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ESCUELA DE EMPRESA 1 [email protected] – www.escueladeempresa.com CURSO SUPERIOR DE TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

CS Tecnicas de Negociacion

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CS Tecnicas de Negociacion

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    CURSO SUPERIOR DE TCNICAS DE NEGOCIACIN

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    MDULO 1: INTRODUCINDONOS EN EL MARCO DE LA NEGOCIACIN 1.1. INTRODUCCIN: CONCEPTO DE NEGOCIACIN

    - QU NO ES Y QU S ES NEGOCIACIN

    - CONDICIONES DE UNA NEGOCIACIN

    - EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES

    - LAS POSICIONES, LOS OBJETIVOS Y LAS NECESIDADES E

    INTERESES EN NEGOCIACIN

    - BASES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN

    1.2. CONTEXTOS Y TIPOS DE NEGOCIACIN - TIPOLOGA DE LAS NEGOCIACIONES

    - INTRODUCCIN A LAS TCNICAS DE NEGOCIACIN

    1.3. MODELOS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN

    - ESCUELAS DE NEGOCIACIN

    - LEYES PERSUASIVAS DE NEGOCIACIN.

    - TCTICAS DE DESARROLLO Y TCTICAS DE PRESIN

    MDULO 2. PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN

    2.1. ETAPAS O FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

    2.2. LA FASE DE PREPARACIN

    2.3. TIPOS DE OBJETIVOS Y ESTABLECIMIENTO DE LOS MISMOS

    - MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN)

    2.4. LA INFORMACIN

    2.5. LA ESTRATEGIA

    2.6. REPARTO DE ROLES / TAREAS

    2.7. CONTROL DE LA PREPARACIN

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    MDULO 3: LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR 3.1. EL PERFIL DEL NEGOCIADOR

    3.2. TIPOS DE NEGOCIADORES

    3.3. UTILIZANDO LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR - HABILIDADES COGNITIVAS

    - HABILIDADES DE COMUNICACIN

    - HABILIDADES EMOCIONALES Y PSICOLGICAS

    3.4 ANEXO

    MDULO 4: INICIO, DESARROLLO Y CIERRE DE LA NEGOCIACIN

    4.1. CONDICIONES PARA EL COMIENZO DE LA NEGOCIACIN

    4.2. COMENZANDO LA NEGOCIACIN - LA APERTURA

    - PLANTEAMIENTOS INICIALES

    - EXPLORACIN

    4.3. EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN - LA PRESENTACIN

    - GENERACIN DE ALTERNATIVAS

    - BUSCAR SOLUCIONES DE FORMA MS AMPLIA. CREATIVIDAD

    - BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIN

    - ARGUMENTOS Y OBJECIONES

    - MANEJO DE SITUACIONES DIFCILES

    - ERRORES CLSICOS A EVITAR EN UNA NEGOCIACIN

    4.4. CERRANDO LA NEGOCIACIN - EL MOMENTO DE LAS CONCESIONES

    - EL CIERRE

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    MDULO 5: MTODO HARVARD DE NEGOCIACIN

    5.1. VISIN GENERAL DE LAS BASES DEL MTODO - LOS CUATRO FUNDAMENTOS O ELEMENTOS

    - COMENTARIOS ACERCA DE LOS ELEMENTOS

    - LAS MODIFICACIONES:

    5.2. DETALLE DEL MTODO 1. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

    2. PERCEPCIN

    3. EMOCIN

    4. COMUNICACIN

    5. ENFQUESE EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES

    6. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO

    7. INSISTA EN USAR CRITERIOS OBJETIVOS

    BIBLIOGRAFA PRUEBA FINAL

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    MDULO 1: INTRODUCINDONOS EN EL MARCO DE LA

    NEGOCIACIN

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    1.1. INTRODUCCIN: CONCEPTO DE NEGOCIACIN

    Nos guste o no, los seres humanos somos negociadores. Negociar es un hecho

    consustancial con la vida en sociedad.

    Pactamos un aumento de sueldo con

    nuestro jefe, tratamos de llegar a un

    acuerdo con un vendedor acerca del

    dinero que nos va a costar un vehculo en

    venta, intentamos convencer a un polica

    para que no nos multe por estar mal

    estacionados, un jefe de departamento

    trata de convencer a sus superiores

    acerca de la idoneidad de un proyecto,

    dos empresas de un sector determinado

    planean formar una alianza, los representantes de los pases miembros del

    Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas tratan de convencerse unos a otros

    de la posibilidad de una guerra. Los anteriores son ejemplos de negociaciones que

    ocurren todos los das. Todos negociamos algo cada da, aun sin que nos demos

    cuenta.

    Existen muchas definiciones del trmino Negociacin, entre ellas podemos

    encontrar las siguientes:

    Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una

    comunicacin bilateral diseada para llegar a un acuerdo.

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    Negociar es la relacin que establecen dos o ms personas relativa a un asunto

    determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea

    beneficioso para todos ellos.

    Es el proceso para llegar a una mutua satisfaccin de dos o ms partes a travs de una accin de comunicacin, donde cada parte hace una propuesta inicial y recibe una contrapropuesta, con el intento de aproximarse al punto de equilibrio de ambas ofertas.

    Otra definicin ms ambiciosa es la que se indica a continuacin:

    Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando

    la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas (Morley y Stephenson, 1977).

    Negociar es imprescindible cuando entre ambas partes se aprecia un

    conflicto de intereses; intereses que, en principio, son contrapuestos y estn enfrentados, pero que existe voluntad de acercamiento entre ambos.

    Conlleva un proceso de comunicacin ya que las partes desean encontrar una solucin acordada que les pueda aportar mejores ventajas

    que el no realizarla.

    Implica moverse de una posicin inicial hasta llegar a una posicin

    aceptable para las partes implicadas

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    Ambas partes saben de antemano que obtener un acuerdo que coincida con su

    posicin ms favorable es prcticamente imposible y tendrn que desplazarse para llegar a un acuerdo.

    En resumen, podemos entender el concepto de Negociacin como:

    Proceso en el que dos o ms partes, con cierto grado de poder, con intereses comunes y en conflicto, se renen para proponer y discutir propuestas explcitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.

    - QU NO ES Y QU S ES NEGOCIACIN

    A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos

    los das, no es fcil realizarla de forma correcta y las

    estrategias comunes para hacerlo, generalmente,

    dejan a la gente insatisfecha, enemistada o fatigada y,

    algunas veces, las tres cosas.

    Para comenzar, se expondrn algunos conceptos

    errneos acerca de la negociacin, es decir, qu NO es negociar y qu no se debe hacer en una negociacin.

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    Negociar no es:

    1) Lograr mis intereses por medio de sacrificar los intereses de los dems.

    2) Imponer mi criterio como el ms conveniente para todo.

    3) Presuponer que mi verdad es ms valiosa, real y digna y, por eso, debe

    imponerse sobre la de los dems.

    4) Informar de mis expectativas y esperar inflexiblemente que los dems se

    ajusten a mis deseos.

    5) Discutir hasta que la otra persona ceda.

    Por el contrario, la negociacin sana y efectiva puede ser entendida como:

    El proceso mediante el cual, a travs de la comunicacin, se logra llegar a un

    acuerdo conjunto entre varias partes y, a su vez, permite poder llegar a un

    acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

    Toda negociacin tiene una serie de implicaciones muy concretas que valdra la

    pena repasar.

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    Negociar es:

    a) Buscar y lograr algo que quiero o me interesa, pero sin perjudicar al otro.

    b) Ponernos de acuerdo entre dos o ms personas

    que somos diferentes y pensamos o esperamos

    algo diferente.

    c) Buscar el bien comn en esta labor de

    diferencias, intereses conjuntos y de

    interdependencia.

    d) Una forma muy filosfica de interrelacionarnos en esta creacin conjunta de

    la realidad.

    Pero, OJO, es necesario aclarar que no toda reunin de personas en busca de un

    resultado es una negociacin. Para ello, se tienen que reunir una serie de

    elementos para constituirse como tal.

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    - CONDICIONES DE UNA NEGOCIACIN

    - Que el tema y/o el objetivo propuesto en la mesa de la interrelacin sea

    negociable en su forma, cantidad, contenido, especificaciones o en alguno de sus elementos.

    - Que en la mesa estn presentes las partes involucradas y facultadas para poder tomar decisiones y poder resolver aspectos respecto al tema negociado.

    - Reconocimiento de las partes, es decir, quienes intervienen se reconocen mutuamente con legitimidad para negociar y decidir sobre la cuestin a resolver.

    - Creer que existen opciones de acuerdo como resultado de negociar.

