CUADRO COMPARATIVO ENTRE EL DACUM, AMOD Y SCID

Criterios DACUM AMOD SCID

Idea clave de su definición

La selección correcta de quienes integrarán el panel de trabajadores

La disponibilidad de un buen facilitador de la metodología.

AMOD (Un modelo) es una variante del DACUM, caracterizado por estableceruna fuerte relación entre las competencias y subcompetencias definidas en el método DACUM, el proceso con el que se aprende y la evaluación del aprendizaje.

Es una metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidad, en un tiempo corto o a bajo costo. En realidad, lleva a cabo un análisis bastante detallado de las tareas que son identificadas a partir del DACUM.

Principios básicos Los trabajadores expertos pueden describir su trabajo más apropiadamente que ningún otro.

Una forma efectiva de definir una ocupación consiste en describir las tareas que los trabajadores expertos desarrollan.

Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan la aplicación de conocimientos, conducta y habilidades, así como el uso de herramientas y equipos.

En el AMOD, se trata de tomar las tareas, aun desde diferentes funciones, y organizarlas siguiendo estos criterios:

¿Con qué empieza la formación?

¿Con qué continúa? ¿Con qué termina la formación?

El AMOD parte de los mismos principios básicos que el DACUM, de que son los trabajadores expertos quienes mejor pueden expresar las competencias requeridas en el trabajo o la función. La diferencia con DACUM y especialmente con SCID, radica en que el AMOD busca establecer una relación directa entre los elementos del currículum, expresados en la forma de un mapa DACUM, la

1. Qué hace;2. Cómo lo hace;3. Cuál es el objetivo;4. Cuántas veces al día lo hace;5. Qué dificultades enfrenta.

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secuencia de formación y la evaluación del proceso de aprendizaje. Para lograr esto, pone mucho énfasis en la interacción entrelos actos de autoevaluación por parte del capacitando y la evaluación del instructor / supervisor, aplicando una escala de calificación que suele variar de entre 3 a 6 niveles:0= no puede desempeñar la tarea o subcompetencia;1=puede ejecutar la tarea, pero necesita supervisión;2= puede realizar la tarea con adecuada velocidad y calidad.Esta escala de 3 puntos puede ampliarse a seis, abriendo los intervalos entre el 1 y 2; del 2 y 3; y, de 3 en adelante.

Pasos para aplicar Planificación del taller DACUM Ejecución del taller Elaboración de la descripción

ocupacional Validación Agregación de criterios de

desempeño (opcional) Revisión final Publicación

Lluvia de ideas sobre las tareas que componen la ocupación.

Depuración de las tareas. Establecer las funciones y las

tareas por función: Matriz DACUM.

Ordenar las tareas en orden de complejidad dentro de cada función.

Fase 1 Análisis: Efectuar el análisis de las

necesidades Efectuar el análisis ocupacional

(DACUM) Validar el análisis ocupacional Seleccionar las tareas para la

capacitación. Analizar las tareas una por una

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Ordenar las funciones según la lógica del aprendizaje.

Establecer los conocimientos básicos necesarios para efectuar las tareas.

Fase 2 Diseño: Determinar la modalidad más

apropiada para la capacitación Establecer los objetivos de

aprendizaje. Desarrollar los parámetros de

desempeño requeridos Diseñar el programa de

capacitación.Fase 3 Desarrollo instruccional:

Desarrollar el perfil de competencia

Elaborar las guías de aprendizaje Elaborar las ayudas para el

trabajo Desarrollar los medios didácticos Realizar prueba piloto y revisión

del material elaboradoFase 4 Operación:

Operar el plan de capacitación Realizar la capacitación Efectuar la evaluación formativa

(durante) Documentar los resultados.

Fase 5 Evaluación: Efectuar la evaluación sumativa

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(al finalizar). Analizar la información

recolectada Tomar las medidas correctivas

necesarias30.Ventajas Una de las principales ventajas del DACUM

es su corto tiempo de realización, en especial comparado con otros métodos de análisis ocupacional. Pero quienes utilizan el método, argumentan otros puntos fuertes. (Bailey y Merritt, 1995):

Utiliza un lenguaje sencillo y evita academicismos.

