Cuadro de Mando Seguro

7/27/2019 Cuadro de Mando Seguro

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Cuad ro de mando

e Ind icadores pa ra la

gest ión de personas



Cuadro de mando

e Ind icadores pa ra la






3CUADRO DE MANDO E INDICADORESPARA LA GESTION DE PERSONAS

INDICE

Cuadro de mando e indicadores para la gestión de personas

Carta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Im portancia de las m ediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Cuadro de M ando para la gestión de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Los em pleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Los procesos y capacidades de gestión de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Bibliografía utilizada de interés para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59




Querido lector:

Q uizás nos conozcam os com o colegas de la profesión de Recursos H um anos o

debido a nuestra responsabilidad com o em presarios de una com pañía, o bien deuna división o departam ento de una em presa.

D e lo que estam os seguros es de que, en la m ayoría de los casos, usted, adem ás

de gestor em presarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, de

cuyos éxitos o fracasos el principal afectado será usted.

Y aquí se encuentra usted, quizás sin disponer de un profesional o departam entode Personal / Recursos H um anos, pero con la necesidad de elegir una serie deindicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, así com o aseguir su desarrollo y proyectos de futuro.

Com o prim era providencia, se encontrará con un elenco de indicadores cuantita-tivos que no le causará m ayores problem as. Lo im portante es que sea ustedselectivo con los que elija, que adopte una definición de los criterios de m edición,

que pueden ser los que aquí indicam os o los que usted y sus colaboradores con-sideren m ás relevantes. Por últim o, que sean consecuentes y consistentes, tantoen su elaboración com o en los períodos de tiem po que ustedes com paren. Todoslos indicadores que elijan podrán conform ar su “Cuadro de M ando”personal

com o gestor de personas.

Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura de

este docum ento, pronto constatará que m uchos de los criterios e indicadores queadornan la gestión hum ana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio-nes. N o se asuste ni los descarte. H oy en día, conform e nos vam os habituando ala rem uneración variable según objetivos, estam os aprendiendo tam bién que

todos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden m edirse por activa o porpasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiem po.

Con estas reflexiones le instam os a que lea los que aquí se recogen, que elija los

que considere m ás útiles, que los construya conform e a su m ejor servicio, y losdescarte cuando pierdan su relevancia.

Es im portante que los indicadores estén a su servicio y al de su personal, pero no

lo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el m ejor alicientepara la autogestión de sus colaboradores.

Alberto Fuster de CarullaFUNDIPE

Carta al lector






Si una com pañía pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto em presa-rial. podrá sobrevivir; pero si aún conservando los activos pierde a su personal y alequipo directivo difícilm ente podrá sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estam os antela evidencia de que el éxito de la em presa depende en gran m anera de los cono-

cim ientos, las com petencias del personal y en definitiva del equipo hum ano.

H oy la m itad de nuestra población trabajadora, está em pleada en pequeñas ym edianas em presas, que no disponen de un departam ento específico de Perso-

nal/Recursos H um anos. El prim er garante de la función de Personal/Recursos

H um anos es y ha sido siem pre el jefe, el m anager, el directivo, quien com o es natu-ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la em presa.

M ás que nunca el profesional de la em presa siente la necesidad de indicadorescom parativos o de tendencia, que le inform en sobre el éxito de su gestión, y laaportación de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesita

com parar su gestión consigo m ism o, con el m ercado y con sus com petidores.Q uizás ello le resulte una fuente m ás de inspiración e innovación.

Conscientes de esta necesidad, hem os acudido a Pricew aterhouseCoopers, cuyos

profesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestión de riesgos, asesora-m iento financiero, estratégico, fiscal y legal, y, especialm ente en consultoría derecursos hum anos, están en una inm ejorable posición para definir parám etros y

elaborar indicadores fácilm ente com prensibles y utilizables por los profesionalesde cualquier organización, sean o no especialistas en la gestión de personal.

D eseam os agradecer a todo el equipo de Pw C que ha participado en el proyecto

bajo la dirección de Julio Bengoa: -Soledad O rtiz, M aría Segura, Leticia M ussons,Esperanza Rodríguez y Arm ando Rendón- quienes, junto a nuestra colaboradoraM ontserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici-tud de Fundipe trabajando “a la carta”para esta publicación.

Se ha hecho un esfuerzo por sim plificar: el cuadro de m ando y los indicadoresque se recogen son sólo una m uestra. Usted seleccionará y elaborará los querequieran sus necesidades. N o hem os pretendido hacer una publicación acadé-

m ica, al contrario hem os procurado sim plificar m uchas definiciones y conceptos,con el ánim o de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones.

Fundipe




La

responsabilidadde gestionar los

recursos hum anos

es de todos los

directivos y

m andos que

tienen a su cargo

la dirección de

personas y no

sólo de los

responsables de

Recursos

H um anos.

U n denom inador com ún que hem ospodido extraer de las num erosasorganizaciones que hem os tenido laoportunidad de conocer a lo largo de

nuestra trayectoria profesional, es elreconocim iento que existe hacia elvalor del capital hum ano por parte delos directivos, así com o la im portancia

que éstos le otorgan com o factor cla-

ve para el éxito em presarial de susrespectivas organizaciones.

Sin em bargo, m ientras existen num ero-sos m étodos aceptados universalm entepara cuantificar y evaluar la rentabilidad

de las inversiones realizadas, tanto enm ejoras productivas tangibles (técnicaso tecnológicas), com o en inversionesde carácter financiero, en el ám bito de

la gestión de personal no se conocen ose utilizan con poca frecuencia.

Efectivam ente, cuando analizam os lasem presas en relación a la atenciónque prestan al análisis de sus decisio-nes en cuanto a la relación coste-

beneficio, podem os observar quepodrían existir diferentes grupos (gráfi-co 1): una gran m ayoría en la que,

quizás por falta de recursos, no sem ide; y otras, en las que se evalúa y setrabaja sistem áticam ente.

En este sentido, se puede concluir quelos costes de personal se consideran,

en la m ayoría de los casos, un gasto necesario para la organización, al queno se le exige justificación.

Y com o sabem os, lo que no se mide no se gestiona . Renunciar a priori a lautilización de los sistem as de m ediciónsupone resignarse a no contrastar elprogreso del desarrollo del capital

hum ano y de los sistem as con los que

cada organización se dota para gestio-narlos adecuadam ente(1).

Importancia de las mediciones

Nivel 1: Organizaciones más corri en tes

Nivel 2: Organizaciones que p iensan sistemáticam ente en el coste asociado a las

inversiones

Nivel 3: Organizaciones m enos conocidas

GRÁFICO 1

Posicionamiento de las emp resas, en función del n ivel de análisis y med ición de sus decisiones

según el coste-beneficio.

The Scorecard. Linking peop le, strategy and perform ance. Harvard Business School Press.

Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich

Estima ción de Beneficios: Bien hecha

Estima ción de Costes: Bien hecha

Cálculos: A va lor a ctual - Frecuencia: Regul ar

Estima ción de Beneficios: Intui tiva - Estim ación de Costes: Bien hecha

Cálculos: Retorno a la in versión - Umbra l de la renta bilid ad

Frecuencia : Irregu lar

Estima ción de Beneficio s: Intuitiva - Estimación de Costes: Intui tiva

Cálculos: Nin gun o - Frecuencia: Nin gun a

(1) Carlos Sánchez-Runde, profesor del IESE -Uni-

versidad de N avarra. La m edición de las prácticas de

Recursos H um anos- Capital H um ano. Junio 2000.



CUADRO DE MANDO E INDICADORESPARA LA GESTION DE PERSONAS10

El m odelo en el que se basa la presen-

te guía de indicadores parte de unenfoque genérico respecto a la funciónde gestión de los recursos hum anos,cuya responsabilidad corresponde a

todos los directivos y m andos que tie-nen a su cargo un equipo de personasy no sólo a los responsables de Perso-nal o de Recursos H um anos.

Esta guía de indicadores pretende irm ás allá de la construcción de una

herram ienta específica para los espe-

cialistas de Recursos Hum anos. Este

planteam iento de partida ha supuestocom o resultado la om isión de algunosindicadores tradicionales utilizados porlos profesionales del área (absentis-

m o, relaciones laborales,…). La guíapretende servir a cualquier directivoque sienta la necesidad o la inquietudde evaluar su gestión de personal y el

im pacto de ésta en los resultados delnegocio, conform ando lo que podría-m os denom inar Cuadro de Mando para la Gestión de las Personas .




Los resultados

financieros son la

consecuencia de

crear valor

potenciando las

capacidades

internas de la

organización y las

inversiones en el

personal

El Cuadro de Mando para la Gestión de Personas es algo m ás que una

m era “yuxtaposición”de indicadoresque inform an de la evolución de losaspectos m ás relevantes en m ateriade personal de una em presa.

El concepto de Cuadro de M andocom o instrum ento de inform ación y

control de la gestión existe desdeprincipios de los años setenta. Sinem bargo, los cuadros de m ando quese han utilizado tradicionalm ente

carecen de integración, ya que losdiferentes indicadores no suelenestar relacionados entre sí. Ello redu-ce enorm em ente el valor de análisis

de la inform ación, en la m edida enque no se reflejan de form a clara lasrelaciones causa-efecto que existen

entre los indicadores.

La estructura de nuestro Cuadro de Mando para la Gestión de Personas se inspira en el concepto del Balan-ced ScoreC ard (o Tarjeta de Ind ica-

dores expuestos cómo balance )(2),

propuesto por R. Kaplan y D . N orton,

que en la actualidad constituye unode los instrum entos m ás utilizados enla identificación de indicadores parael control de la gestión.

Los autores plantean un com pletosistem a en el que las relaciones conel cliente son, a largo plazo, el eje

sobre el que se sustenta el futuro éxi-

to em presarial. Este planteam ientodifiere de los m odelos tradicionales

inspirados en la contabilidad financie-ra, basados en la elaboración deinform es anuales y trim estrales, quenorm alm ente sólo reflejan inform a-

ción sobre aspectos ya pasados de la

gestión.

El sistem a contem pla tanto indicado-res financieros, que reflejan resulta-dos de la gestión pasada, com om edidas de inductores de la gestión,

que perm iten obtener una proyec-ción a futuro, m ediante la evaluaciónde tres perspectivas adicionales: la delos clientes, la de los procesos inter-

nos y la del desarrollo de las perso-nas.

D icho de otro m odo, los directivos deuna em presa deberían plantearseque los resultados financieros son elfruto de crear valor para sus clientes,

presentes y futuros. Esto, a su vez,puede lograrse potenciando adecua-dam ente las capacidades internas dela organización, invirtiendo en nuestro

personal y en la m ejora de los siste-m as y procedim ientos.

La traslación de este m odelo generala nuestro caso, en el que pretende-m os evaluar nuestra gestión de laspersonas y su contribución al nego-

cio, supone por parte del directivo

responder a cinco cuestiones clave(gráfico 2).

La respuesta a cada una de estas cin-co perspectivas perm itirá ir desarro-

Cuadro de Mando para

la Gestión de Personas

(2) R. Kaplan y D N orton. The Balanced Scorecard:

translating strategy into action. 1996.




llando una estructura de inform ación,

que irá configurando el tronco de unárbol, en cuyas ram as y hojas seencontrarán los indicadores que denrespuesta a cada pregunta.

Esta estructura de inform ación deberá

servir al directivo para evaluar la ges-tión de las personas de form a integra-da con el resto de las responsabilida-des asociadas a la gestión del negocio.

El Directivo

GRÁFICO 2

Accionistas

" ¿C ómo deber í amos medir la

contribuci ón de los emplead os

a la generaci ón de valor para el accion ista?"

Resultados de negocio

" ¿C ómo deber í amos evaluar en

la gesti ón del nego cio el resultado econ ómico de la g esti ón de

las per sonas?"

Emp leados o clientes

internos

" ¿De qu é nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra

plantilla para desarrollar

con é xito nuestro proyecto empresarial?"

Procesos y capa cidad es

de gesti ón de personas

" ¿C ómo tengo que evaluar la utiliza-

ci ón d e los sistemas y pr á cticas de

gesti ón en la s personas y c ómo

sustentaremos nu estra capa cidad

de cambia r y mejorar?"

Clientes externo s

" ¿C ómo deber í amos evaluar nu estra

gesti ón de personal atendi é nd o a los intereses de la compa ñí a ante

los clientes?"

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Perspectiva del accioni sta

• Satisfacer las expectativas del

accionista.

• Beneficio por acci ón. 0,60 0,50

Resultado s de negocio

• Mejorar los resultados operativos.• Reducir g astos del personal

de Admin istraci ón

• Beneficios opera tivos.• Gastos de persona l.

1,20 60 %

1,00 45 %

Perspectiva del cliente int erno

• Elevar la s competencias

de gesti ón del personal de

Administraci ón.

• Aumentar la productividad de

los empleados de f á brica.

•Í ndice de Mejora de

Competencias.

• Indicador de Productividad.

0,7

4000

(Tm/ empleado)

0,5

3800

(Tm/ empleado)

Procesos y capacidad es

• Mejorar el a cceso a la

informaci ón estrat é gica.

• Elevar capacid ades directiva s.

• Indicador de Desarrollo

Estrat é gico.

• Indicador de Capacidad es

Directivas.

70 %

50 %

68 %

45 %

INDICADORSEGUIMIENTO

ACTUALOBJETIVO

GRÁFICO 3

Algunos ejemplos de indicadores:

Perspectiva del client e externo

• Aumentar cuota de mercado,

Segmento A.

• Satisfacer al cliente Segmento A.

• ∆ ventas de mercado A

∆ venta de mercado

• Indicador de Satisfacci ón del

Cliente.

1,20

60 %

1,00

55 %




Parece cierto que cada vez m ás los

directivos sienten la necesidad, e inclu-so podríam os decir que la presión, deorientar su gestión para tratar de m axi-

m izar el valor de la inversión de susaccionistas.

Los m otivos que han provocado este

fenóm eno son de m uy diversa natura-leza y origen, pudiéndose todos ellosenm arcar en lo que los expertos(3) hanvenido a denom inar “el despertar de

los accionistas”.

Este fenóm eno ha venido a producir,entre otros efectos y al m argen de

otras consideraciones, que en los últi-m os años se haya desarrollado un

interés especial por la llam ada Gestión Basada en el Valor (Value BasedM anagem ent), hasta el extrem o depoderse decir que existe en estos

m om entos una especie de fiebre om oda en las em presas por im plantaralgún “sistem a”de gestión basado enel valor.

Si analizam os la tabla siguiente (gráfico4), en la que se com para el Valor deM ercado -VM - (tom ado com o el valor

de la cotización bursátil de la acción porel núm ero de acciones) y el Valor Con-table -VC- de las principales com pañías

líderes en el m undo, podem os ver la

m agnitud que representa la diferenciaentre el VM y el VC. La totalidad de estediferencial representa lo que usual-

m ente hem os denom inado “fondo decom ercio”y que, en la actualidad, en el

Los accionistas

El Directivo

Accionistas


contribuci ón de los empleados

a la generaci ón de valor par a el accionista?"

Resultados d e negocio

" ¿C ómo deber í amo s evaluar en

la g esti ón del negocio el resultado econ ómico de la g esti ón de

las person as?"


internos

" ¿De qu é nivel de capacidad profesional disponemos en nu estra



Procesos y capa cidades



ci ón de los sistemas y pr á cticas de gesti ón en la s personas y c ómo

sustentaremos nu estra capacidad


Clientes externo s

" ¿C ómo deber í amo s evaluar nu estra

gesti ón de personal atendi é nd o a los intereses de la com pa ñí a ante

los cli entes?"

La creación de valor y la gestión de losrecursos humanos

(3) Notas técnicas de IESE. Prof. José Luis Suárez.




Pensar en el

accionista supone

establecer

indicadores de

Capital H um ano y

tam bién de

Capital Estructural

y Relacional

entorno de la gestión del conocim ien-

to, num erosos autores denom inan elcapital intelectual o “el conocim ientode la em presa”.

Por tanto, si querem os conocer cóm ola gestión de los recursos hum anospuede generar valor a la em presa,

necesitarem os conocer com o éstosinciden en la generación de este “fon-do de com ercio”y/o Capital Intelectualen una com pañía.

Para entender m ejor este efecto, en elgráfico 5 presentam os el m odeloIN TELECT(4), que recoge de form a

com prensible todos los elem entos,tangibles e intangibles, que puedengenerar valor para la em presa.

El m odelo incluye otro tipo de activos

de la em presa que van m ás allá de losvalores de la contabilidad tradicional-activos financieros y físicos- y queacercan el valor contable de la em pre-

sa a su valor de m ercado:

❑ Capital Humano: se refiere al

conocim iento (explícito o tácito) útilpara la em presa que poseen suspersonas y equipos, así com o sucapacidad para regenerarlo.

❑ Capital Estructural: en la m edidaen que el conocim iento latente enlas personas y equipos de la em pre-

sa consiga ser explicitado, sistem ati-zado e internalizado por la organiza-ción, se puede hablar de capital

estructural.

❑ Capital Relacional: se refiere alvalor que tiene para una em presa

el conjunto de relaciones que m an-tiene con el exterior. La calidad y el

Fuente: An á lisis de PricewaterhouseCoopers (1997) .

EMPRESAS MonedaValor

de mercadoValor

contable% de valorde mercado

Diferencial qu e

incluye "fondode comercio" y/ oCapital Intelectual

GRÁFICO 4

10 de las principales empresas mundiales US$ b 685 112 573 84

AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71

Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71

Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95

Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82

General Electric US$ b 162.8 31.1 131.7 81

Glaxo Welcome GBP b 33.6 1.2 32.4 96

Microsoft US$ b 71.9 7.5 64.4 90

Smith kl ine Beecham GBP b 22.2 3.5 18.7 84

3M US$ b 34.7 6.3 28.4 82

Wal-Mar t US$ b 54.5 17.1 37.4 69

Un 80 % del valor de

mercado de 10 de las

compa ñí as m á s

imp ortan tes, representa

el capita l intelectual

y/ o "fondo de comercio".

(4) El m odelo Intelect es una iniciativa del Instituto

U niversitario Euroforum El Escorial liderada por el

Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colabora-

ción de KPM G .




desarrollo sostenido de su base de

clientes, junto con su potencialidadpara generar nuevos clientes en elfuturo, constituyen cuestiones cla-ves para su éxito.

A la vista del gráfico 5, verem os quétipo de indicadores pueden utilizarse enla generación de valor para el accionista:

❑ Indicadores de medición del valorde la empresa: de carácter pura-m ente financiero, servirán al directi-

vo para evaluar cóm o la globalidad

de su gestión, incluida la de perso-nal, incide en el valor de la em presa

y en la generación de valor para elaccionista. Se podría decir que estosindicadores son una m edida directa

de la generación de valor para el

accionista.

❑ Indicadores pertenecientes albalance de los activos tangibles.

En nuestro caso, estarán constitui-dos por las variables o indicadoresrelacionados con la cuenta de resul-

tados financiera, que reflejan conm ayor claridad la contribución denuestra gestión de personal a losresultados económ icos.

❑ Indicadores de evaluación de los

activos intangibles. N os perm itirán

obtener inform ación sobre la poten-

cialidad de la organización en gene-rar resultados en un plazo futuro.

En el gráfico 6 de la página siguiente

se expone la form a en que el CapitalH um ano puede generar valor en laem presa, teniendo en consideración el

M odelo Intelect:

Para un m ejor y com pleto entendi-m iento, puede resultar útil incluir ennuestro Cuadro de M ando indicadoresde Capital Relacional o Estructural.

Éstos constituyen un paso interm edio

o m edida indirecta que relaciona losindicadores propios de la gestión delpersonal y los indicadores de m edición

del valor para el accionista, objeto deesta sección.

GRÁFICO 5

Valor de la empresa.

Activos tangibles

Capital

F í sico

Capital

Financiero

C. Humano

C. Estructur al

C. Relaciona l

Activos intangibles

VALOR de la EMPRESA

❑ En este caso, se podría decir que

estos indicadores constituyen unam edida indirecta o paso de lageneración de valor para el accio-nista.

“Una corporación es com o un árbol.

H ay una parte que es visible (las fru-tas) y una parte que es oculta (las raí-ces). Si solam ente te preocupas por

las frutas, el árbol puede m orir. Paraque el árbol crezca y continúe dandofrutos, será necesario que las raícesestén sanas y nutridas. Esto es válido

para las em presas: si sólo nos con-centram os en los frutos -los resulta-dos financieros- e ignoram os losvalores escondidos, la com pañía no

subsistirá en el largo plazo”.

Fuente: Leif Edvinsson. Director de Capital

Intelectual de Skandia.

D esde la perspectiva de la gestión delas personas, el m ejor m odo degarantizar el valor financiero a largoplazo para los accionistas consiste en

orientar la estrategia hacia una bús-queda coordinada de valor para losem pleados, clientes y procesos.




Rentabilidad,

desarrollo

sostenido y

crecim iento son

las tres variables

que la direcciónconsiderará en

relación a la

satisfacción del

accionista

Con esta finalidad, en las perspecti-

vas correspondientes a “los clientesexternos”y “los procesos y las capa-cidades para la gestión de personas”,

se proponen respectivam ente diver-

sos indicadores relacionados con lam edición del Capital Relacional yEstructural.

GRÁFICO 6

La creaci ón de valor y la gesti ón

de los Recursos Hum anos.

VALOR de la EMPRESA

Cap i ta l Relaciona l Cap i ta l Financiero

Capita l Hum ano

Capi tal Estructura l

• Lealtad de clientes.

• Satisfacci ón de clientes.

• Cercan í a al m ercado.

• Relaciones con proveed ores.

• Maximizaci ón de Valor Añ adido

de los empleados.

• Maximizaci ón de la s inversiones

en personal.

• Tecnolog í a d e procesos de

Negocio.

• Propiedad intelectual.

• Tecnolog í as de produ ctos.

• Innovaci ón de productos

y procesos.

• Satisfacci ón de los empleados.

• Nivel de desempe ñ o.

• Nivel de capacitaci ón del personal.

• Configuraci ón de la p lantil la.

El valor de m ercado de una em presase fija calculando el valor actual de susacciones en bolsa. Para ello, se utilizantres tipos de datos:

❑ El valor nominal, que es la cifraasignada a los títulos de la em presa.

