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CUATRO AÑOS DEL CONSEJO DIRECTIVO PROPUESTAS Y SOLUCIONES
CONSEJO DIRECTIVO
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CONSEJO DIRECTIVO de la UAAAN
Dr. José M. Berruecos Villalobos (2006-2012)
Dr. Agustín Cabral Martell (2006-2013)
Dr. Rolando Cavazos Cadena (2006)
Dr. Heriberto Díaz Solís (2006-2008)
Dr. Salvador Godoy Ávila (2006-2011)
Dr. Ricardo López Aguillón (2010-2014)
Dr. Homero Ramírez Rodríguez (2006-2010)
Dr. Alfonso Reyes López (2010-2016)
Dra. Norma A. Ruiz Torres (2007-2015)
Sr. Jaime Hisao Yesaki Cavazos (2006-2007)
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ÍNDICE
PRÓLOGO..................................................................................................................................................................................................... 5
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................................................. 8
2. EL CONSEJO DIRECTIVO .......................................................................................................................................................... 13
2.1. INTEGRACIÓN ..................................................................................................................................................................... 13
2.2. REGLAMENTO DEL CONSEJO DIRECTIVO .............................................................................................................. 16
2.3. ASUNTOS VARIOS .............................................................................................................................................................. 16
3. NORMATIVIDAD. ......................................................................................................................................................................... 18
3.1. ESTATUTO UNIVERSITARIO ......................................................................................................................................... 18
4. AUTORIDADES ............................................................................................................................................................................. 21
4.1. PLAN DE DESARROLLO 2006-2010 .......................................................................................................................... 21
4.1.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 21
4.1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................................................................. 22
4.1.3. LINEAMIENTOS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DEL PDI DE LA UAAAN ............................................ 24
4.1.4. RECOMENDACIONES DEL CONSEJO DIRECTIVO AL PDI ....................................................................... 31
4.2. RESTRUCTURACIÓN ORGÁNICA 2006-2010 ......................................................................................................... 36
4.3. REGLAMENTO DEL SERVICIO SOCIAL ..................................................................................................................... 38
5. PROGRAMAS ACADÉMICOS .................................................................................................................................................... 41
5.1. LICENCIATURA ................................................................................................................................................................... 42
5.2. PROFESORES ....................................................................................................................................................................... 44
5.3. ALUMNOS ............................................................................................................................................................................. 46
6. INVESTIGACIÓN y POSGRADO .............................................................................................................................................. 48
6.1. INVESTIGACIÓN ................................................................................................................................................................. 48
6.2. POSGRADO ........................................................................................................................................................................... 49
7. EDUCACIÓN ABIERTA y CONTINUA ................................................................................................................................... 51
8. EXTENSIÓN UNIVERSITARIA ................................................................................................................................................. 52
9. INFRAESTRUCTURA .................................................................................................................................................................. 55
10. ACCIONES .................................................................................................................................................................................. 57
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PRÓLOGO
Un alto porcentaje de la comunidad universitaria, profesores, investigadores, autoridades y alumnos de la
UAAAN, considera como única función del Consejo Directivo la de conducir, previo a la elección de Rector y
de Director Regional, la nominación de las ternas que serán empleadas en la votación para la designación
de autoridades. Durante el lapso de un mes, el Consejo Directivo consultará a la comunidad y revisará el
plan de trabajo de los aspirantes, y su Curriculum Vitae a fin de determinar a los integrantes de la terna.
Sin embargo, la Ley Orgánica de la UAAAN en su Artículo 16, marca ésta y otras actividades y
responsabilidades para el Consejo Directivo y dado que el proceso electoral ocurre cada cuatro años, el
Consejo Directivo ha participado, cuando se le ha solicitado, en la definición de políticas generales y de su
seguimiento y evaluación (Artículo 16, inciso II de la Ley Orgánica).
De acuerdo con la misión encargada por la Ley Orgánica, el Consejo Directivo ha revisado el Estatuto
Universitario y otros documentos oficiales. Además, ha tenido reuniones con los jefes de los programas
académicos. De estos trabajos han surgido recomendaciones que se han enviado a las autoridades
correspondientes para que sean consideradas, discutidas y en su caso, se realicen las acciones necesarias.
Es necesario señalar que el Consejo Directivo no es un cuerpo colegiado ejecutor; sus recomendaciones
llevan la intención de indicar problemas que han sido detectados y proponer medidas para solucionarlos.
La información referente a todos estos puntos, se encuentran en el sitio web de la UAAAN en la sección
Consejo Directivo, en las actas, en los planes de trabajo y en los informes anuales, donde pueden ser
consultados con mayor detalle. Otras recomendaciones que se han generado en el seno del Consejo
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Directivo, se han presentado por medio de oficios a los funcionarios correspondientes y también se
encuentran en el sitio web de la UAAAN. Todas estas sugerencias y recomendaciones se incluyen en el
presente documento.
Es importante hacer notar que la UAAAN tiene muchos valores y acciones positivas, y que lo que aquí se
presenta, tiene la intención de mostrar algunas posibles soluciones, con el fin de mejorar las condiciones
existentes, en beneficio de la comunidad académica. Además, existen algunos ámbitos académicos a los que
el Consejo Directivo no ha tenido acceso, ya sea por falta de recursos o de tiempo, a pesar de haberse
considerado desde su inicio, en los planes de trabajo.
El documento se encuentra dividido en 11 capítulos. El primero se refiere a las funciones específicas del
Consejo Directivo y de su Reglamento, Otro capítulo, hace referencia a las sugerencias para la modificación
del Estatuto Universitario, las cuales surgieron a partir de algunas dificultades o problemas detectados
principalmente, en el proceso electoral de hace cuatro años. Esta propuesta de modificaciones se ha
enviado en reiteradas ocasiones al H. Consejo Universitario; sin embargo, aún no se cuenta con un acuse de
recibo o alguna indicación de lo que se pretende hacer con ellas.
A solicitud de las autoridades de la UAAAN, el Consejo Directivo revisó el Plan de Desarrollo 2006-2010, la
Reestructuración Orgánica y el proyecto de Reglamento del Servicio Social. Se incluye en otro capítulo la
información que el Consejo envió a las autoridades, en respuesta a estas consultas. Al hacer la revisión del
Plan de Desarrollo se incluyó, además de las sugerencias del Consejo, las observaciones obtenidas durante
la auscultación del proceso electoral de 2006, con el propósito de que fueran consideradas como
programas universitarios en un futuro inmediato.
Tanto durante la auscultación como en las reuniones posteriores con autoridades, Jefes de Programa, Jefes
de Departamento y Profesores, se fueron observando problemas en los diversos programas educativos;
algunos de ellos fueron corroborados en las reuniones sostenidas con los dirigentes de los organismos de
acreditación y en la documentación proporcionada por ellos. Con esta información, se integraron los
capítulos del 5 al 9 del presente documento. Al final se incluye una propuesta de acciones que se
consideran, podrán mejorar el desarrollo de los programas de la Universidad.
El Consejo Directivo quiere hacer patente su agradecimiento a los Consejeros Rolando Cavazos Cadena,
Jaime H Yesaki Cavazos y Heriberto Díaz Solís, quienes colaboraron en las primeras etapas de integración
del Consejo, en el diseño de la reglamentación que nos rige y en algunos de los trabajos incluidos en esta
publicación. También agradecemos el apoyo secretarial de la Sra. María Alicia de la Rosa Martínez.
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Se espera con este documento, que la comunidad de la UAAAN conozca las actividades realizadas por el
Consejo Directivo, así como las sugerencias que de ellas se han derivado, con el fin de despertar en todos
los universitarios, la atención sobre la solución de algunos problemas que a todos debe interesar, lo que
redundará en beneficio de nuestra Alma Mater.
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1 . INTRODUCCIÓN
El 26 de abril de 2006, en el Diario Oficial de la Federación, fue publicada la Ley Orgánica de la Universidad
Autónoma Antonio Narro, firmada por el entonces Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, Vicente
Fox Quezada, a solicitud de decreto del Honorable Congreso de la Unión.
En el Artículo 1 de dicha ley se indica que “Se crea la Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro, como
un organismo público descentralizado, con personalidad jurídica propia, patrimonio propio y dotado de
Autonomía en los términos de la Fracción VII del Artículo 3 de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos, con todas las facultades que en el mismo se establecen.”
Posteriormente, en el Artículo 3 se definen los objetivos al señalar que “La Universidad, basada en el
principio de autonomía, tendrá por objetivos fundamentales:
I. Impartir educación y formar recursos humanos en las diferentes áreas y niveles, en el campo de las
ciencias agrarias y en otras que la sociedad requiera, buscando que desarrollen el juicio crítico, la
vocación humanista, los valores democráticos y los principios nacionalistas, y que resulten capaces
de contribuir a la solución de los problemas del país en general y de su medio rural, en particular;
II. Realizar investigación en las áreas de su competencia, cuyos resultados favorezcan al desarrollo
sustentable - tecnológico, social, económico y ecológico del país -, atendiendo a las especificidades
regionales; y
III. Preservar, promover, investigar y acrecentar la cultura, la ciencia y la tecnología en general, y en
forma particular, las que se relacionan directamente con su naturaleza y misión de servicio, dentro
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de un proceso de intercambio sistemático con la sociedad, para contribuir al desarrollo
sustentable.”
Los principios fundamentales de toda universidad son enseñar, aprender, avanzar en el saber y difundirlo,
defendiendo el diálogo y la razón, siempre en la búsqueda de la verdad.
Ser autónoma implica ser una institución pública, descentralizada del Estado, basada en los principios de
libertad de cátedra, libertad de investigación y libertad de gobierno. Ser autónoma implica también libertad
en la toma de decisiones, en la organización y estructuración de programas, en la planeación y evaluación y
en la determinación de sus autoridades.
De acuerdo con el Artículo 6 de la Ley Orgánica y del Artículo 2 del Estatuto Universitario, el ser autónoma
le permite:
IV. Establecer las normas y los procedimientos para la designación y, en su caso, remoción de los
titulares de sus órganos de gobierno.
V. Hacer de la planeación universitaria una actividad estratégica, esencial y permanente para lograr
sus fines y alcanzar un desarrollo institucional sostenido.
VI. Determinar los indicadores y mecanismos de evaluación interna permanente que, en términos de
racionalidad, creatividad, relevancia, equidad, calidad, eficacia, eficiencia y pertinencia, den
seguimiento a los trabajos académicos, técnicos y administrativos, en función de lo establecido en la
planeación institucional.
VII. Hacer de la evaluación interna y externa de todas sus funciones, operaciones, servicios y procesos,
una herramienta habitual del ejercicio universitario.
VIII. Expedir todas las normas y disposiciones jurídicas encaminadas a la mejor organización académica,
técnica y administrativa de la universidad.
IX. Definir su organización académica y administrativa, para asegurar la integración de todas sus
funciones sustantivas y supeditar, siempre, las actividades administrativas a las de orden
académico.
X. Establecer lineamientos generales, planes, programas y proyectos, para dar cabal cumplimiento a
sus funciones sustantivas y regular las actividades institucionales.
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XI. Otorgar y expedir grados, títulos y certificados, diplomas, constancias, reconocimientos y cualquier
otro documento inherente a sus actividades o funciones.
XII. Establecer los criterios, requisitos y procedimientos para la admisión, promoción, permanencia y
acreditación de sus alumnos.
XIII. Expedir y aplicar las normas relacionadas con la selección, el ingreso, la promoción y el estímulo
del personal académico, para integrar una planta docente que le permita el mejor cumplimiento de
sus funciones.
XIV. Contratar y remover a su personal administrativo y técnico, de conformidad con la legislación
aplicable.
XV. Reglamentar los mecanismos para otorgar o denegar la incorporación, revalidación o equivalencia,
tanto de centros educativos solicitantes y sus programas, como de estudios realizados en otras
instituciones.
XVI. Desarrollar la cultura de la calidad, que pueda ser confirmada mediante el logro de certificaciones y
acreditaciones nacionales e internacionales extendidas por instituciones con reconocimiento, en
cualquiera de los ámbitos señalados.
XVII. Adoptar las formas de gestión y funcionamiento administrativo que le permitan manejar su
patrimonio de manera libre, responsable, transparente y eficiente, así como buscar su incremento.
XVIII. Informar y rendir cuentas periódicamente a la comunidad universitaria y a la sociedad en general,
sobre las actividades y los resultados académicos y la operación administrativa de la institución, de
acuerdo con la normatividad universitaria.
Al aprobarse la nueva Ley Orgánica por la Cámara de Diputados del Congreso de la Unión y de abrogarse
por la Cámara Estatal la Ley Orgánica existente, la Universidad Autónoma Agraria adquiere el carácter de
Nacional.
Las instituciones educativas nacionales tienen su origen en la reapertura, de la Universidad Nacional de
México, en 1910. Don Justo Sierra, promotor de esta iniciativa y en el marco de la celebración del
Centenario de la Independencia, expone que era menester integrar los logros de la ciencia a la nación,
mexicanizando el saber y ligarlo al acontecer diario, vinculado a la sociedad. Es decir, lograr una educación
integral, orgullosa del pasado prehispánico y valorando el legado colonial, para entrar de lleno a la
modernidad.