Puede ser implementado por los empleados, empleadores y educadores sin necesidad de un especialista académico.

El facilitador solamente fortalece el papel jugado por los miembros del panel; en el grupo se genera una fuerte interacción.

Es un método flexible en cuanto a la profundidad con que puede ser desarrollado.

Facilita una descripción ocupacional fácil de entender tanto por los educadores como por los empleadores y empleados.

En Estados Unidos y Canadá tiene

Agilidad que ofrece para conectar la normatividad de las competencias con la formación y la evaluación; puede responder muy rápido a una necesidad de estructurar, guiar y administrar la formación y el aprendizaje.

Permite, rápidamente, hacer un diagnóstico de las principales debilidades de formación del personal y actuar con un programa de capacitación - instrucción en las áreas o campos donde más se requiere.

El AMOD es muy práctico y rápido, lo que permite dar respuestas a muy corto plazo de cómo formar al personal, sobre todo si es de nueva entrada, y para estructurar un programa de formación.

Forma sistemática y profunda del análisis de la tarea o subcompetencia, generando la información necesaria para construir los elementos de competencia laboral coincidentes con la metodología del análisis funcional, identificando los criterios y evidencias de desempeño, los conocimientos y actitudes requeridos, las decisiones que debe tomar. Al mismo tiempo, genera los insumos para la elaboración de guías didácticas y material de apoyo.

Permite establecer los parámetros bajo los cuales el trabajador debe mostrar su desempeño.

Establece los criterios y evidencias de desempeño complementarios que aseguran, o mejor dicho, aumentan la

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una fuerte acogida entre los responsables de elaborar estándares de habilidades.

Los productos nacen de los trabajadores y ello disminuye la resistencia a la adopción de estándares y aclara mejor las descripciones ocupacionales. (Mertens, 1997).

posibilidad, que el desempeño esperado pueda lograrse en diferentes circunstancias y ante situaciones no previstas.

Constituye la referencia básica para la construcción de las guías didácticas en las que el trabajador puede apoyarse para guiarse al cumplimiento de los estándares de desempeño esperados.

Desventajas La posibilidad de subdividir las actividades de trabajo en sus partes, con una estrecha visión de los roles que juegan los trabajadores.

Los materiales didácticos elaborados pueden estar orientados de modo excesivo a tareas y descuidar el contexto en el que se da el desempeño y su complejidad.

Al reducir el papel del trabajador a una serie de funciones y tareas, genera un fuerte parecido con la concepción Taylorista de diseño del trabajo. De esta forma puede ocurrir que su interés se centre más en la descripción de las tareas

Las desventajas de AMOD son:

No lleva a una clara definición del estándar de ejecución requerida ni tampoco a los conocimientos subyacentes y las actitudes; esto dificulta hacerlo compatible con el análisis funcional, por ejemplo;

En relación al punto anterior, existe el riesgo de que predominará la subjetividad en la evaluación y con ello, la posibilidad de un conflicto de relación laboral;

Genera poca información para desarrollar guías didácticas de apoyo al desarrollo de la

Las desventajas de SCID son:

Puede resultar en un proceso largo para los integrantes del grupo 'experto'.

Suelen repetirse conocimientos y habilidades requeridas en diferentes subcompetencias o tareas, lo cual demanda un esfuerzo integrador adicional para establecer el programa o plan de capacitación;

Se genera mucha información que después debe convertirse en un instrumento de gestión práctica;

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y descuide el contexto organizacional y el objetivo final de la ocupación en análisis.

Mientras el DACUM se suele aplicar a nivel de ocupación y aun de puesto de trabajo, el análisis funcional puede efectuarse desde el nivel de sector y empresa con una visión más sistémica del trabajo y su contexto.

competencia.