Cuando la empresa debe caminar por un rumbo distinto

Alejandro Serralde*Carmen Hinojosa

No todo lo que brilla es oro, ni todo lo que puede hacer una empresa para progresar es buscardeducciones a sus impuestos, evadirlos o simplemente quejarse de ellos. Este es el caso de unaempresa que, en vista de la fuerte competencia, hubo de cambiar su fuerte orientación hacialas finanzas para adentrarse en una nueva estrategia directiva: la mercadotecnia.

Dice el dicho que “más vale malo por conocido que bueno por conocer”. Por supuesto queesta frase puede aplicarse atinadamente en muchos casos, pero no en los negocios, sobretodo cuando se trata de tomar una decisión e iniciar una acción que, llevada a caboadecuadamente, habrá de propiciar el resurgimiento de una empresa.

Lo anterior es verdad. La necesidad del cambio resulta imperativa hoy en día, y los riesgosdeben correrse cuando se requiere hacerlo, pues en un mundo de movimiento continuo elconservador se estanca y muchas veces llega al fracaso. Sin embargo, esto no quiere decirque los cambios deban llevarse a cabo a la ligera; es necesario que exista una directriz quemarque el nuevo rumbo de la empresa, que planee, que establezca pautas a seguir; unejecutivo, al fin, con la suficiente experiencia, conciencia e intuición, que lleve a la empresa“de la mano” mostrándole el camino a seguir.

Éste es el caso de Marcas Alimenticias Internacionales, S.A., una compañía que, bajo unanueva dirección –la del Ing. Carlos Eduardo Perea– hubo de cambiar su orientación enbeneficio de sus actividades.

El pasado – antes del cambio

Los antecedentes de Marcas Alimenticias Internacionales, .S.A. (MARINSA) se remonta ahace varios años, cuando se estableció en México la compañía como subsidiaria de StandardBrands, empresa que se encuentra dentro de las 500 firmas principales de los EstadosUnidos, y dedicada al ramo de alimentos en su mayor parte desde hace tres décadas. Lacompañía mexicana se llamó originalmente Pan American Standard Brands, hasta que en1965 cambió su razón social actual.

MARINSA posee una historia harto conocida en el mercado de los productos de consumo, yaque Standard Brands fue la empresa que desarrolló el famoso polvo Royal, que ahora es ungenérico en el área de la confección de pasteles, panqués y panes. Asimismo, dentro de susproductos se encuentran las gelatinas, flanes y budines de la misma marca, los cacahuatesPlanters y un refresco en polvo introducido recientemente. Si bien los productos iniciales –el“Royal” y los postres–probablemente fueron importados al principio, hace ya más de 15

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años que se manufacturan en México, a base de un 90% de materias primas de producciónnacional. Ciertamente existen sabores y colores que en algunas ocasiones se importan, asícomo ciertos activos químicos, pero la tendencia es que la empresa esté 100% integradautilizando materiales mexicanos.

El hábito de consumo para estos productos no fue creado de hecho por la empresa, ya quela gelatina es uno de los postres más antiguos que hay, y el pan, que usa el Royal, posee unahistoria que se remonta varios siglos atrás. Pero en lo que tal vez sí educó al consumidor fueen el uso del producto empacado. En este sentido, realmente el ama de casa debe haberrecibido la gelatina empacada como la afortunada solución al problema que le significabaprepararla a base de ingredientes comprados por separado.

En lo que se refiere a los puntos de venta, existió una feliz coincidencia entre la aparición deestos productos empacados y el surgimiento de los supermercados, que vinieron asimplificar notablemente el trabajo de aprovisionamiento del hogar. Asimismo, este hábitode compra también se vio modificado por el aumento en la economía familiar que conllevael progreso. El hombre comenzó a proporcionar el “gasto” quincenal o mensualmente,propiciando que la mujer fuera al supermercado a comprar diversos productos de una solavez, y no como nuestros abuelos, que daban a sus esposas el gasto diariamente para que“fueran a la tienda”.

Lo anterior, por supuesto, ha beneficiado a empresas como MARINSA, pues reduce hastacierto punto el costo de venta al poderse suministrar los productos en grandes volúmenes;sin embargo, debe recordarse que la estructura socioeconómica mexicana de la mayor partede la población todavía se basa en el sueldo diario o semanal, haciendo que los productosaún se vendan en la tienda de la esquina.

Lo que suscitó el cambio

Hace alrededor de 13 años que la compañía dejó de ser un “branch-office” para convertirseen la subsidiaria completa de Standard Brands. Por aquel entonces, la compañía gozaba deuna posición predominante en el mercado de los postres; prácticamente dominaba conparticipaciones superiores al 40%; sin embargo, poco a poco fue perdiendo ese predominio,ese liderazgo en el mercado. Por supuesto que esta situación de decadencia se atribuyó adiversas causas, aunque en realidad el problema se debió principalmente a que la compañíaestaba fuertemente orientada hacia el área de las finanzas, sin tomar en cuenta alconsumidor; es decir, sin renovar constantemente sus productos y sus sistemas decomunicación, su publicidad y su promoción de ventas. La competencia, por su parte,aprovechando esa situación y realizando un verdadero esfuerzo, consistente y constante,logró situar sus productos en la mente del consumidor.

Esta situación dio pie a que no sólo en MARINSA, sino en Standard Brands a nivel mundial, sellegará a la decisión de cambiar la orientación de la empresa, para convertirla en una firmabastante sofisticada en el área del marketing. Se trataba de encaminar a la compañía haciasu consumidor, tratando de darle lo que necesitaba, como lo quería y al precio que lodeseaba. Desde ese momento cesó la actitud de “protección de los activos y empezó ahacerse un esfuerzo, el de inyectar a la organización el espíritu del “marketing”.