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Ser Nacional implica formar parte de un grupo de universidades públicas muy reducido, donde sólo se
encuentran la Universidad Nacional Autónoma de México, el Instituto Politécnico Nacional, la Universidad
Autónoma de Chapingo y la Universidad Autónoma Metropolitana. Esto es un gran reto y una fuerte
responsabilidad para la UAAAN. La Narro se reafirmará como nacional en la medida que se formen
profesionistas con importante presencia en el territorio nacional, que sean defensores absolutos de los
principios de libertad y búsqueda permanente de la verdad, con tolerancia, pluralidad, capacidad de
diálogo y solidaridad. Es obligación de una Universidad Nacional, dar continuidad al proyecto de nación,
salvaguardando la conciencia misma de la patria.
Ser Nacional marca el gran compromiso y responsabilidad de preparar alumnos, maestros e investigadores
que resuelvan problemas nacionales, acordes con la realidad social, y dada su vocación agronómica, esto se
refiere principalmente a los problemas del campo y a la producción de alimentos.
Con relación a la integración del Consejo Directivo la Ley Orgánica plantea en su Artículo 15, que
funcionará de acuerdo con lo que determinen esta Ley, el Estatuto Universitario y el Reglamento
correspondiente.
En el Capítulo VI de la Ley Orgánica, se establecen las siguientes funciones del Consejo Directivo:
I. Participar en el proceso de elección de autoridades.
II. Participar en la definición de políticas generadas de planes y programas institucionales y en su
seguimiento y evaluación.
III. Promover la participación y vinculación de la Universidad con la sociedad.
IV. Colaborar en la gestión de los recursos para el cumplimiento de los fines de la Universidad y
promover la transparencia en su uso.
V. Las demás que le asigne el Estatuto.
Posteriormente, el Estatuto Universitario le otorga en su Artículo 108 otras atribuciones y obligaciones, a
saber:
I. Expedir su propio reglamento.
II. Elaborar un plan anual de trabajo.
III. Hacer públicos sus acuerdos.
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IV. Presentar un informe anual al H. Consejo Universitario.
V. Solicitar información a las autoridades para dar cumplimiento a sus funciones.
VI. Las demás que señale la legislación universitaria.
Los primeros consejeros fueron electos por el H. Consejo Universitario y el 2 de junio de 2006 rindieron
protesta ante dicho cuerpo colegiado, con lo cual quedó integrado formalmente el Consejo Directivo.
Desde entonces, los trabajos del Consejo Directivo se han llevado a cabo durante 30 sesiones, algunas de
ellas con carácter de permanente, ya sea en su Sede en Saltillo (Edificio la Gloria) o en la Unidad Laguna.
Asimismo, y cumpliendo con el Artículo 108 del Estatuto Universitario, se ha entregado al H. Consejo
Universitario, el Plan de Trabajo en enero de cada año y el Informe Anual de Actividades en el mes de junio,
al cumplirse el año de haberse integrado. Estos documentos se imprimieron, para ser entregados a todos
los miembros del H. Consejo Universitario y pueden además, consultarse en el sitio web de la UAAAN.
Para llevar a cabo las sesiones, es indispensable la revisión de documentos, la elaboración de una relación
sobre los puntos de discusión y comentarios, lo cual es realizado por los consejeros, manteniéndose en
contacto por medio del correo electrónico. De esta forma, el trabajo presencial se agiliza con la
argumentación sostenida de manera permanente.
Como resultado de estas sesiones, el Consejo Directivo ha podido detectar algunos problemas y ha hecho
una serie de recomendaciones y sugerencias a diferentes autoridades de la UAAAN, con el fin de contribuir
a su solución. El propósito de este documento es integrar y dejar constancia de todas las actividades y
recomendaciones que se han derivado en cuatro años de labores.
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2 . EL CONSEJO DIRECTIVO
2 .1 . INTEGRACIÓN
De acuerdo al Artículo 96 del Estatuto Universitario, indica que el Consejo Directivo estará integrado por
siete consejeros de los cuales, por lo menos cuatro deben ser miembros del personal académico. Además de
los requisitos para ser Consejero (Artículo 97) se menciona que los miembros del personal académico
deben ser profesor – investigador de tiempo completo indeterminado y en activo, sin hacer mención de
cuantos deberán ser de la Unidad Laguna o la Sede ni de limitaciones por pertenecer a un departamento
donde exista ya un Consejero representante (Artículo 97 inciso VIII). Los requisitos especiales para los
consejeros externos están en el Artículo 97 inciso IX; es importante mencionar que cualquier miembro de
la comunidad podrá registrar candidatos a miembros del Consejo Directivo (Articulo 101). Es obligación
del H. Consejo Universitario mantener la representatividad entre las Unidades y Divisiones de la
Universidad, respecto a los miembros internos del Consejo Directivo (Artículo 103).
Como se indicó anteriormente, el Consejo Directivo quedó integrado a partir del 2 de junio de 2006, cuando
los consejeros electos rindieron protesta ante el H. Consejo Universitario.
Los Consejeros internos fueron:
Dr. Salvador Godoy Ávila (U. Laguna).
Dr. Agustín Cabral Martell (U. Laguna).
Dr. Homero Ramírez Rodríguez (Sede Saltillo).
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Dr. Heriberto Díaz Solís (Sede Saltillo).
Dr. Rolando Cavazos Cadena (Sede Saltillo).
y como consejeros externos:
Sr. Jaime Hisao Yesaki Cavazos (Presidente del Consejo Nacional Agropecuario).
Dr. José M. Berruecos (UNAM).
Posterior a la integración del Consejo Directivo y como primera actividad, se revisó la convocatoria emitida
para la elección de Rector y de Director Regional de la Unidad Laguna, sin embargo, existieron
discrepancias con lo que indica el Estatuto Universitario, por lo cual se envió una protesta al H. Consejo
Universitario, incluyendo los desacuerdos. Esto suscitó, por un lado, que se citara al H. Consejo
Universitario para hacer las modificaciones correspondientes, lo cual ocurrió; pero, por otro lado, el Dr.
Rolando Cavazos C. presentó su renuncia al cargo de consejero, de manera irrevocable.
De acuerdo con lo establecido en el Artículo 99 del Estatuto Universitario y en el Capítulo V del Reglamento
del Consejo Directivo, se solicitó en septiembre de 2006, al Presidente del H. Consejo Universitario, que se
iniciara el proceso para cubrir la vacante. Posteriormente, en varias ocasiones se repitió la solicitud que no
había sido atendida, a pesar de que el Estatuto Universitario marca dos meses para que se inicie el proceso
de elección de consejeros, una vez recibida la comunicación del Consejo Directivo. La sustitución no se
logró sino hasta octubre de 2007, es decir, un año y dos meses después, cuando fue electa la Dra. Norma A.
Ruiz Torres.
Una situación similar ocurrió en diciembre de 2008, con la renuncia del Dr. Heriberto Díaz Solís, quien
tomaría su año sabático para realizar investigaciones relacionadas con su proyecto de investigación. Se
hizo la solicitud correspondiente al H. Consejo Universitario para ocupar la vacante, la cual fue atendida 18
meses después, ya que el nombramiento del Dr. Alfonso Reyes López, fue efectivo a partir del 18 junio de
2010, día en que rindió protesta ante el Consejo Directivo, como lo marca el Estatuto Universitario en su
Artículo 106.
Los compromisos del trabajo del Sr. Jaime H. Yesaki Cavazos (Consejero Externo) le impidieron asistir a las
sesiones del Consejo Directivo desde 2007, lo cual fue comunicado al Presidente del H. Consejo
Universitario en varias ocasiones. Con el fin de evitar que las ausencias justificadas puedan ocurrir de
nueva cuenta, afectando el trabajo del Consejo, se modificó el Reglamento en agosto de 2008. en forma tal
que los consejeros externos, en lugar de durar los siete años que se establecen por la sustitución anual del
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más antiguo (como lo marca el Artículo 99 del Estatuto Universitario), serían sustituidos cada 3 ó 6 años,
dependiendo de su trabajo y sus posibilidades (Artículo 12 del Reglamento del Consejo Directivo). Se
pretende que sea el Consejero Externo y/ o el Consejo Directivo quienes decidan si un Consejero Externo
permanece durante seis años o si el Consejero es sustituido a los tres años después de su nombramiento.
Con base en lo anterior, en enero de 2009 se envió al H. Consejo Universitario la solicitud para llenar la
vacante del Sr. Jaime H. Yesaki Cavazos. Esta solicitud fue atendida por el H. Consejo Universitario 17 meses
después, con la elección del Dr. Ricardo López Aguilón, quien rindió protesta ante el Consejo Directivo el 18
de junio de 2010. Ésta es otra evidencia de la falta de atención del H. Consejo Universitario a las solicitudes
planteadas, y que el Estatuto Universitario marca como parte de las obligaciones que debe cumplir a los dos
meses de haber recibido la solicitud escrita, del Consejo Directivo.
De acuerdo con el Artículo13 del Reglamento del Consejo Directivo, en enero de 2010 se comunicó al H.
Consejo Universitario que por ministerio de ley, se concluye el encargo del Dr. Homero Ramírez Rodríguez,
el 15 de mayo de 2010, dejando así una vacante a cubrir. Conforme con lo indicado en el Artículo19 del
Estatuto Universitario, la convocatoria para la elección del nuevo consejero deberá emitirse en los
primeros días del mes de agosto, ya que el procedimiento de elección debe iniciar en un periodo no mayor
de dos meses.
Según el Artículo 99 del Estatuto Universitario, el rol de sustituciones de los miembros actuales queda
establecido de la siguiente manera, una vez registrados los cambios de consejeros:
Dr. Homero Ramírez Rodríguez en 2010.
Dr. Salvador Godoy Ávila en 2011.
Dr. José M Berruecos en 2012.
Dr. Agustín Cabral Martell en 2013.
Dr. Ricardo López Aguillón en 2014 ó 2017.
Dra. A. Norma Ruiz Torres en 2015.
Dr. Alfonso Reyes López en 2016.
Lo cual será dado a conocer en su oportunidad al H. Consejo Universitario, tal como ocurrió con el Dr.
Homero Ramírez Rodríguez, en enero de 2010.
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2 .2 . REGLAMENTO DEL CONSEJO DIRECTIVO
Como siguiente tarea del Consejo Directivo fue establecer su Reglamento, tal como lo marca la Ley
Orgánica en su Artículo 8. De esta forma se logró tener un conjunto de 28 artículos divididos en ocho
capítulos que se refieren a los procedimientos de integración, a las atribuciones del Consejo Directivo de
acuerdo con la Ley Orgánica y del Estatuto Universitario (Cap. I), de la presidencia (Cap. II), del
funcionamiento (Cap. III), de la posibilidad de crear comisiones (Cap. IV), y del procedimiento de
sustitución o remoción de consejeros (Cap. V). El Reglamento del Consejo puede consultarse en el sitio web
de la UAAAN.
Dado que una de las funciones del Consejo es la participación en la nominación de ternas para los cargos de
Rector y de Director Regional, hay nueve artículos (Cap. VI, del 18 al 26) que hacen referencia a este
proceso, los cuales son congruentes con lo establecido en el Estatuto Universitario.
El Cap. VI (Artículo 27) hace referencia a la posibilidad que da la Ley Orgánica para establecer el
Reglamento y hacer modificaciones al mismo, de acuerdo con las necesidades que se presenten. El Cap. VIII
indica el derecho de iniciativa que tiene el Consejo Directivo.
El Reglamento ha sido ajustado en dos ocasiones (en junio de 2008 y en agosto de 2009) y la versión actual
corresponde a la que incluye las modificaciones aprobadas en la sesión de la última fecha indicada.
2 .3 . ASUNTOS VARIOS
En el Artículo 1 del Reglamento del Consejo Directivo se estipula que de acuerdo con el Artículo 15 de la
Ley Orgánica, el Consejo Directivo participará en la definición de políticas generales de planes y programas
institucionales, así como en su seguimiento y evaluación. Promoverá la participación y vinculación de la
Universidad con la Sociedad; colaborará en la gestión de recursos para el cumplimiento de los fines de la
Universidad; promoverá la integración del Patronato Universitario y presentará un informe anual al H.
Consejo Universitario.
Con base en lo anterior, el Consejo ha planteado propuestas por escrito a las diferentes autoridades de la
UAAAN, con sugerencias puntuales sobre los diversos documentos generados por varias instancias
académico-administrativas, sin que haya tenido acuse de recibo, ni mucho menos, se haya comunicado si
fueron de utilidad. El tiempo invertido en el análisis y discusión de los documentos revisados, así como
para elaborar las sugerencias, al parecer no tuvo ningún valor.
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Es necesario que las autoridades mantengan y difundan el reconocimiento institucional al Consejo
Directivo y la importancia que se merece, por el lugar y funciones que le otorga la Ley Orgánica.
La situación presupuestal del Consejo Directivo ha sido limitada; desde 2007 el presupuesto asignado ha
sido insuficiente. En 2008, alcanzó sólo para cubrir los gastos realizados hasta el mes de junio y la
ampliación fue otorgada hasta octubre, lo que impidió tener reuniones durante los meses intermedios.