❑ Elvalor contable, que resulta dedividir los fondos propios entre elnúm ero de acciones em itidas.

❑ Elvalor de mercado, que expresala cotización en bolsa.

A partir de estas cifras podem os calcu-lar los diversos índices(5) que nos m os-

trarán el valor global de la em presa enel m ercado y que serán tenidas encuenta por nuestros accionistas:

❑ Eldividendo por acción, que es elcociente entre el total de dividendosrepartidos en el ejercicio y el núm e-ro de acciones.

❑ El ratio de política de dividendo opay-out, representa el cociente entreel dividendo y el beneficio después

Indicadores para la medición de valor

de la empresa y de generación de valor

para el accionista

(5) Notas preparadas a partir de: Key M anagem ent

Ratios. W alsh Ciaran. Pitm an Publishing. 1997.

N otas técnicas: Prof. J.Luis Suárez. IESE.




El análisis del

valor com para los

resultados

obtenidos con los

recursos utilizados

de im puestos (BD I). N os indica cual

es el reparto que realiza la em presaentre autofinanciación m ediantereservas, y el reparto de dividendo.

❑ El ratio entre el valor de la em presay elbeneficio de la acción o PER

(Price Earning Ratio) es uno de losm ás conocidos y utilizados en bolsa.Relaciona el valor de la em presa,m edido por su cotización en bolsa,

con su beneficio total neto.

La teoría estratégica en los negocios

nos sugiere que existen diferentesopciones por las que los directivos

podrán optar en relación a su política

de dividendos durante el ciclo de vidade sus negocios.

La rentabilidad, el desarrollo sostenido

y el crecim iento son las tres variablespor las que éstos deberán optar, frenteal accionista, y que determ inarán cuá-les deberán ser los indicadores de m ás

utilidad a la hora de alinear la gestiónde personal y los intereses de susaccionistas.

El valor de mercado añadido

D esde el m om ento en que se habla

de m axim ización, se puede pensarque cuanto m ás valor m ejor. Pero noparece lógico evaluar los resultadosobtenidos, sin considerar los recursos

invertidos para ello (por ejem plo, sepodría aum entar el valor de m ercadode una em presa realizando sucesivas

am pliaciones de capital). Por ello, el

análisis del valor presenta m uchasventajas con respecto a las m edidastradicionales de resultados de las

em presas; la principal consiste en lacom paración de los resultados obteni-dos con los recursos utilizados, entreéstos, los recursos hum anos (con fre-

cuencia, se hace alusión a los prim e-ros com o m edida de calidad de lagestión, sin tener en cuenta los segun-

dos).

Ésta es la razón para la utilización delindicador de “Valor de M ercado Añadi-

do”, VM A, que es la diferencia entre elValor de M ercado -VM -, y el Valor Con-table -VC-:

El VM recoge los resultados esperadosen todos los ejercicios futuros de la

Las organizaciones en rápido creci-m iento, com o pueden ser las em pre-

sas de la nueva econom ía, necesitanfondos y ofrecen poco dividendo(pay-out). Este tipo de em presas sonde interés para los inversores que

apuestan por la plusvalía de la acciónm ás que por el reparto de dividen-dos. En el polo opuesto podrían

encontrarse em presas pertenecien-tes a sectores m aduros, por ejem plolas del Sector eléctrico, que garanti-zan a sus accionistas un beneficio

m ás centrado en el dividendo que enlas plusvalías de las acciones.

Dividendo=

D ividendos totalespor accion N º de acciones

Pay-out = D ividendos totalesBeneficio netodespués de

im puestos (BD I)

Valor total de las

PER =acciones en bolsa

Beneficios netosdespués de

im puestos (BD I) Valor de M ercado Añadido:

VMA = VM - VC




em presa y, por tanto, es una m edidade la rentabilidad esperada en el resto

de vida de la em presa. Por ello, consti-tuye una m edida a largo plazo.

Recomendaciones para el análisisde valor

El objetivo de esta sección es sensibili-zar y orientar al lector respecto al signi-

ficado de la utilización de indicadoresde m edición del valor para el accionis-ta. Éste representa uno de los principa-les grupos de interés o stakeholders, al

que no deberíam os olvidar y hacia elcual tam bién tenem os que orientarnuestra gestión, incluida la de los

em pleados de la com pañía.

H asta el m om ento, hem os analizadola generación de valor para el accionis-

ta, sim plificando la cuestión y refirién-dola a las acciones de una sociedad enel caso de que ésta cotice en bolsa.

Cuando esto no ocurra, se necesita-rán otro tipo de “m étricas”basadasen los elem entos de la contabilidad

financiera.

A continuación, citam os algunas deellas, con la finalidad de orientar al lec-

tor no especializado en este tipo deindicadores.

N o obstante, y teniendo en cuenta la

dificultad técnica que puede represen-tar la elección de la “m étrica”o form ade m edida m ás adecuada en cadacaso (podríam os encontrar gran núm e-

ro de ejem plos de la inadecuada elec-ción de indicadores de la generaciónde valor), recom endam os que este tra-

bajo se realice de form a conjunta con

los especialistas del área, o bien queutilice los indicadores ya existentes.

U na de las m étricas m ás conocidas esel EVA, porque probablem ente ha sidola que tiene m ayor difusión. La fórm u-la que nos perm itiría su cálculo se

resum e de la siguiente m anera:

Valor de mercado añadido de losprincipales bancos españoles:

(Millones de ptas.)

B. Popular 193.154B. Santander 172.375

B. Exterior 138.881Bankinter 72.135B. Bilbao Vizcaya 41.030B. Fom ento 5.853

Argentaria -44.942B. Central Hispano -59.913

Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999)

Analizar el valor de m ercado añadidoperm ite a las em presas gestionar yaum entar la riqueza que generan.Em presas com o Siem ens, Endesa,

U nilever, M arriot, ATT y m uchas otrasutilizan m ediciones para realizar estetipo de análisis. Las citadas em presasusan el EVA (“Econom ic Value

Added”) com o herram ienta para lle-var a cabo una evaluación de la situa-ción y de los recursos utilizados.

Fuente: Libro “ EVA- Valor Añ adido Econ ómico ” .

Oriol Amat (1999)

EVA = BAI(1–t) – (D+ FP)*K

Beneficio Coste de la

neto antes financiación de los

de im puestos fondos propios +

coste de la deuda

a largo plazo

D onde:BAII = Beneficio neto antes de im puestos e intereses

t = Tasa efectiva de im puestos

D = D euda con intereses

K = Coste de capital de financiación de m ercado

FP = Fondos propios a valor contable



BALANCE DE SITUACIÓN

Act ivo Pasivo Ingresos Gastos

PÉRDIDAS Y GANANCIAS

GRÁFICO 7

Activo fijo

(AF)

Fondos p ropios

(FP)

Existencias Exigible a largo

plazo

Realizable

Exigib le a corto

plazo

Gastos

explotaci ón

Gastos

financieros

Ventas Impuesto

Sociedades

Amortizaci ón

Beneficio (B) Disponible

Activo circulan te (AC) Total deud as (D) Flujo de caja


A la vista de la fórm ula, se puede defi-nir el EVA com o una form a de calcular

el beneficio residual, después de habersatisfecho el coste de todos los recur-sos utilizados, incluyendo los de capital.

O tras de las m edidas contables es elbeneficio económ ico:

D ado que la presentación de resulta-dos se realiza norm alm ente con carác-ter anual, el BE es una m edida a corto

plazo, pudiéndose definir com o elbeneficio esperado por encim a delcoste de los fondos invertidos.

Com pañías de la im portancia de EliLilly, Coca-Cola y otras, han atribuidosu crecim iento y éxito en los últim ostiem pos, al m enos en una parte

im portante dentro de su negocio, aluso de herram ientas com o el “Econo-m ic Value Added”, EVA, extendiendo elanálisis a nivel divisional, operativo y

de proyectos individuales. Estas com -pañías creen que el EVA ha cam biadosus culturas corporativas y la dirección

de los equipos, gracias a la autom áticaevaluación de sus com pañías que lesreporta esta herram ienta de gestión.

BE = Benef. N eto – (D + FP)*K

Beneficio neto Coste de los

después fondos propios

de im puestos

e intereses

Donde:

K = Coste de capital (de m ercado)

FP = Fondos propios a valor contable




Evaluar el im pactodel personal en la

cuenta de

resultados supone

“hacer entrar en

juego”las

diferentes

perspectivas del

cuadro de m ando

y las relaciones

causa-efecto

existentes

entre ellas

Las preguntas que cualquier directivopuede y debe form ularse en relación a

la cuenta de resultados en la que inci-den los recursos hum anos que gestio-na son:

1. ¿C ómo deber í amos evaluar el

impacto de la gesti ó

n de las personas

en la cuenta de resultados?

2. ¿Qu é tipo de indicadores financieros deber í amos utilizar para medir el resul-

tado generado por los empleados?

Antes de responder a la prim era pre-gunta, podríam os pensar en algunosejem plos en los que una adecuada ges-

tión de los em pleados puede suponerun im pacto positivo en los resultados:

❑ Reducir el núm ero de niveles jerár-quicos existentes entre la alta direc-

ción y los em pleados de base. En lam edida que los em pleados sean

capaces de asum ir una m ayor res-ponsabilidad por sí m ism os, estoperm itiría un consiguiente ahorro en

costes para sus organizaciones.

❑ Fom entar una cultura de conoci-m iento y aprendizaje com partido

en cualquiera de los niveles de laorganización, que produzca unaum ento de productividad, elim i-nando esfuerzos innecesarios de

com petencia interna: “no reinven-tar la rueda”.

❑ M ejorar las com petencias y actitu-

des de nuestros em pleados, dem anera que podam os disponer depersonas adecuadas en cada

m om ento, conscientes de sus áreasde m ejora individual.

Los resultados de negocio

El Directivo

Accionistas


contribuci ón de los emplea dos




la gesti ón del negocio el resultado econ ómico de la g esti ón de

las person as?"


internos

" ¿Qu é nivel de capacidad profesional disponemos en nu estra






ci ón de los sistemas y p r á cticas de gesti ón en la s personas y c ómo



Clientes externo s



los cli entes?"

La cuenta de resultados y la gestión

de los empleados




Los resultados

generados por losrecursos hum anos

son el fruto de

crear Capital

H um ano

Esto puede

lograrse

potenciando

adecuadam ente

las capacidades y

las prácticas que

inciden en la

gestión de las

personas ❑ Esto redundaría en una m ayor velo-

cidad de adaptación a los cam bios y,por consiguiente, en una m ayorcapacidad para aprovechar las opor-tunidades que presente el m ercado.

Entre estos ejem plos se encuentranm uy distintos tipos de actuaciones. D elanálisis de cada una de ellas podem os

deducir de form a inm ediata que:

❑ El im pacto no es necesariam ente

directo sobre la propia cuenta deresultados, existiendo elem entos

que deberem os considerar a la hora

de establecer las relaciones existen-tes entre dichas actuaciones y surepercusión económ ica.

❑ Cada una de las actuaciones tom a-da com o ejem plo, pueden ubicarseen diferentes “perspectivas”(segúnla representación del gráfico 2).

Por tanto, la respuesta a esta prim era pre-gunta, com o el lector ha podido deducir,

no se puede responder sólo desde “den-tro”de la perspectiva financiera.

GRÁFICO 8

El ba lance y la cuenta

de resultados que deben

medir tanto los

activos tangi bles

como los intangib les

+ - Maximizar el

valor a ñ adido

Incremento del

rendimiento

del empleado

Disminuci ón de

coste de

la funci ón

Los empleado s como

activo s, que deb en ser

gestionados optim izando

su rendim iento

Mejora de las

competencias y conocimi entos

Satisfacci ón

del empleado

Los sistemas y pr á cticas

de gesti ón de los

empleado s como enlace

entre lo s recursos

directivos y los empl eados

Aplicaci ón de

los sistemas de

gesti ón de RR.HH.

Calidad de los

procesos de gesti ón

de personas

Los elemento s

capacitadores que

imp ulsan la gesti ón de

las personas

Estrategia

de RR.HH.

Cultura

id ónea

Capacidades

directivas

Flexibilidad

y retenci ón

Mayor

productividad

Excelencia en

el desempe ñ o




La respuesta la encontrarem os cuando

hacem os “entrar en juego”las diferen-tes perspectivas planteadas y las rela-ciones causa-efecto existentes entrelas variables que las conform an.

Este hecho nos sugiere la necesidadde reflexionar sobre cuáles son dichasrelaciones causa-efecto e identificar los

inductores de la actuación de losrecursos hum anos que pueden esta-blecerse dentro de cada perspectiva

(gráfico 8).

Indicadores para la medición

Para la segunda pregunta form ulada, síes posible encontrar la respuesta “den-tro”de la perspectiva financiera.

Un som ero análisis de la diversidad desectores existentes pone de m anifiestoel diferente peso que el coste y lasinversiones en recursos hum anos

representan en relación al volum en denegocio total de las em presas:

Esto nos lleva a pensar que el valor delos indicadores que podrem os utilizar

com o referencia dependerá, en granm edida, del sector en que nos encon-trem os y la actividad de nuestra com -

pañía. La propuesta que hacem os al

lector es la utilización, tanto de indica-dores de m edición del valor añadidode los recursos hum anos, com o la con-

sideración de las inversiones y gastos

asociados a la función. Ello nos perm iti-

rá evaluar el im pacto económ ico quepretendem os conseguir con la estrate-gia de recursos hum anos elegida:

Para la construcción de los indicado-

res anteriores deberán tenerse encuenta los criterios establecidos parael com puto de los diferentes colecti-

vos que com ponen la plantilla, asícom o los diferentes tipos de relaciónlaboral del personal que desem peñasus funciones en la em presa (contra-

tación fija, contratación a tiem po par-cial, etc).

Por ejem plo, en caso de existir perso-

nal subcontratado, estos indicadoresdeberán utilizarse com putándosesiem pre en el m ism o concepto de

gasto, con objeto de facilitar el segui-m iento de la evolución del indicador,de form a hom ogénea año a año.

Asim ism o, el lector tam bién podrá utili-

zar el concepto de personas equivalen-tes al objeto de facilitar el seguim ientode la evolución de los indicadores glo-

bales de plantilla definidos.

El porcentaje que el coste de personalrepresenta, es distinto según los sec-tores de actividad de las empresas:

Sector Consum o Entre el 7% y el 12%

Sector Consultoría Entre el 40% y el 60%

Sector Transporte Entre el 40% y el 50%

Sector Alim entación Entre el 15% y el 25%

Beneficio por empleado =

=Bº N eto antes de im puestos e intereses (BAII)

Nº de em pleados

% Distribución de Gasto de personal =

Gasto de personal

=(Coste salarial+Coste de S.S.)

x100%G asto de personal + O tros gastos

asociados a la función de personal

(form ación, desarrollo, etc.)

Eficiencia del Gasto asociado a la función depersonal =

=Bº N eto antes de im puestos e intereses (BAII)

G asto de personal + O tros gastos

asociados a la función de personal

(form ación, desarrollo, etc.)




La calidad y eldesarrollo

sostenido de la

base de los

clientes, junto con

la potencialidad

para generar

nuevos clientes

en el futuro, son

cuestiones clave

para el éxito de

cualquier

em presa

Las relaciones de cualquier em presa o

unidad de negocio con sus clientes,canales de distribución, proveedores,com petidores, etc. son un activo intan-gible, ya que estos significan el valor

que tienen el conjunto de las relacio-nes que la em presa m antiene con suentorno exterior. En este sentido, la

introducción del concepto de CapitalRelacional trata de definir y establecerpautas que nos perm itan m edirlo yevaluarlo de una form a adecuada.

Entre todos los agentes externos con losque se relaciona nuestra em presa, dese-am os fijarnos en los clientes, pues pode-

m os afirm ar que la calidad y el desarrollosostenido de la base de los clientes y lapotencialidad para generar nuevos clien-

tes en el futuro, son cuestiones claves

para el éxito de cualquier em presa.

Es por ello que, en este capítulo, pro-

ponem os al lector diversos indicadores(así com o el significado) de los m is-

m os, entre los cuales pueda seleccio-

nar aquellos m ás apropiados en sucaso, en función de sus objetivos deposicionam iento en el m ercado y de

su estrategia com ercial, de m arca, pro-ducto, clientes, etc (gráfico 9).

❑ Cuota de Mercado: indicadores

que reflejan la proporción de ventas

Los clientes externos

El Directivo

Accionistas



a la generaci ón de valor para el accionista?"



la gesti ón del nego cio el resultado econ ómico de la g esti ón de

las per sonas?"

Empl eados o clientes

internos



con é xito nuestro p royecto empresarial?"




ci ón de lo s sistemas y pr á cticas de gesti ón en la s personas y c ómo



Clientes externos


gesti ón de personal atendi é nd o a los intereses de la compa ñí a ante

los clientes?"

GRÁFICO 9 (6)

Adquisiciónde clientes

Rentabilidadde clientes

Cuota de

mercado

Satisfacciónde los clientes

Retenciónde clientes

(6) Gráfico y desarrollo elaborado a partir de con-

cepto de G rupo Central de Indicadores. The Balan-

ced Scorecard: Translating Strategy into Action.




que realiza una unidad de negocio,

en relación al total de ventas del

m ercado considerado.

❑ Incremento de Clientes: indicado-res que evalúan la tasa de ganancia

de nuevos clientes o negocio de la

propia unidad.

❑ Retención de clientes: indicado-res que m iden, el grado de reten-

ción o m antenim iento de las rela-

ciones con los clientes actuales.

Los estudios desarrollados en rela-

ción a la cadena de beneficios queuna em presa obtiene m ediante la

retención de sus clientes, han

puesto de m anifiesto el efecto

positivo que ésta tiene sobre los

dos grupos anteriores -cuota de

m ercado e increm ento de clien-

tes-: la m ejor form a de m antener

e increm entar la cuota de m erca-

do es em pezar por retener a los

clientes que nuestra em presa ya

tiene.

❑ Satisfacción del cliente: para eva-luar el nivel de satisfacción de nues-tros clientes, en prim er lugar es nece-

sario un conocim iento de sus

necesidades y de los aspectos que

valoran en nuestros productos o ser-

vicios. El establecim iento de indica-

dores que evalúen estos aspectosnos perm itirá conocer el nivel de

satisfacción de nuestros clientes. N oobstante, tam bién es posible utilizarindicadores genéricos que nos per-

m itan conocer el nivel de satisfacciónde nuestros clientes, a través de su

incidencia en la cuota de m ercado:

❑ Rentabilidad de los clientes: eléxi-to de las cinco prim eras m edidas

centrales no nos asegura tener

clientes rentables. Es decir, no sóloes necesario que las em presas

m idan el alcance del negocio que

hacen con sus clientes, sino tam -

bién la rentabilidad de dicho nego-cio. Por tanto, el siguiente indicador

financiero nos ayudará a evaluar laconveniencia de satisfacer todas las

dem andas de nuestros clientes y

determ inar qué clientes no son rele-vantes desde el punto de vista de su

rentabilidad.

❑ Los indicadores seleccionados en

este grupo de m edición son:

•Volum en de ventas por producto

•Volum en de ventas de la unidad de

negocio / Volum en de negocio en

el m ercado.

•∆ Volum en de ventas a nuevos

clientes /∆ Volum en de ventas en

el m ercado.

•∆ Volum en de ventas de la em pre-

sa/Unidad de negocio /∆ Volum en

de ventas en el m ercado.

•Antigüedad m edia de la base declientes.

•Tasa de rotación de clientes.

•Proporción de facturas rectificadasen relación al total de em itidas.

•N º de reclam aciones recibidas /

Volum en de negocio que represen-

tan.

•Rentabilidad m edia de clientes.

•Increm ento de clientes en el seg-

m ento seleccionado com o objetivo.




En un entorno

cada vez m ás

com petitivo el

valor diferencial

de los recursos

hum anos reside

en su aportación

de valor

La tendencia actual en la m ayoría de

las em presas que nos rodean es haciala elim inación de aquellas tareas decarácter repetitivo, donde es posibleautom atizar los procesos de trabajo e

incluso, donde la realización de esfuer-zos inversores perm ite sustituir las

tareas desem peñadas por personas,por sistem as autom áticos.

Esta transform ación puede observarsetanto en em presas productivas, donde

las operaciones pueden ser controla-

das por ordenadores, com o en em pre-

sas de servicios, donde los sistem as de

“autoservicio”perm iten a los consum i-

dores servirse por sí m ism os.

Esta evolución está provocando un cam -

bio en relación al significado del valor

añadido de las aportaciones de los tra-bajadores a las em presas. En un entor-

no cada vez m ás com petitivo, el valor

diferencial de los recursos hum anos

debe radicar, no tanto el desarrollo de

un trabajo físico, sino en las ideas que se

aportan para la m ejora de los procesosde trabajo o en la calidad de las actua-

ciones ante los clientes.

La im portancia de m edir el Capital

H um ano, se centra con esta reflexión

en la necesidad de identificar y evaluar

las distintas causas que pueden incidir

Los empleados o clientes internos

El Directivo

Accionistas




Resultados d e negocio


la g esti ón del negocio el resultado econ ómico de la g esti ón de

las person as?"


internos

" ¿De qu é nivel de capacidad profesional disponemos en nu estra






ci ón de los sistemas y pr á cticas de gesti ón en la s personas y c ómo



Clientes externo s



los cli entes?"

“El principal m edio de producción espequeño, gris y pesa alrededor de1.300 gram os. Se trata del cerebro

hum ano”.

Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstr ö m,

Doctores de la Escuela de Econom í a

de Estocolmo

“Los negocios están dirigidos porcerebros y nada m ás, y si los cere-bros no están allí, la com pañía m ue-

re”.

Fuente: Tony Buz á n, creador de los mapas

mentales (m indmaping).




Los em pleados

satisfechos son el

punto de partida

para obtener altos

niveles de calidad

y excelencia en el

desem peño

de una form a m ás directa en la m axi-

m ización de las aportaciones de los

individuos a sus organizaciones.

En el gráfico 10 se establecen los ele-

m entos m ás significativos que puedenser considerados a la hora de analizar

las aportaciones de los em pleados y

que, por tanto, conform arán una parte

esencial de nuestro Cuadro de M ando

Integral:

La satisfacción del empleado

M uchas em presas disponen de

encuestas que m iden en nivel de satis-

facción general de sus em pleados,

otorgándoles una gran im portancia.