    - Que las partes estn dispuestas a entrar en un proceso de negociacin. Es decir, que estn dispuestos a intercambiar informacin, no slo a informarse mutuamente; que estn dispuestos a considerar el punto de vista del otro; que quieran buscar opciones para rescatar algn objetivo de cada cual, sin daarse y procurando lograr algn objetivo o inters mutuo.

    - Las partes son interdependientes, necesitan una de la otra para lograr la mejor satisfaccin a sus necesidades o intereses.

    - No tener prejuicios sobre el tema a negociar o sobre la otra parte.

    - Establecer como meta lograr un acuerdo realista, que se pueda ejecutar y sea duradero.

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    - Mantener comunicaciones claras entre las partes que denoten respeto mutuo. Es necesario escuchar activamente para entender mejor a la otra parte y no titubear en pedir aclaraciones. Es importante a estos efectos cuidar el lenguaje que se utiliza, expresando las ideas o propuestas con la mayor claridad posible y en palabras que sean comprensibles para todos los que

    toman parte en la negociacin.

    - Ser asertivos. La asertividad es la capacidad de decir NO en el momento en que se tiene el convencimiento de que hay que decirlo, de forma normal, sin

    generar tensin ni deteriorar las relaciones ya que es preferible decir que no a

    algn punto concreto cuando no se est de acuerdo, que dejar que las

    negociaciones sigan y luego no se pueda cerrar el acuerdo.

    - Que existan, por lo menos, las condiciones necesarias para dicho proceso, ya sean medio ambientales, de tiempo, espacio, informacin, etc. Lo que

    implica una planificacin previa, es decir, la preparacin del escenario de

    negociacin que cada parte realiza antes de sentarse a negociar. Anlisis de las

    prioridades propias y las de la otra parte, lo que podramos llamar ponerse en

    los zapatos del otro.

    - Que las partes implicadas quieran o estn dispuestas a hacer todo lo anterior. Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de

    entendimiento no habra negociacin.

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    Una vez estudiadas estas

    consideraciones tericas acerca de

    la negociacin como proceso, es

    conveniente que entremos a repasar

    las presuposiciones ms tiles que

    avalan al proceso de negociacin. Es

    decir, bajo el entendido de que todo

    proceso o accin est siendo

    avalado desde el contexto en cual

    nos movemos y as actuaremos en

    consecuencia.

    Nuestra forma de negociar depender tambin de nuestra manera de entender

    este contexto, de las ideas que tengamos acerca de lo que es una contraparte, de

    lo que es una discusin, de lo que es una negativa, de lo que es ponernos de

    acuerdo, etc. Por ello, pasaremos a revisar algunas de las presuposiciones ms

    tiles que avalan una negociacin efectiva.

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    - EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES

    Toda negociacin est condicionada por varios factores que influyen en la posicin

    de las partes:

    PODER son las condiciones a favor que acompaan a cada una de las partes. Se debe tener en cuenta que el poder no es esttico, puede moverse de un lado a otro de la mesa de negociacin varias veces durante todo el proceso.

    El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible relacin de

    poder durante la negociacin: no es lo mismo negociar con una gran empresa que

    con una pequea.

    No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa

    que tratar un asunto marginal. No es lo mismo negociar tratando de establecer una

    relacin duradera con la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.

    No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de

    poder entre las partes, en ltimo caso, la negociacin vendr determinada por el

    inters que tenga cada una de ellas en alcanzar el acuerdo.

    Aqulla que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aqulla que se juegue

    ms, es quin tendr una posicin negociadora ms dbil. Caracterizan el grado

    de poder de las partes algunas variables como:

    Lugar: el lugar donde se realice la negociacin es importante, ya que cada parte buscara favorecerse. Todos prefieren negociar en su propia casa, por esto, se

    debe encontrar un territorio neutro o uno que de alguna manera beneficie mi

    posicin.

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    Tiempo: se deben considerar los pasos, tramites que toma la negociacin, el plazo acordado para llegar a un acuerdo (o un no acuerdo, de darse el caso) y su

    importancia. Hay preguntarse a quin favorece el actual estado de las cosas o,

    dicho de otra forma, a quin favorece el tiempo. Si ste est a mi favor es bueno

    plantear como estrategia el retardo del proceso. Cuanto mayor margen de tiempo

    tengamos para cerrar un acuerdo, de mayor margen de maniobra dispondremos

    en la negociacin.

    Estilo: se debe analizar el estilo de negociacin de cada una de las partes, y buscar cul de ellos voy a aplicar. Si me siento capaz de entrar a negociar bajo los

    esquemas de negociacin de la otra parte o prefiero llegar con mi propio estilo. Es

    bueno entrar a analizar tambin la posibilidad de apoyo en un tercero que domine

    ambos estilos y pueda agilizar el proceso de negociacin.

    Informacin: La informacin es poder, es una frase que estamos

    acostumbrados a escuchar y, esto

    es as, porque la informacin te

    permite estructurar el uso que se le

    va a dar a sta durante la

    negociacin, en qu momento ser

    utilizada o si, por el contrario, no

    debo revelarla. Toda la informacin

    recopilada en los pasos anteriores forma parte importante de la negociacin.

    Permite precisar hasta dnde puedes llegar en tus pretensiones y evaluar con

    mayor claridad cundo es el momento de ceder.

    Es frecuente que el poder y el tiempo nos vengan impuestos, por lo que obtener y

    manejar informacin sobre la otra parte es muy til.

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    CLASE DE PODER DESCRIPCIN Poder coercitivo A obedece a B por el temor a los

    castigos que puede recibir en el caso de no acatar sus rdenes.

    Poder de recompensa Se basa en el deseo de conseguir el premio que se recibir en el caso de obedecer a aqul que recompensar.

    Poder de informacin A menudo se ha hablado del poder que la informacin tiene en el control de los movimientos sociales.

    Poder legtimo Es el poder legalizado, aqul que es otorgado por una organizacin o sistema social y su obediencia es controlada a travs de los mecanismos de la propia organizacin o sistema.

    Poder experto Se basa en la suposicin de quien obedece, de que aqul que indica la conducta a seguir tiene mayores conocimientos y experiencia.

    Poder carismtico Se produce cuando aqul que obedece se siente identificado con la persona que le indica lo que debera hacer o con el fruto del trabajo de ste.

    Poder de relacin o de referencia En el que la base del poder no reside en la persona que lo utiliza sino en personas que le son cercanas

    Una de las caractersticas que ha de tener cualquier negociador es poseer un cierto grado de poder ya que, en caso contrario, no existir ninguna negociacin.

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    Simplemente, y en el mejor de los casos, una de las dos partes en conflicto

    ordenar lo que le interese al otro sin que ste pueda hacer nada para evitarlo.

    Conocer qu significa el poder puede ser til aunque, sin duda, ser ms til saber

    cmo se consigue el poder. Tradicionalmente, se propuso la existencia de bases

    de poder como vas en las que se sustentaban las relaciones de poder. Como las

    expuestas en el cuadro anterior.

    El equilibrio de poder: En el caso de desequilibrio una parte es mucho ms

    poderosa que la otra.

    Aqu no se da una negociacin en todos

    los trminos porque la parte poderosa

    impone no negociar.

    Para que una negociacin funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder (no un desequilibrio muy grande). El poder, muchas veces, se ve desde una

    perspectiva cuantitativa (quin tiene ms), pero tambin puede ser cualitativo

    (capacidad de generar una buena negociacin, para influir en terceras partes,

    hacer coaliciones,) Es el poder negociador.

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    - LAS POSICIONES, LOS OBJETIVOS Y LAS NECESIDADES E INTERESES EN NEGOCIACIN

    LAS POSICIONES:

    Son aquellos elementos que nos separan. En un proceso de negociacin nos

    debemos enfocar en los intereses y no en las posiciones. Son los intereses de las

    partes los que definen el problema y, a su vez, esto define las posiciones.

    El problema bsico en una negociacin no se basa en las posiciones en conflicto,

    sino en el conflicto entre los intereses de las partes: sus necesidades, deseos,

    preocupaciones y miedos.

    Si se analiza a fondo existen intereses compatibles e intereses en comn, a pesar

    de tener posiciones enfrentadas.

    La capacidad y habilidad de los negociadores son las que determinan la

    localizacin del punto de acuerdo. La frase "nos acercarnos cada vez ms hacia un acuerdo" o "nuestras posiciones son cada vez ms cercanas" que se oyen frecuentemente en los procesos de negociacin, nos dan una idea de

    distancia entre las partes.