Para 2009, se otorgó el mismo monto que en 2008 y no fue suficiente para cumplir con el Plan de Trabajo
establecido. Por esta razón, hay puntos del Plan de Trabajo que se han ido repitiendo año tras año, pues no
ha sido posible realizarlos. Tal es el caso de la visita a los Centros Experimentales y al Instituto Mexicano
del Maíz.
Durante el presente año en que se llevarán a cabo elecciones, es necesario crear un fondo especial para
cubrir las necesidades del Consejo Directivo durante el periodo de auscultación y designación de ternas
para Rector y Director Regional. Se realizó una estimación y se envió a las autoridades. Hay que hacer
notar, que en este ejercicio presupuestal no se incluyó al Centro Académico Regional - Chiapas en el
proceso de auscultación, hasta que este no se encuentre autorizado e integrado al organigrama, por
disposición del H. Consejo Universitario.
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3 . NORMATIVIDAD.
3 .1 . ESTATUTO UNIVERSITARIO
A raíz de la designación de ternas para la elección de Rector y de Director Regional en 2006, el Consejo
Directivo detectó algunas faltas de claridad o de difícil interpretación y que pueden afectar el cumplimiento
legal del Estatuto Universitario, el cual apenas hacía unos meses había sido aprobado.
En función de las atribuciones del Consejo Directivo, se presentaron al Rector las sugerencias para realizar
cambios en el Estatuto, con la fundamentación necesaria para su soporte. Estas modificaciones fueron
enviadas al Presidente del H. Consejo Universitario para que fueran presentadas a la Comisión respectiva
de ese cuerpo colegiado para su análisis. La documentación se ha enviado desde 2008 y en los años
subsecuentes, como consta en los informes 2007-2008, 2008-2009, 2009-2010.
La Comisión del Consejo Universitario encargada de la revisión del Estatuto en 2007, menciona en su
informe que recibió el documento, pero no hace ningún comentario o aclaración acerca del mismo. La
Comisión respectiva para el 2008, sólo realizó dos sesiones en el año y no pudo hacer comentarios al
documento. De esta misma manera, la Comisión de 2009 tampoco pudo enviar siquiera acuse de recibo.
Las sugerencias de modificaciones se pueden mencionar las principales observaciones que se hacen al
Estatuto:
La modificación más importante es que la votación de alumnos y profesores sea ponderada (50%
alumnos y 50% profesores) y se sugiere también, la limitación para que sólo voten alumnos después
de un año de estar inscritos en la Universidad y en el caso de los profesores, con menos de un año de
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haber sido contratados. Esto es considerando que un alumno recién inscrito o un profesor recién
contratado, poco pueden conocer acerca de los problemas de la Universidad y de la manera de
solucionarlos. Además, el índice de deserción es mayor entre los alumnos del primer año lo cual hace
que su voto siga manteniendo un efecto a pesar de su separación de la UAAAN. Es importante señalar
que el primer ingreso ocurre en agosto y que las votaciones son dos meses después. Además, estos
jóvenes son fácilmente inducidos a votar por candidatos y programas que les son ajenos. En esta idea
de modificar el padrón electoral, no hay nada de novedoso, pues es similar al sistema paritario que
actualmente rige en el Consejo Universitario.
En caso de ausencia definitiva del Rector, se propone que independientemente de si ésta ocurrió
antes o después de cumplir dos años en el cargo, se realice la elección para nombrar nuevo Rector
con duración de cuatro años, sin que exista el interinato. Caso similar habrá de considerarse con el
Director Regional.
La duración de los consejeros universitarios (así como de otras autoridades) en el cargo, es
sumamente corta, y en muchos casos, de menos de un año efectivo; ello provoca que la Universidad
se encuentre en un constante proceso de campañas y elecciones con la consabida pérdida de
recursos, tiempo y tranquilidad social. Se sugiere aumentar la duración a dos años de los consejeros
alumnos y profesores. Muchos asuntos se han ido quedando pendientes por estos cambios de
autoridades y renovación de las Comisiones del Consejo. Además, es importante que en las
obligaciones de las Comisiones se establezcan claramente las fechas de entrega de los acuerdos, para
evitar que vayan pasando, año tras año, a la Comisión siguiente.
Es importante incluir al Patronato dentro del Estatuto, con su estructura y funciones, ya que es una
figura marcada en la Ley Orgánica; debe estar integrado por un grupo de Patronos, y tener
claramente definidos los reglamentos, derechos y obligaciones, con el fin único de cuidar e
incrementar el patrimonio de la UAAAN.
Al Patronato, primero habría que integrarlo correctamente y después, de acuerdo con su opinión,
darle la estructura en las direcciones que los integrantes determinen. El Patronato, como ente
autónomo, podrá contar con una o varias subgerencias en la Unidad Regional, pero dependiendo de
las decisiones de los patronos. Un Patronato como el actual, con un solo miembro y un alto
presupuesto no tiene sentido, de acuerdo con las funciones que, según la legislación, debe
desarrollar (Cap. VIII de la Ley Orgánica).
Actualmente, cuando no hay quórum para las sesiones del Consejo Universitario se cita a una nueva
sesión varios días después, situación que debe revisarse. En la mayoría de las instituciones
educativas públicas y privadas, en estos casos se cita después de 30 minutos a sesión extraordinaria
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con el quórum existente, siempre y cuando esto se mencione en el orden del día; de esta manera,
podría evitarse que los consejeros, sabiendo que no hay quórum, no asistan a la primera sesión, sin
considerar a los que sí acudieron. Además, habría que evaluar el gasto de traslado de los consejeros
de la Unidad Laguna, cuando hacen el viaje para que la sesión se cancele. Esto tiene que revisarse en
el Reglamento del H. Consejo Universitario (Artículo 40).
Al parecer, existen problemas en la definición de las obligaciones y funciones de las jefaturas de los
departamentos y de los programas docentes. Al mismo tiempo, no es clara la participación de los
profesores en las academias de los programas donde imparten asignatura y en la del departamento
en que se encuentran adscritos. Esto afecta las líneas jerárquicas y el cumplimiento de las
obligaciones y las responsabilidades ante los diferentes niveles de autoridad. Creemos que esto
deberá quedar claramente especificado en el Estatuto o en Normas Complementarias.
Es necesario minimizar la ambigüedad que existe en algunos puntos del Estatuto. Por ejemplo, el
Artículo 194 fracción 3, el Artículo 199 fracción 3 y el Artículo 200, utilizan el término “adscrito”, el
cual es interpretado de diferentes maneras. Es preferible, aunque se utilice más espacio, que se
señalen las situaciones en las que se está adscrito y en las que no se está adscrito. Es necesario contar
con estas aclaraciones en un Reglamento del Personal Académico, el cual debe estar en concordancia
con el Estatuto.
En muchos artículos se mencionan reglamentos y normas, y es función del Consejo Universitario
verificar que éstos existan, que estén acordes con la Ley Orgánica y el Estatuto Universitario, y que se
cumplan. Se sugiere al Consejo Universitario que lleve a cabo una revisión, actualización y aprobación
de normas y reglamentos con el fin de contar con procedimientos claros y transparentes.
Posteriormente, deberán darse a conocer a toda la comunidad e incorporarlos en el sitio web de la
UAAAN, para ser consultados en forma rápida.
Se hace notar que de crearse la Unidad Saltillo, tendrá que revisarse cómo quedará la estructura en
términos de subdirecciones similares a las que existen en la Unidad Laguna. Esto deberá quedar
contemplado en el Estatuto, pues deberán quedar incluidos los nuevos cargos y sus funciones.
21
4 . AUTORIDADES
4 .1 . PLAN DE DESARROLLO 2006-2010
Al conocer el borrador del Plan de Desarrollo 2006-2010 que nos fuera enviado por las autoridades
centrales, el Consejo Directivo preparó un documento, considerando que el nuevo Plan de Desarrollo
Institucional, deberá realizarse con metas a mediano y largo plazo, y analizando el Plan de Desarrollo 2001-
2006, para que, dentro de una autoevaluación, se comparen las metas propuestas y los logros alcanzados
en aquel proyecto institucional.
El documento de referencia entregado a Rectoría, para la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional
contiene las siguientes observaciones:
4.1.1. INTRODUCCIÓN
En términos generales, la planeación es un proceso que nos permite reducir la incertidumbre acerca del
futuro y esto se logra a partir de los hechos presentes, es decir, a partir de un diagnóstico, establecer un
pronóstico y proponer las acciones necesarias para alcanzar las metas propuestas. En ese momento se
podrán tomar las decisiones pertinentes, de acuerdo con las diferentes alternativas que surjan y definir a
los responsables de llevar a cabo las acciones.
A fin de poder realizar este ejercicio, es necesario contar con la participación de todos, y en el caso de la
Universidad, esto implica a autoridades, profesores, alumnos, trabajadores, egresados y empleadores. De
22
esta forma se favorece que todos los involucrados asuman un compromiso en relación con el desarrollo de
la institución.
Existen diferentes enfoques para la planeación: basada en el pasado (reactiva); con base en el presente
(inactiva o diagnóstica); orientada hacia el posible futuro (proactiva) y la que trata de construir el futuro
(preactiva o interactiva). A esta última, corresponde la planeación prospectiva o estratégica participativa.
El término “estratégica” implica un conjunto de acciones previstas con anticipación, dentro de un análisis
continuo y sistemático. La idea es que se aumente la probabilidad de que ocurra una situación futura
deseada. Para esto, se analizan las causas y los posibles efectos, de donde se desprenden decisiones
alternativas; de la selección de éstas, se definen las políticas para lograr lo que se pretende, y se desarrollan
planes para implementarlo. Estos planes podrán ser estratégicos o fundamentales, a mediano plazo y
operativos o de presupuesto. Como un ejercicio previo a los planes, habrá que tener claros los objetivos y
las metas, dentro de un marco ideal.
Existe una serie de técnicas que permiten ayudar en la estructuración de un plan. Las técnicas cuantitativas
valoran la situación existente y permiten una proyección futura, ya sea por simulación, regresión múltiple,
técnicas econométricas o dinámica de sistemas, entre otras.
Las técnicas más usadas son las cualitativas, entre las que destacan la reunión de planeación estratégica, la
conferencia de búsqueda, el juicio de expertos, el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, como diagnóstico) y la tormenta de ideas; siendo las más amplias y participativas las dos
primeras, pues realizan una planeación comunitaria colaborativa que a la vez permite una concientización
y aprendizaje colectivos. En ambas, se identifica qué hacer y se involucra a los responsables, de una manera
participativa, aprovechando los conocimientos y experiencias del grupo.
4.1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
De entre las técnicas utilizadas para estructurar un Plan de Desarrollo la Planeación Estratégica es una de
las más recomendadas pues permite generar documentos base con la participación de la comunidad. Ésta
se inicia a partir de una reunión con directivos líderes de opinión y representantes de la comunidad
académica (profesores, alumnos, personal administrativo). Antes de la reunión, se deberá contar con
documentos diagnósticos preparados para tal efecto, a fin de que se establezcan los objetivos y las
estrategias del plan. Durante la reunión, se dividirá el grupo de acuerdo con sus intereses, en diferentes
mesas con temas predeterminados, los cuales serán ampliados con la participación de los integrantes de
cada mesa de trabajo, para después discutirse en el pleno.
23
Los grandes temas iniciales pueden ser: Licenciatura (profesores, alumnos, programas, etc.) Posgrado,
Investigación, Educación Continua, Educación a Distancia, Servicios, Divulgación, Vinculación y Mejora
Administrativa.
La idea es realizar un diagnóstico por consenso y a partir de él, hacer la propuesta de misión, visión y
valores de la Universidad. Además, se generarán las bases para la orientación futura con la identificación de
los programas prioritarios y las estrategias para lograrlos. El documento será expuesto a la comunidad a fin
de revisarlo, enriquecerlo e incluir las sugerencias. Para esto, se pueden tener reuniones con la comunidad,
publicarse y ponerse a disposición en la página web de la Universidad. Una vez concluido el proceso, se
presentaría al Consejo Universitario para su aprobación y difusión.
Es importante que el documento inicie con una descripción del entorno en el que se encuentra la
Universidad: la globalización de la economía, la situación en el campo, la migración rural, el trabajo de los
egresados, el deterioro del medio ambiente, la necesidad de una visión sustentable, la innovación
tecnológica, la necesidad de actualización permanente y el lugar de la Universidad en el contexto de la
Educación Agrícola en México.
Algunas de las diferencias que existen entre Planeación Estratégica y Conferencia de Búsqueda están en el
número de participantes y el tiempo de duración del proceso; siendo ambos mayores cuando se realiza
Planeación Estratégica, involucrando a un mayor número de personas y con reuniones de mayor duración.
En el proceso de elaboración del plan de desarrollo, se pueden considerar las siguientes etapas:
1. Procedimiento de invitación y organización del grupo. Es importante contar con un conductor
experto en el proceso, para evitar divagaciones.
2. Análisis de la situación actual y reconocimiento del entorno. Identificar cambios en los ámbitos
nacional, internacional y universitario a fin de contar con un contexto compartido y que permitan
visualizar los futuros probables y deseables.
3. Establecimiento de la misión, la visión y los valores que se pretenden alcanzar y que permitan
establecer las políticas y planes de acción.
4. Diagnóstico de fortalezas y debilidades y con ellas, estudiar cuales de estas fortalezas pueden ser
aprovechadas de acuerdo con las oportunidades detectadas.