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El presente – cuál ha sido el cambio

En México, la labor de cambio ha sido conducida por un nuevo Director General, poseedorde una amplia experiencia en “marketing”. El ha logrado, con base en trabajo bienestructurado, guiar a la compañía por ese nuevo rumbo. El cambio no ha sido fácil; no essencillo variar una actitud de años, luchar contra la presencia de políticas que alguna vezexistieron. Tampoco es fácil cambiar una estructura dedicada a las utilidades por otradedicada a la inversión de la noche a la mañana, ni generar los fondos necesarios querequiere un esfuerzo de “marketing”, que no son pocos. Por un lado, debe conservarse unflujo de efectivo satisfactorio para no sacrificar utilidades a corto plazo, y aquí sí se requierede una mano dura en el área de las finanzas. Por el otro, se debe hacer un esfuerzoconstante para efectuar las inversiones requeridas en el “marketing”, es decir, que una vezsolucionado el problema financiero, entonces ha de orientarse a la compañía hacia lo quetiene que ser una empresa de productos de consumo. Ese es el punto del cambio, elmomento que MARINSA está viviendo.

La respuesta al cambio

Otro problema que se origina cuando una empresa cambia su rumbo súbitamente –comoMARINSA– es el desequilibrio originado por la nueva dirección; sin embargo, es necesariocorrer el riesgo. Resulta imposible parar a la organización, educarla y después traer al líderde características diferentes. El nuevo Director debe llegar y “ganar una carrera de caballos yal mismo tiempo cambiarle las herraduras”; es decir, quitarle poderío a un área, pero nohacérselo sentir de golpe, sino convertirla en partícipe del desarrollo. Esa es una tarea difícildel buen empresario: correr, muchas veces volar durante el cambio, en varias ocasionesejerciendo una autocracia y lesionando egos, para una vez pasada la crisis, regresar yexplicar a posteriori un punto o una acción que ya pasó. En resumen, la labor del gerente sereduce a administrar el riesgo; riesgo en todos los aspectos –financiero, humano, deprestigio– hasta perder personal valioso que no acepta el cambio.

Los resultados del cambio

De 10 meses a la fecha, MARINSA ha experimentado los efectos de una transición exitosa. Enprimer lugar, la situación financiera de la empresa se ha estabilizado, dando lugar a laconsiguiente ampliación de su “marketing”, lo cual debe ser el objetivo de cualquierempresa sana. Finanzas defendiendo a la corporación, a sus accionistas; “marketing”defendiendo a su consumidor. Por un lado, la empresa tiene la obligación de dar al público elproducto que desea a un precio razonable, pero también en ese precio debe existir unautilidad suficiente, para que los accionistas continúen dentro de la compañía.

Es a este equilibrio dinámico a donde MARINSA está llegando, a través de la etapa por la queatraviesa (de dominio de un área operativa sobre la otra) pero que invariablemente llevará auna situación sana, de trabajo en equipo. El resultado será una empresa más fuerte tanto enlas finanzas como en el “marketing”. Y habiendo esa integración interna, puede proyectarseintegración hacia afuera, con la que será posible ganar el voto y la confianza del consumidor.

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En lo que se refiere a la posición actual de MARINSA en el mercado, sin que pueda decirseque existe una dramática mejoría de la empresa, sí hay un proceso de saneamientodefinitivo, que puede observarse desde la actitud de los vendedores hasta la posición de losproductos en el anaquel. Por supuesto que ese camino pronto llevará a la estabilización y, deahí, al éxito.

El futuro

Tomando en consideración una actitud de cambio tan profunda y pensada como la de estaempresa, su Director opina que tanto personal como corporativamente se tiene el objetivode llevar a una situación de liderazgo, independientemente del tiempo, a todos losproductos de la empresa. Más aún, el panorama nacional parece ser halagüeño para lacompañía, ya que la programación estatal está siendo regida por un alto grado técnico, yesto necesariamente llevará al país a experimentar un período de bonanza a corto y amediano plazo. De esta manera, al equilibrarse el aparato productivo de la nación con lasnecesidades sociales, podrá generarse en los próximos años una continua emergencia de laclase media baja con mayor poder adquisitivo, mayor empleo y, obviamente, mayorconsumo de los productos de primera y de “segunda” necesidad, como podrían ser loselaborados por MARINSA, originándose, por ende, el crecimiento de sus mercados.

Por otra parte, dentro de sus planes a largo plazo, es posible que la organización contribuyaa realizar una gran labor en México que ya ha sido llevada a cabo por otras empresas, alcomprar su materia prima –especialmente el cacahuate– directamente al agricultor para, deesta manera, contribuir al mejoramiento de la situación del campo.

Conclusión

Como se dijo al principio de este artículo, la necesidad del cambio resulta imperativa enmuchas ocasiones. Lo nuevo siempre produce desazón y temor, pero si las acciones setoman a partir de una decisión bien pensada y de un plan estructurado, las oportunidadesde que la nueva actividad fracase se ven reducidas considerablemente y el camino hacia eléxito resulta menos tortuoso. Y si a esto se añade que la persona encargada de trazar laspautas es un individuo con visión y experiencia –como el que MARINSA se preocupó porconseguir– los resultados se vislumbrarán todavía mejores.

Este ha sido el rumbo tomado por una empresa, pero existen muchas más que los hantomado parecidos y con igual éxito. Con estos ejemplos, definitivamente el miedo al cambiodebe convertirse en cosa de ayer.

Artículo publicado en la revista Management Today en español,noviembre 1978; pp. 36, 39-40, 74.

* Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacionaly Presidente de la firma Reddin Consultants.