Parece lógico pensar que en la m ayo-

ría de los casos, un alto nivel de satis-facción de los em pleados constituye

una exigencia im portante si se quieren

obtener elevados niveles de producti-

vidad y calidad o excelencia en el des-

em peño.

Resulta usual que algunas em presas

m idan la satisfacción de sus em plea-

dos realizando encuestas de carácter

anual. N orm alm ente, los principalesconceptos que éstas consideran, sue-len incluir los aspectos que se detallan

en la colum na siguiente.

Si en su em presa existe una herra-

m ienta de esta naturaleza y se utilizade form a sistem ática, sus resultadospodrán incluirse com o indicadores en

su Cuadro de M ando Integral.

En caso contrario, (en pag. sig.) se facili-

tan una serie de cuestiones que, bien

planteadas, valoradas y ponderadas,

podrían constituir un indicador para lavaloración y seguim iento de la m otiva-

ción de las personas de su organización.

GRÁFICO 10

Excelencia enel desempeño

Mayorproductividad

Flexibilidady retención

Mejora delas competencias

Satisfaccióndel empleado

•N ivel de com prom iso con el pro-

yecto em presarial.

•N ivel de satisfacción en relación a

los jefes que les dirigen.

•N ivel de acceso a form ación parapoder desem peñar adecuadam en-

te su trabajo.

•N ivel de reconocim iento por la rea-

lización de su trabajo.

•N ivel de satisfacción general con la

em presa.

•N ivel de satisfacción con el equipode trabajo.

•N ivel de m otivación con la retribu-ción percibida.

La filosofía de la entidad es propor-cionar a sus em pleados una m ejora

continua en el nivel de satisfacción, al

tiem po que ello repercute en los

resultados em presariales.

Se busca una m ayor em pleabilidad,

lo que redunda directam ente en

lograr que la em presa sea m uchom ás com petitiva.

Fuente: BBVA




Satisfacción con las responsabilidades desempeñadas:

❑ ¿Conozco los objetivos de la com pañía y cóm o las responsabilidades quedesem peño contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿D ispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las m ism as? . . .

❑ ¿Puedo utilizar m i criterio e iniciativa personal para el desarrollo de lastareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿D ispongo de la inform ación, colaboración y form ación necesarias parasu desem peño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Satisfacción con el equipo de trabajo:

❑ ¿Existe una buena planificación y organización del trabajo en el equipo? . . .

❑ ¿Considero adecuado el rendim iento y la efectividad del equipo al quepertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Contribuyen los resultados de m i equipo al logro de los objetivos

em presariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Existe un am biente de aprendizaje en m i equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Responsable Inmediato:

❑ ¿Estoy satisfecho en relación a la form a en que m is jefes m e dirigen? . . . . .

❑ ¿Posee m i responsable inm ediato la inform ación y las com petenciasnecesarias para el desem peño de su cargo (técnicas, de gestión,dirección de equipos, de reconocim iento y valoración,...)? . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Considero que la dirección es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . .

Retribuciones:

❑ ¿Está relacionada la retribución que percibo con el nivel deresponsabilidad que desem peño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Conozco la política salarial de m i com pañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿D epende m i increm ento salarial del grado de cum plim iento de losobjetivos organizativos/departam entales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿M e siento com pensado justam ente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Algunas preguntas para una consulta.

Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones.




M ejorar las

com petencias

debe ir m ás allá

de la form ación

tradicional,

debiendo abarcar

otros ám bitos del

aprendizaje

organizacional

Evaluación de la actuación:

❑ ¿Se realiza de form a eficiente y regular una evaluaci

ón de m idesem peño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Se realiza un seguim iento del cum plim iento de m is objetivos? . . . . . . . . . . .

❑ ¿Apoya el sistem a el desarrollo de m is capacidades individuales? . . . . . . . . . .

❑ ¿Es adecuada la relación entre la evaluación y la retribución variable? . . . . . .

Compromiso con el proyecto empresarial:

❑ ¿M is sugerencias y propuestas son tom adas en cuenta por la D irección? . . .

❑ ¿Existe un adecuado nivel de participación de los em pleados en los

órganos de decisión de la com pañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Desarrollo Profesional:

❑ ¿Tengo posibilidades de prom oción en la organización a la que

pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Existe igualdad de oportunidades en relación al desarrollo de m i

carrera profesional en la em presa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Existen una“reglas del juego”para ser prom ocionados? . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Existen oportunidades de aprendizaje y planificación del desarrollo

profesional en m i organización? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nivel de satisfacción general:

❑ ¿M e siento satisfecho con las tareas que vengo desem peñando en

m i puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿D edico m i tiem po de trabajo a tareas que considero útiles y

necesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Encuentro a m is com pañeros de equipo m otivados y satisfechos

con el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Estoy satisfecho con la retribución que recibo, las responsabilidades

que asum o y los conocim ientos y com petencias que desarrollo

en m i trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones.




Profesionales

“com petentes”

son aquellos que

reúnen y

desarrollan las

capacidades,

habilidades y

actitudes

necesarias para el

éxito em presarial

de nuestra

organización

M ediante una valoración de las pre-guntas anteriores, utilizando una escala

de 1 a 5 (donde 1 sería m áxim a insa-

tisfacción y 5 m áxim a satisfacción),construyase el siguiente indicador:

En algunas ocasiones, las em presas

efectúan encuestas en el m om ento dela salida voluntaria de sus em pleados,

para analizar las causas. En ese caso,

se propone al lector la construcción deun indicador alternativo, que evalúe deform a indirecta el nivel de satisfacción

de sus em pleados, a través del análisisde dichas causas.

Mejora de las competencias

La inteligencia no es un elem ento que

nos asegure el éxito profesional. Elconocim iento de las tareas tam poco lo

es. Entonces,¿qué es lo que tienen laspersonas con éxito?.

Una com petencia es una característicasubyacente que está relacionada conuna actuación de éxito en el trabajo.

Las com petencias pueden ser m oti-

vos, rasgos de carácter, concepto deuno m ism o, conocim ientos, com porta-

m ientos, etc; cualquier característica

del individuo que se pueda m edir de

un m odo fiable y que m arque la dife-

rencia entre los em pleados excelentes

de los buenos o norm ales.

Com o ya se sabe, m odificar las com -

petencias relacionadas con actitudes y

valores resulta una tarea difícil, pueséstas em piezan a desarrollarse en los

prim eros años de nuestra vida, aun-

que se puede conseguir, tras un proce-

so largo, difícil y costoso. Los conoci-m ientos y com portam ientos son m ás

fáciles de cam biar en la persona, ya

que se pueden form ar y adiestrar con

m ás facilidad.

El lector podrá entender que el significa-do de m ejorar las com petencias debe ir

m ás allá de la form ación tradicional(asistencia a cursos), debiendo abarcar

otros ám bitos del aprendizaje organiza-

cional (aprendizaje en el propio puesto

de trabajo, trabajo en proyectos o equi-

pos específicos, program as de rotación,

sistem as de evaluación, etc.).

Se trata, en este caso, de evaluar los

esfuerzos de perfeccionam iento de las

com petencias de las personas, a través

Í ndice de satisfacción del empleado =

∑Puntuaciones cuestiones

=de satisfacción

x100%5 x N º de cuestiones x

N º de em pleados

•Motivo: una necesidad subyacenteo una form a de pensar que im pul-

sa, orienta y relaciona la conducta

de una persona. Por ejem plo, la

necesidad de logros.

•Rasgos de carácter: una predispo-sición general a conducirse o reac-cionar de un m odo determ inado.

Por ejem plo, autocontrol o resisten-

cia.

•Concepto de uno mismo: actitu-des o valores. Lo que se piensa de

las cosas.

•Conocimientos: necesarios parauna buena actuación, aunque no

diferencian a los buenos de los

extraordinarios.

•Conductas y comportamientos:ya sean ocultas (por ejem plo razo-

nam iento deductivo) u observables

(por ejem plo, escucha activa).




Si desea que los

anim ales suban a

los árboles,

trabaje con

ardillas y con

gatos, no con

caballos o bueyes.

Ahora bien, si lo

que desea es que

acarreen peso, no

cargue al gato con

cincuenta kilos

de la aportación de conocim ientos,

habilidades y actitudes.

En m uchas em presas existen sistem as

de evaluación de com petencias, los

cuales utilizan diferentes criterios de

agrupación y ordenación, según la ges-tión que se pretenda realizar de dichascom petencias.

En el gráfico 9 se presenta un ejem plo

en el que se establecen algunas com -

petencias usualm ente denom inadas

de gesti ón y en el que no se evalúan

los conocim ientos específicos de cadapersona. En este sentido, estas “com -

petencias de gestión”son identificadascom o aquellas características de losindividuos que m ejor contribuyen al

éxito de su actuación dentro de la

organización.

Los sistem as de evaluación por com -

petencias perm iten analizar el perfil

profesional de las personas que inte-gran la em presa y su evolución a lo lar-go de su carrera profesional.

En este caso, proponem os algunos

indicadores que perm itan conocer la

evolución de la m ejora conseguida:

Cuando no existan tales sistem as para

la gestión de com petencias, propone-

m os algunos indicadores indirectos

que tam bién nos perm iten conocer laevolución de las capacidades de laorganización:

GRÁFICO 11. Ejemplo

Inicial Medio Alto Superior

COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLABORADORES + COLEGAS:

Orientaci ón a resultados 10 % 65 % 12.5 % 12.5 %

Capacidad de adaptaci ón 10 % 40 % 10 % 40 %

Capacida d de respuesta 30 % 10 % 30 % 30 %

Comunicaci ón 25 % 30 % 15 % 30 %

COMPETENCIAS EVALUADAS POR TUS COLABORADORES:

Gesti ón de personas 10 % 40 % 10 % 25 %

Planificaci ón y coordinaci ón 25 % 25 % 20 % 30 %

COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLEGAS:

Capacida d de relaci ón 30 % 10 % 30 % 30 %

Traba jo en equip o 10 % 65 % 12,5 % 12,5 %

Inicial Medio Alto Superior

" ¿C ómo son tu s competencias de gest i ón?"

•Índice de com petencia según crite-rio de segm entación(*) / G astosasociados a la función de personal

(variación anual).

•(* ) Este í ndice podr á obtenerse por diferentes criterios de agrupaci ón: organizativos (niveles

jer á rquicos, á reas,...) , tipolog í a de competencias (actitudes, conocimien tos, destrezas,...),etc …

•D esviación m edia entre com peten-

cias disponibles e ideales

•Porcentaje de personas con nivelsignificativam ente inferior al desea-

do en com petencias clave




Excelencia en el desempeño

Los inductores anteriorm ente citados,

de satisfacción del em pleado y de

m ejora de las com petencias, no gene-

ran beneficios directos por sí m ism os.

Sin em bargo, el aum ento de sus indi-

cadores conllevará un efecto positivosobre el nivel de desem peño de las

funciones desarrolladas por las perso-nas en su puesto de trabajo.

Cada vez m ás organizaciones dispo-

nen de procesos form ales para eva-luar el desem peño de sus em plea-

dos. A través de estos procesos, cadadirectivo o m ando analiza de form a

periódica el nivel de desem peño

alcanzado por los em pleados que tie-

ne a su cargo.

Al objeto de establecer indicadores que

evalúen el nivel de desem peño global

obtenido por el conjunto de em plea-

dos, proponem os al lector la utilizaciónde un esquem a de indicadores que

agregue los resultados individuales

obtenidos, discrim inando según lossiguientes casos:

Se recom ienda al lector la utilización

de este esquem a, de form a que real-

m ente se discrim ine entre los niveles

de desem peño definidos (Cam pana

de G auss). Es decir, que contem ple la

fijación de un porcentaje m ínim o y

m áxim o de personas, cuyo desem pe-

ño deba ser evaluado en los niveles

inferior y superior respectivam ente o,

dicho de otro m odo, debería existiruna correspondencia entre los resulta-

dos de negocio y los niveles de des-

em peño obtenidos.

Mejora de la productividad

Existen num erosas form as de m edir laproductividad.Una forma consistir í a en relacionar el resultado producido

por los empleados, con el n ú mero de

empleados utilizados para producir

•Indicador del nivel de polivalenciade la plantilla (m edida en base al

núm ero de posiciones ocupadas

por los em pleados a lo largo de su

carrera profesional).

•Prom edio de núm ero de años deexperiencia en la profesión

•Indicadores de resultados de loscuestionarios de evaluación de

conocim ientos concretos (idiom as,

conocim ientos técnicos,...).

Agotado el retorno de la inversiónprocedente de las m ejoras en la ope-

rativa interna y externa, la em presa

com ienza a descubrir que su verda-

dero valor añadido está en las perso-nas. M uchas em presas, com o Virgin,

M ercks, H ew lett-Packard, G eneralElectric o M icrosoft, son sólo algunosejem plos que dem uestran que una

gestión adecuada y diferencial del

desem peño de las personas m arca la

diferencia entre unos resultados posi-

tivos o negativos.

•N úm ero de em pleados con nivel de

desem peño óptim o, en relación al

núm ero de personas evaluadas

•N úm ero de em pleados con nivel

de desem peño satisfactorio, en

relación al núm ero de personas

evaluadas

•N úm ero de em pleados con nivel

de desem peño insatisfactorio, enrelación al núm ero de personas

evaluadas




Productividad es

la relación entre el

resultado

obtenido y el

núm ero de

em pleados

utilizados para

producir dicho

resultado.

Kaplan y Norton

ese resultado . Por tanto, el indicador

m ás inm ediato consistirá en dividir los

ingresos totales por el núm ero de

em pleados de nuestra em presa.

La consecuencia inm ediata que puede

obtenerse de este indicador es que

tenem os dos form as de alcanzar un

determ inado objetivo de productivi-

dad. La prim era, consistiría en aum en-

tar el num erador, sin aum entar eldenom inador. La segunda, sería redu-cir el denom inador, lo que parece que

podría producir beneficios a corto pla-zo. El lector podrá observar los riesgosde este tipo de m edidas y de la posibi-

lidad de estar com prom etiendo el

futuro de la com pañía a m edio y largo

plazo.

Fidelización

Se entiende el objetivo de m uchas

em presas de retener a los em pleados

que son de interés para la organiza-

ción.

Al m ism o tiem po, una de las razones

m ás habituales para que un em pleado

quiera abandonar una organización esla falta de retos y oportunidades de

desarrollo profesional, o bien la falta de

aceptación o reconocim iento de las

com petencias y cualidades de los jefes

por parte de los propios subordinados.

Conviene especificar que al hablar de

rotación, debem os tener en cuenta y

considerar, tanto sus facetas negativas

para la em presa (con el objetivo de

m ejorarlas), com o las positivas, que se

pretendan por parte de la dirección.

A nivel organizacional, el indicador que

se acostum bra a utilizar es elÍndice deRotación:

Í ndice de=

Volum en de N egocio

productividad Nº de em pleados

“Productividad, refleja qué o cóm oson utilizados los recursos. La pro-

ductividad laboral será m edida inclu-

yendo contribuciones de trabajo,

capital, m ateriales y energía”.

“Elempower se entiende com o la

creación de un am biente en el cual

los em pleados de todos los niveles

sientan que tienen una real influencia

sobre los estándares de calidad, ser-vicio y eficiencia del negocio dentro

de sus áreas de responsabilidad”.

Fuentes: Adm inistraci ón de las organizaciones

(Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig) . Las

Fronteras de la Administraci ón (Peter F.Drucker)

•Antigüedad m edia de los em plea-

dos.

•N úm ero de bajas no deseadas

durante los doce prim eros m eses

en la com pañía.

Los aspectos que determ inan el entu-

siasm o y fidelidad hacia una em presa

son, según los profesionales de altacualificación, la posibilidad de des-

arrollo y la calidad de relación. La

dirección de O tto W alter España con-sidera que “la fidelidad no se puedeexigir, sólo se puede dar y m erecer”.

Ejem plos de excesiva rotación dentrodelám bito em presarial se encuen-

tran en los procesos de start-up de

las em presas de la Nueva Econom ía.Algunas pueden ver cóm o en un añose renueva hasta el 70% de la planti-

lla, aunque la m edia suele ser de un30% . Estas cifras indican la pérdidade conocim iento, el capital m ás pre-ciado en las em presas de hoy día.




La salida no

deseada de

em pleados

significa la

pérdida delCapital H um ano,

Relacional y

Estructural

Para m edir la flexibilidad, deberem os

considerar dos aspectos: disponibili-

dad y capacidad de m ovilidad de capa-

cidades.

Con tal fin, podrá facilitar la labor deevaluar la flexibilidad en las organizacio-

nes disponer de inventarios de los per-

files profesionales de los em pleados

(que facilitarán la tarea de construir losíndices de com petencias ya m enciona-

dos), así com o analizar las posibilida-

des reales de m ovilizar a los individuos

que poseen esas com petencias.

Una vez realizado el análisis de m ovili-

dad propuesto, a través de los siguien-tes indicadores, se puede evaluar el

nivel de flexibilidad existente.

En el siglo XXI, la em presa españolase enfrenta, entre otros, a un im por-

tante problem a de alta rotación deprofesionales cualificados. La N ueva

Econom ía, cim entada en las nuevas

tecnologías, ha arrastrado a un gran

núm ero de profesionales a aventuras

propias de nuestros tiem pos. Algunas,

sin duda m uy interesantes, y m uchas,

verdaderos fiascos em presariales. Las

em presas con problem as de alta rota-

ción de profesionales clave no debie-ran m irar al m ercado ni culpar al exce-

so de oferta. M ejor y m ás práctico

sería que se m iren al espejo y ponganseriam ente en tela de juicio la calidad

del estilo de dirigir personas de sus

m andos.

Fuente: Estudio realizado por el departamento

de Investigaci ón sobre Management y

Liderazgo de Otto Walter Espa ñ a S. A. (2000)

•N úm ero de personas que pueden

ocupar otros puestos en la organi-

zación.

•N úm ero de personas que sólo pue-den ocupar la posición actual.




U n factor clave

para eléxito de

cualquier proyecto

es conocer cuáles

son los procesos

que están

incidiendo en el

rendim iento de su

personal

El planteam iento de esta perspectiva

considera “la em presa com o un con-

junto de procesos”.

Un proceso es un conjunto de activida-

des que recibe una o m ás “entradas”,genera valor añadido y sum inistra un

producto o servicio a un cliente, exter-

no o interno. En definitiva, es un con-

junto de actividades que producen un

resultado con valor para el cliente. Por

ejem plo, un pedido (entrada) sigue un

proceso, cuyo resultado es la entrega

del producto solicitado.

Conviene distinguir entre los procesos

industriales (productivos) y los proce-

sos de negocio. Los procesos de nego-

cio pueden dividirse, a su vez, en:

❑ Operacionales: aquellos que enla-zan directam ente con el cliente

externo, por ejem plo, los procesos

relacionados con productos y servi-

cios.

❑ De soporte: aquellos que tienencom o cliente interno el propio per-

sonal, por ejem plo, los procesos de

personal, de gestión y control, etc.

Con frecuencia, los procesos industria-

les son consecuencia de un detallado

diseño; norm alm ente, los procesos y

los sistem as que sirven para gestionar

al personal se han desarrollado a lo lar-

go del tiem po de una m anera infor-

m al, acom pañando el crecim iento de

la actividad o área de responsabilidad,sin considerar el im pacto que éstos tie-nen en el cliente externo, que es en

definitiva, el garante del negocio(7)

.

Los procesos y capacidades de

gestión de personas

El Directivo

Accionistas


contribuci ón de los emplead os

a la generaci ón de valor para el accion ista?"



la gesti ón del nego cio el resultado

econ ómico de la g esti ón de las per sonas?"


internos







ci ón d e los sistemas y pr á cticas de gesti ón en la s personas y c ómo

sustentaremos nu estra capa cidad


Clientes externo s


gesti ón de personal atendi é nd o

a los intereses de la compa ñí a ante los clientes?"

(7) Estrategia, G estión y H abilidades D irectivas. J.

Pérez M aya 1997. Ed. D íaz de Santos.




Por tanto, la cuestión que deberem os

plantearnos, si es verdad que recono-

cem os la im portancia del personal

com o factor clave de éxito, es conocercuáles son los procesos que están inci-

diendo en el rendim iento de su perso-

nal y analizar el im pacto de las actua-

ciones y decisiones que tom am os, en

relación a éstos.

Indicadores para la medición

Los procesos y prácticas de gestión delas personas que afectan de form a

m ás directa a su rendim iento y que,

por tanto, pueden tener m ayor inci-

dencia en los resultados de las unida-

des de negocio pueden ser:

GRÁFICO 12

La cadena de valor.

Mod elo de Michael Porter.

S. de InformaciónGestión de RR.HH.

Aprovisionamiento

Procesosde negocio

M A R G E N

U na encuesta realizada entre más de

13.000 profesionales de los grupos

industriales m ás im portantes de los

EE.U U . (G anz & W illey 1989) pone de

m anifiesto los siguientes resultados:

Pregunta realizada: ¿Q ué es lo m ásim portante que quieres que te dé tuem presa?

Los cinco aspectos que m enciona-

dos de form a m ayoritaria fueron los

siguientes:

•Trabajo interesante: un trabajoque utilice las habilidades y capaci-

dades y que proporcione satisfac-

ción intrínseca.

•Desarrollo de carrera: la oportuni-dad de desarrollar las habilidades y

de avanzar en la carrera profesional.

•Reconocimiento: reconocim iento

psicológico por el esfuerzo realiza-do, por el trabajo bien hecho, por

los resultados alcanzados.

•Compensación adecuada: equita-tiva y com petitiva.

•Seguridad/ Estabilidad del em-pleo: un puesto en una com pañía

estable.

Aunque los contenidos de cada uno

de estos cinco conceptos son hetero-

géneos, sí podem os establecer unaconclusión evidente: los em pleados

desean ser tratados com o personas

valiosas y las em presas están obliga-das a tratar a sus em pleados com o

recursos de alto valor.

Fuente: Ganz & Willey (1989)

Planificación de RR.HH.

•Planificación de plantilla.•Reclutam iento y selección.•D esarrollo de carreras.•Planificación de la sucesión.

Formación ydesarrollo

•Análisis de com petencias requeri-

das en el futuro.

•Análisis de com petencias actualesde la plantilla.

•Identificación de diferencias (gapsde com petencias).