5. Establecer los programas y proyectos derivados del análisis diagnóstico, determinando las
estrategias para lograrlos y estableciendo responsables.
6. De manera colectiva, el Plan deberá depurarse de acuerdo a las prioridades y posibilidades de
financiamiento.
24
7. De acuerdo con la estrategia para realizar el Plan, evaluar cómo se va a comportar en los entornos
intra y extra universitarios.
El Plan de Desarrollo Institucional podría contar con la siguiente estructura:
Introducción.
Entorno.
Visión.
Misión.
Y después, incluir todos los programas estratégicos, cada uno con:
- Objetivo.
- Estrategias.
- Unidad responsable.
4.1.3. LINEAMIENTOS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA UAAAN
El Consejo Directivo se permite proponer la siguiente estructura del Plan de Desarrollo Institucional. Esto
es, una serie de capítulos que incluya los elementos básicos de un plan:
I. Misión
Si bien la Misión debe surgir por consenso de las reuniones de planeación estratégica, se sugiere como
ejemplo, un texto como el siguiente:
“Formar integralmente a personas competentes y comprometidas con México, capaces de aplicar, generar y
difundir con ética y excelencia la ciencia y tecnología agropecuaria, para asegurar la generación y
divulgación de conocimientos y brindar asesoría y servicios profesionales especializados que contribuyan
al desarrollo sustentable y equitativo de la sociedad mexicana.”
II. Visión
Al igual que lo mencionado para la Misión, la Visión debe surgir por consenso y además, señalar un
horizonte temporal. Es decir, cuando se pretende alcanzar lo propuesto. Para la Visión se sugiere, como
ejemplo:
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“Ser una Universidad con reconocimiento por su calidad académica, con compromiso social y vinculado con
las necesidades del país. Ser referente nacional de consulta, promoción de cambios y en la generación de
conocimientos y tecnologías y fuente de superación permanente para los profesionales del área. Ser una
institución plural y armónica que reconoce y promueve el esfuerzo de sus miembros y mantiene una
cultura de transparencia y rendición de cuentas. Sus egresados son competentes y líderes para atender las
necesidades y demandas de la sociedad”.
III. Valores a promover en la Universidad
Uno de los propósitos esenciales de La Narro es el de formar hombres y mujeres con principios y valores
que les permitan enfrentar situaciones complejas, asimilar los cambios y buscar soluciones acertadas, a los
problemas complejos del mundo moderno. Para formar un estudiante que sea capaz de reflexionar racional
y consistentemente, de emitir juicios, de sensibilizarse con el compañero, de tomar decisiones justas y
acertadas, hay que educarlo en una cultura de valores, para que construya su marco referencial, más allá de
lo puramente material o inmediato, y así, establezca la naturaleza misma de su ser. Los valores son:
- Excelencia.
- Honestidad, rectitud y ética.
- Respeto a las personas y a las ideas.
- Justicia.
- Solidaridad.
- Superación permanente.
- Institucionalidad.
- Nacionalismo.
IV. Entorno
En relación con el estudio del entorno, se sugieren los siguientes lineamientos para su discusión:
IV.1 Entorno Internacional
IV.1. 1. Factores Económicos:
Globalización.
Estándares internacionales para la producción.
Tratados de libre comercio.
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Precios Internacionales.
Mayor demanda de productos agropecuarios.
IV.1. 2 Factores Políticos:
Consolidación de bloques de poder político y económico.
Bloques comerciales y subsidios.
Macro empresas con apoyo político.
Conciencia sobre el uso racional de recursos naturales.
Impacto Ambiental.
Sustentabilidad.
IV.1. 3. Factores Sociales:
Crecimiento demográfico.
Diferencias entre países y sociedades.
Necesidad de vinculación.
Organismos internacionales de apoyo social.
IV.2. Entorno Nacional
IV.2.1. Factores Económicos:
Integración de sistemas de producción y cadenas alimentarias.
Migración rural.
Macro empresas y monopolios.
Precios de garantía y subsidios.
Problemas de comercialización.
IV.2.2. Factores Políticos:
Menor demanda de profesionistas en el sector oficial.
Reducción del mercado de trabajo tradicional.
Pluralidad política.
Reconocimiento al desarrollo sustentable.
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IV.2.3. Factores sociales:
Número de escuelas y competencia.
Reducción de la matrícula.
Migración rural.
Planes de estudios flexibles.
Nuevas áreas y carreras emergentes.
Educación Continua y a Distancia.
Actualización.
Extensionismo.
Con estos y otros puntos similares se puede integrar el capítulo sobre el Entorno del PDI y de paso, se
pueden acotar algunas líneas de acción previsibles a partir de la situación actual.
V. Algunas debilidades que podrían surgir del análisis diagnóstico:
Del trabajo realizado por el Consejo Directivo durante la auscultación para la integración de las ternas, del
análisis de los planes de trabajo de los aspirantes, de las reuniones con funcionarios y jefes de Programa así
como de la revisión de documentos oficiales, se derivan algunas debilidades que podrían servir para iniciar
las discusiones de los grupos. A manera de listado se sugieren estas ideas:
V.1. Profesores
Escaso personal con doctorado y con SNI.
Reducida formación de investigadores.
Baja producción científica y de divulgación.
Escasa vinculación entre profesores y entre departamentos, carreras y
áreas.
Carencia de una Unidad de apoyo docente, para ayuda a los profesores y en
la elaboración de material didáctico.
Pocos programas de superación académica y docente de los profesores.
V.2. Alumnos
Nula orientación vocacional.
Falta de tutores.
Deficiencias en el conocimiento del inglés y de cómputo.
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Falta de control y seguimiento al programa de becas.
Bajo nivel académico al ingreso.
V.3. Planeación y Evaluación
Falta de un proceso continuo en la planeación.
Presupuesto insuficiente.
Poca vinculación con sector público y privado.
Falta un programa de actualización permanente de planes de estudio,
considerando un balance entre teoría y práctica.
No hay desarrollo de nuevos programas académicos en función de
necesidades y del mercado laboral.
Poca vinculación con otras instituciones y organizaciones.
Reducida difusión del quehacer universitario.
Limitada búsqueda de apoyos para académicos de otras instituciones y para
el financiamiento externo.
Poca consideración e importancia al extensionismo universitario.
Carencia de evaluación continua de los procesos académicos y
administrativos.
V.4. Administración
Necesidad de mejorar la eficiencia de la administración
Equipos de laboratorio y de cómputo obsoletos.
Deficiencias en el mantenimiento de edificios, campos y laboratorios.
Necesidad de aumentar la transparencia en la administración.
Limitado incremento en el presupuesto a partir de fondos públicos, privados,
ingresos, servicios, donaciones y apoyo de los egresados.
Carencia de infraestructura adecuada para prácticas, laboratorios y servicios
de los alumnos.
Reducida capacitación del personal administrativo y funcionarios para el
desarrollo de su trabajo.
Falta de manuales de organización y procedimientos.
29
VI. Posibles Programas que puedan quedar integrados en el Plan de Desarrollo
Una vez determinadas las prioridades en las debilidades, se establecerán los programas que permitan
corregirlos, el Consejo Directivo sugiere los siguientes programas:
VI.1. Liderazgo y vinculación
Atención en los programas académicos y en la investigación a temas nacionales relevantes,
pertinentes y prioritarios.
Vinculación y extensión.
VI.2. Fortalecimiento de la licenciatura
Orientación vocacional.
Formación integral del estudiante.
Enseñanza práctica.
Formación, evaluación, actualización y superación docente.
Infraestructura y medios de enseñanza.
Evaluación y actualización permanente de plan de estudios.
Tutoría y seguimiento de los alumnos.
VI.3. Fortalecimiento del Posgrado, Investigación y Desarrollo Tecnológico
Promoción del posgrado.
Mejoramiento de tutoría y eficiencia terminal.
Establecimiento, evaluación y adecuación de los programas de posgrado.
Organización y evaluación de las líneas de investigación.
Orientación y gestión para la obtención de fondos para investigación y desarrollo
tecnológico.
VI.4. Educación Continua y a Distancia
Evaluación de los programas existentes.
Nuevos programas.
Adecuación de materiales.
Educación en línea.
Formación de tutores.
Centro de excelencia.
VI.5. Vinculación con egresados
Seguimiento y consulta.
VI.6. Difusión Cultural, Recreativa y Comunicación Social
30
Difusión cultural y de los logros de la UAAAN.
Promoción de la salud.
Proyección social.
Editorial.
Programas recreativos.
VI.7. Gestión de la calidad y certificación
Acreditaciones de programas y laboratorios, y seguimiento de las mismas.
Gestión de calidad administrativa y certificación.
VI.8. Simplificación administrativa
Capacitación del personal administrativo.
Evaluación del desempeño del personal administrativo y estímulos por los resultados.
Seguridad e higiene.
Construcciones y mantenimiento.
Compras.
VI.9. Vinculación
Intra-institucional (comunicación).
Con Universidades, Escuelas y Facultades de la región de la Laguna y de Saltillo y de otras en
COMEAA y AMEFMVZ.
Sector público y privado.
VI.10. Diversificación de fuentes de financiamiento
Establecimiento del Patronato y apoyo en sus funciones.
VI.11. Planeación y evaluación permanentes
Rendición de cuentas y transparencia en el uso de recursos.
Plan de Desarrollo: Institucional y por Departamentos.
Seguimiento de los planes de desarrollo, tanto el Institucional como el de los Departamentos.
VII. Consideraciones Adicionales
Existe un Plan de Desarrollo Institucional 2001-2006, que incluye 74 líneas estratégicas. Estas líneas están
divididas como sigue (entre paréntesis el número de líneas):
Dirección General Académica (3).
Docencia: Licenciatura (7); Posgrado (8).
31
Investigación (5).
Comunicación (6).
Administración (6).
Planeación y Evaluación (2).
División de Agronomía (6).
División de Ciencia Animal (5).
División de Ingeniería (7).
División de Ciencias Socioeconómicas (9).
División de Ciencias Agronómicas, Unidad Laguna (5).
División de Ciencia Animal, Unidad Laguna (5).
Es conveniente que se analicen los logros y la pertinencia de esas líneas para determinar si continúan, se
amplían o se dejan de considerar en el próximo Plan de Desarrollo Institucional. Es necesario que se haga
una autoevaluación del Plan de Desarrollo Institucional 2001-2006, comparando las metas propuestas con
las metas alcanzadas, para corregir las deficiencias en el nuevo plan.
4.1.4. RECOMENDACIONES DEL CONSEJO DIRECTIVO AL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Por otro lado, el Consejo Directivo entregó a Rectoría una serie de sugerencias derivadas de la auscultación
y consulta a la comunidad durante los procesos de definición de ternas para Rector y Director Regional,
celebradas durante el año pasado. Estas recomendaciones podrían utilizarse como programas, líneas
estratégicas o acciones, según sea el alcance, en el nuevo Plan de Desarrollo Institucional: los programas y
líneas estratégicas deben surgir de las reuniones de planeación estratégica, y ser acordes con los resultados
del FODA.
4.1.4.1. Políticas Generales
Revisar el estatuto Universitario y los Reglamentos que de él se desprenden.
Vincular acciones entre las unidades Saltillo y Laguna. Buscar y fomentar el intercambio de
profesores y alumnos en programas similares bajo un sistema de mayor flexibilidad académica;
intercambio de prácticas de laboratorio y de campo por períodos mayores a una semana (evitar
turismo académico y visitas guiadas).
32
Implementar políticas que den equidad entre las dos Unidades, que se reflejen en lo académico y en
lo administrativo (recursos).
Ampliar los ingresos mediante servicios, asesorías, venta de productos, apoyos de los gobiernos de
los estados de donde provienen los alumnos, cursos, congresos y seminarios.
Utilizar los campos experimentales como sitios de prácticas, pero también como fuentes de
recursos.
Instalar al Patronato con el propósito de que desarrolle estrategias para el financiamiento.
Mejorar el mantenimiento de edificios, laboratorios, aulas, jardines, y del ambiente en general.
Fomentar la proyección de la UAAAN en los ámbitos regional, nacional e internacional.
Apoyar la participación del Consejo Directivo en las políticas generales de la Universidad.
4.1.4.2. Programas y Planes de estudio
Es necesario apoyar a los programas acreditados, resolviendo las recomendaciones planteadas por los
organismos acreditadores en los respectivos informes. El apoyo deberá ser suficiente para mantener el
nivel de acreditación y mejorarlo.
Se requiere una revisión y evaluación diagnóstica de preparación para la acreditación, de los
programas que aún no se han acreditado, a fin de apoyarlos para subsanar sus deficiencias y
puedan solicitar y alcanzar ese nivel.
Se debe analizar la posibilidad de ampliar la oferta con otras carreras relacionadas con temas como
problemas ambientales (Toxicología), inocuidad, alimentos y cadenas productivas y otras, de
acuerdo con los resultados del PDI y de las necesidades de detectadas del análisis del mercado
laboral y de las necesidades sociales.
Considerar la posibilidad de integrar Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) virtuales
como apoyo a los cursos y a las prácticas. Contar con todos los textos y manuales en Internet,
disponibles para los alumnos. Además, desarrollar cursos de actualización y otros servicios en línea.
