de ventas
resulta crucial en el proceso de
evaluación, elección y parametri-
zación de la tecnología.
No es necesario –ni deseable– un
procedimiento de tipo asambleario,
sino la presencia de vendedores con
liderazgo, de reconocidas capacidades,
habitualmente con experiencia,
respetados por sus compañeros, a los
que solicitemos su participación en
un proyecto de importancia estraté-
gica y se los retribuyamos adecuada-
mente. Es importante que nuestros
empleados entiendan que la &nali-
dad del proyecto no es el desarrollo
de la mejor herramienta tecnológica,
sino el de una que sea aceptada y
puesta en uso por un porcentaje lo
más alto posible del equipo comercial
y en el menor tiempo posible.
· Formación: no sólo en la herra-
mienta, sino también en temas que
permitan a nuestra fuerza de ventas
elevar su grado de a&nidad por la
tecnología. Si la tecnología es cada
vez más un elemento presente en
nuestras vidas, tener un equipo de
vendedores que sienten a&nidad por
la tecnología es una forma de
conseguir un equipo más “culto” y
que vea el cambio como una oportuni-
dad, y no como una amenaza.
Lograr un proyecto de CRM exitosoPara lograr un proyecto de CRM exitoso debemos tomar en cuenta los
siguientes conceptos:
· Socios tecnológicos: la alianza
entre proveedor de tecnología, integra-
dor y empresa resulta imprescindible.
Debemos tener en cuenta que nuestra
empresa no pretende conseguir un
socio puntual para un proyecto deter-
minado, sino compañeros de viaje que
nos ayuden a decidir no sólo sobre las
tecnologías que debemos adoptar hoy,
sino también sobre su evolución
prevista en el futuro.
El dimensionamiento del desarrollo
tecnológico debe basarse en expectati-
vas realistas.
· Desarrollos colaborativos: la
participación de la fuerza de ventas
resulta crucial en el proceso de
evaluación, elección y parametri-
zación de la tecnología.
No es necesario –ni deseable– un
procedimiento de tipo asambleario,
sino la presencia de vendedores con
que solicitemos su participación en
un proyecto de importancia estraté-
gica y se los retribuyamos adecuada-
mente. Es importante que nuestros
empleados entiendan que la &nali-
dad del proyecto no es el desarrollo
de la mejor herramienta tecnológica,
sino el de una que sea aceptada y
puesta en uso por un porcentaje lo
más alto posible del equipo comercial
y en el menor tiempo posible.
· Formación: no sólo en la herra-
mienta, sino también en temas que
permitan a nuestra fuerza de ventas
elevar su grado de a&nidad por la
tecnología. Si la tecnología es cada
vez más un elemento presente en
nuestras vidas, tener un equipo de
vendedores que sienten a&nidad por
la tecnología es una forma de
conseguir un equipo más “culto” y
el bi rt i
Lograr un proyecto de CRM exitosoPara lograr un proyecto de CRM exitoso debemos tomar en cuenta los
siguientes conceptos:
· Alineamiento de objetivos: es
preciso que el equipo de desarrollo
tenga la sensibilidad su&ciente como
para percibir las peculiaridades del
entorno y el efecto que cada uno de
nuestros cambios provocará en los
actores implicados.
· Apoyo de la alta dirección: el
liderazgo a varios niveles resulta
fundamental. Si logramos que una
persona respetada de la alta direc-
ción monitorice el proyecto de CRM,
se interese por él y lo trate como algo
fundamental en el futuro de la
empresa, el resultado será positivo.
· Vencer el miedo: resulta funda-
mental ser (exible y estar dispuesto
a revisar los objetivos de nuestra
organización. Muchas empresas que
han implementado un sistema de CRM
en forma exitosa han remodelado
completamente sus objetivos. No debe-
mos ser temerosos. En un mundo nuevo,
es normal que podamos necesitar refor-
mular nuestros objetivos.
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· Alineamiento de objetivos: es
preciso que el equipo de desarrollo
tenga la sensibilidad su&ciente como
para percibir las peculiaridades del
entorno y el efecto que cada uno de
nuestros cambios provocará en los
actores implicados.
· Apoyo de la alta dirección: el
liderazgo a varios niveles resulta
fundamental. Si logramos que una
persona respetada de la alta direc-
ción monitorice el proyecto de CRM,
se interese por él y lo trate como algo
fundamental en el futuro de la
empresa, el resultado será positivo.
· Vencer el miedo: resulta funda-
mental ser (exible y estar dispuesto
a revisar los objetivos de nuestra
organización. Muchas empresas que
han implementado un sistema de CRM
en forma exitosa han remodelado
completamente sus objetivos. No debe-
mos ser temerosos. En un mundo nuevo,
es normal que podamos necesitar refor-
mular nuestros objetivos.
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Uno de los bene&cios más poderosos
que nos ofrece el software CRM es el
de tener una perspectiva completa
de los clientes y de las relaciones
con él. Esto incluye sus necesidades,
preferencias y patrones de compra. Y
al conocer sus necesidades más
íntimamente, sin dudas esto nos
facilitará la tarea de venderles
productos adicionales.
Además, al tener toda la información
dentro del sistema CRM, es posible
entender mejor a los clientes y satis-
facer sus necesidades más efectiva-
mente. Por ejemplo, es posible
asegurarse que se mantienen las
promesas hechas al cliente, que los
cronogramas serán cumplidos (o se
alertará al cliente de manera opor-
tuna si no se pueden cumplir) y se
anticiparán las necesidades del
cliente.