    Ambas partes saben de antemano que obtener un acuerdo que coincida con su

    posicin ms favorable (PMF) es prcticamente imposible y tendrn que desplazarse, fijando cada uno un lmite inferior (LI) a partir del cual es preferible un no acuerdo.

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    Para cada participante es diferente el intervalo de acuerdo que se encuentra entre su PMF y su lmite o punto de ruptura, por tanto, pueden ocurrir tres situaciones diferentes:

    1) Si estos intervalos se solapan, existe posibilidad de acuerdo o zona de acuerdo. El punto exacto dentro de esta zona depender del poder relativo de las

    partes y su habilidad.

    2) Si los lmites no se solapan: no existe espacio para la negociacin y, por consiguiente, no hay acuerdo posible en tanto la situacin no cambie.

    3) Si los lmites de una de las partes estn dentro de la PMF de la otra: el acuerdo es posible, pero si esta situacin es detectada en los contactos previos

    por la parte B, ste deber revisar su PMF para tratar de alcanzar un acuerdo ms

    beneficioso (PMF2)

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    Podramos comparar las situaciones de negociacin con un iceberg, en el que slo

    una pequea parte emerge a la vista de todos mientras que la base permanece

    oculta:

    Es necesario, por lo tanto, conocer bien cules son nuestras necesidades a la

    hora de negociar y distinguirlas de nuestros deseos y objetivos. Por tanto, no

    podemos confundir necesidades y objetivos.

    LOS OBJETIVOS:

    Meta o metas que deseamos conseguir. Debemos fijar los objetivos que queremos

    alcanzar en la negociacin con lmites mximos y mnimos.

    Tras fijar los objetivos debemos priorizarlos, es decir, establecer una jerarqua de

    objetivos segn su importancia para nosotros. Por ltimo, debemos estudiar

    cules seran las consecuencias de no alcanzar un acuerdo durante la

    negociacin.

    Nivel objetivo del conflicto / negociacin:

    Se muestra a travs de propuestas explcitas y en ella se

    establecen las posiciones de cada parte.

    Nivel subjetivo del conflicto / negociacin:

    Se muestra a travs de signos y de informaciones

    parciales. En este nivel es donde escondemos nuestras

    verdaderas necesidades al contrario.

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    LAS NECESIDADES:

    Necesidad no es otra cosa que los intereses que cada una de las partes tengan en determinados

    temas. En la negociacin son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema

    para identificar nuestras necesidades es

    preguntarnos Qu pasar si no llegamos a

    ningn acuerdo? Los intereses tienen la capacidad, casi la exigencia, de

    estar ocultos, de no darse a conocer nunca en una primera toma de contacto, pero

    aun con el paso del tiempo, los verdaderos intereses son difciles de descubrir.

    Nunca en un primer momento podemos saber con seguridad qu es lo que busca

    realmente la persona que tenemos frente a nosotros. De hecho debemos

    desconfiar de lo que en un principio se nos plantea como los intereses de una

    parte, ya que existen muchas posibilidades de no ser realmente lo que se persigue

    tras la finalizacin del proceso.

    Tal como sealan Fisher y Ury (1.991), discutir sobre posiciones no produce

    acuerdos inteligentes, ya que cuando las partes negocian sobre posiciones

    tienden a encerrarse en esas posiciones, olvidando que esos objetivos no son ms

    que una plasmacin de unas necesidades y deseos que, posiblemente, podran

    ser cubiertos de otras maneras.

    Es necesario, pues, negociar con base en los intereses (necesidades y deseos) propios y de la otra parte y no con base en las posiciones ya que, a menudo,

    pueden generar diferencias insaciables aparentemente y, de esta manera, separar

    a las personas de los problemas.

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    Una negociacin exitosa logra que las partes suscriban un compromiso que,

    posteriormente, no ser desconocido o impugnado. En el proceso de negociacin

    las partes deben hacerse concesiones, persuadirse y comunicarse en forma clara

    y justificada para alcanzar el compromiso.

    En el proceso de negociacin se produce una relacin de interdependencia entre

    las metas de las partes que dependen del xito que el otro haya alcanzado. Como

    seala WHEELER negociacin es un proceso consensual en donde los acuerdos

    ocurren cuando, y slo cuando, las partes creen que en consideracin a todas las

    cosas, el trato que han logrado los deja mejor que lo que estaran si abandonaran

    la mesa de negociacin.

    Las metas en una negociacin no son exclusivas de una u otra parte. La idea es

    poder lograr que ambas parten logren sus metas, siempre considerando que

    deben pedir algo justo. En este contexto se hace importante entender no slo la

    posicin de la contraparte, sino tambin reconocer cul sera la accin de la

    contraparte si es que no se alcanza un acuerdo.

    Este concepto, denominado BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)

    o en espaol MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), se produce en el momento en que existe una alternativa mejor a la que el acuerdo negociado

    ofrece y describe lo que uno hara si no se alcanza el acuerdo. WHEELER

    destaca siete preguntas bsicas que todo negociador debe tener presente al

    momento de negociar, independiente del enfoque distributivo o colaborativo, y

    ellas son:

    a.- MAAN: Qu harn las respectivas partes si no llegan a acuerdo?

    b.- Quines son las verdaderas partes en la negociacin?

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    c.- Cules son sus prioridades y necesidades fundamentales?

    d.- Cmo se puede crear valor y, al mismo tiempo, saber quin obtendr dicho

    valor?

    e.- Qu obstculos podran impedir un acuerdo y como se podran superar

    dichos obstculos?

    f.- Cmo pueden las distintas partes influir en el proceso de negociacin y sus

    resultados?

    g.- Cul es la manera correcta de actuar, qu debo hacer para actuar

    correctamente?

    Estas peguntas debe de hacerlas el mediador por separado a cada una de las

    partes para elaborar un plan adecuado de negociacin.

    - BASES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN.

    En un proceso de negociacin los sentimientos de los negociadores no pueden

    estar en juego, slo importa si el acuerdo es razonable y ventajoso para cada una

    de las partes. Debemos olvidarnos de buscar acuerdos que nos hagan sentir

    victoriosos frente al otro.

    A menudo, no es la tica lo que provoca que no se llegue a acuerdos, sino la

    esttica, es decir, los procesos que permiten que la relacin entre las partes en

    conflicto sea suficientemente clara. Pero para que esto sea as es necesario

    aceptar una serie de reglas del juego:

    El poder de una de las partes es exactamente la necesidad del otro de llegar

    a un acuerdo.

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    Negociar sobre posiciones resulta ineficiente, genera nuevos conflictos y

    pone en peligro las relaciones personales. Negocie sobre intereses.

    Separe a las personas de los problemas.

    Slo se cierra un acuerdo cuando todas las partes lo aceptan

    voluntariamente.

    La base de los acuerdos se encuentra en la cooperacin, no en la

    competicin.

    En una negociacin no podemos coger-robar lo que nos interesa, slo lo

    conseguiremos cuando la otra parte nos lo d.

    Debemos mostrar nuestras reglas del juego a la otra parte sin que podamos

    explicrselas.

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    1.2. CONTEXTOS Y TIPOS DE NEGOCIACIN - TIPOLOGA DE LAS NEGOCIACIONES

    Las negociaciones pueden ser de diferente tipo, segn las variables que se tengan

    en cuenta:

    1. Segn el nivel en que se establezcan seran negociaciones interpersonales, inter-

    organizacionales, internacionales, etc.

    2. Segn el tema que se aborde pueden ser comerciales, laborales, sociales, polticas,

    nacionales o diplomticas si tratan de poltica

    internacional. Los dos tipos de negociacin

    ms tpica en el mundo de trabajo son:

    Negociaciones comerciales: las negociaciones comerciales son aqullas basadas en los valores monetarios. No existe enfrentamiento entre capital y

    trabajo. Si se dan entre comprador y vendedor se denominan negociaciones

    bilaterales. Por ejemplo, entre un fabricante y un comerciante.

    Ninguna de las dos partes est obligada a comerciar con la otra, pero ambas

    pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo, los

    conflictos nacen por el incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el

    producto, etc.

    Cuando dos o ms partes compiten entre s para comerciar con un tercero, se

    denominan negociaciones trilaterales. Son muy frecuentes en el mbito comercial.

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    Como el vendedor no sabe lo que hace la competencia, tiene que sopesar sus

    propuestas para anticiparse a aqulla.

    Las negociaciones comerciales no siempre se realizan cara a cara; algunas veces

    se hacen por telfono, otras por escrito.

    Negociaciones laborales: la negociacin laboral se realiza, normalmente, entre los representantes de la empresa y los representantes de los trabajadores para

    llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios,

    etc.).