Dada la diversidad de localidades de origen, de instituciones de procedencia y de nivel académico
de los alumnos de primer ingreso, revisar sus conocimientos y con base en los resultados, impartir
cursos propedéuticos. Al mismo tiempo, ampliar las posibilidades de tutoría.
Se deberá planear una revisión de todos los planes de estudio; los nuevos sistemas educativos
requieren una evaluación permanente, buscar la enseñanza basada en competencias, el desarrollo
de habilidades, aptitudes y valores, y la actualización de contenidos. Se sugiere la creación de
cuerpos consultivos por carrera, que incluyan egresados y empleadores.
33
Vigilar el cumplimiento del Servicio Social y que éste sea de utilidad.
Analizar la posibilidad de un semestre de campo, para todas las carreras que no lo tienen.
Supervisar y evaluar las prácticas, en especial las de campo, para evitar que sean sólo paseos o
visitas guiadas.
Mantener un programa de educación permanente para los egresados y de extensionismo, para los
productores. Esto podrá establecerse a través de Internet.
Es necesario hacer una evaluación de las causas de la baja eficiencia terminal y determinar las
acciones para corregirla.
Planear sistemas de evaluación externa incluyendo en los comités de evaluación a egresados y
empleadores.
Incorporar los trabajos y resultados de la investigación a la docencia y además, con miras a la
formación de investigadores.
Apoyar la realización de proyectos emprendedores.
Flexibilizar los programas, con el propósito de incrementar la movilidad estudiantil y de que se
puedan acreditar cursos extramuros.
Preparar guías de estudio de los cursos y manuales de laboratorio de prácticas, que sirvan de apoyo
al estudiante. Estos podrán hacerse a bajo costo, en versiones electrónicas.
4.1.4.3. Estudiantes
Se requiere dar un mejor apoyo a los estudiantes en el transporte, internado, enfermería y
comedor; equipar las aulas y mejorar las instalaciones deportivas.
Crear la Dirección de Vinculación con una Oficina de Comunicación.
Crear en las oficinas la Dirección de Vinculación, una “Bolsa de Trabajo”.
Analizar la posibilidad de intercambio semestral de alumnos de carreras afines, entre la Sede y la
Unidad Laguna.
Para facilitar la movilidad estudiantil y de profesores, plantear un programa a COMEAA o a AMEAS,
y a CONEVET o a la AMEFMVZ, que involucre carreras acreditadas en otras instituciones de
educación superior.
Buscar los mecanismos para el fomento al deporte y la cultura entre los estudiantes.
Utilizar los convenios con productores para la realización de prácticas, en especial en la Unidad
Laguna.
Se debe crear y exigir en los estudiantes conciencia y responsabilidad, a cambio de los beneficios
que reciben de la Universidad. Debe existir cierta reciprocidad por parte de ellos.
34
4.1.4.4. Profesores
Implementar un plan de desarrollo del personal académico en cada Departamento, con un
“Programa Permanente de Capacitación”.
Mantener de forma permanente para todos la evaluación del desempeño académico, adecuado y
real.
Establecer mecanismos para evitar el ausentismo.
Analizar la posibilidad de ampliar el retiro voluntario.
4.1.4.5. Investigación
Reactivar el Comité de Investigación para evaluar los proyectos y resultados de la investigación; dar
seguimiento a los programas y líneas de investigación y establecer el marco de referencia y
prioridades de la investigación. Fomentar la relación entre investigación y posgrado, y buscar la liga
entre investigación básica y aplicada con fondos específicos para cada una de ellas. Orientar la
investigación a la solución de problemas regionales y nacionales por medio de alianzas con los
productores. Fomentar la participación de estudiantes en los trabajos de investigación.
Definición de las líneas prioritarias para la investigación regional y nacional, creando grupos
interdepartamentales en proyectos específicos para esas líneas.
Realizar foros con los productores a fin de detectar problemas que requieran de investigación.
4.1.4.6. Vinculación
Promocionar los servicios que ofrece o que puede ofrecer la Universidad.
Establecer el “Programa Institucional de Vinculación” y el “Centro de Información y Divulgación”,
así como “Unidades de Servicio Tecnológico” (que pueden estar en los campos experimentales o en
la Sede), y “Centros de Capacitación en Competencias Laborales”, para establecer proyectos locales.
Es necesario generar una “Proyección Universitaria” en las ciudades de Saltillo y Torreón, que
muestre la presencia de la UAAAN en ellas, promoviendo su imagen académica y cultural.
Revisar el proyecto editorial a todos los niveles: divulgación rural y urbana, la Revista Agraria;
Nueva época, libros de texto y manuales, etc.
Reafirmar un programa cultural dentro y fuera del campus.
Uno de los programas de vinculación en apoyo al financiamiento, puede darse a través de los
egresados, fomentando la creación de la “Fundación de Exalumnos de La Narro”, dándoles
35
seguimiento y preparando cursos de actualización (con costo); se puede estimular con una
ceremonia con el “Premio al Egresado” y diplomas a los “Egresados distinguidos”. Éstas y otras
distinciones deberán estar reguladas por normas específicas e institucionalizadas.
4.1.4.7. Administración
Modernizar, tipificar, evaluar y agilizar los procesos administrativos.
Contar con manuales de organización y procedimientos administrativos.
Establecer un programa para el mejoramiento y ampliación de la infraestructura y el transporte; en
especial bibliotecas, cómputo y servicio de agua.
Como parte de los sistemas administrativos, sería conveniente descentralizar los procesos en la
Unidad Laguna, llegando incluso a pensar en la posibilidad de nombrar un Director Regional para la
Sede Saltillo y descargar funciones de la Rectoría.
4.1.4.8. Infraestructura
Es necesario revisar el estado actual de las instalaciones y el equipo, a fin de preparar un plan
secuencial de mejora, acorde con los recursos disponibles.
Instalar red inalámbrica en ambos Campus.
Evaluar el funcionamiento actual de los Campos Experimentales, su uso y su potencial, para darles
un mayor desarrollo.
Actualizar los acervos bibliográficos, de acuerdo con las necesidades de los programas. Se han
sugerido ampliaciones o desarrollo para los Centros de idiomas y de cómputo.
Plantear la posibilidad de crear centros para transferencia de tecnología, fincas piloto o
invernadero y áreas (auditorios) para realizar congresos (en la Unidad Laguna, es prioritario, sin
descuidar la Sede Saltillo).
Crear un Centro Audiovisual y/o un Centro de Educación a Distancia.
4.1.4.9. Otras consideraciones
También sería conveniente que se revise el documento “Proyecto de Universidad Sustentable” (el cual no
conoce el Consejo Directivo), para que los planteamientos ahí contemplados sean considerados en el PDI.
De la misma forma, deberá revisarse el documento “Reestructuración Orgánica” para que esté en
congruencia con el Plan de Desarrollo Institucional.
Finalmente, cada carrera y/ o departamento ya hizo su propio plan de desarrollo, para ser presentado a los
organismos de acreditación. Los responsables de cada uno de los planes, podrían ser las personas
integradoras en el proceso para el establecimiento del Plan de Desarrollo Institucional. Así mismo, alguna
36
persona con experiencia en planeación estratégica podría actuar como coordinadora de este grupo inicial.
De esta forma, se iniciaría el proceso para llevar a cabo un Plan de desarrollo Institucional, con la
participación, primero de una parte, pero posteriormente, con el aval de toda la comunidad.
4 .2 . REESTRUCTURACIÓN ORGÁNICA 2006-2010
En abril de 2007 el Consejo Directivo recibió, de la Rectoría, un documento sobre la Reestructuración
Orgánica de la UAAAN en el que se planteaba un nuevo organigrama para la UAAAN. Al revisarlo, dicho
Consejo Directivo envió al Sr. Rector una comunicación el 4 de mayo de 2007 en la que se presentaron
puntos de vista sobre la reestructuración orgánica.
Nuestras observaciones se basan en una revisión parcial de lo que sería el organigrama general de la
UAAAN, pues sólo incluye la estructura de la administración académica de las dependencias centrales.
Además, al no contar con los perfiles y requisitos para los responsables de las diferentes áreas, es difícil
hacer un juicio sobre su pertinencia, localización orgánica y su importancia jerárquica. Así se podrían
establecer más claramente las relaciones entre las dependencias, basándose más en la función a desarrollar
y el perfil del funcionario encargado de realizarlas.
El Consejo Directivo considera que sería conveniente revisar el organigrama vigente para compararlo con
el propuesto, a fin de detectar problemas y necesidades, como un ejercicio útil para determinar nuevas
áreas o reacomodar las existentes. Esto es importante en especial al ver una amplia cantidad de nuevas
dependencias que se encuentra en la propuesta. En caso de que ello sea sólo una reubicación de funciones,
debería quedar claramente especificado para evitar la creación de un gran aparato administrativo nuevo.
Para el Consejo Directivo hay un gran número de nuevas dependencias y subdependencias que no parecen
ser indispensables. Todas ellas deberán justificarse ante la SEP para su inclusión al presupuesto y ante la
comunidad universitaria. Da la idea de una estructura muy pesada, considerando el tamaño y las funciones
de la UAAAN.
En la introducción (pág. 4 y pág. 10) se mencionan como documentos base al “Proyecto de Universidad
Sustentable” y al “Plan de Desarrollo Institucional” los cuales no son del conocimiento del Consejo Directivo
y además, deberían estar a disposición de todos los miembros de la Universidad. Asimismo, a cuatro años
del proyecto “Universidad Sustentable” sería interesante conocer los logros del mismo, los programas en
proceso y su grado de avance, así como el presupuesto asignado.
37
Preocupa al Consejo Directivo la mención que aparece (pág. 11) acerca de que la UAAAN debe “adoptar
actitudes y gestión de una institución privada, introduciendo criterios de eficiencia para reordenar los
recursos propios” (sic). Si bien se entiende que debe hacerse más eficiente el sistema, no se considera como
afortunada la comparación con instituciones privadas, pues la eficiencia bien puede lograrse desde una
institución pública y federal como lo es la UAAAN. Esta parte puede ser criticada fuertemente dentro y
fuera de la Universidad.
En la pág. 14 se menciona como elemento básico de la propuesta al “Fortalecimiento de la Vinculación y de
la Educación a Distancia”. Si esto es lo que se pretende, algunas dependencias (comunicación interna,
comunicación, relaciones exteriores, proyectos especiales y las áreas de egresados, por ejemplo) deberían
estar integrados en una sola dependencia y no dispersas, sin conexión directa o línea rectora común.
Caso similar ocurre con Educación a Distancia, pues hay dos dependencias encargadas de este tema en la
Dirección de Comunicaciones (Vinculación) (una depende directamente de la Dirección y la otra de una
Subdirección de Vinculación), lo cual es una evidente duplicación y desarticulación de funciones. Pero
además, hay Educación Continua y a Distancia en Licenciatura y en Posgrado. Considerando la importancia
que esta área tiene, tal vez sería más pertinente crear una dependencia central para Educación a Distancia
con sus departamentos de tecnología, pedagogía y diseño, que pueda dar servicio a toda la UAAAN.
Sería también conveniente revisar si las áreas de Programación y Presupuesto, y Proyectos Estratégicos y
de Innovación puedan cumplir mejor sus funciones como parte de la Unidad de Planeación o de la
Secretaría General Administrativa.
El Consejo Directivo considera que el Departamento de Movilidad Estudiantil (cuya importancia tendrá que
justificarse en función de las expectativas) no debería estar integrado a la Dirección de Licenciatura ya que
también le compete al posgrado. De manera similar, se considera que las Prácticas Agropecuarias deberían
quedar inmersas en los programas de las carreras y sólo contar con una pequeña oficina de apoyo en la
Dirección de Licenciatura.
Creemos importante indicar que en relación con el Patronato, primero habría que integrarlo correctamente
y después, de acuerdo con su opinión, estructurarlo según determinen sus integrantes. El Patronato, como
ente autónomo, podrá contar con una o varias subgerencias en la Unidad Regional, pero ello dependerá de
las decisiones de los patronos. El monto financiero que actualmente maneja el Patronato para “Proyectos
Especiales”, hace en la práctica la existencia de una Secretaría Administrativa paralela a la Secretaría
Administrativa de la UAAAN, pero sin tantas obligaciones contables.
38
Es importante señalar que si bien se ha comentado por la comunidad universitaria la creación de una
Unidad Regional Saltillo, esto no se menciona en el documento. En el caso de plantearse lo anterior, el
organigrama sufriría cambios radicales al quedarse algunas dependencias centrales en Rectoría, mientras
que otras estarán relacionadas directamente con el Director Regional.
Ahora bien, es necesario que cada dependencia a nivel ejecutor tenga su propia reglamentación en función
de su operatividad, sin que contravenga las disposiciones contenidas en la Ley Orgánica ni en el Estatuto
Universitario.
Finalmente, sería conveniente revisar las funciones y perfiles en dependencias; por ejemplo, Desarrollo
Estudiantil, Intercambio Científico o Promoción de Investigación, pues deberán justificarse en relación con
la magnitud del trabajo que desarrollarían.
4 .3 . REGLAMENTO DEL SERVICIO SOCIAL
Al conocer el Proyecto de Reglamento de Servicio Social Comunitario, el Consejo Directivo lo revisó y envió,
en octubre de 2007, observaciones y sugerencias al M.C. Juan Manuel Cepeda Dovala, director de
Licenciatura.