La

responsabilidad

de gestionar los

procesos de

recursos hum anos

debe ser

com partida con

D irectivos y

M andos

La m edición, la actuación y la decisio-nes relativas a estos procesos no

deben ser cuestiones“privativas”de la

áreas funcionales de Recursos H um a-

nos, sino que deben ser com partidas

con los directivos y m andos, responsa-

bles de sus respectivas unidades de

negocio.

La falta de garantía del cum plim iento

de estos procesos por parte de los

directivos no nos exim e de la necesi-

dad de evaluar su nivel de aplicación,si no querem os tener incom pleto

nuestro Cuadro de M ando.

A continuación, proponem os un con-

junto de indicadores para los proce-

sos, sistem as y prácticas m enciona-dos, que deberán perm itirnos evaluar

el nivel de im plantación y la eficaciade cada uno de ellos en nuestras

organizaciones:

•Program as de form ación y desarro-

llo.

•Evaluación para el desarrollo profe-sional.

•Evaluación de resultados evaluaciónde potencial.

Compensacionesy Beneficios

•Política salarial.•Retribución fija y variable.•Beneficios em presariales.

•Program as de reconocim iento.

•Program as de atracción, retención ydesvinculación.

Comunicación

•Program as y acciones de com unica-

ción.•Sistem as de inform ación.

•Plantilla actual en relación a la nece-

saria para el nuevo ejercicio.•Porcentaje de em pleados que tie-

nen potenciales sucesores dentro

de la organización.•Porcentaje de em pleados que tie-

nen identificadas nuevas responsa-

bilidades en la organización.•N úm ero de prom ociones realizadas

por em pleados.

•Tiem po m edio de perm anencia en

el puesto.•Posiciones ofertadas.•N uevas contrataciones externas

entre posiciones ofertadas.

•Tiem po m edio de duración de losprocesos de selección.

•N úm ero m edio de candidatos eva-

luados por posición oferta da.•G asto m edio de selección externa(por proceso).

•N úm ero de em pleados que perm a-

necen en la em presa transcurridos

tres años.

Basándonos en el Estudio Cranfield-E.S.A.D .E. de G estión Estratégica deRecursos Hum anos, podem os afirm ar

que m ás del 50% de las organizacio-

nes estudiadas poseen políticas con-cretas en elám bito de la gestión yplanificación de las políticas de Recur-

sos Hum anos. Sin em bargo, en la pla-

nificación no se recogen aspectos tanim portantes com o son el trabajo flexi-

ble, el desarrollo directivo y la com u-

nicación con los em pleados.

En el contexto actual, dinám ico y com -

petitivo, la gestión planificada de los

recursos hum anos adquiere unadim ensión diferente de la que teníahasta hoy, respondiendo a las necesi-

dades de generar form as de gestión y

❑ Indicadores de Planificación deRecursos Humanos:




Los

conocim ientos

nuevos e

innovadores son

los que

establecen la

diferencia entre

las em presas

❑ Indicadores de Formación yDesarrollo:

El lector podrá notar que la inclusiónde los indicadores de análisis de

com petencias en la perspectiva del

cliente interno o empleado (no

incluyéndose, por tanto, en este

capítulo) es una consecuencia inm e-

diata del planteam iento de Cuadro

de M ando Integral utilizado. En este

sentido, podríam os decir que la

m ejora de las com petencias obteni-

das son el resultados de la adecuada

gestión de los procesos que lasdesarrollan.

❑ Indicadores de Compensacionesy Beneficios:

capacidad de respuesta a los cam bios

y a las necesidades gerenciales futuras.

H ablar de las capacidades gerenciales

a m edio y largo plazo, im plica un ries-

go, pero no existe gestión planificadade los recursos hum anos, si no se tie-

ne conocim iento de lo que existe y de

las posibilidades de existencia futura.

En este contexto, la evaluación delpotencial es, sin duda, una de las pie-

zas claves de la gestión de los recur-

sos hum anos en las organizaciones.

•G asto m edio de form ación porem pleado.

•Tiem po de form ación por em pleado

•Porcentaje de em pleados que parti-

cipan en program as de form ación ydesarrollo profesional.

•G asto en program as de form ación y

desarrollo profesional en relación alnúm ero de em pleados.


cipan en Program as de evaluación

para el desarrollo profesional.


cipan en program as de evaluaciónde resultados.

Nota: Cuando hablamos de medias es conveniente que

tambi é n consideremos la extensi ón del indicador en la organizaci ón. En otras palabras, si afecta o no por igual a todos los colectivos de personas

Fuente: Estudio Cran field - E.S.A.D.E. (200 0) .

Contiene datos de 831 o rganizaciones, tanto del sector p ú blico como privado, con m á s de 200 empleados.

GRÁFICO 13

Porcentaje de masa salaria l destinada a form aci ón. (Datos expresados en porcentaje

de organizaciones sobre el tota l).

0,01 - 0,5 % 0,51 - 1 % 1,01 - 2 % 2,01 - 4 % > 4 %

1999 10 % 34 % 27 % 16 % 13 %

1995 11 % 31 % 34 % 16 % 8 %

1992 18 % 32 % 27 % 11 % 12 %

•G asto m edio de form ación por

em pleado

•Im porte de la retribución fija, en

relación a la retribución total.

•Im porte de la retribución variable ,

en relación a la retribución total.

•Retribución diferida, en relación a laretribución total.

•Coste de la m asa salarial del perso-

nal, en relación a la plantilla.

•Coste salarial real del personal ads-crito a convenios colectivos, en rela-

ción al coste salarial según los lím i-

tes establecidos en el m ism o.

•Im porte de los program as de reco-

nocim iento, en relación a la planti-

lla.




Algunos indicadores deCapital Estructural

En el capítulo relativo a los accionistasse planteó la conveniencia de utilizar

indicadores de Capital Relacional y

Capital Estructural en aquellos casos

en los que el lector considerara nece-

sario establecer una m edición interm e-

dia entre los indicadores relacionados

con la gestión de personal y la genera-ción de valor para el accionista.

En este apartado, nos referirem os alCapital Estructural, en el que se incluye

conceptualm ente el conocim iento sis-

tem atizado o “internalizado”por la

organización.

En este sentido, podríam os decir que

Capital Estructural, es aquel que per-

m anecería en la em presa de form a

independiente a la rotación de perso-

nas. D icho de otro m odo, los gestoresdeberían visualizar el Capital Estructu-

ral com o una form a de rentabilizar el

conocim iento im plícito en las perso-nas, logrando m ejoras en la eficacia de

los procesos.

La elección de los indicadores m ás úti-les para nuestra em presa dependerá deaquellos aspectos de la gestión que

realm ente estén aportando valor enfunción de la estrategia de la com pañía.

A continuación, establecem os los prin-

cipales elem entos que pueden signifi-

car generación de Capital Estructural enuna com pañía. La elección la debere-

m os realizar teniendo en cuenta aque-

llos que sean aplicables en cada caso:

❑ Mejora de procesos de negocio:es necesario identificar y clarificar los

procesos clave de la com pañía quela distinguen de la com petencia.

Con la m edición de estos procesospodrem os determ inar el beneficio

que cada em presa puede obtener

de estos activos.

El diseño de la política retributiva cons-

tituye hoy en día un claro exponentede la im portancia de la estrategia

general de la em presa. Esta política

debe ser diseñada de form a coheren-te con los objetivos de la com pañía.

D icha política se ha ido individualizan-

do cada vez m ás, pasando de laestandarización de todos los concep-tos retributivos a una m ayor diversifi-

cación e individualización de los m is-

m os.

Ejem plo de lo anterior es el aum ento

que se ha producido en la im planta-

ción de los sistem as de retribuciónvariable.

Fuente: Estudio Cran field - E.S.A.D.E. (2000) .

GRÁFICO 14

Sistema de bonus por colectivos. (Datos expresados en porcentaje de organ izaciones sobre el tota l).

Direct ivos Profesionales Adm inistra t ivos Operar ios

1999 18 % 18 % 11 % 8 %

1995 13 % 11 % 4 % 3 %

1992 9 % 5 % 2 % 3 %

•Reducción del coste de los procesosproductivos/inversión en m ejora de

procesos.




Los elem entos

“capacitadores”

proporcionan la

correcta

im plantación de

los sistem as de

gestión de los

Recursos

H um anos

❑ Propiedad Intelectual: con la apli-cación de estos indicadores, el lec-

tor podrá m edir y encuadrar los

beneficios derivados de poseer

determ inados conocim ientos em -

presariales que se encuentran pro-

tegidos legalm ente. D entro de

estos conocim ientos, podem os

incluir tanto los relativos a cuestio-

nes internas com o los relativos a

cuestiones de im agen externa.

❑ Tecnologí a de productos: resultanecesario evaluar las m etodologías

o fórm ulas concretas que desarro-

llan las em presas, en la m edida en

que éstas serán elem entos dife-

renciadores de sus productos y

servicios, frente a los de la com pe-tencia.

❑

Innovación de procesos: se estable-

cerá en qué m edida la em presa sis-

tem atiza la innovación y la creatividadque se genera. Con la innovación secontribuye a la m ejora del conoci-

m iento em presarial, lo cual perm itirá

una m ayor supervivencia de la

em presa.

Las capacidades parala gestión del personal

El concepto de Cuadro de Mando

Integral propuesto por los autores, nos

revela la im portancia que tiene para

cualquier em presa invertir para el futu-

ro. Adem ás, el m odelo nos plantea la

necesidad de hacerlo, no sólo en las

áreas tradicionales de inversión, com o

podrían ser las inversiones en nuevosequipos o para el desarrollo de nuevos

productos. La inversiones en equipos

o en I+ D son, ciertam ente, im portan-

tes, pero es poco probable que por sím ism as sean suficientes.

D e acuerdo al m odelo planteado, la

últim a perspectiva debe desarrollar

objetivos e indicadores que proporcio-

nen los “cim ientos”sobre los que sesustenten las restantes perspectivas.

U na vez que hem os definido cada una

de estas perspectivas en los diferentescapítulos recorridos, la pregunta quenos form ulam os es:¿qué conceptosdebem os considerar com o “infraes-

tructura”en nuestro Cuadro de Man-

do de Personas ?

Pues bien, la respuesta la encontram os

cuando profundizam os en nuestro caso,

y pensam os en qué elem entos de la

gestión nos proporcionan la base para

una m ejor, m ás adecuada y correctaim plantación de los procesos y prácticasque sirven para gestionar a las personas.

Las variables que com ponen esta

infraestructura, serán los elem entos

realm ente “capacitadores”(8) que, en

•Porcentaje de volum en de negocio

generado por las patentes registra-das en los últim os tres años.

•Porcentaje de volum en de negocio

generado por nuevos productos

durante los tres últim os años.

•N úm ero de proyectos innovadores

lanzados / total de proyectos.

•G astos en I+D / gastos de produc-ción.

(8) Expresión y desarrollo utilizado por A. M ayo

para identificar los elem entos que sirven com o

infraestructura en el M odelo de Apredizaje O rgani-

zacional. The Pow er of Learning. 1994.




La línea de

actuación de una

organización y la

dirección de los

recursos hum anos

deben estar

ligados y avanzar

conjuntam ente

cada organización, proporcionan losefectos citados:

❑ La estrategia de personal, que nosorienta tanto sobre el cam ino a

seguir, com o sobre la correcta elec-

ción y priorización de los sistem as y

prácticas de Recursos H um anos,

asegurando, de esta m anera, que

las políticas elegidas son coherentesy apoyan la consecución de losobjetivos de negocio.

❑ Los lí deres, com o responsables de

la gestión de las personas, deberíanser capaces de im plantar los siste-

m as y prácticas de personal.

❑ La cultura de la organización que,sin duda, es el elem ento cuyo cam -

bio resulta el m ás difícil de gestionar,

es una condición de partida quedeberem os saber interpretar correc-

tam ente a la hora de gestionar a las

personas.

La Estrategia de Recursos Humanos

Teniendo en cuenta la im portancia de

las personas para los accionistas, clien-

tes y em pleados, deberíam os analizar

el proceso de planificación estratégicade estos recursos.

U na organización no puede planificar

el futuro eficazm ente, sin tener m uy

en cuenta las capacidades que necesi-

tará para satisfacer sus objetivos yestrategias. Cada estrategia de clientes,

de productos o de m ercado tiene sus

im plicaciones en las capacidades orga-

nizativas y de las personas.

Establecer indicadores en nuestra

organización, que evalúen la bondadde las actuaciones en m ateria de plani-

ficación estratégica de personal noresulta una tarea sencilla, porque esta-

m os hablando de procesos que

requieren grandes dosis de inteligen-

cia, experiencia y creatividad al m ism o

tiem po.

La em presa O racle, a través de su pre-

sidente financiero, Jeff H enley, recono-ce que ha reducido sus costes al con-

solidar su infraestructura de Internet y

ha aum entando la productividad de

sus em pleados, lo cual ha hecho dis-

m inuir la necesidad de contratar m ásem pleados.

El resultado de esta política fue “que

los m árgenes año tras año, expresa-

dos com o porcentaje del ingreso, hanm ostrado un crecim iento de dos dígi-

tos en losúltim os cuatro trim estres fis-

cales”, señaló Jeff H enley.

Fuente: Reuters (2000)

Al desarrollar un proceso de planifica-

ción estratégica, em pezam os por ana-

lizar el sector de m ercado y decidim os

dónde desearíam os estar posiciona-

dos, en el contexto de la organizaciónglobal, su m isión y objetivos.

U na vez tenem os una idea de los

lím ites y de las estrategias principales

a desarrollar, em pezam os a analizar

qué necesitam os para conseguirestos objetivos estratégicos.

Es decir, tenem os que analizar quécam bios se necesitan realizar en tér-m inos de:

•La estructura, geografía, m atriz, lí-neas de negocio, centros de recur-

sos, etc.

•Valores, norm as, recom pensas.•Capacidades: conocim ientos, habili-

dades, actitudes y experiencia.

•Procesos y sistem as.




U na organización

no puede

planificar el futuro

eficazm ente, sin

tener en cuenta

las capacidades

hum anas que

necesitará

Considerando que el propósito denuestro Cuadro de M ando es aportar

orientaciones para la construcción desencillos indicadores de m edición, síplantearem os al lector un conjunto de

preguntas abiertas que sirvan de m edi-

da indirecta del grado de alineam iento

de la estrategia de personal con los

objetivos de negocio.

Ello, a su vez, nos perm itirá evaluar lautilidad y funcionalidad del proceso, en

cuanto al nivel de form alización, clarifi-

cación de la estrategia, conocim iento

de la m ism a por parte de los agentesde la organización que la im plantan,

etc.

M ediante una valoración de las pre-guntas que aparecen en la páginasiguiente y utilizando una escala de 1

a 5 (donde 1 sería m áxim a insatisfac-

ción y 5 m áxim a satisfacción), el lec-tor podrá construir un indicador de“D esarrollo Estratégico de la Función

de Personal”.

Liderazgo

El líder es necesario en todos los pues-tos de m ando, cualquiera que sea su

nivel de responsabilidad. Ya no basta

con el conocim iento técnico o denegocio. Los em pleados tienen cada

día m ás inquietudes, hacen m ás pre-

guntas, quieren saber por qué hacenlas cosas y quieren participar en la

m ejora de la organización.

A esta responsabilidad del líder, se leunen otras presiones que le afectan,

derivadas del negocio:

❑ N ecesidad de invertir en la actualiza-

ción de conocim ientos y habilidades

❑ Recortes de costes que afectan a los

em pleados.

❑ D elegación de responsabilidades

desde la sede central a las distintas

unidades, etc.

Sin em bargo, lo que se ha enseñado a

los directores durante décadas estápensado para un m undo diferente,

probablem ente m ás ordenado y m áspredecible.

Las herram ientas y las técnicas dedirección tradicionales están destina-

das a organizar recursos para conse-

guir resultados en un m undo relativa-

m ente estable. Planificar, organizar,

controlar y revisar:éste es el lenguaje

de un director centrado en las tareas(9)

Estas habilidades son esenciales para

que las cosas funcionen bien. Pero,

Fuente: I.E.S.E. (200 0) .

GRÁFICO 15

Organ izaciones con definici ón de m isi ón.

(Datos en forma de porcentaje de organ izaciones).

70

60

50

40

30

20

10

0

Escritas No escritas

1992 1995 1999

(9) El D irectivo com o gestor de Recursos Hum a-

nos. Presidente de Lilly, S.A.

El director de la O rquesta Sinfónica deBoston y experto en liderazgo, Benja-

m in Zander, habla en su libro “The Artof Possibility" de la orquesta com o un

equipo de alto rendim iento donde la

función del líder no es m andar, sino

dirigir y coordinar.




Liderazgo significa

sustituir el hábito

de “m andar”por

la responsabilidad

de dirigir o la

habilidad de

gestionar

Nivel de implantación, formalización y difusión del proceso estratégico:

❑ ¿D ispone su organización de un m arco o plan práctico para conseguir la plantilladeseable?

❑ ¿Evalúa sistem áticam ente su organización, sus com petencias a nivel de em presa yse utilizan éstas en la planificación estratégica de negocio?

❑ ¿Evalúa y adapta sus planes estratégicos según las necesidades y capacidades desu persona?

❑ ¿Su em presa evalúa todos los planes estratégicos en térm inos de capacidadeshum anas requeridas?

❑ ¿Existen en su organización inform es de políticas form alm ente establecidos, quesirvan de base para el desarrollo de la planificación de la plantilla?

❑ ¿Com unica claram ente a sus directivos la form a en que se establecerá dicha plani-ficación?

Alcance y eficacia del proceso:

❑ ¿Su organización cuenta con una plantilla cuyas característica obedecen al tipo deorganización deseada para conseguir los objetivos estratégicos de negocio?

❑ ¿Son las habilidades y capacidades desarrolladas en su em presa tom adas com oreferencia positiva en otras em presas?

❑ ¿Son las habilidades y capacidades de su plantilla tales que son buscadas y desea-das por otras organizaciones de su com petencia?

❑ ¿Su em presa busca y cuantifica los costes derivados de la duplicación o superposi-ción innecesaria de funciones?

❑ ¿Existe una definición form al y clara de las capacidades que deben reunir los líderes?

adem ás, hoy en día se requiere unacapacidad m ucho m ás am plia por par-

te de las personas que ocupan un car-

go de dirección.

Se han realizado m uchos estudios a

partir de este enfoque de liderazgo.Aunque cada uno de ellos nos introdu-

ce una perspectiva distinta, un deno-

m inador com ún sobre el que coinci-

den la m ayoría, es la necesidad de

sustituir el hábito de “m andar”por laresponsabilidad de dirigir.

Tom ando com o punto de partida la

definición de Andrew M ayo(10), el líderes alguien que debe reunir los siguien-

tes rasgos:

(10) A M ayo y E. Lank. The Pow er of Learning. A

guide to gaining com petitive advantage. Instituto of

Personnel and D evelopm ent. 1994.




“U na visión

com partida es un

poderoso agente

m otivador: si las

personas están

m otivadas a

alcanzar esas

m etas, superarán

m uchos

obstáculos para

conseguirlas”.

Andrew M ayo

❑ Visionario

❑ Potenciador

❑ Sabe tom ar riesgos

❑ Aprende

❑ Entrenador

❑ Colaborador

La utilidad de esta definición paranuestro Cuadro de M ando reside en la

idea, cada vez m ás extendida en laem presa de hoy (cuyas organizaciones

tienden a establecerse sobre vínculosjerárquicos cada vez m ás diluidos), del

papel de los responsables y líderes

com o facilitadores, gestores y definido-res de prioridades, adem ás de apoyar

a sus equipos.

Estos rasgos, que definen el perfil

objetivo del líder deseado para nuestro

caso, son los que perm itirán un autén-tico crecim iento de los equipos hum a-

nos que gestionan y, por tanto, nos

darán una m ayor garantía en el logro

de los objetivos de negocio estableci-dos. M etas a corto, m edio y largo pla-

zo, cuya consecución requiere la m áxi-m a contribución de todos para que

puedan ser alcanzadas.

Partiendo de la definición de dicho

autor, a continuación proponem os una

breve descripción de cada uno de losrasgos, así com o diversas preguntas

que sirven de guías para evaluar y

m edir las fortalezas y debilidades en

relación al liderazgo:

❑ Visionario:en el mundo empresa-

rial actua l, en el que es necesario

convivir en un entorno de incerti-

dumbre, los l í deres deben poseer la habilidad de visualizar mental-

mente la imagen de la organizaci ón que desean crear. Esta visi ón debe ser compartida, de forma

que gu í e a los miembros de los

equipos .

❑ Potenciador:en el sentido de dar a nuestros colaboradores la respon-

sabilidad sobre los resultados. La

delegaci ón exige, a cambio, conse-

guir los resultados consensuados .

El éxito de la em presa sueca de

m obiliario IKEA, reside en tener una

visión clara para m ejorar la calidad de

la vida diaria de todos, a través de un

m obiliario bien diseñado y de bajocoste enfocado al cliente.

❑ ¿Tienen los responsables de la direcciónde personas en su em presa una visiónclara y com partida de hacia dónde va lam ism a?

❑ En esa visión,¿se han tenido en cuenta

los distintos planteam ientos y de dife-rentes niveles de la organización?

❑ ¿Se com unica de form a eficaz dichavisión hacia el resto de los equipos?

Los beneficios de la delegación o

“em pow erm ent”son evidentes: las per-

sonas que son potenciadas tienen que

pensar por sí m ism as, tom ar decisiones

propias y, por tanto, tienen la oportuni-

dad de aprender de sus errores y de

desarrollarse en la propia acción”.

❑ ¿Existe un estilo de dirección dondedirectivos y m andos m arcan unos obje-tivos y en el que cada individuo puedeestablecer sus propias orientaciones,pautas y criterios para lograrlos?

❑ ¿Im pulsa la dirección la autonom ía deactuación activam ente, reconociéndola

y prem iándola?❑ ¿Existe un m arco de confianza de dele-

gación basado en la capacidad de loscolaboradores y equipos?




❑ Entrenador:un elemento esencial

que caracteriza a un l í der es la capacidad de a ñ adir valor a trav é s de componentes que residen en

otras personas de su organizaci ón .