    3. Segn el enfoque o estrategia adoptada en la negociacin hay dos tipos casi opuestos, aunque no tienen por qu darse en estado puro:

    Negociacin distributiva: es aquella en la que una parte obtiene ventajas a expensas de prdidas en la otra.

    Hay una cantidad fija de recursos que se reparten favoreciendo

    a una de las partes. Por ejemplo, este tipo de negociacin se

    da cuando el vendedor de un coche pide al comprador que le

    pague ms por su vehculo usado o cuando el comprador exige

    al vendedor de un concesionario que le d gratis algn extra o prestacin. Cada

    beneficio de rebaja que consigue el comprador supone una prdida para el

    vendedor.

    Negociacin integradora: pretende llegar a acuerdos para que ambas partes ganen. Sera el caso de una

    persona que no pueda afrontar uno de los pagos de un

    prstamo. El banco no quiere perder su dinero y el

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    cliente no quiere tener un embargo, as que acuerdan el aplazamiento del

    prstamo.

    4. Segn la duracin de la relacin negociadora: Negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.

    Negociacin progresiva busca, en cambio, una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta

    crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.

    A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren

    establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.

    Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,

    caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los

    segundos valoran tambin, muy especialmente, consideraciones subjetivas

    (confianza, amistad, honestidad, etc.).

    Una variable que resulta determinante para ver qu estilo de negociacin conviene

    utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada o si, por el contrario, se

    pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.

    La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra

    de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la

    importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.

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    En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En

    este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa

    del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor

    trascendencia ya que, probablemente, no haya que volver a negociar con esta

    persona.

    Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que

    interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin

    personal. No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a

    toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos

    afectivos.

    Cuando interesa mantener un vnculo duradero hay que preocuparse porque cada

    negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la

    amistad.

    5. Segn la representacin de las partes implicadas negociacin directa o a travs de representantes:

    Negociacin directa: Las partes interesadas se representan a s

    mismas.

    Ejemplo, una negociacin entre una

    pareja para determinar las condiciones

    de su separacin.

    Negociacin a travs de representantes: Los negociadores

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    representan a un colectivo. Se dan con mucha frecuencia en las negociaciones

    laborales.

    6. Segn las actitudes e intenciones en la negociacin. Las actitudes ms destacadas frente a una negociacin son las siguientes:

    Actitud de suma-cero: desde esta postura se plantea la negociacin como un enfrentamiento de intereses en el que todo lo que uno gana es a costa de lo que

    pierde el otro. Predomina la tendencia a competir en vez de colaborar.

    Percibir lo que separa: se tiende a discutir por los puntos en conflicto sin tener en cuenta los puntos de acuerdo.

    Descalificar las propuestas contrarias: existe un prejuicio al considerar que un adversario no puede hacer ofertas que favorezcan a la parte contraria.

    Asumir el rol de negociador: presuponiendo que negociar implica adoptar estrategias y actitudes inflexibles y predeterminadas. Se huye de la bsqueda de

    soluciones creativas porque se percibe el conflicto desde posiciones extremas.

    Sobrevaloracin de la capacidad negociadora: para conseguir con xito lo que se pretende, minusvalorando la misma capacidad en la parte contraria.

    Manejar poca informacin: confiando que la que se tiene o recuerda es suficiente.

    Afectividad negativa: Hacia los oponentes, con tendencia a no realizar concesiones.

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    En resumen, hay cinco intenciones fundamentales

    Dependiendo de las actitudes e intenciones ante la resolucin del conflicto se

    pueden diferenciar dos modelos extremos: el modelo unos ganan otros pierden

    y el modelo todos ganan. Que veremos ms adelante.

    7. Segn los factores desencadenantes Libres-forzadas.

    Moraleslegales.

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    8. Segn el canal de la comunicacin

    Cara a cara.

    Telefnicas.

    Epistolares.

    A travs de representantes.

    En la actualidad se utiliza cada vez ms la negociacin telefnica. Es rpida, econmica, expedita; pero cabe notar que es tambin:

    Ms impersonal.

    Ms competitiva y proporciona a la otra parte posibilidades para escabullirse o

    decirnos que no.

    Desde otro punto de vista, el telfono da una ligera ventaja al que toma la iniciativa

    haciendo la llamada, pues l se ha dado tiempo para planear y escoger la

    situacin, en tanto que el otro es tomado por sorpresa.

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    - INTRODUCCIN A LAS TCNICAS DE NEGOCIACIN En relacin con las diferentes escuelas de

    negociacin podemos hablar de diferentes

    tcnicas a disposicin del negociador, dos de

    las ms comunes son la negociacin basada en las posiciones o competitiva y la basada en los intereses o colaborativa. Tambin se denominan negociacin distributiva y

    negociacin integradora, respectivamente, y

    responden al esquema de lo que gana una

    parte lo pierde la otra, la primera, y al de

    ganar/ganar, la segunda.

    En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de

    "posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defender

    su idea y atacar con vehemencia la idea del contrario, y otra ms flexible y

    condescendiente, que tratar, no tanto de conseguir la victoria para una de las

    partes, como encontrar la mejor solucin posible al conflicto planteado.

    Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros

    tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo

    Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basndonos en esta simple diferenciacin, profundizaremos un poco ms en el conocimiento de

    ellas.

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    Caractersticas de las Negociaciones Competitivas y Colaborativas:

    NEGOCIACIONES COMPETITIVAS

    NEGOCIACIONES COLABORATIVAS

    - El objetivo es la victoria.

    - Se insiste en la posicin.

    - Se amenaza.

    - Sin ganar no hay acuerdo.

    - Slo busca el beneficio propio.

    - Se desconfa en el otro.

    - Se contrarrestan argumentos.

    - No se muestra el lmite inferior.

    - Las partes son adversarios.

    - El objetivo es el acuerdo.

    - Se insiste en el acuerdo.

    - Se ofrece.

    - Se intenta cubrir las necesidades

    de la otra parte.

    - Se puede llegar a aceptar prdidas

    para encontrar el acuerdo.

    - Se confa en el otro.

    - Se informa.

    - Se muestra el lmite inferior.

    - Los participantes son amistosos.

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    NEGOCIACIONES COMPETITIVAS VS. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS En el Cuadro anterior se han definido las caractersticas de los negociadores

    competitivos o colaborativos. As, frente a una consideracin de la otra parte como

    "amiga", por parte del negociador colaborativo, existir la consideracin de

    "adversario" que establece el negociador competitivo; frente a la insistencia en

    alcanzar el acuerdo del colaborativo, el competitivo insistir en que triunfe su

    posicin; frente a la posibilidad de llegar a aceptar prdidas del colaborativo, el

    negociador competitivo slo aceptar acuerdos que le supongan una ganancia y

    as, sucesivamente.

    En consecuencia, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las

    que se basan ambos tipos de negociacin, podramos sealar los puntos que se

    indican en el cuadro de la pgina siguiente.

    Vemos as que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores,

    segn se planteen uno u otro estilo de negociacin. Es ms, pudiera ser que estas

    diferentes formas de pensar, esas distintas actitudes, sean tomadas antes incluso

    de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un planteamiento

    personal del concepto de negociacin.

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    NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (GANO / PIERDES)

    NEGOCIACIONES COLABORATIVAS (GANO / GANAS)

    Se establecen en trminos de

    confrontacin.

    No importa lo que siente el otro.

    Lograr victorias. Slo importan

    nuestros intereses.

    Amenazar, hacer presin y exigir

    concesiones.

    Aferrarse a una postura. Resolver el

    problema es una cuestin de fuerza y

    poder.

    Atacar a las personas de las que

    depende la solucin del conflicto.

    Buscar culpables y fomentar la

    divisin.

    Comunicacin agresiva. Fomentar

    las luchas verbales.

    Se establecen en trminos de

    colaboracin

    Llegar a acuerdos para obtener

    beneficios mutuos.

    La otra parte debe quedar satisfecha

    con el acuerdo.

    Hacer ofertas y concesiones. Aceptar

    prdidas unilaterales para llegar a

    acuerdos.

    Ser flexible. Lo que importa es para

    qu se desean los objetivos. Al

    conocer su valor se pueden introducir

    variables que contengan las ventajas

    deseadas.

    Separar a las personas del problema.

    No se descalifica a las personas, sino

    a sus propuestas.

    Negociar. Crear equipo.

    Autocontrol emocional.

    Comunicacin facilitadora y asertiva.

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    En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes

    que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a

    presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido

    posible.

    Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia. Por el

    contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones

    deben llevarse adelante con el espritu de que ambas partes ganen y, por

    consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar

    desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.

    Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de los

    dos extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador slo depende

    de la naturaleza de la negociacin de que se trate y, en consecuencia, la

    idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por

    ella.

    Ahora bien, en general, no hay negociaciones puras, todas tienen algo de

    negociacin basada en posiciones competitivas y algo de negociacin basada en

    intereses o colaborativas.

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    1.3. MODELOS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN - ESCUELAS DE NEGOCIACIN

    Cules son las escuelas de negociacin

    tradicionalmente utilizadas en el mundo,

    con las cules nos podemos encontrar en

    determinadas situaciones y que muchas

    veces deben ser confrontadas si se quiere

    realmente lograr un acuerdo beneficioso

    para ambas partes. Hoy en da resulta

    familiar escuchar hablar de negociaciones

    ganar-ganar, mediante las cuales se

    busca que todas las partes ganen de

    manera equitativa. No obstante, este

    enfoque es bastante reciente. A lo largo de la historia de humanidad, el ms fuerte

    ha ganado y las negociaciones se abordaban con un enfoque yo gano tu

    pierdes.

    A continuacin presentamos, brevemente, algunas de esas prcticas

    convencionales:

    a.- El Estilo Sovitico: Ganar a toda costa: un ejercicio de suma cero en el cual uno gana y uno pierde.

    Este fue el estilo preferente aplicado por la extinta Unin Sovitica durante la

    guerra fra, el cual se caracteriza por:

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    Posiciones iniciales extremas: ello implica una posicin fuerte inicial, con expectativa de mxima ventaja para el regateo, promoviendo un contexto donde

    los soviticos ganan todo y el opositor nada.

    Negociadores tienen autoridad limitada: el intermediario es una persona de rango medio, con poca capacidad para llegar a un acuerdo definitivo. Esta persona

    debe consultar a sus superiores, lo que da un tiempo adicional de revisin de

    posiciones, minimizando adems el riesgo de una decisin precipitada y no

    validada por todos los agentes de mxima jerarqua involucrados en la decisin.

    Se desbordan las emociones (reales o fingidas): las respuestas frente a contrapropuestas estn enmarcadas en un contexto de mxima emocionalidad,

    real o fingida, con posiciones defendidas de manera agresiva.

    Se minimizan las concesiones: se genera la ilusin de que no hay

    opciones viables diferentes a la

    propuesta sovitica.

    Se desconoce cualquier clase de plazo: el negociador sovitico declara no aceptar, adems, ningn tipo de

    plazo para tomar la decisin.

    b.- El Modelo Clausewiano

    Para que el oponente se someta a nuestra voluntad, debemos colocarlo en una tesitura ms desventajosa que la que supone el sacrificio que le exigimos. Las desventajas de tal posicin no tendrn que ser naturalmente transitorias, o al

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    menos no tendrn que parecerlo, pues de lo contrario el oponente tendera a

    esperar momentos ms favorables y se mostrara remiso a rendirse. Como

    resultado de la persistencia de la accin, toda modificacin de su posicin tiene

    que conducirlo, por lo menos tericamente, a posiciones todava menos

    ventajosas. Los principios del Modelo Clausewiano se basan en el Tratado Sobre

    la Guerra de Karl Von Clausewitz (1992), y pueden ser resumidos como sigue:

    La guerra es parte de la poltica

    que la utiliza.

    La guerra es un acto para imponer

    la voluntad al adversario.

    La guerra es un acto de fuerza y no

    hay lmite para aplicacin de dicha

    fuerza. Las acciones recprocas son

    tericamente ilimitadas.

    Mientras no haya derrotado a mi

    adversario debo temer que l pueda

    derrotarme.

    La mejor estrategia es ser muy fuerte en todas partes y, en particular, en el

    momento decisivo.

    La derrota destruye la fuerza moral y la voluntad del enemigo.

    Con esta estrategia de negociacin se busca doblegar al enemigo para llevarlo

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    a una condicin de negociacin fcil. Un riesgo asociado al uso de este estilo es

    que un conflicto de importancia limitada puede convertirse en un problema mayor,

    que incluso puede no guardar relacin con el propsito inicial. Este sistema de

    negociacin es sumamente arriesgado, ya que puede conducir a una escalada

    simtrica, de posiciones cada vez ms polarizadas y de mxima conflictividad.

    Para que esta estrategia funcione y genere mnimos impactos negativos, se debe

    evaluar y garantizar cul es la metodologa favorable y aceptable en condiciones

    especficas; se debe garantizar adems el uso mnimo de violencia, as como una

    estrategia operacional de mnima duracin que supone el sacrificio que le

    exigimos.

    c.- El Estilo Japons

    Otro ejemplo lo constituye el estilo tradicional japons. Lo podemos caracterizar

    como sigue:

    Durante siglos, y todava hoy, los japoneses aplican estrategias extradas del

    clsico libro El Arte de la Guerra, de Sun Tzu, escrito hace ms de 2000 aos.

    Segn esta obra, a tu enemigo espalo: donde te espera confrntalo, donde no te

    espera, atcalo, y el propsito final es vencer al enemigo.

    En un proceso de negociacin tpico, la persona de mayor jerarqua es quien toma

    las decisiones; est presente escuchando pero quienes discuten son los tcnicos.

    Cuando ocurren las discusiones dentro del equipo japons, el equipo forneo est

    en desventaja, tanto por razones lingsticas como por diferentes tcticas

    aplicadas para conocer las discusiones del equipo extranjero.

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    Ha sido un gran aprendizaje para los occidentales que van a negociar en Japn ya

    que deben ir capacitados y entrenados, para que puedan manejar el complejo

    estilo de los japoneses.

    e.- El Modelo Nrdico

    Para ilustrar este modelo, comentaremos un caso real completamente diferente: la

    misin de negociacin de representantes de una importante corporacin pblica

    Venezolana en Noruega. Bajo este esquema particular, los noruegos para

    demostrar la transparencia de sus negociaciones y que no exista nada oculto,

    escogieron el terreno y las conversaciones del proceso de negociacin.

    Ocurrieron en un saln de sauna: utilizando solamente el traje de cumpleaos.

    Lo importante a destacar es que el equipo negociador venezolano estaba

    conformado por una competente misin tcnica integrada principalmente por

    representantes del sexo femenino.

    Durante las sesiones realizadas en salones de sauna, el componente femenino del

    equipo prefiri no participar, por razones obvias para nosotros, con el

    inconveniente asociado de haber puesto en desventaja al equipo nacional.

    Como una gran conclusin, debemos destacar la importancia de hacer nuestra

    tarea (homework) de investigar el estilo de negociacin de la contraparte, conocer

    el terreno donde van a ocurrir las negociaciones, y en general, tomar notas y

    previsiones que permitan anticipar y actuar frente a las eventualidades adversas.

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    - LEYES PERSUASIVAS DE NEGOCIACIN

    Estas leyes no son NI BUENAS NI MALAS per se, sino que dependen de la

    intencin del negociador. En definitiva, simplemente existen, de nosotros depende que las utilicemos mal o bien. El hecho de que el resultado sea positivo o negativo depende solamente de las personas que las llevan a cabo y de

    cmo se aplican la tcnicas de persuasin. Hay personas que quieren ganar sea

    como sea y cueste lo que cueste y utilizarn la violencia, la coaccin, la

    intimidacin y el soborno, para conseguir lo que desean. Este tipo de negociador

    no es un persuasor, es un manipulador y se los distingue por que la mentira es lo que les caracteriza. Pero as slo ganan ellos y, seguramente, lo harn durante un corto periodo de tiempo. La manera de utilizar las tcnicas de

    persuasin de manera correcta es hacerlo de forma que se consiga un bien comn

    para los implicados.

    1. Ley de la obligacin o reciprocidad Los seres humanos poseen una regla inherente

    segn la cual si alguien hace algo por nosotros,

    debemos tratar de retribuirlo en forma similar y

    esto es as en todos los puntos del planeta,

    funciona prcticamente como un cdigo tico

    universal.

    Cuando recibimos un bien, asumimos un estado

    psicolgico de deuda del que slo conseguiremos

    librarnos si devolvemos el favor.

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    Tcnicas basadas en la reciprocidad: consiguen poner en marcha un ideal muy arraigado dentro de la mente humana, si alguien nos da algo nos sentimos

    obligados a darle algo a cambio. Puede ser que demos algn obsequio, o

    regalemos muestras o un poco de nuestro tiempo en espera de conseguir

    mayores beneficios, pero tambin es muy til realizar pequeas concesiones, no

    demasiadas, porque la tendencia es a pedir ms; pero ceder un poco cuando sea

    apropiado o poner el acento en los esfuerzos y trabajos que se han realizado por

    el interlocutor pronto se vern recompensados.