Las principales sugerencias contenidas en nuestra comunicación fueron:
Los programas intra-institucionales no son “Comunitarios”. Estos programas deberán ser
publicados con anticipación para llevar a cabo el registro.
Todas las oportunidades de Servicio Social deberán ser publicadas (internet y tableros) y
actualizadas por lo menos dos veces al año.
Sería conveniente comparar el reglamento vigente con la nueva propuesta, para analizar las
modificaciones sugeridas.
Algunos artículos podrían eliminarse, pues no añaden nada al proyecto; tal es el caso de las
fracciones I y III de la Ley Orgánica que se repiten en la Introducción. Los 2 Artículos 22 y 26 son
obvios y no añaden nada al reglamento.
Existen algunos términos que salen de sobra por ambiguos, redundantes o poco claros. Por ejemplo:
a. Artículo 4
Inciso I. “persona humana”.
Inciso II. “que el alumno conozca su comunidad”. ¿Cuál comunidad?
39
Inciso III. se habla de “comunidades marginadas”. ¿Sólo esas? ¿Cuáles más?
Inciso IV. se indica “a la sociedad a la que pertenecen” y esto no es claro.
Inciso V. la contribución que se haga al currículo, deberá ser a través de la oficina de Servicio
Social al H. Consejo Universitario.
b. Artículo 6
Fracción 10. “cuando se juzgue conveniente”.
En la Introducción se habla de la ley reglamentaria del Artículo 5 Constitucional; verificar si esta ley
es para todo el país o sólo para el Distrito Federal.
La aprobación del Servicio Social debe incluir siempre el visto bueno del Departamento de Servicio
Social, el que llevará un registro permanente.
En los Artículos 9 y 10 no se menciona qué ocurre cuando el alumno no es regular.
El Artículo 13 señala que hay Servicio Social “intra-institucional” el cual obviamente no es
comunitario salvo aquél que se hace dentro de un proyecto de la UAAAN y que se lleva a cabo en la
comunidad. El Servicio Social “extra-institucional” indica “preferentemente rural” sin que esto
aporte nada al reglamento.
El inciso b) menciona programas de apoyo en desastres naturales, los cuales no duran 6 meses. En
el caso de que incluya la reconstrucción y la recuperación de la zona afectada, esto debería quedar
especificado en el plan de trabajo del alumno.
El inciso d) indica que el alumno con 70% de créditos podrá trabajar en Instituciones educativas de
nivel Superior, lo cual no se ve muy factible, pues aún no tiene terminada la licenciatura.
El Artículo 17 habla de realizar el Servicio en el Sector Privado y el Servicio Social no es para
favorecer instituciones o negocios privados.
En el Artículo 24 no se menciona la periodicidad de los informes.
El Artículo 25 debe incluir en las firmas al asesor y al responsable de donde se realizó el Servicio
Social.
En el Artículo 27 habrá que conocer las condiciones y reglamentos del receptor, incluyendo
derechos laborales, sindicales y otros.
40
En el Artículo 30 hay que incluir algo que indique que el prestador del servicio es alumno y
representante de la UAAAN con sus derechos y obligaciones como tal, por lo que deberá
comportarse de esa manera.
Las sanciones marcadas en el Artículo 32 son demasiado leves. Habrá que mencionar que los casos
contemplados pueden ser turnados al H. Consejo Universitario para aplicar las sanciones
correspondientes a los alumnos. Cualquier nota de extrañamiento (Artículo 35) se integrará al
registro del alumno y de ser necesario, se turnará al H. Consejo Universitario.
Las anulaciones “parciales” por faltas en el servicio social deberán ser anulaciones “totales” y el
alumno deberá iniciar de nueva cuenta.
En general, habrá que dar más claridad al documento. Hay que revisar estilo, ortografía y errores en
el texto.
Estas sugerencias fueron emitidas el 1° de octubre de 2007, sin que a la fecha se haya tenido acuse de
recibo. No se conoce si el documento fue de utilidad y si ya se aprobó el nuevo reglamento considerando o
no, estas observaciones.
41
5 . PROGRAMAS ACADÉMICOS
Una vez terminado el proceso de elección del Rector y del Director Regional en 2006, el Consejo Directivo
decidió que uno de los puntos importantes en su plan de trabajo, sería revisar cómo se encuentran los
programas acreditados, cómo se ha dado seguimiento a las recomendaciones de los organismos
acreditadores y qué situación guardan aquellos programas que no han alcanzado o solicitado la
acreditación.
Por esta razón el Consejo Directivo pidió a diferentes instancias de la administración universitaria, la
información respectiva, con base en el Artículo 108, fracción V del Estatuto Universitario, que permite
“Solicitar información a las autoridades para el cumplimiento de sus funciones” y con lo indicado en la Ley
Orgánica (Artículo15 fracción II), cuando señala “Participar en la definición de políticas generadas de
planes y programas institucionales, y en su seguimiento y evaluación”. Sin embargo, no fue posible obtener
por esta vía los informes con las recomendaciones y sugerencias marcadas por los organismos acreditados.
Así, el Consejo Directivo solicitó al Dr. Eduardo Posadas Manzano, presidente del CONEVET y al Ing.
Guillermo Basante Butrón, presidente del COMEAA, que pudiesen tener una reunión con el Consejo para
que nos manifestaran su apreciación acerca de los programas acreditados.
En forma prácticamente simultánea, se realizaron reuniones con los Jefes de Programa de la Unidad Laguna
y de la Sede en Saltillo. Durante estas sesiones, se planteó como objetivo conocer el estado que guardan los
procesos de acreditación de los programas de licenciatura. Las exposiciones fueron presentadas por los
jefes de programa y se analizaron las recomendaciones realizadas por los organismos acreditadores
42
(COMEAA y CONEVET), que no se han cumplido, total o parcialmente. De ahí, se derivan las siguientes
recomendaciones:
5 .1 . LICENCIATURA
Es necesario implementar procesos institucionales de planeación, seguimiento y evaluación
(docencia, investigación, difusión y vinculación), cuyos resultados se utilicen para mejorar al
programa. Asimismo, se debe contar con servicios institucionales efectivos de orientación y tutoría,
de asesoría académica y de bolsa de trabajo.
Contar con estadísticas sistematizadas sobre: demanda, matrícula, deserción, reprobación,
titulación, rezago escolar, asistencia de alumnos, calificación promedio por generación, por
asignatura y total, de la masa de estudiantes: Las estadísticas también deberán incluir los diferentes
aspectos que tienen que ver con el personal académico (antecedentes académicos, curriculum,
desempeño en la institución, contribución a la profesión, actualización). Asimismo, contar con el
expediente actualizado de cada uno de los profesores de los diferentes programas.
Deben existir mecanismos institucionales para el control de la calidad de los servicios que ofrece el
programa académico.
Tener suficientes aulas con el mobiliario y equipo necesario para atender la impartición de los
cursos y además, presentar registros e índices de uso de las mismas por hora/ semana/ semestre.
Las aulas deben disponer del espacio suficiente para cada alumno, buena iluminación y ventilación.
La biblioteca debe tener títulos bien seleccionados y suficientes (de calidad y actualizados) por cada
materia (o equivalente) integrante del plan de estudios de cada programa, suscripciones a
publicaciones periódicas de las disciplinas básicas de los programas, una colección que incluya
manuales técnicos, enciclopedias generales y especiales, diccionarios, estadísticas, atlas, etcétera.
Al concluir las reuniones, los Jefes de Programa expresaron además, los siguientes comentarios:
Se manifestó que el plan de obras no se está siguiendo. Además de haber rezago, el presupuesto se
atomiza y se construye de manera desordenada, sin considerar las necesidades por programa. Se
explicó que las coordinaciones definen qué construir, tratando de cerrar brechas entre programas.
Se deben respetar las funciones establecidas para Jefes de Programa y Jefes de Departamento; ya
que en ocasiones se presenta duplicidad en las mismas. Se considera necesario plantear una
43
estrategia para que exista una buena relación entre ellos, estableciendo claramente los niveles de
autoridad, en especial cuando se trata de planes y programas académicos y en los casos de
profesores que pertenecen a departamentos diferentes a aquéllos en donde se imparte el programa.
También se indicó que es necesario dar prioridad en el presupuesto y en las acciones, a los asuntos
medulares que se deben atender en la UAAAN.
Se debe buscar la eficiencia administrativa y que las autoridades asuman sus responsabilidades, en
particular calendarizando y dando prioridad en la asignación de recursos, a los programas que
estén próximos a la reacreditación.
Los Jefes de Programa han externado la falta de interés de la autoridades en atender lo relacionado
con los compromisos establecidos en las acreditaciones. Comentaron que las autoridades deben
responsabilizarse de lo que les corresponde, para que los programas obtengan el refrendo. Para
esto, se presentó un escrito en donde se muestran los indicadores, los documentos requeridos y los
responsables.
Además, hay que lograr que el Departamento de Compras sea eficiente en tiempo y cumpla con las
especificaciones establecidas en la solicitud de compra, para evitar retraso en la adquisición de los
equipos o que estos vengan incompletos.
Con los Jefes de Programa, se sugirió la creación de un Cuerpo Colegiado de Jefes de Programa a fin
de establecer acciones para mejorar el desempeño académico, y que además, coordine y evalúe la
investigación y la vinculación de los programas, lo cual puede ser positivo. El coordinador de este
nuevo cuerpo colegiado, podrá ser designado por los jefes de programas educativos.
El Director General Académico o el Director de Licenciatura serán los responsables de dar
seguimiento a las acreditaciones, de mantener la relación con los organismos acreditadores y de
estimular la cultura de evaluación en todos los niveles, encargándose de involucrar también a las
autoridades responsables de las áreas administrativas.
Los programas académicos deben responder a las demandas de los usuarios, considerando un
análisis del contexto socioeconómico de la población a la que van dirigidos. En futuras
actualizaciones de los planes de estudios, hay que considerar la opinión de los egresados,
empleadores y productores. Es necesario mantener una revisión integral permanente de la
estructura y contenido de cada programa para realizar las adecuaciones correspondientes.
44
Los programas deben contar con un código de ética que regule las acciones entre profesores,
alumnos y trabajadores. Este código deberá ser el mismo para toda la Universidad.
5 .2 . PROFESORES
Todo el personal del programa educativo debe conocer los resultados de la evaluación de
acreditación así como las sugerencias, a fin de que la planta docente apoye al programa e
intervenga en los procesos de planeación para la mejora del mismo.
De acuerdo con las observaciones de los organismos acreditadores, el personal académico deberá
cumplir con la entrega de un plan de trabajo al inicio del año y un informe de labores acorde con lo
planteado en el mismo. También deberán cumplir con la entrega de su Curriculum Vitae actualizado
para que quede integrado en un Centro Universitario de nueva creación que mantenga toda la
información sistematizada de la UAAAN.
Para la acreditación es necesario que por lo menos el 70 % de la planta académica tenga estudios de
posgrado (maestría o doctorado) y haber obtenido los grados correspondientes. Esto implica contar
con un programa institucional de formación y perfeccionamiento de recursos humanos, en
particular orientado a los profesores con licenciatura que laboran actualmente en La Narro. En
relación con el posgrado, el 100 % de la planta docente debería contar con doctorado.
De la misma forma, es necesario hacer un estudio que permita analizar en cada departamento, las
necesidades futuras de personal académico, a corto y mediano plazo. Con esta información, se debe
establecer un plan general de reemplazo que incluya, por un lado la formación de nuevos docentes
y su capacitación didáctica y por otro, hacer las previsiones administrativas para el pago de
jubilaciones. Esto es crítico, considerando el promedio de edad de la planta académica y que,
situaciones no previstas de jubilaciones en gran número, han ocasionado serios problemas
económicos en algunas universidades públicas del país. Hay que establecer las áreas que deben
cubrirse por motivos de jubilación, y con ello, preparar las políticas de reemplazo. En este
programa deberán contemplarse las ausencias temporales, por estudios o año sabático.
Todo el personal académico deberá participar en programas de evaluación de su trabajo. Esto
deberá realizarse mediante cuerpos colegiados designados para tal labor y por lo menos, cada tres
años. La evaluación deberá incluir a todo el personal académico independientemente de que sea de
tiempo completo, medio tiempo o por horas.
45
La distribución de actividades de los profesores de tiempo completo no es uniforme y debería ser,
en términos generales, de 10 horas de docencia, 15 horas para tutorías y asesorías y 15 horas para
investigación, o bien la distribución de horas que establece el perfil PROMEP. En casos especiales,
se podrá analizar esta distribución tratando de demostrar un equilibrio entre las funciones
sustantivas de un docente.
En cuanto a la distribución de la carga académica, se nos mencionó que hay programas donde los
profesores atienden hasta seis materias del programa, lo cual no es humana ni didácticamente
posible, pues se impide realizar cualquier otro tipo de actividad. Hay profesores con cargo
administrativo que, con la descarga de horas que conlleva su cargo, ocasionan que otros profesores
deban cubrir hasta 25 horas frente a grupo.
El porcentaje de tiempo de permanencia de los profesores en los días laborales y su asistencia a
clases deberá ser de más de un 80% de lo especificado en el contrato. Para tener evidencia del
cumplimiento de este requisito de acreditación, deberá existir registro de asistencias y las
estadísticas sistematizadas.