❑ En este sentido, los líderes tienenque gestionar sus equipos siendo

claros en el reconocim iento de las

fortalezas y debilidades de la gente

con la que trabajan, con el objetivo

de potenciar las prim eras y m inim i-

zar las segundas.

❑ Saber tomar riesgos:en un entorno empresarial cambiante, es

imprescindible la asunci ón de riesgos. Tanto el é xito como el fracaso,

son la consecuencia de haber asu-

mido un riesgo .

❑ Evidentem ente, en estos entornos

deben existir form as en las que se

fom ente la tom a de decisiones y se

sepa calcular y asum ir el riesgo de

las m ism as.

❑ Aprendizaje: es im portante que se

potencie, por parte de los líderes,y

que é ste represente un ejemplo

para los dem á s y un objetivo en s í mismo para los propios l í deres .

❑ Colaborador:é sta constituye una de las caracter í sticas que adquiere espe-

cial relevancia para aquellos l í deres que tienen relaci ón funcional sobre un gran n ú mero de personas sobre

las que no tienen jerarqu í a directa .Por ejem plo, esto sucede a m enudo

en grandes organizaciones en las que

las redes de contacto y la construc-

ción de un “netw orking”perm iten

acceder a m uchos recursos, habilida-

des o conocim ientos, que pueden lle-

gar a ser de vital im portancia para eléxito o fracaso en el trabajo.

M ediante una valoración de los seisrasgos anteriores utilizando una escala

de 1 a 5 (donde 1 sería m áxim a insa-

tisfacción y 5 m áxim a satisfacción),construyáse el siguiente indicador:

❑ ¿Q ué tiem po invierten los directivos desu em presa en desarrollar a los dem ás?

❑ ¿Q ué tiem po invierten los directivos ym andos de su organización en form arsea sí m ism os?

❑ ¿Asum en sus líderes riesgos calculados?

❑ ¿Existen m ecanism os en su em presapara aprender de los errores y com partirese aprendizaje con los dem ás?

❑ ¿En su organización se fom enta la expe-rim entación?

❑

¿Posee cada directivo y m ando de suem presa un plan de desarrollo personal?

❑ ¿Establecen de form a sistem ática,m ecanism os de aprendizaje para com -partir las distintas experiencias y proyec-tos realizados?

❑ ¿Existe un espíritu de colaboración entrelos líderes de su organización con sushom ólogos?

❑ ¿Invierten tiem po en trabajar y fom entarlas redes internas y externas para conse-

guir contactos?

Indice de determinación de capa-

cidades directivas∑ Puntuaciones obtenidas en cadauno de los rasgos de perfil directivo

6 x N º de cuestiones




El poder potencial

de los Recursos

H um anos

depende de la

existencia de una

adecuada cultura

organizativa

La cultura idónea

El poder potencial de los recursoshum anos es totalm ente dependiente

de la existencia de una cultura organi-

zativa que contribuya a la construcciónde los valores necesarios para eléxitoem presarial.

Por ejem plo, si eléxito em presarial de

una organización pasa por su capaci-dad de innovación, será necesario

crear una cultura que fom ente lacuriosidad, la confianza, la asunciónde retos y desafíos y el perdón de loserrores, en lugar del la rigidez, la jerar-

quía y la burocracia.

La cultura es el producto de m uchas

influencias (historia, situación geográfi-ca, influencia de los lideres, etc.), cuyo

resultado deriva en un conjunto de

norm as o pautas de actuación, enalgunos casos escritas y form alizadas y

en otros, no.

Al igual que ocurre en las personas,

cam biar los com portam ientos y los

hábitos es un proceso difícil de asim ilar

por m uchas organizaciones.

En definitiva, cada organización tiene

una cultura única, que se debe enten-der bien y con la que se trabajará si sequiere lograr el cam bio.

La dificultad que entraña, en sí m ism a,

la evaluación de los factores culturalesno nos exim e de la necesidad de

incluir aquellas variables que perm itanevaluar la influencia de los rasgos cul-

turales en los resultados finales, si no

querem os tener incom pleto nuestro

Cuadro de M ando Integral.

A la hora de establecer unas pautas

para “m edir”la contribución de la cul-tura en la organización, proponem os la

construcción de indicadores que, a tra-

vés de un conjunto de preguntas, eva-lúen los siguientes elem entos que inci-

GRÁFICO 16

Liderazgo.

Capacidad directi va

0.20 0.40 0.60 0.80

V

P

S

A

E

C

“Cultura”significa la form a en que se

hacen las cosas es decir, la personali-

dad y el com portam iento de la orga-

nización.

Fuente: I.E.S.E. (200 0) .

Encuesta realizada entre las primeras 500 empresas

espa ñ olas.

GRÁFICO 17

Cultura: documen tos formales.

80

70

60 50

40

30

20

10

0

Misi ón o Visi ón Credo o Valores

C ódigo de Conducta

“Entendem os por cultura de em pre-

sa el conjunto de principios com parti-

dos por los m iem bros de una organi-

zación, que identifican a la em presa,

diferenciándola de las dem ás y quedeterm inan las relaciones tanto entre

trabajador y em presa com o entre

em presa y sociedad”

Fuente: Fremap. Definici ón de la cultura de

empresa




den directam ente en la configuraciónde unos determ inados rasgos cultura-

les:

❑

Valores y creencias: evaluación de

la existencia de un determ inado

“credo”.❑ Comunicación: cóm o es el lengua-

je de los em pleados de nuestra

organización.❑ Comportamientos de la dirección:

cóm o contribuyen éstos a la crea-ción de la cultura“deseada”.

❑ Normas de comportamiento: qué

es correcto e incorrecto.

M ediante una valoración de las pre-

guntas siguientes y utilizando una

escala de 1 a 5 (donde 1 sería m áxi-m a insatisfacción y 5 m áxim a satisfac-

ción), el lector puede construir un indi-

cador de “Idoneidad Cultural”.

Para evaluar cada uno de los elem en-

tos anteriorm ente m encionados, se

propone al lector la form ulación de lassiguientes preguntas sobre su organi-

zación:

❑ ¿Existe un código de valores deseados que los explicite?

❑ ¿La dirección respalda explícitam ente los valores culturales deseados?

❑ ¿Q ué núm ero de acciones o elem entos de com unicación fom entan e im pulsan de form aexplícita esta cultura y valores?

❑ V é ase aqu í , por ejemplo, elementos visibles para el empleado, referencias en discursos de los directivos, existencias de pol í ticas escritas, etc.

❑ ¿Existe un lenguaje habitual en su organización que apoye la im plantación de la culturadeseada?

❑ ¿M uestran preocupación los líderes de la organización por los valores culturales deseados?

❑ ¿Reconocen los líderes de la organización (a través de sistem as de reconocim ientos) loscom portam ientos y actitudes realm ente deseados?

❑ ¿Los sistem as y las políticas de gestión de Recursos Hum anos incluyen y fom entan los valo-res deseados?




ALGUNOS

IN D ICAD O RES

D E

REFEREN CIA

❑ Am plitud y seguim iento sobre Segu-

ridad e H igiene.

❑ Antigüedad m edia de la base de

clientes.

❑ Antigüedad m edia de los em pleados.

❑ Beneficio por acción.

❑ Beneficios operativos.

❑ Beneficio por em pleado.

❑ Cam bios de responsabilidades, fre-

cuencia y tiem po prom edio.

❑ Clim a laboral.

❑ Com pensación total de la com pañíapor em pleado.

❑ Com unicación interna, participación.

❑ Coste del absentism o.

❑ Coste de la m asa salarial del perso-

nal, en relación a la plantilla.

❑ Coste salarial real del personal ads-

crito a convenios colectivos, en rela-

ción al coste salarial según los lím i-

tes establecidos en el m ism o.

❑ Coste de los litigios relativos a per-

sonal.

❑ Coste por contratación.

❑ Coste unitario de las horas de for-

m ación.

❑ Costes de rotación.

❑ Costes variables com o porcentaje

de los ingresos variables.

❑ Coste de accidentes.

❑ D esviación m edia entre com peten-

cias disponibles e ideales.

❑ D ividendo por acción.

❑ Eficiencia del gasto asociado a la

función de personal.

❑ EVA.

❑ Evaluación de program as de form a-

ción.

❑ Evaluación del desem peño y partici-

pación.

❑ Form ación, según colectivos, progra-m as, etc.

❑ G astos de personal por em pleado.

❑ G asto de personal / G astos totales.

❑ G asto m edio de form ación porem pleado.

❑ G asto m edio de selección externa(por proceso).

❑ G asto en program as de form ación ydesarrollo profesional, en relación alnúm ero de em pleados.

❑ G astos en I+ D / gastos de produc-ción.

❑ Im porte de la retribución fija, enrelación a la retribución total.

Algunos indicadores de referencia




ALGUNOS

IN D ICAD O RES

D E

REFEREN CIA

❑ Im porte de la retribución variable,en relación a la retribución total.

❑ Im porte de los program as de reco-

nocim iento, en relación a la plantilla.

❑ Increm ento de ventas a nuevos

clientes / Increm ento del volum en

de ventas en el m ercado.

❑ Increm ento de ventas de la em pre-

sa / Increm ento del volum en de

ventas en el m ercado.

❑ Increm ento de clientes en el seg-m ento relacionado com o objetivo.

❑ Indice de m ejora de com petencias.

❑ Indice de com petencia, según crite-

rio de segm entación / Gastos aso-ciados a la función de personal.

❑ Indice de determ inación de capaci-

dades directivas.

❑ Indicador de productividad.

❑ Indicador de “desarrollo estratégico”.

❑ Indice de accidentes.

❑ Indice de satisfacción del em pleado.

❑ Indice de satisfacción del cliente.

❑ Intranet, uso.

❑ N ivel de com prom iso de los em ple-

ados con el proyecto em presarial.

❑ N ivel de satisfacción de los em plea-

dos, en relación a los Jefes que les

dirigen.

❑ N ivel de acceso de los em pleados a

form ación para poder desem peñar

adecuadam ente su trabajo.

❑ N ivel de reconocim iento a los

em pleados por la realización de sutrabajo.

❑ N ivel de satisfacción general de los

em pleados con la em presa.

❑ N ivel de m otivación de los em plea-

dos con la retribución percibida.

❑ N uevas contrataciones externas en-

tre posiciones ofertadas.

❑ N úm ero de reclam aciones recibidas /

Volum en de negocio.

❑ N úm ero de reclam aciones recibidas /

Volum en de negocio que represen-

tan.

❑ N úm ero de em pleados con nivel de

desem peño óptim o, en relación alnúm ero de personas evaluadas.

❑ N úm ero de em pleados con nivel dedesem peño satisfactorio, en rela-ción al núm ero de personas evalua-

das.

❑ N úm ero de em pleados con nivel de

desem peño insatisfactorio, en rela-

ción al núm ero de personas evalua-

das.

❑ Núm ero de personas que pueden ocu-

par otros puestos en la organización.

❑ N úm ero de personas que sólo pue-den ocupar la posición actual.

❑ N úm ero de prom ociones realizadas

por em pleado.

❑ N úm ero m edio de candidatos eva-luados por posición ofertada.

❑ N úm ero de proyectos innovadores

lanzados / Total de proyectos.




ALGUNOS

IN D ICAD O RES

D E

REFEREN CIA

❑ N úm ero de cursos im partidos

según tem as.

❑ N úm ero de program as publicitarios

de reclutam iento.

❑ Pay– O ut.

❑ PER.

❑ Plantilla actual, en relación a la nece-saria para el nuevo ejercicio.

❑ Polivalencia m edia de la plantilla

(m edida en base al núm ero de posi-ciones ocupadas por los em pleados

a lo largo de su carrera profesional).

❑ Porcentaje distribución de gasto depersonal.

❑ Porcentaje de personas con nivel

significativam ente inferior al desea-

do en com petencias clave.

❑ Porcentaje de em pleados que tie-

nen potenciales sucesores dentro

de la organización.

❑ Porcentaje de em pleados que tie-

nen identificadas nuevas responsa-

bilidades dentro de la organización.

❑ Porcentaje de em pleados que parti-

cipan en program as de form ación y

desarrollo profesional.


cipan en program as de evaluación

para el desarrollo profesional.


cipan en program as de evaluación

de resultados.

❑ Porcentaje de volum en de negocio

generado por las patentes registra-

das en los últim os tres años

❑ Porcentaje de volum en de negocio

generado por nuevos productos

durante los últim os tres años.

❑ Porcentaje de em pleados con acce-

so a oportunidades apropiadas de

form ación y desarrollo.

❑ Porcentaje anual de nuevo m aterial

para los program as de form ación.

❑ Porcentaje de la nóm ina invertida

en form ación.

❑ Posiciones ofertadas.

❑ Presupuesto del departam ento de

personal com o porcentaje de ven-

tas.

❑ Productividad.

❑ Prom edio de núm ero de años deexperiencia en la profesión.

❑ Proporción de facturas rectificadasen relación al total de em itidas.

❑ Reducción del coste de los procesosproductivos / Inversión en m ejora

de proceso.

❑ Rentabilidad m edia de clientes.

❑ Retribución diferida, en relación a la

retribución total.

❑ Rotación de personas deseadas,contratadas durante sus doce pri-

m eros m eses en la com pañía.

❑ Rotación de personal según fuentede reclutam iento.

❑ Tasa de absentism o, según catego-ría, nivel o rendim iento.

❑ Tasa de rotación de clientes.




ALGUNOS

IN D ICAD O RES

D E

REFEREN CIA

❑ Tiem po m edio de perm anencia en

el puesto.

❑ Tiem po de form ación por em plea-

do.

❑ Tiem po m edio de duración de losprocesos de selección.

❑ Tiem po de respuesta a peticiones

de inform ación.

❑ Tiem po dedicado a la rotación denuevos em pleados.

❑ Valor de m ercado añadido.

❑ Volum en de ventas por producto.

❑ Volum en de ventas de la unidad de

negocio / Volum en de negocio en

el m ercado.




¡La cantidad justa!

Parece que una publicación dedicadaa indicadores y“m arcador sim ultáneo”

tendría que prom ocionar el uso de

m uchos de ellos.

El prim er indicador tedría que ser el de

la cantidad de inform ación que proce-

sam os o que creem os necesitar paratom ar decisiones. En m uchos casos es

excesiva y nuestros departam entos se

pierden en el m arasm o de papeles,

libros y datos inform áticos con la sen-sación de que siem pre necesitan m ás.

El prim er indicador de esta publicacióndebería patrocinar una drástica selecti-vidad entre la inform ación disponible,basada en la calidad y la síntesis.

Los tradicionales

Los indicadores tradicionales que tene-

m os en la em presa podrían resum irse

en m edia docena:

•El Balance, indicador de dónde está

el dinero.

•La Cuenta de Resultados o Pérdidasy G anancias, que indican si ganas o

pierdes.

•Indicadores de rentabilidad que nosm uestran si las ganancias son sufi-

cientes.

•Indicadores de valor añadido para dar

satisfacción a los acreedores.•Resultados o indicadores sobre losresultados en áreas de negocio don-de hay una aportación individual o de

pequeño equipo, com o m uestra dela aportación individual al valor. En undepartam ento de Personal / Recur-

sos H um anos, por ejem plo, absentis-

m o, costes sociales, etc.

Mirar hacia el futuro

Los indicadores deben ser para gober-

nar el futuro de la em presa. Acudam os

a los datos históricos sólo com o herra-

m ienta com parativa y de progreso. N o

olvidem os que nuestros colectivos

relacionados (stakeholders) m iran al

futuro y aspiran a que el futuro sea

m ejor que el presente. El pasado nosinteresará, tan solo en lo que nos sirva

para gobernar el futuro.

¿Qué atención nos merece laselección?

Veam os, por ejem plo la im portancia

que se da en las em presas a toda la

tem ática de la selección del personal.

En el siglo XXI, hablam os de la eviden-cia de que el éxito de la em presa

depende, en gran m anera, de los

conocim ientos, las com petencias del

personal y, finalm ente, del equipo

hum ano. La selección del personal tie-ne una im portantísim a repercusión,

tanto a corto com o largo plazo.¿Cuán-tas personas de nuestros recién con-tratados han sido seleccionados con

program as y m étodos debidam ente

validados? ¿Saben ustedes que el0.3% del Producto Interior Bruto de

EEU U está invertido sólo para la selec-ción y form ación de jóvenes investiga-

dores?

Motivación del personal

Pensam os que el m ejor m otivador denuestro personal, sigue siendo eléxitoen las cifras de resultados, el creci-

m iento sostenido de la em presa y la

estabilidad en el tiem po. Adem ás, la

Reflexiones




satisfacción será m ayor, si estas cifras

son m ejores que las de sus com peti-

dores.

La comunicación es vital

Eléxito de nuestra gestión dependerám ás de la inform ación que sepam os

transm itir y el personal entienda que

de lo que nosotros pensem os. Igual

ocurre con los indicadores: es nuestro

personal quien debe entenderlos, m ásque nosotros.

La satisfacción del personal

Sabem os que la satisfacción del perso-nal acom paña en m uchas ocasiones al

éxito de la em presa. A esto aspiram os,

pero no siem pre es así. Tam bién, hay

situaciones en las que eléxito es frutode una reacción a tiem pos difíciles o arazones m ás alejadas del personal. Enfin, que deseam os que nuestro pro-

yecto de em presa sea lo m ás hum anoposible, sin perder la perspectiva de su

razón de ser.

Todo es cuantificable

Esta publicación es orientativa e inspi-

radora sobre los innum erables recur-

sos cuantitativos de que disponem os.

¡Todo es cuantificable y puede serm edido! Así nos lo dem ostrarán nues-

tros colaboradores si les pedim os que

nos cuantifiquen aspectos cualitativos

de sus objetivos, para la posible intro-

ducción de un sistem a de retribución

variable.

Nuestros indicadores personales

En la reciente encuesta-estudio sobreem pleabilidad patrocinada por FU N D I-

PE, se puso en evidencia la ruptura de

la tradicional lealtad en el em pleo, a

favor de la persona com o gestor de su

autoem pleo y, hasta casi podríam os

decir, la persona com o em presario de

sí m ism o. N osotros com o personas

tam bién tenem os indicadores m ás om enos explícitos sobre nuestro des-

arrollo y progreso.

El “Benchmarking”

El“Benchm arking”o com paración sec-torial de las "m ejores prácticas", hasido utilizado com o un instrum ento

para m ejorar la eficacia en la em presa.

Con esta publicación, pretendem os

defender que el m ejor “Benchm ar-king”em pieza dentro de la em presa,

con com paraciones sucesivas en el

tiem po. Con ello, estarem os seguros

de que los criterios de com paraciónson los m ism os y los resultados se

m edirán por la tendencia y por el gra-diente o im portancia relativa de la des-

viación. Seguros de nuestros datos y

criterios es entonces im portantísim o

que m irem os“por encim a de la barre-ra”para com pararnos con nuestro sec-

tor, clientes y com petidores. Ellos

serán útiles para entender, aprender einnovar.

¿Para quién sirven?

U na de las m isiones m ás im portantes

de la dirección general en el m om ento

de aceptar o elaborar su presupuesto,

es elegir entre las m uchas opciones

para una inversión que le presentanlos distintos departam entos funciona-

les o proyectos de la em presa. Es fácilde entender que cuando los recursos

son lim itados, el em presario sólo elegi-rá las inversiones con m ayor aporta-

ción de valor y aquellas que supongan

una respuesta directa a la estrategia dela em presa. Los indicadores deben

servirnos, tanto para el propósito de

establecer prioridades, com o despertar

la iniciativa para otras opciones.




La gestión del conocimiento

O tra evidencia de la m encionada

encuesta-estudio sobre em pleabilidad,

patrocinada por FU N D IPE, fue el cam -

bio de lealtades en las relaciones de

trabajo.

“La em presa valora m ás los resultados,

que la dedicación y el esfuerzo”. A losem pleados no se les m ide sólo porsus conocim ientos técnicos, hoy conaccesibilidad m ás fácil, sino por sus

com petencias para obtener resultados.

Com petencias que en el día a día

segregarem os entre los conocim ientos

(el saber), las destrezas o habilidades

(saber hacer) y las actitudes y/o aptitu-

des proyectivas (saber estar), tales

com o liderazgo, orientación al logro,visión del m ercado y negocio, actitud

proactiva, trabajo en equipo, etc. La

em presa del futuro dependerá del

hábil equilibrio y desarrollo de las m is-

m as integrándolas con los objetivosdel negocio, el aprendizaje y desarrollo

y, en fin, una sana gestión por com pe-

tencias.

FUNDIPE




Bibliografía util izada

de interés para el lector

LIBROS

The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan Y D . N orton. 1996.

M odelo Intelect M edición del Capital Intelectual. Euroforum . 1998.

Key M anagem ent Ratios. W alsh Pitm an Publishing 1997.

The Pow er of Learning. A G uide to G aining Com petitive Advantage A. M ayo y E. Lank. Instituto ofPersonnel and D evelopm ent 1994.

El Capital Intangible com o clave estratégica en la com petencia actual. Bueno, E. Boletín de Estu-dios Económ icos, Asociación de Licenciados de la U niversidad Com erc¡al de D eusto, N º 164.

Cóm o m edir los Recursos Hum anos. Jac Fitz-Enz, Ediciones D eusto.

Factbook Recursos Hum anos. H ay Group, Editorial Aranzadi & Thom son.

The Scorecard. Linking Peopie, Strategy, and Perform ance Brian E. Becker. M ark A. U selid. D aveUlrich H arvard Business School Press.

G estión Integrada de Personas. Alfonso C . M orales Gutiérrez. J. Antonio Ariza M ontes. Em ilioM orales Fernández. 1999.

D irección estratégica de Recursos H um anos. M artha Alicia Allés.

Estrategia, G estión y H abilidades directivas. J. Pérez M oya. 1997. Ed. D íaz de Santos.

D iccionario de Recursos H um anos. D irigido por M anuel Fernández Rios. Ed. D íaz de Santos. 1999.

ARTÍ CULOS

Previsiones estratégicas en la em presa. José Alvarez López y Felipe Blanco Ibarra. Partida D oble.1996.

Cuadro de M ando eficaz. Lupez M uñoz. Staff Em presarial.

Q ué es y cóm o se construye el Cuadro de M ando Integral. O riol Am at Salas y Jack Dow ds HarvardD eusto Business Review .




Evaluación de Resultados: Algo m ás que núm eros. Robert S. Kaplan and D avid P. N orton. H arvardD eusto Business Review .