    Un ejemplo de este tipo de tctica son los vendedores que permanecen enfocados

    en proporcionarle algo de valor a su potencial cliente, construyen una red de

    reciprocidad que ayuda a influenciar la conducta de las personas.

    Cmo se aplica: en una negociacin se suele utilizar realizando una concesin en el curso de la negociacin. Un negociador eficaz empieza por realizar peticiones

    elevadas aun a sabiendas que sern rechazadas para posteriormente ofrecer

    concesiones que se acercan ms a lo que realmente pretenden. En este caso la

    contraparte se ve abocada a corresponder realizando a su vez concesiones. Este

    mtodo de persuasin se conoce como el rechazo- rectificacin.

    Defensa: la respuesta ante este tipo de situaciones es realizar tambin pequeas concesiones que para nuestra parte no son relevantes aun sabiendo que para la

    otra parte tampoco son motivadoras.

    2. Ley de la disonancia o ley del compromiso La ley de la disonancia dice que las personas actuamos conscientemente a tenor

    de nuestras creencias, actitudes y valores. Por lo tanto, cuando se acta de forma

    inconsciente, en contra de estas creencias y valores las personas se sienten a

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    disgusto, con lo que intentarn ajustar su conducta para encontrarse bien consigo

    mismos aunque esto signifique hacer algo que no queremos hacer.

    La ley de la disonancia nos obliga a

    ser coherentes con nuestros

    compromisos

    Un ejemplo de la utilizacin de esta

    ley en negociacin es:

    La tcnica de pie o patada en la puerta que se revela como un mtodo eficaz de persuasin en el que una de las partes empieza consiguiendo

    que la otra parte se comprometa en pequea medida, para posteriormente, y

    sobre la base de ese primer paso, asegurar la conformidad con compromisos

    mayores. Esta tcnica funciona porque las personas experimentan presiones de

    orden social y psicolgico para actuar coherentemente con conductas pasadas.

    Cmo se aplica: pequeos compromisos suelen conducir a compromisos mayores. La estrategia bsica consiste en inducir a aceptar una pequea

    propuesta inicial que incremente las posibilidades de acceder a una peticin

    posterior ms importante. Se ha argumentado que funciona por el deseo de ser

    consecuente: la persona tiende a tener una autoimagen consistente, de modo que

    si acepta la primera solicitud le resulta ms difcil denegar la siguiente porque

    implicara una contradiccin con la primera respuesta. Esta es la forma de actuar

    en los noviazgos, se dan pequeas concesiones cada vez mayores hasta llegar al

    compromiso total. Para que esta tcnica funcione:

    - La primera peticin ha de tener un tamao aceptable.

    - Cuanto ms pblico sea el compromiso aceptado ms fuerza tendr.

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    - Dejar a la persona actuar voluntariamente.

    Defensa: no se deben asumir compromisos por pequeos o insignificantes que parezcan ya que podra suponer un efecto bola de nieve.

    En medio de estas dos leyes encontramos la Tcnica del regateo Esta tcnica es un poderoso mtodo de persuasin, en el que el vendedor

    empieza realizando una peticin elevada para posteriormente realizar otra menor

    despus de que la inicial haya sido rechazada.

    Este es un clsico ejemplo de la tcnica de persuasin que el reconocido

    investigador sociolgico Robert Cialdini denomina regateo.

    Por qu funciona esta tcnica?

    Cialdini sostiene que en este mtodo de persuasin hay dos poderosos principios

    psicolgicos que operan conjuntamente:

    La regla de la reciprocidad. Una regla fundamental de la sociedad humana es

    que las personas estn obligadas a corresponder de alguna manera los regalos y

    favores que reciben de otros. Esta tcnica presenta las peticiones de tal manera

    que parece que el oferente ha realizado una concesin, apendose de una

    posicin inicial inaceptable. De acuerdo con la regla de reciprocidad, el objetivo se

    ve obligado a realizar una concesin. Esto es lo que hace posible el compromiso:

    todos dan un poco.

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    Contraste de percepcin. La yuxtaposicin de dos peticiones, una grande y otra

    menor, hace que la segunda parezca an menor de lo que parecera si fuera

    presentada de manera aislada. Es la tcnica que utilizan los modistos cuando

    ponen el acento en vender trajes antes de intentar vender los accesorios. Una

    corbata de 75 euros puede parecer cara, no lo es para quien acaba de adquirir un

    traje de 500 euros.

    Existe una circunstancia en la que esta tcnica puede volverse en contra nuestra:

    cuando la peticin inicial parece excesivamente alta. En tal caso, el objetivo

    rechazar cmodamente ofertas posteriores porque considera que la primera no

    era de buena fe.

    Como recuerda Cialdini todo buen negociador deber realizar una oferta inicial lo

    suficientemente alta para que el acuerdo final se acerque a lo que el agente

    realmente persigue, pero lo suficientemente baja para ser percibida como legtima

    por la parte contraria.

    Usuarios de esta tcnica se encuentran en una situacin virtualmente ventajosa.

    En ocasiones, el objetivo llega a aceptar la oferta inicial (por alta que sta sea),

    pero incluso si no es as, las probabilidades de aceptacin de la segunda oferta se

    incrementan tan sustancialmente como para hacer que merezca la pena. Cialdini

    advierte que la facilidad con que esta tcnica se aplica y de la naturaleza

    virtualmente automtica de los procesos psicolgicos que desencadena la

    convierte en un atractivo instrumento a disposicin de quienes desean explotar a

    otros.

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    3. Ley de la conectividad La ley de la conectividad defiende

    que cuanto ms conectados

    percibimos que estamos con

    alguien o nos sentimos ms parte

    de alguien o cuando alguien nos

    gusta o nos atrae, ms persuasivo

    nos resulta.

    Por qu es ms factible que le

    compremos productos de

    Tupperware a nuestra vecina que

    a un vendedor? La compaa

    Tupperware sabe que el solo

    hecho de que alguien nos agrade

    nos hace ms propensos a decir

    que s a sus ofrecimientos.

    Los consultores y directores de

    proyectos eficientes se esfuerzan

    en desarrollar relaciones

    personales con todos los participantes de proyectos, no porque nos sintamos

    solos ni necesitemos amigos, sino porque agradar es un elemento fundamental

    para la motivacin.

    As, cuando creamos un vnculo con alguien la persona se siente ms a gusto y

    ms cmoda, teniendo la impresin de que se conocen desde hace tiempo y la

    relacin se produce con ms facilidad y mayor fluidez.

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    Dos expertos en psicologa de las comunicaciones confirman investigaciones

    anteriores que demostraban que cuando se pide a alguien que haga algo, las

    probabilidades de que obedezca aumentan si previamente se le pregunta cmo se siente y su respuesta es tenida en cuenta. El mismo estudio prob que si el solicitante apela a la existencia de una relacin entre l y el sujeto, esas

    probabilidades aumentan.

    Cuatro son los factores que potencian la

    conectividad.

    Atraccin: o efecto Halo, hace que una caracterstica positiva de una persona

    afecte a la percepcin general que hacemos

    de ella. As, por ejemplo, a las personas

    atractivas se les suelen asociar rasgos de

    amabilidad, bondad o inteligencia. Y,

    naturalmente, queremos agradar a aquellas

    personas que nos resultan atractivas; ser

    atractivo significa, ms que se bello, tener el

    poder de atraer a la gente hacia ti.

    El efecto halo es fundamental cuando

    hablamos de persuasin poltica y an es ms importante cuando interviene la

    variable sexual.

    Similitud: si una persona piensa que tiene ciertas similitudes con otra, sta tendr mayor probabilidad de ser persuadido. Por eso tendemos a entablar relaciones

    con gente que viste como nosotros, como las tribus urbanas. En la adolescencia

    este hecho es tremendamente patente y, normalmente, nos relacionamos con

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    gente con la que creemos tener puntos en comn, sexo, edad, educacin,

    intereses profesionales, etc.

    Son los elementos que se consideran crticos para la similitud, la actitud el

    hablante piensa como yo?, La moralidad comparte mis valores?, el origen

    tenemos el mismo origen? y la apariencia se parece a m?

    Los negociadores persuasivos siempre buscan similitudes para crear un punto

    compartido y en comn con su audiencia. Pero la similitud debe ser importante

    para la audiencia e incluir cualidades positivas y no negativas.

    Habilidades personales: Como la buena voluntad, ya que al interesarnos por otras personas conseguiremos gustarles mucho ms deprisa.