Los profesores, tanto de tiempo completo como de medio tiempo deberán disponer de un cubículo
individual (o grupal) y los profesores por horas, un sitio apropiado para dar asesorías o para
preparar y guardar su material docente.
En la superación del personal académico, es necesario promover cursos de actualización y de
docencia para todos ellos. Se debe contar con apoyos económicos para la participación de los
profesores en cursos o congresos en los que presenten trabajo como principales.
Una solicitud realizada por los profesores y que es fácil de implementar es establecer un mecanismo
que les permita estar al tanto de congresos, reuniones, cursos de actualización, seminarios y otras
actividades académicas que se realizan dentro y fuera de la UAAAN. Esto podría ser montado en
línea como un “observatorio” académico.
Como un punto importante que debería plantearse al H. Consejo Universitario, es necesario contar
con un Reglamento para el Personal Académico, acorde con el Estatuto y que esté actualizado y
vigente.
46
5 .3 . ALUMNOS
En relación con los alumnos, se considera importante hacer un análisis de los resultados del examen
de admisión para proponer medidas propedéuticas. Esto es crítico considerando la disparidad en la
formación académica y la condición socioeconómica que tienen los alumnos de primer ingreso. Los
cursos de asignaturas básicas y de cómputo pueden ser de importancia para nivelar a los alumnos y
disminuir la deserción temprana y en cierta medida, garantizar la eficiencia terminal. Se requiere
realizar un seguimiento puntual de los resultados del examen de admisión (o diagnóstico) así como
de las medidas propedéuticas aplicadas para corregir las deficiencias detectadas.
Es necesario integrar toda la documentación referente a las acciones de apoyo a los estudiantes, en
especial del programa de tutorías y evaluar periódicamente los resultados obtenidos en términos
de reducción del rezago y de apoyo a la titulación. Estudiar las causas de rezago académico y
deserción, y buscar las medidas correctivas para reducirla.
En relación con las tutorías es necesario evaluar los resultados en forma periódica y a partir de este
análisis, sugerir las mejoras pertinentes. Esto puede hacerse a través del seguimiento puntual de
cada estudiante desde su primera inscripción hasta el egreso. Sería conveniente impartir cursos
oficiales específicos de capacitación para todo el personal docente independientemente que se
encargue o no de las tutorías. Así mismo, deberá considerarse la creación de una oficina de apoyo
didáctico y psicológico para los alumnos. Con el análisis de los datos generados por los diferentes
cursos, se pueden detectar asignaturas con problemas de reprobación y de esta forma identificar
las posibles causas y sugerir acciones correctoras.
Un punto débil que tienen los programas está en la falta de cursos de inglés, lo cual debe
considerarse como prioritario en los planes de estudio. Para esto, es necesaria la contratación de
profesores con grado académico en la impartición de idiomas.
El programa de Servicio Social debe ser orientado, principalmente, a las comunidades rurales y a las
instituciones públicas. Se deberá llevar un seguimiento que permita conocer el impacto que tiene en
la sociedad. La relación con el sector público y organismos de la sociedad civil como fundaciones,
asociaciones, etc. permitirá participar en campañas sanitarias y educativas sobre problemas del
sector agropecuario.
Es necesario mantener un programa de Bolsa de Trabajo y dar seguimiento a los alumnos que
accedan a ella, para cuantificar sus bondades.
47
Hay que revisar el estado actual de los campos deportivos y de los equipos requeridos para la
práctica de deportes.
Finalmente, hay que considerar un Programa Institucional de Seguimiento de Egresados, lo cual
puede representar un fuerte apoyo a la UAAAN, tanto en el plan económico directo como en
identificar necesidades académicas de los profesionistas y promover cursos de actualización. Los
egresados pueden actuar como detectores de problemas agropecuarios que requieran de
investigación y como sitios para que los alumnos realicen Servicio Social y así, abrir posibilidades
para el mercado de trabajo para los jóvenes. Sólo con consultas a los egresados se puede evaluar la
pertinencia de los programas y los nichos de trabajo en el mercado laboral. Las orientaciones
derivadas permitirán utilizarlas en las evaluaciones y adecuaciones a los planes de estudio.
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6 . INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
6 .1 . INVESTIGACIÓN
La Directora de Investigación participó en una reunión con el Consejo Directivo en la cual hizo una relación
de los trabajos, publicaciones y actividades que realiza la dirección a su cargo.
Se comentó que la investigación debe estar vinculada y contar con convenios e intercambio de acciones con
instituciones gubernamentales, no gubernamentales, empresas, organizaciones de productores y
empleadores. Sería conveniente contar con un Reglamento de Investigación que contemple la posibilidad
de que parte de los fondos obtenidos en convenios pueda ser canalizado a la contratación de estudiantes,
de ayudantes y para el encargado del proyecto y sus colaboradores.
En el Reglamento de Investigación deberá tener incluido el procedimiento para registrar y aprobar las
líneas de investigación de cada academia. Se deberá promover que todos los profesores del departamento
participen en esas líneas y que también estén incluidos alumnos de licenciatura y de posgrado. La
participación de alumnos debe estar establecida de manera formal en el Reglamento.
Las políticas de investigación y las normas operativas deberán estar claramente definidas en el
Reglamento. Todas las líneas deberán estar registradas y aprobadas y estarán sujetas a evaluaciones
periódicas de acuerdo con el uso de recursos, publicaciones generadas y personal formado. Una instancia
colegiada integrada por los jefes de programa y por investigadores podrá ser la encargada de revisar el
Reglamento, el registro y aprobación de las líneas de investigación y de la evaluación de las mismas.
La investigación debe tener efectos cuantificables, de preferencia en productores y comunidades rurales. La
evaluación del impacto de los resultados así como el conocimiento generado, permitirá a la Universidad
promover convenios y fuentes de financiamiento externo.
Hay que considerar que hay personal académico que realiza investigación utilizando equipo, reactivos y
mano de obra de la UAAAN en proyectos para empresas, con una mínima utilidad económica para el
investigador. Todo esto es producto de una falta de reglamentación que permita tanto a La Narro como al
investigador obtener el reconocimiento y una mejor remuneración, sin estar sujeto a los bajos porcentajes
que ofrecen las compañías contratantes. Esto es obvio al analizar las pocas patentes con que cuenta la
UAAAN. De cualquier forma, es indispensable establecer estímulos para los investigadores que desarrollan
proyectos con financiamiento externo.
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Es necesario generar más convenios y actividades de intercambio académico con instituciones nacionales y
extranjeras para el desarrollo y colaboración de trabajos de investigación, estableciendo desde un principio
las actividades, obligaciones y derechos de las partes; estos convenios deberán contar con un seguimiento
de evaluación periódica.
Los convenios directos de cada programa con los productores e instituciones de la región permitirán
detectar problemas para ser investigados y generar cursos de educación continua. Es importante evaluar la
vigencia de los convenios existentes.
Deberá activarse la Revista Agraria-Nueva Época, para que incluya los resultados de la investigación, que
no resulte tan costosa como “Agroservicios”, la cual se puede considerar como una publicación de
divulgación. En ella publicarán trabajos de investigación del personal académico de La Narro, tesis de
licenciatura y de posgrado, así como los trabajos de investigadores o profesores de instituciones afines.
Es necesario que la Dirección intervenga en el análisis de la función y de los trabajos en los Campos
Experimentales, los cuales, en forma general, se encuentran descuidados y subutilizados.
6 .2 . POSGRADO
Deberá analizarse la posibilidad de crear un Cuerpo Colegiado de Posgrado, integrado por los responsables
de los programas y coordinado por el Director de Posgrado. En este Cuerpo Colegiado se analizarán las
propuestas de nuevos programas, los cuales, en su caso, serán remitidos al H. Consejo Universitario para su
discusión y aprobación; se revisarán las acreditaciones por CONACyT y se atenderán todos los conflictos
que puedan existir entre programas, profesores y autoridades. El Reglamento de Posgrado indicaría las
funciones y sus áreas de responsabilidad. Este Cuerpo Colegiado será el responsable de dar seguimiento a
las observaciones realizadas por CONACyT y establecer un programa remedial con metas a corto, mediano
y largo plazo.
Es necesario actualizar el Reglamento de Posgrado y después, lograr su aprobación por el H. Consejo
Universitario. En esta revisión, podría incorporarse la creación del Cuerpo Colegiado mencionado,
estableciendo sus funciones.
Al igual que en el caso de la licenciatura, se requiere dar seguimiento a los egresados y conocer la vigencia,
actualización y pertinencia de los programas de posgrado. A los empleadores se les podría encuestar de
manera periódica para distinguir las deficiencias y ventajas de los programas académicos.
50
De la misma forma que con los programas de licenciatura, se deberá establecer un Programa de Tutorías
para los alumnos de posgrado, más aún cuando esto es un requisito marcado en las convocatorias SEP-
CONACyT.
Se debe evaluar periódicamente a los profesores y promover su constante actualización de acuerdo a las
necesidades de los programas. Es también importante impulsar su participación en líneas de investigación
a fin de que incorporen a sus alumnos a ellas. Esto les permitirá acceder al perfil PROMEP, al ingreso al SNI,
generar publicaciones y abrir oportunidades para asistir a cursos conferencias y congresos.
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7 . EDUCACIÓN ABIERTA Y CONTINUA
Con la utilización de las nuevas tecnologías de la información y de procesamientos de datos, los sistemas de
educación abierta deben ser considerados como elementos fundamentales en la enseñanza actual y futura.
En muchas universidades del país, públicas y privadas, la educación abierta utilizando los recursos en línea
va ganando espacios, en especial por las oportunidades que abre a una población cada vez mayor y carente
de oportunidades educativas. Para La Narro, esto permitiría gran cantidad de posibilidades internas y
extramuros.
Existen programas académicos similares, si no iguales, en la Unidad Laguna y en Saltillo. Los materiales
preparados para los cursos de estas carreras podrían ser discutidos y aprobados por los profesores
responsables, líderes en el área, en ambos programas y al estar disponibles en línea podrán ser utilizados
por los alumnos y los demás profesores. Esto contribuiría a que los alumnos de la UAAAN,
independientemente del Campus, tengan conocimientos similares, lo cual es importante pues al final de su
formación tendrán el mismo título. Posteriormente, podrían irse subiendo a la red los manuales y apuntes
de los demás cursos, para que estén disponibles a los alumnos.
Otra opción en línea puede ser ofertar cursos de actualización para profesionistas sobre áreas específicas
de conocimiento y en particular en aquellas que han tenido avances recientes. En forma similar se pueden
presentar cursos de divulgación para el público en general. Esto podría ser de gran ayuda para mexicanos
que trabajan en Estados Unidos en actividades agrícolas, pequeños agricultores, empresarios y amas de
casa, entre otros. Pero además, permitiría abrir un espacio de penetración de La Narro en numerosos sitios,
dándole así una proyección nacional e internacional, con una repercusión social.
El programa de titulación en línea podría aumentar en forma considerable el porcentaje de titulados en los
distintos programas, lo cual mejoraría los indicadores de la Universidad y daría a los egresados, una
posibilidad de regularizar su situación laboral. Este programa deberá contar con normas y reglamentos
para su operación.
En cuanto a Educación Continua formal y presencial, ésta deberá ser coordinada por el departamento
correspondiente, siguiendo los lineamientos que deben estar establecidos en el Reglamento de Posgrado
correspondiente.
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8 . EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
La extensión universitaria es una de las funciones sustantivas de cualquier universidad. Esto implica
trascender más allá de sus límites físicos, tratando de colaborar con la sociedad en general, incluyendo en
ella a profesionistas, productores y ex alumnos, entre otros.
Se mencionó anteriormente, cómo utilizando cursos en línea puede tener La Narro una presencia
académica en el exterior. Asimismo, se pueden realizar cursos para las comunidades, a diferentes niveles.
En las reuniones con profesores, ellos externaron la necesidad de contar con un portal donde en forma
accesible, se den a conocer los programas académicos, congresos, conferencias, seminarios, etc., dentro y
fuera de La Narro.
Es necesario realizar encuestas con los empleadores y productores que permitan obtener indicadores para
los procesos de planeación y vinculación de la Universidad. En ellas, se les solicitaría conocer qué tipo de
ayuda o programas esperan de la Universidad. Esto además ayudaría en la actualización de los planes y
programas de estudio. Sería importante realizar eventos académicos o días demostrativos para mostrar los
resultados de la investigación realizada en La Narro.
Una forma de extensión que tiene gran penetración es la radio y con programas accesibles a la población
rural. Una publicación semanal interna accesible a los alumnos y profesores, que hable de logros,
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programas y actividades dentro de La Narro y en las comunidades de Saltillo y Torreón puede motivar a
que los alumnos y los académicos se mantengan al tanto de lo que ocurre en la universidad y fuera de ella.
Esto puede ser el vehículo oficial para dar a conocer los acuerdos a los que llega el H. Consejo Universitario,
sus comisiones y otros cuerpos colegiados. Su envío a la radio y a la prensa local como boletín informativo,
permitirá mantener una presencia permanente de la Universidad. Si bien mucha de esta información está
en el sitio web de la Universidad, pero éste no es un medio que penetre de manera amplia a la comunidad y
no siempre se encuentra actualizado.