La G estión, por Com petencias y el Cuadro de M ando Integral. José M aría O rtiz. Capital H um anoN º 131. 2000.

People Scorecard: Una herram ienta de diagnóstico de la Función de Recursos Hum anos. JuanSalazar. Capital H um ano N º 134. 2000.

La M edición de las prácticas de Recursos H um anos. Carlos Sánchez-Runde. Capital H um ano N º134. 2000.

El Cuadro de M ando Integral. U na herram ienta para conseguir que las estrategias diseñadas seim planten realm ente. H ay Group, Factbook Recursos Hum anos.

Using the Balance Scorecard as a strategic m anagem ent system . Robert S. Kaplan and D avid P. Norton.H arvard Business Review . 1996.

Putting the Balance Scorecard - M easures that drive perform ance. Robert S. Kaplan and D avid P. N or-ton. H arvard Business Review. 1993.

PAGINAS WEB

w w w.gestion2000.com

w w w.expansionyem pleo.com

w w w.m arketing-eficaz.com

w w w.w ideyes.com

w w w.capitaldictionary.com



Supuesto práctico

Glosario de Indicadores

Cuad ro de mando

e Indicadores pa ra la




1SUPUESTO PRACTICO

INDICE

1. SUPUESTO PRÁCTICO: Supuesto sobre una empresateórica construido para la mejor comprensión dela creación del Cuadro de Mando y de los Indicadores

Propósito, características del sector, estrategia de nuestra em presa . . . . . . . . . . . . . . . .3

D iseño del Cuadro de M ando de nuestra em presa, relaciones causa-efecto . . . . . . .5

Construcción de Indicadores. D atos de la em presa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Análisis de Indicadores según los colectivos interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

2. GLOSARIO DE INDICADORES

G losario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19



3SUPUESTO PRACTICO

Propósito

Con el propósito de establecer el proceso de reflexión en la elaboración del CUAD RO D E

M AN D O IN TEG RAL, hem os considerado una em presa ficticia cuya actividad se centra enla fabricación y sum inistro de tubos para aires acondicionados, en el sector de la cons-trucción.

Sobre esta base y teniendo en cuenta el M odelo de Im plantación del Cuadro de M ando,los pasos a realizar para la im plantación del m ism o van a ser los siguientes:

Características del sector

El sector de la m etalurgia ocupa un lugar destacado en España. Se trata de un sector tra-dicional que constituye uno de los pilares básicos de la econom ía española.

En el año 2000, la creación de em pleo aum entó en un 3,6% , dando trabajo a m ás de1.300.000 personas en todo el país.

“Lo que

no se

puede

m edir no

se puede

gestionar”

Supuesto práctico

ETAPAS

Planteamient o inic ia l •Identificación de la unida d/ es de negocio objeto del C.M.I.

•Establecimiento de interrelaciones entre las unidades de negocio y resto de la orga nización.

•Conocim iento de la s bases que config uran el C.M.I. RR.HH.

•Reflexión in dividua l del Directivo/ s responsable de la Unidad / es.

•Explicita ción de objet ivos globales.

•Análisis de la a por tación d e valor

de cad a área a los objetivos globales de negocio.

•Sesión in icial de tra bajo del equi po directivo responsable de la unidad ,y designa ción de un coordina dor

de proyecto.

•Sesión de traba jo de conclu siones.

•Selección de los ind icado res de cada in ductor que son útiles para la medición.

•Análisis de Indicadores por pa rte del coordinador de proyecto.

•Revisión y val ida ción de Indicadores propuestos por el resto del equipo directivo.

•Nuevos análisis de los procesos anteriores.

•Reconsidera ción de las medid as adaptadas en el ciclo anterior.

Expl ic i tar o bjet ivos

y estrat egias de RR.HH.

ACTIVIDADES METODOLOGÍA

Selección de ind icado res

de a ctuación

Seguim iento periódico

o cícl ico



4 SUPUESTO PRACTICO

La posición tradicional privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores:

❑ La necesaria apuesta del sector por investigación en I + D .

❑ El encarecim iento de los costes de las m aterias prim as, provocado en parte por ladebilidad del euro y la subida de tipos de interés.

Pero estos factores no son los únicos que están incidiendo en el sector, tam bién se estánproduciendo profundas e im portantes m odificaciones en su estructura y com posición,que alterarán los factores críticos de éxito del sector:

La estrategia de nuestra empresa

D erivado de un análisis de las tendencias del sector de la construcción, nuestra em presaopta por m ejorar los siguientes O BJETIVO S ESTRATÉG ICO S que le perm itan m antener y

m ejorar su posición com petitiva en el m ercado m ediante:

❑ M ejora de la rentabilidad de la com pañía, a través de la m axim ización de los benefi-cios operativos y la m inim ización de los costes de producción.

❑ M ejora en la calidad de sus procesos y servicios para contribuir a alcanzar los estánda-res de calidad em presarialm ente deseables.

❑ Consciente del valor de sus Recursos Hum anos y de la necesidad de m ejorar su ren-dim iento, ha im plantado nuevos program as que procuran la m ejora del rendim ientoindividual del em pleado y al increm ento de su satisfacción, así com o la m ejora de lacapacidad de dirección de los m andos de la em presa.

Nuevas tendenciasdel sector

Tecnifi caci ón de los procesos.

Mejora del n ivel de competencias t é cnicas de los emp leados.

Mejora de la calidad d e los

procesos y servicios.

B ú squeda de alternativas para

la mejora de la productividad.

Mejora de la rentabilidad de

la compa ñí a para la rein versi ón

de beneficios hacia nuevas

l í neas de negocio.

Nuevas tecnolog í as

Desarrollo

de nuevos mercados Mejor as competit ivas



5SUPUESTO PRACTICO

A continuación exponem os el proceso de reflexión para la elección de Inductores e Indi-cadores en la elaboración del Cuadro de M ando.

El diseño del Cuadro de Mandode nuestra empresa

Entre los principales objetivos em presariales de nuestra organización se encuentra orien-tar los distintos sistem as de gestión a los resultados de negocio. Adem ás, toda organiza-ción tiene la necesidad de alinear su gestión, tratando de m axim izar el valor de la inver-sión de sus accionistas.

Por todo ello, los Indicadores seleccionados han sido los siguientes:

Estrategia

de Negocio

Mejora de la rentabi l idad

de la Compa ñí a

Maximizaci ón de los beneficios operativos.

Minim izaci ón de los costes productivos.

Maximizaci ón del valor pa ra el accionista.

Mejoras del rendimiento

de los empleado s

Mejora del rendimiento individual.

Mejora de la satisfacci ón del empleado.

Mejora de las capacidades de direcci ón

de los mandos.

Mejora d e la cal idad

de pr ocesos y de servicio

Satisfacci ón de los Clientes.

Mejora de las competencias t é cnicas

de los empleados.

INDICADORESINDUCTORES

Generaci ón de valor para

el accionista

Generaci ón de beneficios

Reducci ón de los costes

productivos

• Dividendo por acci ón:

dividendos totales / n º de acciones.

• Pay-out:

dividendos totales / beneficio despu é s de impuestos.

• Beneficio por acci ón:

BDT / n º de acciones.

• Minimizaci ón del gasto de personal:

Coste masa salarial / n º empleados.

• Reducci ón de mermas.

Estrategia de Negocio



6 SUPUESTO PRACTICO

N uestra em presa busca la sensibilización del trabajador hacia la calidad en el desarrollode su trabajo, del producto y de servicio para cum plir un doble objetivo:

❑ Evitar que la incentivación de la producción vaya en perjuicio de la calidad de la m is-m a.

❑ Contribuir a alcanzar los estándares de calidad interna y externa em presarialm entedeseables.

Si se pretende m ejorar el rendim iento global de la com pañía, es necesario vincular esteobjetivo con el rendim iento individual de los em pleados, a través de la m edición de laproductividad.

INDUCTORES INDICADORES

Calida d d e servicio

al Cliente

Mejora del nivel

de competencia t é cnica

Proceso form ativo

• N ú mero de reclamaciones realizadas

por toneladas producto producido.

• Gastos en I+D / Gastos de produ cci ón.

•Í ndice de competen cias t é cnicas.

• Gasto medio de formaci ón t é cnica

por empleado.

• Tiempo d e formaci ón por empleado

que ha seguido alg ú n programa.


INDUCTORES INDICADORES

Rendimiento de

los operar ios

Capacidad es de

los mandos

Satisfacci ón

del empleado

• Productivida d = Producci ón final / n º de horas trabajada s.

•Í ndice de liderazgo de los ma ndos.

•Í ndice de satisfacci ón de los empleados.




7SUPUESTO PRACTICO

Relaciones Causa-EfectoUn elem ento clave en el diseño del Cuadro de M ando, es el establecim iento de relacio-nes causa-efecto entre las distintas perspectivas. Siguiendo con nuestro ejem plo, las rela-

ciones a establecer serían las siguientes:

Generaci ón de valor

para el Accionista

Generaci ón

de beneficios

Reducci ón de los costes

de produ cci ón

Calidad d e servicio

al Cliente

Rendimiento d e

los operarios

Mejora de competencias

t é cnicas

Satisfacci ón de

los empleados

Capacidades

de los man dos

Proceso

formativo

Accionista

Cuenta

de resultad os

Clien te extern o

Cliente interno o persanal em pleado

Procesos

e infraestructura



8 SUPUESTO PRACTICO

Cuadro de mando

PERSPECTIVA

Accionista

• Dividendo por acci ón.

• Pay-out.

500 ptas. / acc.

50 %

Cuenta d e

Resultados

• Beneficio por acci ón.

• Minimizaci ón del gasto

de p ersonal.

1.000 ptas. /a cc.

6.750.000

ptas. / empleado

Cliente

• Porcentaje de volumen de negocio del a ñ o en curso por productos

lanzado s en los ú ltimos tres a ñ os.

• Gastos en I+D / Gastos

de produ cci ón.

20 %

15 %

Personal

•Í ndice de satisfacci ón.

• Indice de competencia t é cnica

deseada.

• Productividad.

59 %

63.7 %

10 millones

Procesos e

Infraestructura

• Tiempo d e formaci ón por empleado

que ha seguido alg ú n programa.

• Gasto medio de formaci ón por

empleado.

•Í ndice de capacidad de

los mandos.

22.5

h. / empleado

220.000

ptas. / empleado

INDICADORVALOR

ACTUALVALOR

OBJETIVO

Perfil Directivo (Directoresy Mandos)

1 2 3 4 5

V

P

S

A

E

C

Directores Mandos Deseables



9SUPUESTO PRACTICO

Da

tos

de

empres

a

Construcción de indicadores

Memoria Financiera

BALANCE a 31.12.00 en miles de pesetas.

ACTIVO

ACTIVO FIJO : 200.000(Fábrica y m aquinaria)

EXISTEN CIAS 100.000

D EU D O RES 150.000(Clientes)

CAJA Y BAN CO S 50.000

ACTIVO CIRCU LAN TE: 300.000

500.000

PASIVO

CAPITAL EN ACCIO N ES 30.000(60.000 acciones)

RESERVAS ACU M U LADAS 170.000

FO N D O S PRO PIO S: 200.000

D EU DA 100.000(Préstam o a 10 años)

ACREEDO RESo PASIVO CIRCU LAN TE 200.000

EXIG IBLE: 300.000

500.000




Activo fijo

(AF) Fondos pro pios

(FP)

Existencias

Exigible a la rgo

plazo

Realizable

Exigible a corto

plazo

Gastos

explotaci ón

Gastos

financieros

Ventas

Impuesto

Sociedades

Amortizaci ón

Beneficio (B)

Disponible

Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja



10 SUPUESTO PRACTICO

Da

tos

de

empres

a

Cuenta de Resultados del Ejercicio 2000(‘000 pesetas)

•Ventas a terceros 1.000.000)•Coste del producto vendido (700.000)

•Beneficio bruto del año 300.000)•G astos de ventas y adm inistración (200.000)

•Beneficio antes de intereses e im puestos (BAII) 100.000)

•Gastos financieros (10.000)

•Beneficio neto antes de im puestos (BAI) 90.000)•Im puesto de Sociedades (30.000)

•Beneficio neto después de im puestos (BDI) 60.000)

Reparto del beneficio Ejercicio 2000(‘000 pesetas)

•Dividendo ordinario 30.000•Beneficio retenido com o reserva 30.000

•Beneficios retenidos ejercicios anteriores 140.000

•Reservas acum uladas 170.000

•Valor de m ercado de la acción 4.000 ptas./acción

•Coste de capital de m ercado 10%

❑ La distribución de clientes es la siguiente:

Memoria de Gestión Comercial yDesarrollo de Negocio

Distribución Clientes

Grandes Clien tes 90 65 % 60 %

Resto de Client es 210 35 % 40 %

Número de Cl ientes Volumen de Ventas Benef icio bruto



11SUPUESTO PRACTICO

❑ La estrategia para el año 2001 está centrada en la captación de grandes clientes, enlos que se obtiene m ejores niveles de rentabilidad.

❑ Volum en de ventas (año 1999) = 950.000.000 Ptas.

❑ Crecim iento del m ercado nacional, respecto al año anterior = 3%

❑ Ventas de nuevos productos, lanzados en los últim os 3 años = 200.000.000 Ptas.

❑ G astos en I + D = 15.000.000 Ptas.

❑ G astos en producción del año = 600.000.000 pesetas(M aterias Prim as, M ano de O bra y Am ortizaciones)

❑ Coste de la m asa salarial: 775.000.000 Ptas.

Memoria de Gestión de Personas

❑ Plantilla: 80 em pleados (producción)

20 em pleados (gestión)100 em pleados

❑ G astos de form ación: 22.000.000 de Ptas. (1.800 horas)

❑ Personas que han seguido algún program a de form ación: 80 personas

❑ G astos en prestaciones de gestión de RR.H H : 7.000.000 de Ptas.

❑ G astos de consultoría: 2.000.000 de Ptas.

❑ Personas que han participado en el program a de evaluación para el desarrollo profe-sional: 90 personas.

❑ G ASTO D E PERSO N AL (‘000 de pesetas):

Da

tos

de

empres

a

RETRIBUCIÓN FIJA

•Directo: 450.000(nóm ina + Seguridad Social)

•Indirecto: 200.000(nóm ina + Seguridad Social)

650.000

RETRIBUCIÓN VARIABLE

•Sistem a de Incentivosde producción: 65.000 m iles Ptas.

•Sistem a fijación deobjetivos m áxim o: 60.000 m iles Ptas.

125.000




Memoria de Gestión de Personas y Estructura

Prestaciones de Gesti ón de RR.HH.

❑ D urante el año 2000, la em presa distribuyó entre sus em pleados, una encuesta desatisfacción con un total de 40 preguntas; a dicha encuesta contestaron 49 em pleados.

❑ La escala utilizada fue de 1-5, donde 1 era la m áxim a insatisfacción y 5 la m áxim asatisfacción. Las respuestas obtenidas fueron las siguientes:

❑ La evaluación de com petencias se ha realizado a todos los em pleados (total = 100),considerando 8 com petencias básicas y 5 niveles de desarrollo. El resultado obtenidoha sido el siguiente:

❑ Según un estudio realizado por la dirección de la com pañía, los niveles de desem pe-ño obtenidos han sido los siguientes:

❑ A continuación se presenta la evolución del perfil directivo en directores y m andos,com parable con el nivel deseable en nuestra com pañía. Los resultados obtenidos hansido los siguientes:

Da

tos

de

empres

aCom petencias disponibles Com petencias deseadas

Con valor 1: 150 Con valor 1: 80





N ivel óptim o: 35

N ivel satisfactorio: 45

N ivel insatisfactorio: 20

Rasgos

Visionario

Potenciador

Saber tom ar riesgos

Aprende

Entrenador

Colaborador

Director

4

4

3

4

5

3

Mando

3

3

4

3

2

3

Deseable

4

4

4

5

5

4

Respuestas con valor 1: 230

Respuestas con valor 2: 420Respuestas con valor 3: 550





13SUPUESTO PRACTICO

❑ Las valoraciones se han realizado del 1 al 5, siendo el 5 el m áxim o valor posible.

❑ D urante los últim os años, se han venido realizando encuestas referentes a la estrate-

gia de personal. En el año 1999, se realizaron 20 preguntas, a las que contestaron untotal de 27 em pleados. Los resultados obtenidos fueron:

❑ Sobre 30 cuestiones realizadas acerca de la cultura de la com pañía, contestaron 58em pleados, y los resultados obtenidos han sido los siguientes:

Análisis de indicadores según los

colectivos interesados

Da

tos

de

empres

a

Respuestas contestadas con valor 1: 136








Respuestas contestadas con valor 4: 630Respuestas contestadas con valor 5: 170

El Directivo

Accionistas



a la generaci ón de valor para el accionista?"


" ¿C ómo deber í amos evaluar en la gesti ón del negocio el resultado

econ ómico de la gesti ón de las personas?"

Emp leados o Client es

internos

" ¿De qu é nivel de capacidad

profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar

coné xito nuestro proyecto empresarial?"

Procesos y capacidades



ci ón de los sistemas y pr á cticas de gesti ón en las personas y c ómo

sustentaremos nuestra capacidad

de cambiar y mejorar?"

Client es externo s

" ¿C ómo deber í amos evaluar nuestra gesti ón de personal atendi é ndo

a los intereses de la Compa ñí a ante los Clientes?"




Los accionistas

❑ D ividendo por acción: dividendos totales / nº de acciones

❑ Pay-out: dividendos totales / beneficio después de im puestos

❑ Beneficio por acción: BD I / nº de acciones

❑ Valor contable de las acciones: Capital en acciones + Reservas acum uladas

30.000.000 + 170.000.000 = 200.000.000 pesetas

❑ PER: valor total de las acciones en bolsa / beneficios después de im puestos

❑ Valor de m ercado añadido si la em presa cotiza en bolsa, com o es nuestro caso, elvalor de m ercado añadido (VM A) se calcularía:

VM A = VM – VC = (60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción) – (30.000.000de capital en acciones + 170.000.000 Ptas. de reservas) = 40.000.000

❑ Este ratio tam bién se puede m edir en térm inos relativos, de la siguiente m anera:

❑ EVA = BAII (1- t) – (D + FP) x K = (Beneficios antes de intereses e im puestos –im puestos) – (Fondos Propios + D euda externa) x 10% = Beneficios antes de intere-ses e im puestos (1-im puesto de sociedades / Beneficio antes de im puestos) – (D eu-da externa + Fondos Propios) x 10% =

30.000.000

100.000.000 (1 –90.000.000) –(100.000.000 + 200.000.000) x 0,10= 36.667.000 Ptas.

Accionistas



a la generaci ón de valor

para el accionista?"

30.000.000 Ptas.60.000.000 Ptas.

= 50%

30.000.000 Ptas.60.000 acciones

= 500 Ptas. por acción

60.000.000 Ptas.60.000 acciones = 1.000 por acción

(60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción)60.000.000 Ptas.

= 4 veces

60.000 acciones x 4.000 Ptas. por acción1,2 veces =

200.000.000= 1,2 veces



15SUPUESTO PRACTICO

Los resultados

❑ Porcentaje de distribución de gasto personal =

G asto de personal

(Coste salarial + Coste S.S.) 775.000.000 Ptas.=

G asto de personal + O tros

x 100 =

(775.000.000 Ptas. +

= 96,1%

gastos asociados a la función 31.000.000 Ptas.)

de personal (form ación, desarrollo…)

❑ Eficiencia del gasto asociado al personal =

Beneficio antes de intereses

e im puestos (BAII) 100.000.000 Ptas.=

G asto de personal + O tros=

(775.000.000 Ptas. += 12%

gastos asociados a la función 31.000.000 Ptas.)

de personal (form ación, desarrollo…)

Resultad os de negocio


la gesti ón del negocio el resultado econ ómico de la gesti ón de

las personas?"

Los clientes externos

❑ Rentabilidad m edia del cliente

100.000.000 x 60%•Rentabilidad de grandes clientes =

1.000.000.000 x 65%x 100 = 9,2%

100.000.000 x 40%•Rentabilidad del resto de clientes =

1.000.000.000 x 35%x 100 = 11,4%

•Rentabilidad m edia = 100.000 / 1.000.000 = 10%

Client es externo s

" ¿C ómo deber í amos evaluar nuestra

gesti ón de p ersonal atendi é nd o a los intereses de la com pa ñí a ante

los cli entes?"




Los clientes internos

∑ puntuaciones cuestiones de

satisfacción x escala obtenida❑ Índice de satisfacción =

5 x nº de cuestiones x nº dex 100 =

em pleados que han respondido

230+(420x2)+(550x3)+(730x4)+(30x5)=

5x40x49x 100 = 59%

∑ puntuaciones com petencias

disponibles x escala obtenida❑ Índice de com petencias disponibles=

5 x nº de com petencias evaluadas xx 100 =

nº em pleados evaluados

150+(120x2)+(210x3)+(250x4)+(70x5)=

5x8x100x 100 = 59,3%

∑ puntuaciones com petencias

deseadas x escala obtenida❑ Índice de com petencias deseadas=

5 x nº de com petencias evaluadas xx 100 =

nº em pleados evaluados

80+(90x2)+(230x3)+(310x4)+(90x5)=

5x8x100x 100 = 66%

❑ D esviación de com petencias = 63% – 59,3% = 6,7 puntos porcentuales

❑ Índice de productividad =

Volum en de negocio 1.000.000.000=nº de em pleados

=100

= 10.000.000 Ptas./em pleados

❑ Índice de desem peño =

∑ puntuaciones de desem peño x escala (35x3)+(45x2)+20=

3 x nº de em pleadosx 100 =

3x100= 70,7%

Emp leado s o clientes

internos

" ¿De qu é nivel de capacidad profesional disponem os en nuestra

plantilla para desarrollar con é xito nuestro proyecto

empresarial?"