    Crear lazos afectivos y una de las formas ms rpidas de hacerlo es llamar por el nombre a la otra persona y recordarlo, algunos estudios aseguran que si utilizamos el nombre de la otra persona al principio y la final de la frase aumentan

    las posibilidades de persuadirla.

    El humor que consigue que la otra parte parezca ms simptica y abierta, alivia la tensin y mejora la relacin. Si consigo que te ras conmigo te gusto ms y esto

    te predispondr favorablemente hacia mis ideas. Adems, cuando consigues que

    alguien se ra es obvio que has conseguido que te escuche. El humor consigue

    tambin desviar la atencin de los aspectos negativos de un mensaje. Pero el

    humor debe utilizarse cuidadosamente porque en ocasiones se utiliza

    inadecuadamente y consigue efectos contrarios, ofendiendo al interlocutor y

    consiguiendo ponerlo en tu contra; adems, no hay nada peor que un chiste sin

    gracia.

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    La sonrisa es una de las mejores habilidades sociales, consigue una buena primera impresin y muestra felicidad, aceptacin y confianza y la otra persona

    suele mostrar ms inters por conocernos. Adems, la sonrisa supone aceptacin

    hacia la otra persona.

    El respeto, cuanto ms respetada es nuestra figura ms xito tendremos. Conseguir respeto lleva tiempo, pero s se puede facilitar, por ejemplo, dando las

    gracias por lo que hacen por nosotros o escuchando cuando la gente habla con

    nosotros. Hacer que los dems se sientan bien con nosotros es muy importante a

    la hora de aumentar la probabilidad de gustarles.

    Compenetracin: la compenetracin es ese sentimiento que tenemos cuando creemos que conocemos a alguien de toda la vida aunque acabamos de

    presentarnos o cuando tienes un vnculo tan fuerte con una persona que sabes lo

    que va a decir antes de que lo diga; significa estar en la misma onda.

    Para esto es fundamental la comunicacin no verbal que transmite muchsima

    informacin sin la necesidad de hablar y el reflejo de los gestos, esto ltimo

    consiste en hacer corresponder los movimientos nuestros con el comportamiento

    de nuestro interlocutor, con la intencin de servir de espejo, de manera que

    nuestro interlocutor se sienta reflejado en nosotros pero no imitado. Romper este

    espejo quiebra la sincronizacin y hay ocasiones en las que tambin puede

    resultar interesante, cuando lo que pretendemos es que la otra persona se sienta

    mal con una actitud que realmente no nos interesa que adopte.

    Cmo se aplica: con la tcnica de la palmada en el hombro, as, el negociador persuasivo establece una relacin de confianza y en ocasiones de dependencia

    con la persona objetivo haciendo que sta se muestre favorable a acceder a sus

    peticiones, ya que cuando la gente siente que tiene algn tipo de relacin con otra

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    persona, por poco importante que sea, cree que le debe una consideracin

    simplemente porque existe esa relacin.

    Defensa: Diferencia muy bien entre las personas con las que ests negociando y el tema sobre el que se est negociando. Tanto para evitar conflicto como para no

    dejarse influir por unas excesivas buenas relaciones, hay que tener muy claro que

    no nos enfrentamos a personas, nos enfrentamos a problemas.

    4. Ley de la escasez

    La escasez funciona porque azuza nuestro miedo a perder una oportunidad y eso

    hace que actuemos para que esto no se produzca, y lo ms curioso es que

    consideramos una prdida la desaparicin de algo que realmente no hemos

    llegado a tener nunca, simplemente no queremos dejar de tener la oportunidad de

    tener algo que podramos haber tenido. Es una cuestin de la percepcin de

    nuestra libertad, cuando una persona cree que su libertad (de eleccin, de

    expresin, de movimiento, de actuar, de pensar) est siendo coartada de cualquier

    modo, siente mal estar y una acuciante sensacin de ansiedad, por tanto, la

    persona se revela buscando considerarse libre.

    Qu papel juegan los sectores VIP en el negocio de las discotecas?

    Proporcionan la imagen de exclusividad, lo que motiva a los individuos a desear la

    admisin ms que si la entrada fuera gratuita. Esta estrategia de escasez tambin

    se manifiesta en la competitividad: slo puede haber un mejor tcnico. Los

    lderes de equipo influyentes utilizan la competencia constructiva, como la idea

    ms creativa o la mejor solucin para el cliente, para motivar a los miembros de

    equipos.

    Los vendedores, a menudo cierran un trato valindose del principio de escasez.

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    Afirman que las existencias son escasas o bien que tienen una disponibilidad

    limitada en el tiempo.

    Cmo se aplica: Utilizan diversas tcnicas:

    La tctica del nmero limitado, en la que se afirma que el nmero de

    ejemplares disponibles de un bien es limitado.

    La tctica del plazo, en la que se establece una fecha tope.

    Para utilizar esta tcnica es importante mostrar a la otra parte informacin

    fidedigna sobre la escasez prevista en un producto.

    Explicar con razones objetivas qu es lo que hace exclusiva a tu oferta.

    Dar razones de peso que apoyen la fecha de plazo que est fijando.

    Defensa: utiliza tus sensaciones fsicas y emocionales como bandera roja para alertarte acerca de una influencia eventual.

    Pregntate hasta qu punto es importante para ti que lo que te ofrecen sea tan

    exclusivo o si, realmente, slo buscas utilidad.

    Pregntate si es realmente relevante para ti la escasez de aquello por lo que ests

    negociando.

    Considera framente si los plazos que te ofrecen se ajustan a tus necesidades. A

    lo mejor deberas buscar otra oferta que no tenga plazos tan marcados.

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    - TCTICAS DE DESARROLLO Y TCTICAS DE PRESIN

    Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la

    ejecucin de su estrategia.

    Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las

    acciones en las que se concreta dicha estrategia.

    Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

    - Las tcticas de desarrollo: son aqullas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan

    un ataque a la otra parte.

    Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.

    Algunos ejemplos son:

    Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte

    quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario,

    la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra

    parte quien d el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las

    propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

    - Las tcticas de presin: tratan, en cambio, de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.

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    Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal.

    Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario.

    Algunos ejemplos de este tipo de tcticas

    son:

    - Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

    - Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

    - Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular

    ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.

    - Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres

    personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido".

    Normalmente, esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.

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    - Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca

    suficiente. Al final, la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar

    este incesante goteo de nuevas exigencias.

    - Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas

    cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste

    queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.

    Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas

    condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican

    habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto

    bueno.

    - Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor

    inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza

    del oponente, se muestra comprensiva, cordial y trata de convencerlo de que

    acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la

    negociacin.

    La rutina del bueno y el malo es una estrategia

    ampliamente difundida y utilizada. Representa una

    manera evasiva de manejar situaciones difciles y

    posponer decisiones. Ella consiste en justificar el

    retraso de la decisin porque debo consultar a mi

    socio, que es una persona muy estricta. La frase

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    tpica es la siguiente: Por m est bien, pero vamos a consultarle a mi socio, tu

    sabes que es l quien tiene la ltima palabra...

    Parafraseando, ello significa yo soy bueno, pero t sabes que mi socio es el difcil

    y es quien realmente decide. Es un estilo manipulador, que dificulta la posibilidad

    real de negociar de la contraparte, ya que siempre existir un tercero que es, en

    teora, malo y quin decide.

    - Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes que trata de sacar ventaja de la situacin. Se procura que el

    interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema.

    Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le

    ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por

    donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa,

    quedando relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de

    telfono, etc.

    - Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se

    deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo

    momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a

    cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

    - Presionarle para que sea coherente: las presiones de carcter social y psicolgico tendentes a forzar la coherencia a la que estamos acostumbrados los

    seres humanos conducen frecuentemente a las personas a alterar sus

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    sentimientos personales, percepciones y creencias, a fin de alinearlos con

    declaraciones y acciones previas.

    Diversas tcnicas de persuasin capitalizan este rasgo de la psicologa humana

    para modificar las actitudes de las personas y asegurar una sumisin

    voluntariamente asumida.

    Una vez la persona ha realizado su eleccin o se ha posicionado de manera

    pblica, empieza a experimentar presiones de carcter psicolgico e interpersonal

    dirigidas a asegurar un comportamiento coherente con ese compromiso. La

    necesidad de coherencia les lleva a modificar sus sentimientos, percepciones y

    creencias a fin de alinearlos con acciones previas.

    Este rasgo de la psicologa humana ha sido empleado en gran variedad de

    escenarios para cambiar la actitud y el comportamiento de las personas, en

    ocasiones de manera crucial.