Volviendo a nuestro ejemplo inicial,
donde el director de marketing
enviaba una promoción para impul-
sar las ventas de un determinado
producto. En un escenario bajo el
control de un sistema de CRM sola-
mente se habría enviado el mensaje
a los potenciales clientes del
producto y a aquellos cuya propuesta
más valorada sea el precio mientras
que a otros que valoren otros concep-
tos, como el servicio o la calidad, se
les haría una promoción diferente.
Además, se habría empleado tanto el
Ventaja competitivaA esta altura no es extraño que nos preguntemos ¿dónde radica la ventaja
competitiva derivada de los sistemas de automatización de la fuerza de
ventas? Y la respuesta es sencilla: en una organización con un proyecto de
CRM correctamente desarrollado, la situación se vuelve previsible, se
tendrían perfectamente identi&cados los segmentos de clientes, el men-
saje sería diferenciado según se trate de clientes potenciales (captación)
o actuales (&delización), y habría perfecta coordinación entre marketing,
ventas y atención al cliente.
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correo físico como el correo electrónico
consiguiendo una mayor rentabilidad
de la acción.
Claramente, el trato no sería el
mismo según el tipo de cliente y se
habría diferenciado a los mejores
clientes -o con mayor potencial- en
lugar de hacer un tratamiento
indiscriminado de todos los clientes.
Además, la plani&cación de las
acciones de marketing y seguimiento
estaría respaldada en una base de
datos que centraliza la información
de cada cliente.
Por lo tanto, en una empresa que ha
implementado un CRM de manera
exitosa, el manejo de la información
(uye sin di&cultades y la plani&-
cación de estrategias y de las accio-
nes de venta se genera dentro de un
entorno controlado.
De esta manera, el equipo de ventas
puede saber con precisión las visitas
que debe realizar cada día, conocer
el historial del cliente, ver la infor-
mación de los productos y/o servicios
que compró, conocer su grado de
satisfacción (basado en los contactos
mantenidos, la apreciación del inter-
locutor en cada caso o la existencia
de incidencias de diversos tipos), y la
oferta de productos y/o servicios que
podrían interesarle, así como la infor-
mación detallada de sus condiciones
&nancieras: balance con la empresa,
crédito, condiciones de pago, etc.
El contacto comercial, por lo tanto,
se puede desarrollar en completo
conocimiento de las circunstancias
del cliente. Además, el vendedor
puede mantener siempre actualizada
la base de datos del cliente con la
información obtenida del resultado
de su gestión. Por ejemplo, si logró
cerrar la operación, el dato pasa
automáticamente al área contable,
para poder realizarse la facturación,
o si el cliente pide un aplazamiento
para tomar la decisión, el vendedor
puede programar un alerta en el
sistema que le recuerde que debe
realizar otro llamado o visita a ese
cliente.
Al mismo tiempo, las campañas
pueden ser coordinadas entre
marketing, ventas y atención al
cliente, utilizando una base de datos
que centraliza la información de
CRM
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cada cliente y permite plani&car las
acciones de marketing y seguimiento
como hemos descripto. Así, cuando un
cliente hace un pedido de información
a la empresa a través de cualquier
canal (teléfono, correo electrónico o
sitio web), la respuesta puede
brindarse en forma inmediata por
cualquier miembro de la organización.
En de&nitiva, con un sistema de CRM
“la pasión por el cliente” se respira en
la organización.
Conclusiones #nalesSin lugar a dudas, un proyecto de CRM aporta soluciones a todos los aspectos
desarrollados aquí, gestionando los conceptos estratégicos, los procesos, la
tecnología y las personas. Incluso una implementación semi-exitosa de un CRM
puede mostrar un retorno positivo en la inversión. Las ventajas del CRM son tan
provechosas para la empresa que aunque solo se puedan cumplir parte de las
metas establecidas, es posible obtener un retorno &nanciero cuanti&cable. Por
supuesto, no es su&ciente con comprar e instalar el software. Tal como cualquier
otro factor de éxito en los negocios, es necesario plani&car, trabajar y medir el CRM
para hacerlo provechoso y rentable. Como hemos visto, la tecnología puede ayudar
a una organización a vender más, a mejorar sus procesos de venta y a abrir nuevas
oportunidades en base a la visión integral del cliente que ofrecen las herramientas
analíticas del CRM. Pensémoslo de este modo: estaremos implementando algo
que hará la vida de los clientes más sencilla y fácil. Y al hacer más fácil para los
clientes el proceso de hacer negocios con nuestra empresa, incrementaremos la
cantidad de negocios que ellos querrán hacer.
Por citar un ejemplo real: una persona recibió un email de un proveedor al que le
compró unos cartuchos de tinta. En el mensaje, la empresa decía: “parece que
tienes este tipo de impresora. Tenemos otros cartuchos que puedes utilizar, y
también tenemos ciertos equipos relacionados. Además, te sugerimos algunos
cables”. Con la tecnología adecuada, resulta fácil recolectar estos datos, pero
alguien tiene que analizarlos y decidir qué signi&can. En este caso signi&caba la
oportunidad de incentivar al cliente a comprar más productos y adquirir otros
relacionados. Solo había que usar la información que recopila fácilmente el CRM.
En conclusión, las empresas capaces de proveerse de la tecnología adecuada, dispondrán seguramente de una ventaja competitiva sostenible y difícil de igualar. En el contexto actual, dada la continua y rápida evolución de los mercados, es preciso considerar la implementación de un sistema CRM como un socio comercial estratégico.
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