17SUPUESTO PRACTICO

Procesos y capacidades de gestión de personas

❑ G asto m edio de form ación por em pleado =

22.000.000 Ptas.=

100 em pleados

= 220.000 Ptas. por em pleado

❑ Tiem po de form ación por em pleado =

1.800 horas=

100 em pleados= 18 horas por em pleado

❑ Tiem po de form ación por em pleado que ha seguido algún program a =

1.800 horas=

80 em pleados= 22,5 horas por em pleado

❑ Porcentaje de em pleados que participan en program as de evaluaciónpara desarrollo profesional=

90=

100x 100% = 90% de la plantilla

❑ Im porte de la retribución fija en relación a la retribución total=

775.000 –125.000=

775.000x 100 = 83,9%

❑ Im porte de la retribución variable en relación a la retribución total=

125.000=775.000

x 100 = 16,1%

Procesos y capacid ades



ci ón de los sistemas y pr á cticas de

gesti ón en la s personas y c ómo sustentarem os nuestra capacidad

de camb iar y m ejorar?"




Algunos indicadores de capital estructural

❑ Porcentaje de volum en de negocio del año en curso generado por pro-

ductos lanzados en los últim os 3 años=

200.000.000 Ptas.=

1.000.000.000x 100 = 20%

❑ G astos en I+D / G astos de producción=

15.000.000=

600.000.000

x 100 = 4%

Las capacidades para la gestión de personal

∑ puntuaciones obtenidas x escala❑ Índice de desarrollo estratégico =

5 nº preguntas x nº em pleadosx 100 =

que contestarán al cuestionario

130+(97x2)+(125x3)+(136x4)+(52x5)=

5x20x27x 100 = 55,7%

❑ Perfil D irectivo (Directores y M andos)

∑ puntuaciones obtenidas x escala❑ Índice de cultura idónea =

5 nº preguntas x nº em pleadosx 100 =

que han respondido

169+(351x2)+(420x3)+(630x4)+(170x5)=

5x30x58= 63,2%

Perfi l Directivo (Directores y Mandos)

1 2 3 4 5

V

P S

A

E

C

Directores Mandos Deseables



19GLOSARIO DE INDICADORES

A

Acción:Parte alícuota del capital social de una em presa que reviste la fórm ula jurídica de socie-dad anónim a, si bien tam bién existen en las sociedades en com andita por acciones. La

acción confiere a su titular legítim o la condición de socio, atribuyéndole unos derechosde participación en los resultados y derecho de representación en las Juntas de Accionis-tas.

Accionista:El accionista o socio es el capitalista poseedor de acciones de una com pañía o em presaorganizada en form a de sociedad. N ecesitará reunir el núm ero m ínim o de acciones esta-blecido en los Estatutos de la sociedad para tener derecho a asistir a la Junta G eneral,para tom ar parte en las decisiones de la em presa y dem ás derechos que la Ley de S.A. ylos propios Estatutos les otorgan.

Activo:Conjunto de recursos económ icos con los que cuenta una persona, una em presa o cual-quier organización económ ica. En contabilidad se conceptúa el activo com o el total de losbienes y derechos propiedad de una entidad económ ica.

Activo fijo:Activo inm ovilizado o estructura sólida de la em presa form ada por elem entos vinculadosa la m ism a de m anera perm anente (terrenos y edificios, instalaciones, m aquinaria, etc.).

Activo financiero:Título-valor o derecho sobre un bien fácilm ente convertible en dinero. Por ejem plo, paranuestro caso, el accionista es poseedor de una participación en el capital social de unasociedad.

Adecuación competencial, (indicador de):Índice que refleja las com petencias reales del individuo, en relación a las com petenciasdeseables definidas por la em presa para ese puesto concreto.El ajuste o desajuste de las com petencias personales al puesto de trabajo desem peñadoen una em presa se convierte en uno de los aspectos m ás im portantes de la gestión depersonas. El objetivo de la gestión de personas es disponer para un determ inado puestode trabajo de la persona adecuada, en el m om ento adecuado. Los estados de ajustespersona-puesto pueden resum irse en:

•El puesto de trabajo se ajusta perfectam ente a las com petencias del sujeto.

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Glosario de indicadores

=Adecuación com petencialN º de personas con

perfil adecuado

N º de personas con

perfil inferior–



•La persona tiene m uchas m ás posibilidades que el puesto que desem peña en laorganización.

•El puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo desem peña.

Análisis de potencial, (indicador de):El análisis de potencial es el proceso que perm ite conocer la proyección profesional quetiene una persona en relación a las exigencias de evolución del proyecto em presarialfuturo en su m ism o puesto de trabajo o en otros de m ayor responsabilidad. Este análisisse basa principalm ente en: m otivación de logro, disponibilidad, interés por su evolución

profesional y capacidad de evolución en térm inos de com petencias.

Análisis de puestos y responsabilidades:El análisis de puestos de trabajo, com o proceso m ediante el cual se obtiene toda la infor-m ación relevante sobre una determ inada responsabilidad para su óptim o desem peño,

se puede realizar a través de una gran variedad de m étodos. El m ás sencillo y directo esla observación directa, por parte del analista, del em pleado en su puesto de trabajo, delas actividades y las funciones que realiza en el desem peño de sus tareas profesionales.Com o resultado de este análisis obtenem os la descripción de puestos de trabajo e infor-m ación del perfil com petencial del puesto de trabajo.

Antigüedad de clientes (externos):Período de tiem po en el que los clientes perm anecen vinculados a la em presa, m ante-niendo actividad com ercial y/o de negocio.

Antigüedad media de la base de clientes, (indicador de):Prom edio de la antigüedad de los clientes externos con los que la em presa se relaciona.

20 GLOSARIO DE INDICADORES

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=Análisis de potencialN º de em pleados para poder suceder a otros

Total em pleados

Expectativas de capa citación

y desarrollo

Evaluación del potencial

de desarrollo

Adecuación Persona-puesto

Perfil del puesto

Perfil de l a persona

Adecuación competencial

1 2 3 4 5

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Competencias reales Competencias deseables

“Adecuación persona-puesto”. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Martha Alicia Allés.




Aptitud:H abilidad potencial que tiene un individuo para poder llegar a realizar satisfactoriam ente

una actividad profesional. La representación gráfica de las aptitudes exigidas por un pues-to de trabajo con la determ inación concreta de dichas com petencias, se lleva a cabo através del perfil de com petencias. Este instrum ento se constituye com o un elem ento cla-ve para procesos com o la selección o la evaluación del personal.

BBeneficio:Es el resultado de dividir el beneficio de la em presa por el núm ero de opciones de sucapital social.

Beneficio de la acción:Beneficio que se asigna a una acción en un ejercicio económ ico determ inado y queadquiere una persona por su condición de socio de la em presa.

Beneficio Económico (BE), (indicador de):H erram ienta a corto plazo de la rentabilidad esperada en la vida em presarial.Tiene lugar cuando el resultado obtenido supera a corto plazo el coste de los fondosinvertidos en el ejercicio en curso.

Beneficio Neto antes de Impuestos (BAI):El Beneficio antes del pago de im puestos.

Beneficio Neto antes de Impuesto e intereses (BAII):El Beneficio antes del pago de im puestos e intereses.

Beneficio Neto después de Impuestos (BDI):Beneficio neto resultante una vez deducidos de los ingresos todos los gastos del ejercicioen curso.

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=Antigüedad m edia

de la base de clientes

∑ Antigüedad de clientes

N º de clientes




Activo fij o

(AF)

BE = BD I

_

(FP x K)

Bº neto después

de im puestose intereses

Donde K = Coste de capital

(del m ercado).

FP = Fondos propios

a valor contable.

Coste

de los fondospropios

Fondos

propios

(FP)

Existencias Exigible

a largo

plazo Realizable

Exigible

a corto

plazo

Gastos

explotaci ón

Gastos

financieros

Ventas Impuesto

Sociedades

Amortizaci ón

Beneficio (B) Disponible

Activo circulante (AC) Total deud as (D) Flujo de caja




Beneficio por empleado, (indicador de):Indicador que se obtiene del cociente de dividir los beneficios de la em presa entre elnúm ero de em pleados que participan en el proceso productivo. A efectos de cálculo,

puede utilizarse com o beneficio aquél cuya evolución pueda quedar m enos afectada poractuaciones ajenas a la propia gestión de personal.

CCandidatos evaluados, (indicador de):Personas evaluadas en relación con las posiciones ofertadas por la em presa. En el pro-ceso de reclutam iento y selección la em presa utilizará com o instrum ento de ayuda elanálisis de las responsabilidades. A través de las descripciones de puestos, la em presasabe qué personal debe seleccionarse y con qué cualidades, en relación a las posicionesofertadas por la m ism a.

Capacidades:Capacidad para realizar determ inadas actividades profesionales y alcanzar los correspon-dientes objetivos. Es la efectividad m áxim a que un individuo puede alcanzar bajo condi-

ciones óptim as de entrenam iento.

Para ello, hay que tener en cuenta el puesto, tarea o actividades a realizar en un deter-m inado puesto de trabajo, y com petencias o habilidades necesarias para desem peñaraceptablem ente. Se identificará a través del análisis de las responsabilidades de trabajo ya través del perfil de com petencias exigible.

Capital Estructural:Es uno de los elem entos que form an parte del capital intangible de la em presa (en nues-tro C uadro de M ando nos hem os centrado en el M odelo Intelect). Recoge el conoci-

m iento sistem atizado, explicitado o internalizado por la organización y que perm anece enla em presa independientem ente de la rotación de personas. D esde el punto de vista deun cuadro de m ando, es una form a de rentabilizar el conocim iento im plícito en las per-sonas, logrando m ejoras en la eficacia de los procesos.

Capital Humano:Capital intangible, que se refiere al conocim iento, explícito o tácito,útil para la em presa,que poseen las personas y equipos de la m ism a, así com o su capacidad para generarlo

(aprender).La característica del Capital H um ano es que la em presa no lo posee ni lo puede com prar,sólo alquilarlo durante un periodo de tiem po.

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=Beneficio

por em pleado

Beneficio N eto, antes de im puestos

e intereses (BAII)

N º de em pleados

=Candidatos evaluadosN º de candidatos evaluados

N º de posiciones ofertadas




Capital Relacional:Se refiere al valor que tiene para la em presa el conjunto de relaciones que m antiene conel exterior (clientes, proveedores, com petidores, etc).

Capital Intangible:Es la sum a del Capital H um ano, Capital Estructural y Capital Relacional que generan valora la em presa (según se expresa en el M odelo Intelect).

Clientes:Concepto en el que se incluye el conjunto de relaciones que la em presa tiene tantoexternas (clientes com erciales) com o internas (el propio personal).

Cliente externo:Concepto que integra todas aquellas relaciones que la em presa o unidad de negociom antiene con sus clientes, proveedores, com petidores, etc.D esde el punto de vista de un cuadro de m ando, se puede identificar norm alm ente elconcepto de cliente externo com o el grupo de clientes o stakeholder que recibe directa-m ente los servicios de la em presa.

Cliente interno:Concepto que integra todas aquellas relaciones internas de la em presa o unidad denegocio. Conceptualm ente hablando, los clientes internos tam bién precisan la concu-rrencia y colaboración de sus proveedores internos.D esde la perspectiva del directivo, se define este concepto com o el conjunto de em pleados

que gestiona.

Competencias:Conjunto de conocim ientos, habilidades y actitudes de carácter personal que, siendo

requeridos en el ejercicio de las funciones perm iten desem peñar y realizar roles y situa-ciones de trabajo. Las aportaciones, nos perm iten diferenciar entre em pleados excelen-tes, eficaces e ineficaces.Puede considerarse en los procesos de selección o evaluación del personal la existenciade dos clases de perfiles de com petencias. Las de prim er orden, que tratarían de recogerlas condiciones que el puesto de trabajo exige, consideradas éstas com o factores claveintegrantes del puesto, m ás que com o aptitudes exigidas; y las de segundo orden quereflejan las aptitudes y rasgos auténticam ente exigidos por el puesto de trabajo. Algunas de

las com petencias que garantizan eléxito son los conocim ientos, habilidades y cualidades.

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Conocimientos Cualidades

Habilidades

Competencias

Características que garantizan el éxito. Dirección estratégica de RR.HH. Martha Alicia Allés.




U na clasificación de las com petencias puede ser:•D e logro y acción (orientación al logro; preocupación por el orden, calidad y preci-sión; iniciativa; búsqueda de inform ación).

•D e ayuda y servicio (entendim iento interpersonal; orientación al cliente).•D e influencia (influencia e im pacto; construcción de relaciones; conciencia organi-zacional).

•G erenciales (desarrollo de personas; dirección de personas; trabajo en equipo ycooperación; liderazgo).

•Cognoscitivas (pensam iento analítico; razonam iento conceptual; experiencia técni-ca, profesional, de dirección).

•D e eficacia personal (autocontrol; confianza en sí m ism o; com portam iento ante fra-

casos; flexibilidad).

Competencias deseables:Capacidades, habilidades y actitudes que debería reunir un trabajador en relación a supuesto de trabajo y conform e al m odelo definido por la em presa. El perfil de com peten-cias es un instrum ento de representación gráfica de las aptitudes exigidas por un puestode trabajo, con la determ inación en niveles de dichas exigencias.

Conocimientos:Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a través de su experiencia pro-fesional o académ ica y que le perm ite desem peñar sus funciones. El conjunto de habili-dades necesarias para desem peñar aceptablem ente un puesto de trabajo constituye labase de conocim iento que necesita un em pleado, y com prende tres dim ensiones:

•Conocim iento de procedim ientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinasaprendidas (especialización).

•Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que im plican las activi-

dades de gestión.

•Puesta en práctica de habilidades eficaces en elárea de las relaciones hum anas.

Contrato de trabajo:Relación jurídica m ediante la que un sujeto -trabajador- se obliga a prestar personalm en-te unos servicios por cuenta y bajo elám bito de organización de otro -em presario- quelos rem unera haciendo suyos los frutos.Podem os referirnos a la duración de los contratos en el tiem po -contratos fijos o indefini-dos frente a contratos tem porales-, o bien referirnos a la duración de la jornada de traba-

jo -contratos a tiem po com pleto y contratos a tiem po parcial, contratos fijos discontinuos,contratos de cam paña, etc.-.Com o variables de la contratación tem poral se encuentran los contratos por obra o servi-cio determ inado, contrato eventual por circunstancias de la producción, y contrato deinterinidad (para sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto, o para cubrir

tem poralm ente un puesto durante un proceso de selección).O tro tipo de contratos tem porales serían los contratos en prácticas y los contratos para laform ación.

Contratación externa, (indicador de):Trabajadores que se incorporan a la em presa cliente, tras el proceso de selección, paracubrir el puesto ofertado.

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Convenio colectivo:Acuerdo escrito relativo a condiciones de trabajo y em pleo, celebrado entre un em presa-rio o em presarios u organización em presarial y un sindicato o varios u otros órganosrepresentativos de los trabajadores. El Convenio Colectivo es una garantía de los dere-chos de los em pleados, si bien no todas las em presas o colectivos de personal de lasem presas lo tienen suscritos.

Costes:G astos en los que se incurre en el proceso de producción de un bien o prestación deservicio. El coste puede ser de m uy diversos tipos: de acceso, de adquisición, de capital,de explotación, de oportunidad, de reposición, indirecto, laboral, m edio, etc.Sin em bargo, no en todos los casos el coste es un gasto, por ejem plo el coste de opor-tunidad (coste derivado de la aplicación de una decisión sobre una alternativa en lugarde aplicar otra distinta).

Coste de capital:Rem uneración teórica de los fondos propios y ajenos de la em presa.Tasa de rendim iento que una em presa debe obtener para poder recuperar los fondospropios y ajenos. Tiene relación con el tipo de interés que debe pagar por sus fondos aje-nos y con el coste im plícito de las am pliaciones de capital, es decir, con el prom edio deldinero aportado por los accionistas.

Coste de los procesos, (indicador de):D ism inución de los gastos que conllevan un proceso productivo.

Coste salarial:Partidas que form an los distintos conceptos retributivos que reflejan la nóm ina. En unsentido m ás am plio, y com o dos form as atípicas de percepción del salario, se incluirá

tam bién la retribución en especie. Cabe añadir una serie de m edidas que puedenconsiderarse com o m ecanism o de retribución indirecta, tales com o los beneficiossociales.

Coste salarial real:Coste salarial realm ente incurrido por aquellos trabajadores incluidos en el convenio de la

em presa.

Coste salarial según convenio:Coste salarial del personal basado en lo establecido en las tablas salariales recogidas enel Convenio Colectivo suscrito entre el Com ité de Em presa y los representantes de lostrabajadores.

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=Contratación externaN º de contrataciones externas

Posiciones ofertadas

=Costes de los procesosCostes de los procesos productivos

N º de em pleados




Cotización en Bolsa de las acciones:Valor que tienen las acciones en el m ercado. Este valor estará en función de la oferta y ladem anda que exista de las m ism as.

Cuota de mercado, (indicador de):Refleja la proporción de ventas en un determ inado m ercado (dinero gastado, volum en deunidades vendidas, núm ero de clientes) que realiza una unidad de negocio, en relación conel volum en total en ese m ercado. La Cuota de M ercado se expresa en tanto por ciento.

D

Desempeño:Form a en que el em pleado utiliza sus conocim ientos, habilidades y destrezas en la reali-zación de las tareas propias de su puesto de trabajo (responsabilidad). La evaluación esuna técnica de m edición del desem peño, que requiere la intervención de expertos dereconocida solvencia. Los parám etros del desem peño controlan la evolución de la com -pañía, indican a los em pleados lo verdaderam ente im portante y en m uchos casos ayu-dan a un sistem a realista de retribuciones. Los criterios a evaluar, com o aspectos que vana ser objeto de m edición, son una herram ienta de prim er orden para el despliegue de laactividad em presarial. La evaluación del desem peño es un sistem a de m edidas, orienta-do en función de los objetivos establecidos, que nos ayuda a institucionalizar los cam biospropuestos en el proceso de dirección y a asegurar la eficacia de los directivos.

Deuda negociada:D euda que una em presa adquiere voluntariam ente con una entidad bancaria, para asípoder financiar su activo.

Diferencial de competencia, (indicador de):Indicador que refleja las com petencias ideales (habilidades) de las que carece el trabaja-dor para el desem peño aceptable de sus funciones. N os encontram os ante una de lascausas de desajuste persona-puesto, pues las com petencias personales no se ajustan al

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=Cuota de m ercadoVolum en de ventas de la unidad de negocio

Volum en de negocio en el m ercado

Evaluaci ón

del desempe ñ o

Comunicaci ón

Descripci ón del puesto Conductas observadas

Registro de la

entrevista de

evaluaci ón

Secuencia de una evaluación de desempeño. Dirección estratégica de RR.HH. Martha Alicia Allés.




puesto de trabajo desem peñado. U na de las piezas clave de la dirección de recursoshum anos, a través de la cual se obtienen estos resultados, es el sistem a de evaluacióndel desem peño, origen de algunas decisiones de la organización sobre form ación a par-

tir de las necesidades detectadas,o sobre asignación de funciones.

Distribución de gasto de personal, (indicador de):Indicador que evalúa el peso relativo de los gastos del coste salarial y el coste de Seguri-dad Social en relación a los gastos totales.

Dividendos:Parte de los beneficios o reservas de una sociedad, repartida a los accionistas en unm om ento determ inado com o retribución a su capital.

Dividendo por acción, (indicador de):Cociente resultante entre el valor de dividendos repartidos y el núm ero de acciones.

Dividendos totales:Total de los beneficios o reservas de una sociedad repartidos a los accionistas en el ejer-cicio com o retribución a su capital.

Duración de los procesos de selección, (Indicador de):Tiem po m edio transcurrido en los procesos de selección. A efectos de cóm puto, tam biénse podrá considerar com o el período de tiem po que transcurre desde la petición o solici-tud de la realidad hasta la incorporación del candidato al puesto de trabajo.

E

Eficiencia del gasto asociado al personal, (Indicador de):

Consecución de los objetivos establecidos respecto a los gastos incurridos en el desem pe-ño de las funciones del personal (form ación, desarrollo, etc). Según el interés de la em pre-

sa pueden com pararse con el Beneficio N eto, la cifra de ventas, el valor añadido u otros.

Este indicador nos perm ite evaluar el im pacto económ ico que se pretende obtener con

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=D iferencial de com petencia Com petencias ideales Com petencias disponibles–

=Porcentaje de distribución

de gasto de personal

G asto de personal

(Coste salarial+ Coste de S.S.)

G asto de personal+ O tros gastos asociados a la

función de personal (form ación, desarrollo, etc.)

=D ividendo por acciónD ividendos repartidos

N º de acción

=D uración de los

procesos de selección

∑ tiem pos de los procesos de selección

N º procesos




la estrategia de recursos hum anos em pleada. Es conveniente tener en cuenta los dife-rentes colectivos de personas que form an parte de la plantilla de la em presa, así com olos diferentes tipos de relaciones laborales existentes.

Empleados:Personas que form an parte integrante de la plantilla de una em presa, a tiem po parcial y

com pleto, con contratos laborales fijos o tem porales con su organización, incluyéndose el

personal en situación de incapacidad tem poral. Q ueda excluido el personal contratado exter-nam ente. A efectos de cálculo se puede utilizar el concepto de personas com o equivalente.

Empleo:Fuente de trabajo u ocupación que realizan las diferentes personas que com ponen lapoblación económ icam ente activa del país.

Empleados con desempeño óptimo/ satisfactorio/ insatisfactorio, (Indicador de):Índice que refleja, a través del sistem a de evaluación del desem peño, el núm ero deem pleados con un nivel de desem peño de sus funciones óptim o, satisfactorio o insatis-factorio. A partir de los resultados obtenidos, la organización adoptará las decisiones opor-tunas sobre la form ación, basándose en las necesidades detectadas; sobre la asignaciónde funciones (m ovilidad general) o sobre políticas de rem uneración.

Empleados que abandonan la empresapor distintas causas (análisis de salida):N úm ero de em pleados que cam bian de em presa com o consecuencia de su insatisfac-ción respecto a alguno de los aspectos evaluados en la encuesta de satisfacción (econó-m icos, desarrollo, reconocim iento, etc.).

Empleados promocionados:N úm ero de em pleados que acepta la oferta realizada por la em presa para desem peñarfunciones superiores a las de su nivel anterior.

Esfuerzo en la formación, (Indicador de):Indicador que evalúa el nivel de esfuerzo o inversión que tienen las m edidas em presa-riales utilizadas para llevar a cabo los program as presenciales o cursos de form ación desus em pleados.