    Los ejemplos incluyen

    Tcnica lowball. En estas tcnicas de negociacin, el negociador llega a un

    acuerdo con la otra parte con la sola intencin de cambiar posteriormente los

    trminos del contrato en perjuicio del comprador. Por ejemplo, el vendedor

    realizar una generosa oferta que es aceptada con premura, posteriormente, con

    el pretexto de haber detectado un error cancela la ventaja original.

    Tratamiento: cmo evitar las trampas de la coherencia automtica La coherencia automtica es til porque la mayora de las veces proporciona a las

    personas, medios apropiados de comportamiento. Sin embargo, puede ser

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    fcilmente explotada por otros que, empleando exigencias de coherencia, intentan

    manipular las decisiones en su propio beneficio. Cmo reconocer cundo se est

    explotando la coherencia automtica? Se sugieren dos sistemas:

    Escuchar lo que nos dice el estmago. Las personas a menudo notamos cundo

    estamos siendo engaadas, pero la exigencia de coherencia nos lleva a

    racionalizar ese sentimiento. Se aboga por escuchar y tomar en serio esa

    sensacin de que todo se va a pique que experimentamos en la boca del

    estmago como claro indicador de que alguien est intentando convencernos de

    que accedamos a una peticin utilizando una exigencia de coherencia.

    Si hubiera sabido lo que s ahora... El despliegue de las tcnicas de persuasin

    como la tctica lowball implica aadir nueva informacin que transforma el acuerdo original en uno sustancialmente distinto. Se sugiere que se tome esa

    nueva informacin y se sume a las consideraciones originales para ver si aun as

    contina estando interesado en aceptar.

    Tambin se sugiere una manera de superar la inconveniencia social de parecer

    incoherente en situaciones donde la coherencia est tratando de ser manipulada.

    Se trata simplemente de informar al otro de que uno es consciente de lo que le

    intentan hacer y de explicarle que sera irracional ser coherente en esa particular

    circunstancia. Se puede incluso citar una mxima de Emerson: La coherencia

    absurda es la conciencia de las mentes pequeas.

    Por regla general, estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser

    beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una

    imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es

    descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.

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    La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de

    las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los

    intereses.

    Para finalizar destacar algunas ideas:

    Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni

    las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente

    preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.

    Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los

    acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin.

    Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las

    tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar

    las medidas oportunas.

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    MDULO 2: PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN

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    2.1. ETAPAS O FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

    El proceso de llevar a cabo una negociacin se puede esquematizar en una serie

    de etapas o fases que reflejan la secuencia de acciones que los negociadores

    normalmente siguen, independientemente del tema a negociar.

    El proceso de negociacin tiene al menos 4 partes bien diferenciadas:

    preparacin, conocimiento, argumentacin y cierre.

    Preparacin

    1. Definir claramente el contenido y objetivos de la negociacin, el mbito

    en el que se desarrolla y su alcance.

    2. Evaluar los diversos procedimientos que estn disponibles para

    solucionar los problemas, es decir, negociacin, conciliacin, mediacin,

    arbitraje o, segn los casos, los tribunales. Una vez que se hayan

    evaluado, se debe seleccionar el que mejor se adapte a la cuestin que

    haya que resolver.

    3. Tomar contacto con la otra parte o partes, informar sobre el deseo de

    negociar y realizar una coordinacin respecto a los procedimientos a

    utilizar. Establecer entendimiento entre las partes y ampliar la relacin.

    4. Recoger y analizar la informacin relevante respecto a la cuestin a

    negociar, las partes que se sentarn a la mesa. Verificar la exactitud de

    los datos recogidos, minimizar la incidencia de la informacin no exacta o

    que no est disponible. Identificar los intereses de todas las partes.

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    5. Disear un plan detallado de negociacin, sealando las estrategias y

    tcticas a utilizar por las partes para lograr el acuerdo o enfrentar

    situaciones concretas referidas a los temas especficos que se negocian.

    Conocimiento

    1. Desarrollar la confianza y la cooperacin, es decir, prepararse para

    participar en la mesa de negociacin, aprender a manejar las emociones,

    reconocer y minimizar los efectos de los estereotipos. Aceptar la legitimidad de

    las partes y de los temas a negociar.

    2. Comenzar las sesiones de negociacin con la presentacin de las partes

    negociadoras, el establecimiento de las pautas de comportamiento a mantener

    en la negociacin, plantear la historia del problema a negociar y explicar la

    necesidad de llegar a un acuerdo o cambio de la situacin. Identificar los

    intereses y/o las posiciones.

    3. Definir los temas y fijar una agenda de trabajo. Acordar los temas a

    discutir y el orden en que se har. Establecer como primer punto un tema que

    sea del mximo inters general de todas las partes y con altas probabilidades

    de acuerdo. Todas las partes expondrn sus puntos de vista de manera que

    sean entendidos por todos, para ello ser importante utilizar la escucha activa,

    formular preguntas destinadas a obtener ms informacin, reformular

    parafraseando lo dicho para asegurar que se ha entendido el mensaje

    correctamente.

    4. Definir los intereses, necesidades y cuestiones de las partes de manera

    que todas entiendan las de los dems como las suyas propias.

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    Argumentacin

    1. Generar opciones de acuerdo, es decir, estar atentos a la necesidad de

    opciones para crear el acuerdo final, revisar las necesidades de las partes en

    relacin a este tema, crear criterios o pautas objetivas que puedan guiar las

    discusiones del acuerdo.

    2. Valorar las opciones de acuerdo mediante la revisin de los intereses de

    las partes, ver si los intereses de cada una se ven cumplidos por las opciones

    disponibles, evaluar los costos y beneficios de las opciones elegidas.

    Cierre

    1. La negociacin final tiene lugar cuando se elige una de las alternativas y

    las partes negocian para lograr mejores coincidencias entre ellas y desarrollar

    los acuerdos.

    2. El acuerdo formal, ya sea en la forma de un memorando escrito o un

    contrato legal, detalla cmo se ejecutar el acuerdo, establece procedimientos

    de evaluacin, seguimiento y revisin.

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    2.2. LA FASE DE PREPARACIN

    La fase de preparacin es la que vamos a conocer a continuacin.

    La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un

    tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:

    Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros

    competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.

    Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las

    tcticas que vamos a emplear.

    Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que

    les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.

    Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde

    podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn

    autorizacin de los rganos superiores.

    En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy

    concienzudo.

    a) Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la

    negociacin, permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.

    Marcar los objetivos . Buscar y analizar la informacin . Escoger la estrategia.

    PREPARACIN

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    b) Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador,

    lo que le har sentirse ms seguro de s mismo y, en definitiva, negociar

    mejor.

    c) Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las

    circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a

    permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.

    La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito para la consecucin de

    los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener

    ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de

    negociacin, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el

    principio hasta el final, sin dejar ningn aspecto al azar. Si estamos pensando

    sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en

    un grave error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y

    averiguar as sus preferencias, intereses, puntos fuertes y dbiles.

    Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo reservado a la

    preparacin ensayando los argumentos que van a utilizar para defender sus

    posiciones atrincheradas y atacar las de la otra parte. El mal negociador mide su

    xito por los puntos que marca a su contrario.

    El factor decisivo en nuestra preparacin es la relacin de fuerzas existentes entre

    nosotros y nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. En

    trminos generales, cuanto ms fuerte sea nuestra posicin, ms poder tengamos,

    menor tiene que ser nuestro margen de negociacin.

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    2.3. TIPOS DE OBJETIVOS Y ESTABLECIMIENTO DE LOS MISMOS

    En muchas ocasiones se confunden los trminos aspiraciones y objetivos. A

    continuacin, describiremos brevemente la diferencia entre ellos:

    a) Aspiraciones: son la totalidad de los fines que perseguimos en una negociacin y que nos permiten satisfacer todas nuestras necesidades.

    Cuanto ms elevadas sean nuestras aspiraciones, ms ambiciosos sern

    nuestros fines.

    b) Objetivos: Son la expresin global de nuestros intereses. Pueden estar enunciados a corto, medio o largo plazo.

    Estos ltimos tienen que estar expresados con claridad y concrecin y deben poder cuantificarse. Los objetivos sern la medida por la cual se decidirn las herramientas medios y mtodos que vamos a utilizar para que puedan cumplirse.

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    Debern ser al mismo tiempo tambin, realistas y flexibles, convirtindose en un elemento motivador y permitiendo la posibilidad de realizar concesiones y de

    adaptarlos al contexto de la negociacin.

    Los objetivos y su consecucin, sern la manera en la que podamos medir el xito

    de nuestras negociaciones.

    Toda negociacin tiene objetivos. Los expertos en comunicacin Michael E. Roloff

    y Jerry M. Jorda