Hay que establecer un programa de apoyo a las comunidades, dando prioridad a aquellas cercanas a los
Campus universitarios. La Narro se ha manifestado como Universidad Sustentable y sus acciones en este
rubro deben ser apoyadas y difundidas a la sociedad.
La imagen que La Narro debe proyectar hacia el exterior debe fundamentarse en sus valores y logros
obtenidos; es decir, debe trascender al arco de la entrada. Desde el punto de vista académico, los cursos de
actualización y diplomados para profesionistas y los de divulgación para el público en general, serán un
fuerte soporte para demostrar la presencia de La Narro en el ámbito nacional. Más aún, si estos son
realizados vía internet, la imagen de la Universidad será proyectada a todos los países de habla hispana.
El mantenimiento de los edificios y jardines es un elemento básico en el bienestar del entorno de la
comunidad académica. Esto incluye la limpieza de patios, jardines y baños. Una inspección por ambos
Campus podría dar cuenta del estado actual y de las necesidades de mantenimiento que se requieren. De la
misma forma, es muy necesario el control de perros ferales en las dos unidades y podrá ser realizado por
alumnos de la carrera de Veterinaria.
Se podrán programar visitas guiadas para las escuelas de Saltillo y de la Región Lagunera para que
conozcan lo que ahí se hace y se fomente el interés y las vocaciones futuras. Se podrán realizar
campamentos en los campos experimentales, tratando de interesar a los jóvenes en la problemática
agropecuaria y en la sustentabilidad. En el área boscosa de la sede en Saltillo se puede promover un área
lúdica para que deportistas locales realicen sus ejercicios de manera segura y organizada y en zona abierta.
Esto sólo requiere de la instalación de baños, casetas y un mínimo servicio médico.
Una forma de proyectar el trabajo estudiantil en la comunidad, puede ser la venta en locales de Torreón y
Saltillo, de plantas y otros productos cultivados y/o elaborados por los alumnos.
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De la misma forma, un programa universitario de huertos familiares, con semillas, manuales y enseres
necesarios, puede ser de gran apoyo a las familias de escasos recursos, no sólo en comunidades rurales sino
en zonas suburbanas de Saltillo y Torreón, dando así proyección a la Universidad Sustentable.
Por medio de convenios con los municipios e integrando alumnos de Servicio Social, pueden iniciarse
campañas de reforestación urbana y rural. Un ejemplo importante podría mostrarse con la plantación de
árboles al margen de la Avenida Antonio Narro, como una muestra de lo que la Universidad puede hacer
para mejorar el ambiente del entorno.
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9 . INFRAESTRUCTURA
La infraestructura es indispensable que se encuentre en buen estado para que pueda cumplir los objetivos
educativos que se realizan en la Universidad.
Los laboratorios deberán estar bien equipados y contar con los insumos necesarios para el adecuado
desarrollo de las asignaturas que requieren prácticas de este tipo, en especial las que son básicas para los
programas educativos. El Consejo Directivo ha sugerido que se estudie la posibilidad de contar con un
Laboratorio Central de Usos Múltiples que podría optimizar el uso de los recursos, en particular de los
equipos costosos. Esto tendría que analizarse para que, en caso de ser una recomendación útil, sea
programada presupuestalmente.
Como requisito para la acreditación, todos los laboratorios deben contar con manuales de operación,
bitácora de uso y medidas de seguridad, con control estricto sobre materiales y reactivos. Esta debe ser una
obligación del profesor de la asignatura o del encargado de las prácticas. Es necesario verificar que todos
los laboratorios, así como las bibliotecas y centros de cómputo, cuenten con las medidas de seguridad
adecuadas, como son extinguidores cargados, lavaojos, puertas de emergencia y los señalamientos
necesarios. Los materiales peligrosos deberán estar resguardados y con un control de salida y uso. El
manejo de residuos, está obligado a cumplir con las normas oficiales que existen al respecto.
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Deberá hacerse una revisión de las necesidades de mantenimiento a los edificios, las aulas y los
laboratorios, para evitar un deterioro cada vez mayor. A partir del inventario de equipo, establecer un
programa de mantenimiento o sustitución del mismo, indicando las prioridades y los costos, tratando en
todos los casos que sea para uso en tecnología de vanguardia. De la misma forma, establecer un programa
de reemplazo de mobiliario, en aulas, oficinas, dormitorios y otras áreas de importancia para el desarrollo
de las actividades.
Sería conveniente establecer un programa de distribución de las aulas, considerando horarios de uso
eficiente para evitar la movilización de los estudiantes por todo el Campus. En caso de ser preciso instaurar
un programa de construcción de aulas, de acuerdo con las necesidades prioritarias detectadas.
“La Gloria”, edificio de gran valor histórico para La Narro, se propone se acondicione como museo de la
Universidad, lo cual asegurará la conservación impecable de tan bello edificio. Es necesario revisar los
techos, las instalaciones eléctricas y sanitarias, y dejar de usar algunos de sus salones como bodegas de
equipos y materiales de desecho.
En las bibliotecas, se requiere actualizar el acervo bibliográfico y asegurar que existan por lo menos diez
títulos por cada asignatura de los planes de estudio; incrementar el número de ejemplares de las obras
más consultadas o prioritarias de cada asignatura. Es necesario revisar el estado actual y la pertinencia de
las suscripciones a revistas especializadas o de bases de información bibliográfica.
El caso del edificio Dr. Egidio G. Rebonato, que alberga actualmente a la Biblioteca, presenta problemas en
los baños, grietas en la estructura principal, escurrimientos de agua por falta de canaletas externas y daños
en el domo. Sería también conveniente instalar un elevador.
Es necesario hacer una revisión del estado de los edificios y mobiliario de los internados y del comedor, en
beneficio de los alumnos.
El mantenimiento de los jardines y árboles es parte de la imagen que proyecta La Narro a su propia
comunidad y a los visitantes. Es injustificable que haya descuido de estas áreas en una universidad agraria.
La Unidad Laguna requiere de señalización clara y visible, que anuncie la llegada y la entrada al Campus. Tal
vez un arco similar al que se tiene en Saltillo, podrá uniformar la imagen de ambas unidades de La Narro.
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1 0 . ACCIONES
El Consejo Directivo propone 33 acciones:
1. Innovación y mejora de la calidad académica que incluye el ámbito científico tecnológico
Institucional y los programas de docencia a nivel Licenciatura y Posgrado, la investigación y la
vinculación.
1.1. Habilitación del personal académico.
1.1.1 Establecer un plan general para el reemplazo del personal académico que incluya
la formación de nuevos docentes y las previsiones presupuestales requeridas. Este plan
deberá establecer prioridades en aquellas áreas donde, a partir del análisis de las
jubilaciones y otras ausencias que tenga el personal, la sustitución del personal
académico se vuelva crítico.
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1.2. Calificación y actualización.
1.2.2. Los profesores de ciertas áreas de especialidad deberán contar con la certificación que
otorgan los organismos acreditadores respectivos.
1.2.3. Establecer criterios para publicaciones en la UAAAN. Ver la posibilidad de reactivar la
revista “Agraria Nueva Época”.
1.2.4. Establecer mecanismos de evaluación, no sólo de los profesores de Tiempo Completo,
sino también los de Medio Tiempo y por horas.
1.3. Programas educativos.
1.3.5. Todos los procesos referentes a las prácticas de laboratorio deben estar explícitos en
los manuales correspondientes. Estos son requisitos indispensables en la acreditación.
1.3.6. Buscar la forma de suplir al personal que ocupa un cargo administrativo, con
profesores que no imparten cursos o que su carga académica sea baja. Que se uniformice el
promedio de horas/clase por profesor.
1.4. Innovación académica.
1.4.7. Es necesario realizar el seguimiento de la Acreditación de los programas de
licenciatura. Se sugiere instaurar un Comité de Calidad que atienda las recomendaciones,
para evitar la pérdida de la acreditación en algún programa.
1.4.8. En relación con la educación continua y a distancia, subir a la red, los aspectos
generales de los cursos que se imparten en los dos Campus, programas de titulación, de
actualización de profesionistas y de divulgación tecnológica.
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1.4.9. Instalar la fibra óptica en toda la Unidad Laguna y en la Sede Saltillo.
1.5. Competitividad académica.
1.5.10. Analizar la situación actual de los Centros Universitarios, los Campos experimentales
y el Instituto Mexicano del Maíz.
1.5.11. Analizar la posibilidad de un Laboratorio Común en Ciencias Básicas que dé servicio
a varias carreras y que permita optimizar el equipo.
1.6. Apoyos a la formación integral del estudiante.
1.6.12. Analizar los resultados de admisión de los alumnos, para proponer medidas
propedéuticas.
1.6.13. Establecer que la normatividad en todos los programas académicos, obligue a los
alumnos a cursar un segundo idioma.
1.6.14. Analizar la creación del Departamento de Movilidad Estudiantil, asegurando servicio
a los programas de Licenciatura y Posgrado.
2. Fortalecimiento de la Administración Universitaria que incluye los aspectos de gobernabilidad,
planeación, y gestión administrativa.
2.7. Gobernabilidad y ambiente interno.
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2.7.15. Atender oportunamente las sugerencias del Consejo Directivo, sobre modificaciones al
Estatuto Universitario.
2.7.16. Revisar el Organigrama General, estableciendo una Comisión que de seguimiento a los
avances del Plan de Desarrollo Institucional.
2.7.17. En relación con los planteamientos específicos de los departamentos y sus programas
académicos, se considera importante que la Rectoría solicite a cada uno de ellos, el grado de
avance en cada recomendación emitida por el organismo acreditador.
2.7.18. Actualizar los Reglamentos que emanen del Estatuto Universitario, debidamente
aprobados por el H. Consejo Universitario, para asegurar procedimientos claros y
transparentes.
2.7.19. Implementar estrategias para asegurar una buena relación entre los jefes de
departamento y los jefes de programa, estableciendo claramente los niveles de autoridad, en
especial cuando se trata de planes y programas académicos.
2.7.20. Calendarizar en el H. Consejo Universitario, la presentación anual del Informe de
Consejo Directivo.
2.7.21. Asegurar que el H. Consejo Universitario, agende como prioritario e importante la
nominación de nuevos miembros del Consejo Directivo, de acuerdo a la normatividad.
2.7.22. Asegurar el presupuesto al Consejo Directivo, de acuerdo a su programa de trabajo, en
apego a la normatividad vigente.
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2.8. Fortalecimiento a la planeación.
2.8.23. Realizar el presupuesto por medio de un proceso de planeación con base en los
requerimientos de las Unidades y de las líneas marcadas en el Plan de Desarrollo. Deberá
iniciarse partiendo de los Departamentos, para irse integrando a llegar al contexto de la
Universidad y no con base en lo otorgado el año anterior.
2.9. Infraestructura y equipamiento.
2.9.24. Mejorar áreas en infraestructura y equipamiento, según lo especifica los organismos
acreditadores COMEAA y del CONEVET.
2.9.25. Analizar oportunamente el grado de avance de infraestructura y equipamiento en
apego a las recomendaciones de los organismos acreditadores.
2.9.26. Dar a los Centros, como el CIRCA, (Centro de Investigación en Reproducción Caprina)
el mismo trato que a los Departamentos en cuanto a la infraestructura y equipo.
2.10. Fortalecimiento de la gestión administrativa.
2.10.27. Implementar una base de datos única sistematizada, que incluya reglamentos,
normas e informes donde sea factible consultar por profesores y alumnos, cualquier tipo de
datos o texto referentes a la UAAAN.
2.10.28. Hacer un ejercicio presupuestal que permita actualizar la infraestructura y el equipo,
incluyendo los gastos por las necesidades de mantenimiento.
2.10.29. Normar para que un porcentaje de los ingresos generados por contratos y convenios,
repercutan directamente en los Departamentos o Centros que lo obtuvieron, incluso a los
investigadores responsables.
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2.10.30. Normar administrativamente la compra de equipo para que éste no se rezague, que
no se adquieran instrumentos equivocados, que no sean útiles o vengan incompletos.
2.10.31. Establecer un medio de información interno eficiente tipo observatorio en la red,
para el personal académico referente a cualquier tipo de actividad
2.10.32. Implementar un Programa de Calidad en los procesos administrativos, así como la
creación del “Comité Directivo de Calidad Institucional de la UAAAN”, quien será el encargado
de vigilar estos procesos.
2.11. Financiamiento.
2.11.33. Buscar estrategias para generar ingresos adicionales. El apoyo del Patronato y de los
patrocinios pueda ser clave en estas acciones.
Con estas acciones se pretende se cumpla cabalmente con la Visión de la UAAAN que dice
enfáticamente: “En el año 2012, la Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro es una
institución de educación superior reconocida por la formación de sus egresados como
profesionales creativos y científicos comprometidos con su país y de competitividad internacional.
Sus cuerpos académicos están consolidados en grupos de investigación capaces de generar y/ o
aplicar innovadoramente conocimientos de vanguardia útiles para impactar en forma positiva en
el bienestar social con justicia y equidad. Asimismo, la institución fortalece su vínculo con
la sociedad, principalmente con los sectores productivos, para contribuir al desarrollo
sustentable”.
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