EVA (Economic Added Value), (Indicador de):El EVA es una herram ienta de evaluación de la situación y de los recursos utilizados enuna em presa. Es un m étodo de análisis de la rentabilidad, que perm ite a las em presas

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=Eficiencia del gasto

asociado al personal

Bº N eto, antes de im puestos e intereses, (BAII)

G asto de personal+ O tros gastos asociados al personal

=Esfuerzo o inversión

de la Form ación

Esfuerzo Form ación

N º de em pleados




controlar la riqueza que éstas generan.

A la vista de esta fórm ula, el EVA es una form a de calcular el beneficio residual, una vezsatisfecho el coste de los recursos em pleados.

Evolución del nivel de desempeño, (Indicador de):Índice que refleja, a través de procesos form ales, el nivel del desem peño global de lasfunciones desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo. Es una inform aciónsobre los rasgos personales (liderazgo, m otivación, creatividad, iniciativa), sobre las con-ductas o com portam ientos individuales (trabajo en equipo, negociación), o sobre losresultados producidos.

Experiencia, (Indicador de):Indicador que m ide las com petencias adquiridas por la plantilla a lo largo de los años detrabajo.

F

Facturación:Ventas totales de una em presa durante un período de tiem po determ inado, deducidoslos im puestos sobre las ventas (p. ej.: IVA).

Flexibilidad, (Indicador de):Capacidad de la em presa de adaptar su estrategia y m odificar su curso de acción, encaso de enfrentarse con acontecim ientos inesperados.

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EVA = BAI (1-t)_ (D + FP) x K

Bº neto antes

de im puestos

D onde BAI = Beneficio neto antes de

im puestos.

t = Tasa efectiva de Im puestos.

D = Deuda negociada.K = Coste de capital.

FP = Fondos propios de valor contable.

Coste de los fondos

propios + Coste

de la deuda

(* ) Este ratio puede calcularse con niveles de desempeño óptimo/ satisfactorio/ insatisfactorio

=Evolución del nivel

de desem peño

N º de em pleados desem peño óptim o*

Total de evaluados

=Experiencia

Años de experiencia del personal

N º de personas




Para m edir la flexibilidad deberem os considerar dos aspectos: disponibilidad y capacidadde m ovilidad de capacidades.

Flexibilidad funcional, (Personas con):N úm ero de personas que se encuentran habilitadas para desem peñar otros puestos detrabajo y que poseen cierta m ovilidad funcional dentro de la organización.

Fondos propios:Es la sum a de las aportaciones de los accionistas m ás las reservas procedentes de losbeneficios pasado no distribuidos. Tam bién se denom inan capitales propios, pues estánform ados por capital social, reservas y resultados pendientes de aplicación.

Fondo de comercio, (Indicador de):Es la totalidad del diferencial resultante entre Valor de M ercado de la em presa y su ValorContable. En la actualidad, en el entorno de la G estión del Conocim iento, num erososautores lo denom inan Capital Intelectual o Conocim iento de la Em presa.

Formación:Conjunto de actividades que favorecen el desarrollo de los conocim ientos del personalque influyen positivam ente en el ejercicio de la actividad em presarial. N orm alm ente, cuan-

do se habla de form ación se piensa en la presencia virtual o activa por parte del em plea-

do; sin em bargo, el concepto puede tener una dim ensión m ás am plia, com o por ejem plo,la form ación en la responsabilidad o en el ejercicio de su trabajo, la inform ación, etc.

G

Gasto de personal:Sum a en la que se incluyen todos los gastos relativos al personal que tenga un contra-to laboral, fijo o tem poral con la em presa, com o son los gastos de reclutam iento, for-

m ación, rem uneraciones, o incentivos pagados al personal, tales com o salarios, gratifi-caciones, com isiones, horas extras, adem ás de gastos e im puestos pagados a causa delos em pleados.

Gastos de selección:G astos totales directos derivados de la selección y contratación de em pleados, así com o

los gastos incurridos por la colaboración de em presas externas en m ateria de anuncios,publicidad y evaluación de candidatos.

Gastos en formación:Total de gastos directos incurridos (locales, equipos, m aterial, m onitores externos, aloja-m iento y desplazam iento) en relación a la form ación im partida a los em pleados.

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=FlexibilidadPersonas con flexibilidad funcional

N º de em pleados

Fondo de com ercio = VM - VC




Gastos en I+D:Esfuerzo que realiza la em presa en actividades de inversión y desarrollo, que tienencom o finalidad la creación de nuevos productos, equipos, etc.

I

Incremento de clientes, (Indicador de):El increm ento de clientes puede m edirse por el núm ero de nuevos clientes, o por lasventas totales a los nuevos clientes, sobre la cifra total de ventas.

Índice de competencia:Indicador que evalúa el nivel de com petencia m edio en relación al m odelo de com pe-tencia. El m étodo a seguir para determ inar el perfil de com petencias es fundam ental parala obtención de resultados satisfactorios. Existe una gran variedad de m étodos para reco-ger la inform ación (observación directa del em pleado en el puesto de trabajo, cuestiona-rio cum plim entado por el trabajador, entrevista, diario de actividades, y reunión del grupode expertos). La elección de uno u otro estará determ inada por una serie de variablescom o son los objetivos del proyecto, tipo de inform ación, presupuesto, presencia o no deespecialistas en la organización, tipo de puestos a analizar, etc.

Índice de determinación decapacidades directivas, (Indicador de):Indicador de evaluación de las capacidades propias de un directivo, conocim ientos, habilida-

des, actitudes y experiencia. En nuestro Cuadro de M ando se proponen seis com petencias

directivas: Visionario, Potenciador, Sabe tom ar riesgos, Aprende, Entrenador y Colaborador.

Idoneidad cultural, (Indicador de):Índice que refleja los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados por la em presasobre la cultura organizativa com o factor clave de la creación de los valores necesarios

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=Increm ento de clientesVentas nuevos clientes

Ventas totales

Capacidad Directiva

0.20 0.40 0.60 0.80

Perfil deseado Perfil actual

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=Índice de determ inación

de capacidades directivas

∑ Puntuaciones obtenidas en cada uno de los

rasgos del perfil directivo

5 X N º cuestiones




para eléxito em presarial.

Innovación, (Indicador de):Inversión que realiza la em presa en nuevos equipos o desarrollo de nuevos productos,en función del total de los gastos de la producción.

J

Jornada de trabajo:Tiem po de duración del trabajo diario del personal. La jornada puede ser por turnos,intensiva, continuada o partida.

M

Mejora de convenio, (Indicador de):Coste salarial real del personal adscrito al convenio colectivo, en relación al coste salarialsegún los lím ites establecidos en el m ism o.

Movilidad funcional, (Indicador de):Em pleados que aceptan la oferta realizada por la em presa para ocupar otros puestos detrabajo o responsabilidades. D ependerá de la política y los planes de carrera que poseael em pleado.

D ebem os considerar otras posibilidades de movilidad organizativa com o son:•M ovilidad H orizontal. El trabajador pasa a un puesto distinto dentro de la m ism acategoría profesional. Suele producirse en situaciones de reorganización.

•M ovilidad D escendente. En la práctica plantea m ultitud de problem as legales, aun-que es posible y aconsejable que un trabajador cam bie su puesto de trabajo actual

por otro de categoría profesional inferior sí éste últim o se ajusta m ejor a sus com -petencias e intereses.

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=Índice de idoneidad cultura

∑ Puntuaciones obtenidas en cuestiones

de rasgos culturales

5(*) X N º cuestiones

=Innovación G astos I+ DTotal gastos de producción

=Indicador de

m ovilidad funcional

N º de cam bios en puestos de trabajo

N º de em pleados

=M ejora de convenio

Coste salarial real – Coste establecido

según convenio

Coste salarial según convenio




N

Negocio generado pornuevos productos, (Indicador de):Volum en de negocio generado durante el año en curso, gracias a los productos lanzadosdurante los últim os tres años.

0

Organización:Conjunto de elem entos que ayudan a la gestión del personal, cuya finalidad es ordenarla form a de trabajo, designar pautas de actuación, etc., com o m ejor respuesta al objetivoem presarial.

PPlanificación de Personal/ Recursos Humanos.-Su objetivo básico consiste en obtener y disponer en cada m om ento de las necesidades

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=N egocio generado

por nuevos productos

Volum en del año en curso generado por productos

patentes registradas en los últim os tres años

Total volum en de negocio

Puestos actual es

Puestos futura s

SI NO

Competencia s actual es

Competencias futuras

Plantilla inicial

- Bajas previstas

+ Reincorporaciones

Plantilla prevista

Necesidades plan tilla

Planificaci ón plantilla

Seg ú n familias

profesionales y niveles

COMPETENCIAS:

1. DESARROLLO Formaci ón

2. ESTIMULACI ÓN

Participaci ón

incentivos

Seg ú n familias

profesionales

y niveles

Calendar io, Plan de

contrataci ón, Formaci ón,

Sucesi ón,…

¿Pueden incorporarse las competencia s necesarias sin incorpo rar

nuevo personal?

Proceso de plan ificación de Recursos Humanos adaptado. Gestión Integrada de Personas.

Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Anton io Ariza Montes. Emilio Mora les Fernández.




m ínim as y suficientes (núm ero de trabajadores) para llevar a cabo las actividades em pre-sariales (carácter cuantitativo). La planificación de plantillas consiste a nivel funcional endeterm inar las necesidades cuantitativas de personal.

En la estim ación de necesidades de personal se deberán tener en cuenta:•Las causadas por un aum ento tem poral de las cargas de trabajo. Se reclutarán yseleccionarán las personas con las com petencias precisas, pero utilizando contratoseventuales.

•Las originadas por la creación de nuevos puestos o por un aum ento perm anentede las cargas de trabajo. En este caso se utilizarán los contratos fijos.

•Las causadas por un aum ento tem poral de las cargas de trabajo en determ inadospuestos que provocan la aparición de nuevas necesidades en otros em pleos.

•Las necesidades de plantilla se preveen teniendo en cuenta los puestos de trabajoque van a desaparecer o a m odificarse.

Planificación estratégica, (Indicador de):Indicador de la m edición del proceso de planificación estratégica de recursos hum anos,que perm ite m antener y sustentar la capacidad de cam bio y m ejora para la consecuciónde los objetivos del negocio.La planificación estratégica tiene por objeto m antener las ventajas com petitivas perm a-nentes a corto plazo, m ientras se prepara eléxito a largo plazo. Cuanto m ás estrecharesulte la vinculación y coherencia entre la estrategia general de la em presa y los proce-sos de gestión de personas, m ayor com petitividad y eficacia desarrollará la organización.

Plantilla media:N úm ero total de em pleados de la em presa, considerando éstos com o la sum a de losm ism os elúltim o día de cada m es y dividido por doce m eses, a tiem po parcial y com -pleto con contratos laborales fijos o tem porales con su organización, incluyendo a perso-nal en situación de incapacidad tem poral. Se excluye el personal contratado externam en-te, personal con incapacidad total y em pleados no activos (excedencia).

PER (Price Earning Ratio), (Indicador de):Relaciona la cotización en bolsa actual con el beneficio en el ejercicio.

Permanencia en el puesto, (Indicador de):Período de tiem po m edio en que los em pleados perm anecen en su puesto de trabajo.

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=Planificación estratégica

∑ Puntuaciones obtenida cuestiones de

planificación estratégica

5(*) X N º cuestiones

=PER (Price Earning Ratio)Valor de m ercado

Beneficio neto después de im puestos e intereses

=Perm anencia

en el puesto

Tiem po de perm anencia en el puesto

N º de em pleados




Perfil adecuado, (Personas con):N úm ero de em pleados con un nivel de com petencias apto para contribuir aléxito de laorganización. Este nivel de com petencias se obtiene de los sistem as de evaluación de

com petencias llevados a cabo por la em presa. Es uno de los estados de ajuste persona-puesto.

Perfil inferior, (Personas con):N úm ero de em pleados con un nivel de com petencias por debajo del nivelóptim o esta-blecido para el puesto que desem peña y que deberán m ejorarlas m ediante cursos deform ación y cursos de aprendizaje organizacional. Es uno de los estados de desajustepersona-puesto.

Posiciones ofertadas:N úm ero de puestos vacantes a cubrir en un período de tiem po determ inado, tanto porpersonal interno com o externo. Esta cuestión es el origen de cualquier proceso integralde gestión de personas. Es el punto de partida de la adquisición de com petencias y cons-tituye el núcleo de lo que denom inam os planificación de plantilla.

Procesos de selección:Procesos que tienen lugar cuando los candidatos a un puesto son varios. Si el núm ero deaspirantes es alto, podría establecerse una fase de preselección, que tiene por objetogarantizar que únicam ente pasan a la fase de elección los candidatos con posibilidadesreales de ser seleccionados. El proceso tiene por objeto com probar la concordancia entre

los requisitos esenciales del candidato y sus características. Estos requisitos suelen com -probarse m ediante el currículum o la solicitud de em pleo. Conviene resaltar la im portan-cia que cobra la com unicación en todo el proceso de selección.

Productividad, (Indicador de):Relación entre el resultado producido por los em pleados y el núm ero de em pleados uti-lizados para producir ese resultado. La productividad de los em pleados es un indicador

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SITUACIÓN 1 1

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1

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Persona Posici ón

1. Adaptaci ón total

2. Adaptaci ón parcial

3. Inadaptaci ón total

SITUACIÓN 2

Persona Posici ón

1. Inadaptaci ón o adap taci ón parcial por falta de apr ove-

chamiento de la persona

2. Adaptaci ón parcial 3. Inadaptaci ón total

SITUACIÓN 3

Persona Posici ón

1. Inadaptaci ón o adap taci ón parcial por falta de apr ove-

chamiento del puesto

2. Adaptaci ón parcial

3. Inadaptaci ón total

Posibilidades de ajuste puesto-persona . Gestión Integrada de Personas.

Alfonso C. Morales Gutiérrez. J. Anton io Ariza Montes. Emilio Mora les Fernández.




del resultado del im pacto global de haber increm entado las capacitaciones y la m oral delos em pleados, así com o la innovación y m ejora de los procesos internos y de la satis-facción de los clientes.

Promociones, (Nº de):Búsqueda de candidatos que tengan las características del puesto a cubrir y que seencuentren trabajando en la em presa. Las fuentes m ás im portantes en este proceso son

las políticas de m ovilidad organizativa (funcional, que supone un cam bio de nivel o cate-goría profesional del em pleado; horizontal, cuando el trabajador pasa a un puesto distin-to dentro de su m ism a categoría profesional; descendente, que en la práctica planteam ultitud de problem as legales) y las de m ovilidad geográfica (traslado físico y geográficode un trabajador).

Promociones realizadas, (Indicador de):Indicador del núm ero de em pleados prom ocionados en función del total de puestosofertados.

Proyectos innovadores puestos en marcha:N úm ero de proyectos puestos en m archa que contribuyen a la m ejora de las com peten-

cias de la em presa.

R

Ratio de política de dividendo, (Indicador de):Este ratio nos m uestra el plan de actuación que tiene una em presa para distribuir susresultados. El porcentaje de los resultados netos que se dedica a dividendos dependeráde la situación patrim onial, de las necesidades de crecim iento de la em presa, y de lasituación financiera de la m ism a.

Reconocimiento, (Indicador de).Indice del esfuerzo que realiza la em presa en program as de reconocim iento de losesfuerzos de perfeccionam iento de las com petencias de la plantilla.

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=ProductividadVolum en de negocio

N º de em pleados

=Prom ociones

realizadas

Em pleados prom ocionados

Total puestos ofertados

=Ratio de la

política de dividendo

D ividendo

Bº acción

=Reconocim ientoInversión en program as de reconocim iento

N º de em pleados




Retención de clientes:Tasa en que la unidad de negocio retiene o m antiene relaciones existentes con sus clien-tes. Es una form a clara de m antener e increm entar la cuota de m ercado en los segm en-

tos seleccionados de clientes.

Retribución:Total de percepciones de los trabajadores com o recom pensa del trabajo realizado. Es unaherram ienta clave de gestión em presarial que perm ite m odelar com portam ientos entrelos em pleados y enfocar una organización hacia la consecución de los objetivos m arca-dos.

Retribución diferida:Ingresos del personal (o gastos para la em presa) que se van a devengar en el futuro,aunque ya se hayan cobrado o pagado. Su carácter tem poral ofrece un aspecto excep-cional que norm alm ente corresponde a tres situaciones diferentes:

•Participación en beneficios, o percepción de una cantidad en función de los resul-tados calculados a m edio plazo.

•O pción de com pra de acciones.•Ciertos salarios en especie que suelen consistir en cuentas de ahorro o seguros devida, los cuales se perciben transcurrido cierto plazo o si se cum plen ciertas condi-ciones (incapacidad, jubilación, etc.).

Retribución fija:Salario base expresado en térm inos brutos, en el que se incluyen pluses regulares, pagas

extras y vacaciones.

Retribución total:Sum a de la retribución fija, aportaciones o planes de pensiones y Seguridad Social, retri-

bución variable, beneficios sociales, etc.

Retribución variable:Sistem as de retribución por incentivos, tales com o com isiones, pluses y pagas vinculadasa beneficios.

Rotación, (Indicador de):Cam bios totales que se producen durante un período de tiem po determ inado, en rela-

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=% D iferidaRetribuciones diferidas

Retribución total

=Porcentaje Retribución FijaRetribución fija

Retribución total

=Porcentaje Retribución

Variable

Retribución variable

Retribución total




ción a la plantilla total. La salida no deseada de em pleados de la em presa supone la pér-dida de capital hum ano, relacional y estructural.

RVMA (Ratio de Valor deMercado Añadido), (Indicador de):Ratio que nos perm ite ver fácilm ente el crecim iento, en función de la rentabilidad de la

em presa, a la hora de crear un valor. Su principal ventaja es la com paración de los resul-tados obtenidos con los recursos utilizados.El valor de m ercado añadido se puede m edir en térm inos relativos:

Se puede dem ostrar que en los casos en que no haya crecim iento, o que éste sea cons-tante a lo largo del tiem po, y asum iendo que la bolsa valora las em presas por el des-cuento del flujo de dividendos, el RVM A es igual a:

- Sin crecim iento:RVM A = VM / VC = RO E / Ke.

- Con crecim iento constante:RVM A = VM / VC = (RO E - g) / (Ke - g).

donde:RO E (Return on Equity), es la rentabilidad de los fondos propios, o Bº N eto/Fondos

Propios.Ke: es el coste de los fondos propios, o rentabilidad que deseada por los inversorespara este tipo de em presas.g: es la tasa de crecim iento de la em presa (en concreto del dividendo por acción).

Este ratio nos facilitará una referencia objetiva a la rentabilidad de los fondos propios,pues considera el coste de éstos (en ocasiones se tiende a pensar que no tienen coste).D icho de otro m odo, un RM VA por debajo de la unidad significaría toda aquella rentabili-dad de los fondos propios que no alcance la rentabilidad que desearían ganar nuestros

accionistas.

S

Satisfacción del cliente:N ivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro

de la propuesta de valor añadido. Las m edidas de satisfacción de los clientes proporcio-nan inform ación sobre la buena actuación de la em presa.

Selección:Evaluación curricular y análisis de las experiencias pasadas que realiza la em presa paracaptar nuevos candidatos.

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=Rotación

Salidas antes de 12 m eses desde

la fecha contrato

N º total de salidas

=RVM AVM

VC




Sueldo:Retribución de un em pleado. Viene fijada por m es o por año, y es independiente de lashoras efectivam ente trabajadas o de la cantidad de producto fabricado.

T

Tasa de rotación de clientes, (Indicador de):H erram ienta que refleja el increm ento o pérdida de clientes que se lleva a cabo en unaem presa en un período de tiem po determ inado.

Tiempo de permanencia en el puesto:Período de tiem po que los em pleados perm anecen en su puesto de trabajo.

V

Valor Bursátil:Precio que alcanzan las acciones en los m ercados organizados, com o son las bolsas devalores, form ándose el precio com o resultado de la oferta y la dem anda.

Valor Contable, (Indicador de):Es el valor de una em presa. Se trata de un valor regularizado, deducidas las am ortizacio-nes y el pasivo exigible. Es la sum a del capital en acciones y reservas acum uladas.El Valor Contable de una em presa no coincide ni con el Valor de Liquidación ni con el

Valor de M ercado.

Valor AñadidoEs el valor que una em presa añade a la producción de sus productos o servicios porm edio del trabajo y la utilización del capital (instalaciones y m aquinaria).Se puede cuantificar calculando la diferencia entre el valor de las ventas de sus produc-

tos o servicios y el coste de las m aterias prim as y servicios necesarios para la fabricaciónde sus productos o producción de sus servicios.

Valor de Mercado Añadido (VMA), (Indicador de):Es la diferencia entre el Valor de M ercado y el Valor Contable. El Valor Contable dependede acontecim ientos pasados, m ientras que el Valor de M ercado refleja las expectativas debeneficios futuros que tiene el m ercado de valores. La relación existente entre el Valor de

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=Tasa de rotación

de clientes

N º de clientes nuevos/perdidos

N º de clientes

VC = Fondos propios

=Valor añadido

Ventas– Costes de los

productos o servicios




M ercado y el Valor Contable nos indica la percepción que el m ercado tiene sobre laem presa.Este indicador nos perm ite com parar la creación de valor entre em presas de diferente

tam año. Si el VM A es positivo, la acción se estará pagando en el m ercado m ás de lo quevale contablem ente.

Valor de Mercado:Es el resultado que obtenem os al m ultiplicar la cotización en bolsa de la acción por el el

núm ero de acciones. Recoge los resultados esperados por los accionistas de la em presa.

Valor Nominal:Es la cifra asignada a los títulos de la em presa. Es un valor cuyo im porte figura por escri-to, por el que se em ite el título-valor.

Value Based Management:Sistem a de gestión em presarial a través del cual se gestiona el valor de la inversión reali-zada por los accionistas, con el fin de m axim izarla.

Versatilidad, (Indicador de):Índice de la evolución de las capacidades profesionales de los em pleados basado en elnúm ero de posiciones ocupadas por los m ism os a lo largo de su carrera profesional.

Volumen de negocio generado por las patentesregistradas en los últimos tres años:Valor de las ventas de la em presa en el período en curso, derivadas de la aparición depatentes registradas en los últim os tres años.

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VM A = VM – VC

=Versatilidad

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en su carrera profesional

N º de em pleados

Documents

Cuadro de Mando Seguro